Kategorie-Archiv: Employee Experience

beyond your business Podcast: Folge 1 – Wolfram Müller

New Work, Digitalisierung, digitale Transformation, Design Thinking, laterale Führung… fehlt da noch ein Buzzword? Der Podcast „beyond your business“ setzt sich kritisch mit diesen Themen auseinander und erzählt von echten Menschen mit lebendigen Geschichten, die abseits von Buzzwords Vieles erlebt, Interessantes bewegt und Einiges zu erzählen haben.

Der Podcast wurde von Tim Bosenick ins Leben gerufen. Tim (Jahrgang 1970) ist seit 30 Jahren als Unternehmer tätig und gründete mit SirValUse im Jahr 2000 eine der ersten Agenturen für User Experience Deutschlands. Heute ist er für Start-Ups als Business Angel unterwegs, coacht Unternehmer:innen bei ihrer persönlichen und unternehmerischen Transformation und verknüpft UX-Methoden mit Employee Experience. Ab und an übernimmt Laura Arndt, Tim’s Kollegin, das Ruder im Podcast, um mit ihrer Perspektive als Millennial auf “beyond your business” zu sehen.


Wolfram Müller: Was haben verpuffende Logik-Wölkchen mit Change Management zu tun?

Wolfram Müller, Projekt-Management-Pionier der ersten Stunde, hat einen Ansatz für selbst-organisierte Change Management-Prozesse entwickelt (siehe https://blue-dolphin.world) und ist damit sehr erfolgreich in Deutschland und der Welt unterwegs. Er bringt mit extrem geringem Einsatz extrem viel in den Firmen, die er (eigentlich nicht) berät, in Bewegung. Wir reden über Systeme, Komplexität, Engpässe, Luhmann und Logik-Wölkchen. Wer Wolfram persönlich und in Aktion kennen lernen möchte, hat dazu unter https://www.beratergrillen.de die Gelegenheit.


Die neuen Folgen des beyond your business Podcasts findet ihr immer bei Spotify:
https://open.spotify.com/show/3TkxJnl9mvi3QkmKHKbf1o?si=E7RrYpMfSwaaM8s5zMDYNA

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Agilität & die 4 Kardinaltugenden der Antike

Seminar Vorankündigung

Die Veränderung hin zu Agilität und Selbstorganisation braucht Führung. Wir glauben, dass im Mittelpunkt dieses Wandels die persönliche Entwicklung steht. Daher laden wir ein zu einem Seminar mit verstärkter Selbstreflektion, jenseits des alltäglichen Business. Ein inspirierender Ort, ungewöhnliche Methoden und Begegnungen mit interessanten Menschen unterstützen den Prozess.


Ein inhaltlicher Fokus führt zu den vier Kardinaltugenden der Antike. Die philosophischen Ansätze können die eigenen Gedanken ausrichten, beflügeln und glücklicher machen:

1. Weisheit

Unsere gewohnten Handlungen und Gedanken können wie eine Höhle sein, in der neue Erkenntnisse nicht ans Licht kommen können. Die Ausrichtung auf etwas Größeres erweitert den Handlungsspielraum. Es geht um Visionen, die über das vermeintliche Mögliche hinaus gehen. Aussagen von Platon können inspirieren. Was ist mein persönliches Ziel?

2. Besonnenheit

Schnelle Entscheidungen sind manchmal nötig. Für Weichenstellungen ist aber ein besonnenes Denken notwendig. Gelassenheit entsteht durch Autarkie, ein zeitweises Aufheben von Bewertungen. In diesem Schritt geht es um die Farben unserer Gedanken und das rechte Maß. Sätze von Marc Aurel vertiefen diese Betrachtung.

3. Mut

Erfahrungen aus der Vergangenheit sind ein zweischneidiges Schwert. Sie erleichtern unser Handeln und hindern uns gleichermaßen, Neues zu wagen. Ebenso hemmt manchmal die Sorge vor der Zukunft. Den heutigen Tag zu nutzen, gegenwärtig zu sein, um kraftvoll und agil zu handeln – dazu braucht es Mut. Es geht um Lebendigkeit und Wach-Sein. Epikur schreibt von diesem Mut.

4.Gerechtigkeit und Gemeinschaft

Unsere Persönlichkeit wächst durch das Ausleben unserer Begabungen. Vollständiger werden wir durch das Verwirklichen unserer Möglichkeiten. Unser Handeln muss aber die anderen mitberücksichtigen, so schon die antiken Philosophen. Das Prinzip der Gerechtigkeit von Aristoteles berücksichtigt beides: Das dynamische Wachsen der eigenen Persönlichkeit und das Mitbedenken der anderen.

Diese inhaltlichen Impulse werden ergänzt durch ungewöhnliches Werken in der Natur, kreative Einheiten und viel Zeit für Gespräche und Nichtstun. Sobald wir uns wieder uneingeschränkt treffen können, kommt die konkrete Einladung. Wir sind sicher, dass unser Seminar zu mehr Freude an der selbstständigen Arbeit führt und inspirierende Impulse zu guter Agilität gibt.


Für mehr Informationen oder Fragen tritt gerne schon im Vorfeld mit uns in Kontakt

Titelbild des Seminarortes in Greschendorf von Bernd Müller-Teichert
Photos by Elias Maurer, Jean Gerber, Ryan Ancill & Annie Spratt on Unsplash

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Warum wir das Mindset so oft unterschätzen

Es wird viel darüber gesprochen, über das Mindset oder auch auf deutsch: die Haltung. Der Duden definiert Haltung als die “innere Grundhaltung, welche jemandes Denken und Handeln bestimmt”. Und genau hier zeigt sich, warum das Mindset bei dem Thema digitaler Wandel bzw. Wandel insgesamt eine so große Rolle spielt. Denn die inneren Werte und die innere Haltung eines Menschen zu bestimmten Aspekten des Lebens wirken sich deutlich auf sein eigenes Handeln aus. Und das gilt – nebenbei bemerkt – nicht nur für den einzelnen Menschen. Es gilt genauso für Unternehmen. 

Aber welche Haltung ist denn nun die richtige, in dieser so stürmischen und wechselhaften Zeit, in der wir uns schon seit längerem, auch schon vor Corona, befinden? 

Vieles spricht dafür, dass sich besonders drei innere Haltungen als außerordentlich wirkungsvoll erweisen, ein Unternehmen bei Veränderungsprozessen auf dem Weg zu mehr Menschlichkeit, zu höherer Flexibilität und besserer Anpassungsfähigkeit an die moderne Welt zu unterstützen. 
Diese sind:

Neugier 

Empathie

Offenheit

Ein Loblied auf die Neugier – denn sie ist nicht der Katze Tod

So lange verschmäht als unschicklich oder zumindest nicht angemessen, erlebt sie somit ein neues Comeback. Nicht als Spickern über den Nachbarzaun, um Verbotenes aufzuspüren; nicht als kleines Spionieren, nein, als das, was sie auch kann: Freude an dem, was unbekannt ist. Diese Grundhaltung befähigt uns, uns für Neues zu interessieren, auf Neues zuzugehen, ohne vorher zu wissen, was auf uns zukommt. Und sie befähigt uns dazu, Freude dabei zu empfinden und Energie in einen neuen, unbekannten Weg zu investieren. Das hört sich einfach an, und für Menschen mit dieser inneren Grundhaltung ist es das tatsächlich auch. Nicht jeder Mensch und schon gar nicht jedes Unternehmen hat jedoch diese Haltung. 

Um wirklich ein Unternehmen mit neuen Möglichkeiten zu verbinden, braucht es die Empathie.

Empathische Menschen interessieren sich für die Meinung anderer, hören zu und ermutigen andere, ihre Ansichten zu äußern. Damit versetzen sich empathische Menschen selber in die Position zu lernen, neue Impulse aufzunehmen und somit Neues  mit ihren bestehenden Werten ganzheitlich zu verbinden. All dies ist von enormer Bedeutung, denn die hohe Veränderungsgeschwindigkeit der heutigen Zeit erfordert oft schnellen Wechsel von Teamkonstellationen, neue Aufgaben und das Sich-einstellen auf neue Kunden, Kolleg:innen oder Vorgesetzte – und idealerweise gehen die Werte eines Unternehmens dabei nicht komplett unter. 

Neugier kann am besten mit der Offenheit

Neugier und Empathie alleine sind also wirklich wichtig. Aber ist das alles? Halt – wir haben die Offenheit vergessen. Wenn wir unbekannten Boden betreten: Wir wissen einfach vorher nicht, was nachher passiert. Da kommt nun die nächste für den Wandel wirklich bedeutungsvolle Haltung dazu: die Offenheit. Denn die Offenheit befähigt uns, das Neue zunächst wahrzunehmen, ohne es zu bewerten. Den Möglichkeitsraum damit überhaupt erst einmal zu sehen mit allen Facetten. Die Offenheit befähigt uns, mit allen Sinnen und konzentriert diesen Möglichkeitsraum zu betreten und zu nutzen. 

Neugier, Empathie, Offenheit – kurz: das NEO-Mindset ist eine wirklich gute innere Haltung, um sicher selber und Unternehmen beim Wandel zu leiten. 

Viele Unternehmen setzen derzeit gezielt auf die Rekrutierung des NEO-Mindset

Kein Wunder, dass dieses Mindset bei Vorgesetzten und Chefetagen gerade hoch im Kurs steht. Wandel ist immer gegenwärtig, schnelles Agieren ein Muss und flexibles Arbeiten in unterschiedlichen Projekten und Teams wird immer bedeutungsvoller. Gleichzeitig bringen Menschen mit dem NEO-Mindset aber nicht nur Agilität und Schnelligkeit mit. Sie sind oft wichtige Vorreiter, denn gerade durch ihre empathische und offene Art helfen sie Unternehmen, andere Mitarbeiter:innen beim steigen Wechsel mitzunehmen. Zunehmend wird daher beim Recruiting genau auf solche Elemente des Mindsets geachtet.  

Wunsch und Realität

Ich finde diese Entwicklung toll, denn es zeigt, dass Unternehmen die Bedeutung der inneren Haltung immer mehr wahrnehmen. Dennoch beobachte ich immer wieder erstaunliche Brüche bei der Erwartung an die innere Haltung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeiter:innen vs. der eigenen Art des Unternehmens, sich gegenüber den Mitarbeiter:innen zu entfalten. Das NEO-Mindset ist nicht nur wichtig auf Mitarbeiter:innenebene. Auch Unternehmen und die Leitungsebene brauchen es. 

Unternehmen sollten heute in kompetitiven und innovativen Märkten eine eigene innere NEO-Haltung, ein klares Commitment zum NEO-Mindset für sich beanspruchen, es fördern und leben. 

Zwei Beispiele: 

Neugier und Offenheit bedeuten mitunter auch, Neues auszuprobieren, ohne die Garantie auf schnellen finanziellen Gewinn oder satte Marge. Kaum möglich überhaupt, und schon gar nicht in der Krise. Aber – ohne Neues keine Innovation, keine Zukunftsfähigkeit. 

Auch leben viele Unternehmen immer noch das Prinzip Fehlervermeidung, statt aus Fehlern zu lernen. Um aus Fehlern zu lernen, ist es wirklich wichtig, dass sie passieren, dass sie ohne Bewertung wahrgenommen und empathisch analysiert werden. Denn mit einer Kultur, die Fehler zum Lernen statt zum Bestrafen und Vermeiden nutzt, entwickelt sich ein Unternehmen viel schneller und nachhaltiger. 

Das NEO-Mindset ist daher nicht nur nett. Vielmehr ist es ist eine beidseitige Vereinbarung zwischen Mitarbeiter:innen und Unternehmen, mit einem klaren Bezug zu langfristigen Erfolg. 


Titelbild: unsplash, Photo by Jan Huber on Unsplash

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NEO Mindset

Nur wenn im Unternehmen auf allen Ebenen das NEO-Mindset etabliert ist, ist eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens in Richtung Kunden- und Mitarbeiterorientierung möglich. Das NEO-Mindset ist die entscheidende Grundlage für den Erfolg des Unternehmens in der VUCA-Welt.

Aktueller Hinweis
Mehr zu diesem Thema auf der virtuellen Kongressmesse DiMitEx („Digitalisierung im Mittelstand“) am Mittwoch, dem 24.2. um 13:30. Anmeldung und weitere Informationen finden Sie hier!

Das NEO-Mindset fokussiert drei Bereiche:

N = Neugier. Diese Grundhaltung befähigt uns, uns für Neues zu interessieren; auf Neues zuzugehen, ohne vorher zu wissen, was auf uns zukommt. Und sie befähigt uns dazu, Freude dabei zu empfinden, und Energie in einen neuen, unbekannten Weg zu investieren.

E = Empathie. Empathische Menschen interessieren sich für die Meinung anderer, hören zu und ermutigen andere, ihre Ansichten zu äußern. Damit versetzen sich empathische Menschen selber in die Position zu lernen, neue Impulse aufzunehmen und somit Neues mit ihren bestehenden Werten ganzheitlich zu verbinden.

O = Offenheit. Offenheit ermöglicht uns, das Neue zunächst wahrzunehmen, ohne es zu bewerten. Den Möglichkeitsraum damit überhaupt erst einmal zu sehen, mit allen Facetten. Offenheit befähigt uns, mit allen Sinnen und konzentriert diesen Möglichkeitsraum zu betreten und zu nutzen.

Um sich auf die Kundenperspektive wirklich einzulassen (Kundenfokus), um eine lebendige Innovationskultur zu schaffen, um auf Augenhöhe vertrauensvoll miteinander zusammen zu arbeiten (Collaborative Leadership), um aus Fehlern freudig zu lernen (und nicht zu versuchen, Fehler krampfhaft zu vermeiden) und um im Rahmen einer agilen Strategie selbstorganisierter zusammen zu arbeiten, ist der NEO-Mindset eine entscheidende Voraussetzung.

Ein derartiges Mindset lässt sich leider nicht verordnen, kann aber über Verhaltensänderung entstehen. Verändert sich das Verhalten durch einen Wandel in der Art und Weise der Zusammenarbeit, z.B. in agilen, interdisziplinären Teams, dann verändert sich auch Kultur und Mindset. Wichtig ist, dass der Wille dazu insbesondere auf den oberen Unternehmensebenen vorhanden ist und die Entwicklung dahin aktiv gefördert wird. Ohne einen Mindset-Change in weiten Teilen des Unternehmens geht es nicht.

Außerdem sollte das NEO-Mindset ein wesentliches Kriterium bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter:innen sein. Diese können den Mindset-Change beschleunigen, sollten aber durch Vorgesetzte und weitere Maßnahmen (z.B. Austausch untereinander) gestützt werden, damit sie in der alten Kultur nicht „untergehen“.


Digitalisierung im Mittelstand
Digitalisierung Mittelstand 2021 Messe

Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

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Kultur der Zusammenarbeit

Um auf die stetigen Veränderungen der Arbeitswelt reagieren zu können, müssen Unternehmen hierarchische Strukturen, die träge und unflexibel sind, neu denken und eine Kultur etablieren, die von Kollaboration und Vertrauen geprägt ist. Eine solche Kultur der Zusammenarbeit zeichnet sich dabei durch einen Mitarbeiterfokus, eine gute Konflikt-, Lern- und Fehlerkultur und ein verändertes Führungsverständnis hin zum ‚Collaborative Leadership‘ aus.


Mitarbeiterfokus

Mitarbeiter:innen sind die wichtigste Ressource eines jeden Unternehmens. Doch während sich der Fokus auf die Kunden in die Handlungen vieler Organisationen eingeschrieben hat (‚Costumer Experience‘), kommen Bedürfnisse und Erfahrungen von Mitarbeitenden im Tagesgeschäft oftmals zu kurz. In einer Human Centric Organisation müssen Mitarbeiterbedürfnisse und Kundenbedürfnisse aber zusammengedacht werden. Denn: Echter Kundenfokus gelingt nicht ohne echten Mitarbeiterfokus.
Ein solcher Fokus beeinflusst dabei nicht nur die Wahrnehmung der eigenen Marke (‚Brand Experience‘), welche unabdingbar für das Gewinnen von Talenten und Kunden ist.

Das Ziel ist, resiliente, kompetente und motivierte Mitarbeiter:innen nicht nur für sich zu gewinnen, sondern auch zu halten, welche emotional engagiert sind und zum Wohle des Unternehmens handeln. Dafür muss aber auch ein Arbeitsumfeld geboten werden, in dem sie auf allen Ebenen positive Erfahrungen mit dem Unternehmen machen (Employee Experience) und ihnen persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden.

Konflikt-, Lern- & Fehlerkultur

Gerade in einer digitalen Transformation, die immer wieder neue Herausforderungen bereithält und Innovationen erfordert, ist eine echte Lern- und Fehlerkultur unerlässlich. Dabei geht es um einen offenen Umgang mit Fehlern, ein schnelles Erkennen („fail fast, fail cheap“) und die Bereitschaft und Fähigkeit, daraus zu lernen. Eine offene und konstruktive Konflikt-Kultur ist dabei oftmals eine echte Herausforderung, aber unerlässlich für das Lernen von- und miteinander.

Die Lernbereitschaft und der Spirit der ständigen Weiterentwicklung müssen dabei sowohl auf Unternehmensebene als auch auf individueller Ebene der Mitarbeiter:innen gefördert werden. Dabei geht es nicht nur um den Erwerb von Wissen (z.B. hinsichtlich neuer Produkte und Technologien), sondern auch um den Aufbau von Prozess- und Methodenkompetenz und die Entwicklung von persönlicher Kompetenz/Resilienz, um mit dem Wandel und den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen und Herausforderungen gut umgehen zu können. Dies erfordert Angebote, die sich ebenfalls agil weiterentwickeln können und sich flexibel an sich verändernden Bedarfen und individuellen Stärken und Schwächen ausrichten – eine Herausforderung für HR.

Collaborative Leadership

Diese Herausforderungen, welche in Richtung Netzwerk- und Selbstorganisation gehen, setzen auch ein verändertes Führungsverständnis voraus. Aus ‚Command & Control‘ wird ein ‚Care‘, d.h. Führungskräfte sind nun vermehrt in der Rolle des Enablers und Coaches. Sie müssen lernen, Verantwortung ins Team zu geben und dadurch bei den Mitarbeiter:innen unternehmerisches Mitdenken, eigene Ideen bzw. Fähigkeiten und eine höhere Bindung ans Unternehmen zu fördern und zu fordern.

Dieser Prozess ist jedoch in der Praxis oft sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter:innen schwierig, stellt er doch die lang eingeübte Praxis vieler Unternehmen auf den Kopf. Je nach „NEO Reifegrad“ der Organisation braucht dies Zeit und Unterstützung sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter:innen. Befähigung ist hier angesagt.


Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

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Purpose & Zielbild

Gerade in einem volatilen, komplexen Umfeld mit großer Unsicherheit braucht es Orientierung durch eine verbindende Kraft. Eine Grundwahrheit und Identifikationsfläche, die durch Purpose und Zielbild erreicht werden können.


Der Purpose – Warum tun wir was wir tun?

Der Purpose (engl.: Sinn, Zweck oder Vorsatz) ist dabei nicht einfach das Set an zu erfüllenden Unternehmenszielen, die sich ausschließlich an betriebswirtschaftlichen Kriterien orientieren. Er beschreibt die Daseinsberechtigung eines Unternehmens, den Grund, aus dem etwas getan oder geschaffen wird oder aus dem es existiert.

Er zeigt, wie die Menschen, die mit einer Organisation zu tun haben, einen Unterschied machen. Ein Purpose gibt ihnen ein Gefühl von Bedeutung und stärkt ihre Bindung zum Unternehmen. Dabei bietet er ihnen die Möglichkeit, sich mit den Unternehmenswerten und Zielen zu identifizieren und Motivation aus der täglichen Arbeit zu schöpfen (‚Employee Engagement‘). Unternehmensziele, die sich aus dem Purpose speisen, werden deshalb deutlich häufiger von Mitarbeitenden mitgetragen, wenn sie sich persönlich mit dem Purpose identifizieren und die Bedeutung ihrer Arbeit auf die Gesellschaft, Gemeinde oder auch Kund:innen sehen können. Ein gut kommunizierter und konsequent gelebter Purpose schafft dabei Vertrauen. Er ist der Grundstein des Unternehmens für engagierte, zufriedene und stolze Mitarbeiter:innen – und in der Konsequenz überträgt sich dies auch auf die Kund:innen.

Das Zielbild – Wo geht die Reise hin?

Um sicherzustellen, dass alle im Unternehmen auch in dieselbe Richtung arbeiten, ist ein Zielbild, also ein starkes, attraktives, möglichst visualisiertes und gemeinsames Bild darüber, wo die Reise hingeht, wichtig. Ähnlich wie ein Baum, der sich beim Wachsen an der Sonne orientiert, bietet das Zielbild Orientierung und eint die Belegschaft. Ein solches Zielbild sollte dabei aber nicht zu sehr einengen und ist nicht statisch, sondern muss sich auch evolutionär weiterentwickeln können.

Purpose & Zielbild – Die Basis für gelebte Werte und Entscheidungen

Das Zielbild, der Purpose und die darin eingeschriebenen Werte können und sollten als Basis für gemeinsame Entscheidungen dienen. Je klarer sie sind und je konsequenter sie gelebt werden, desto mehr Vertrauen setzen Mitarbeiter:innen und Kund:innen in das Unternehmen, identifizieren sich mit ihm, haben eine stärkere Bindung zu ihm und bringen infolge das Unternehmen motiviert und dem Purpose entsprechend voran.


Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

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Mit der Human Centric Organization zur erfolgreichen (digitalen) Transformation

Warum Transformation das Gebot der Stunde ist…

Organisationen stehen heute vor außerordentlichen Herausforderungen. Die Industrie 4.0, die vierte industrielle Revolution oder das „Zeitalter der Beschleunigung“, in der sich der technische Fortschritt exponentiell entwickelt, erzeugt ein Umfeld ganz neuer Chancen und Möglichkeiten und wird auf der anderen Seite als immense Herausforderung empfunden.

Klar ist, dass es in einer sich rasant verändernden, globalisierten Welt, die häufig auch als VUCA-Welt1 bezeichnet wird, ein „Weiter So“ nicht geben kann, auch für die Unternehmen nicht, die mit ihrem Geschäftsmodell aktuell (noch) erfolgreich sind. Das Gebot der Stunde heißt, eine Befähigung zur stetigen Anpassung und Veränderung zu schaffen.

Die einzige Konstante bleibt die Veränderung

Wenn alles bleiben soll, wie es ist, muss sich alles verändern. Und Veränderung ist hier nicht im Sinne eines einmaligen Kraftakts gemeint, der das Unternehmen in eine neue Routine hebt, die dann wieder lange fortbesteht, sondern als ein Prozess kontinuierlicher Neuausrichtung und Anpassung, der nie fertig ist.

Dabei geht es auch darum, mutig zu sein, Neues auszuprobieren und ausgetretene Pfade zu verlassen, denn es gibt keine Blaupause oder Landkarte für den richtigen Weg durch die digitale Transformation. Eine Planbarkeit im klassischen Sinne ist nicht gegeben. Stattdessen muss der eingeschlagene Weg immer wieder hinterfragt werden, und die Fähigkeit zu agiler Anpassung und Richtungsänderung wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.



© consensa GmbH / uintent GmbH

Und deshalb geht es darum, dynamische Veränderungsprozesse zu ermöglichen und den dafür nötigen organisatorischen und kulturellen Rahmen zu setzen.

Wandlungsfähigkeit, Innovationskraft und Schnelligkeit sind gefragt. Zukunftsfähigkeit kann dann in Kombination mit Qualität, Nachhaltigkeit und Resilienz entstehen.

Und wie lassen sich diese Eigenschaften ausprägen?

Mit der Human Centric Organization zur erfolgreichen digitalen Transformation

Wir sind davon überzeugt, dass die digitale Transformation nachhaltig nur erfolgreich sein kann, wenn dabei der Mensch im Mittelpunkt steht.

In der Human Centric Organization (HCO) gehen Kundenfokus und Mitarbeiterfokus Hand in Hand und verstärken sich gegenseitig.



Das gelingt am besten mit der Human Centric Organization
© consensa GmbH / uintent GmbH

Die Human Centric Organization definiert sich über 10 Faktoren, die in 5 Dimensionen zusammengefasst sind:

Die Human Centric Organization © consensa GmbH / uintent GmbH

Unser Vorgehen

Unser Vorgehen stimmen wir mit Ihnen in einer gemeinsamen Ziel- und Auftragsklärung ab. Wie ein Vorgehen aussehen könnte, sehen Sie hier:

1. Diagnose und Zielbild

Der Human Centricity-Score © consensa GmbH / uintent GmbH
  • Wir blicken mit Ihnen auf die Organisation bzw. den betreffenden Bereich.
  • In einem Workshop schärfen wir mit Ihnen wir Purpose und Zielbild.
  • Mit dem Human Centric-Reifegradmonitor identifizieren wir in Workshops und Interviews die wesentlichen Handlungsfelder.
  • Mithilfe des Human Centricity Score ermitteln wir datengestützt betreffende Bereiche und Handlungsansätze

2. Priorisierung und Planung

  • Workshop zur Priorisierung der Themen, Transformationsdesign und Roadmap-Planung
  • Ggf. Workshop zur Strategie- und Business Modell Entwicklung oder Präzisierung
  • Projektdefinition der Einzelprojekte

3. Research und Analyse

4. Umsetzung; Design und Testing

  • Aufsetzen einer Transformationssteuerung bzw. eines Programm-Managements
  • Etablieren von PM Standards und agilen Change Management-Mechanismen
  • Entwicklung digitaler Services und/oder Produkten, die Kunden begeistern
  • Qualifizierung von Projektleitern
  • Formate zur Einbindung der Stakeholder, z.B. Großgruppenworkshops
  • Projektcoaching bei laufenden Projekten, Reviews, Retrospektiven
  • Moderation von Co-Creation Prozessen

Die digitale Transformation ist eine Reise abseits eingetretener Pfade – und wir sind dabei gern Ihre Reisebegleitung

Dafür haben wir keine pauschalen Rezepte oder den einen richtigen Weg. Aber viel Erfahrung und wirksame Ansätze und Methoden. Damit bringen wir Sie weiter, darauf können Sie sich verlassen.

  • consensa und uintent können wir einen ganzheitlichen Ansatz anbieten: Expertenblick auf digitale Produkte, Prozesse, Dienstleistungen (Digital Product- und User Experience-Design) und die organisatorisch-kulturelle Sicht mit der entsprechenden Prozess- und Projektkompetenz.
  • Wir gehen nicht nach Schablone vor, sondern nach Maß. Mit unserem evidenzbasierten Diagnoseansatz identifizieren wir mit Ihnen wesentliche Knackpunkte und Handlungsfelder, die wir pragmatisch, iterativ und umsetzungsorientiert angehen.
  • Wir leben Ambidextrie, sind also „beidhändig“ unterwegs und in agilen wie in traditionellen Kulturen und Strukturen zuhause.
  • Wir sehen uns als Übersetzer zwischen unterschiedlichen Kulturen im Unternehmen und als Wegbereiter für gemeinsame Bilder.
  • Wir kombinieren den systemischen Blick mit agilen Prinzipien.
  • Wir bringen über 30 Jahre Erfahrung aus agiler digitaler Produkt- und Serviceentwicklung, Change- und Projektmanagement, Transformationsbegleitung und ständiger eigener Weiterentwicklung als Unternehmen mit.

Ob kleines Leuchtturmprojekt oder großes Transformationsprogramm, wir sind gern Ihr Partner!


Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

  1. Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity – zu Deutsch: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit

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Über die Theorie U

Wer kennt das nicht: Besprechungen, wo entweder nur abgenickt wird oder Debatten der Selbstbehauptung dienen, aber nicht weiterführen. Viele Mitarbeitende und Führungskräfte bleiben dann in einer Art „Ich-Blase“, eine Bestätigung dessen, was sie schon immer dachten. Der Ansatz von C. Otto Scharmer führt in eine Theorie, die ganz anders Employee Experience ermöglicht. 


Diese Theorie U verändert schon seit Jahren „Betriebssysteme“, Unternehmenskultur und Innovationsprozesse in Unternehmen. Das Zentrum ist der schöpferische Prozess, der sowohl die Organisation zukunftsfähiger macht als auch den gemeinsamen Geist stärkt. Kokreativ ist das entscheidende Wort. Wenn ein soziales Feld geöffnet wird, in dem Verstand, Herz und Wille geöffnet sind, dann führt das zu einem innovativen Fließen und dem gemeinsamen Gestalten der Zukunft. Die Widersacher sind falsche Urteile, Zynismus und Angst.

Scharmer buchstabiert die Grammatik des kokreativen Prozess für Einzelne, Gruppen, Organisationen und die Gesellschaft. Er beschreibt Methoden und Prinzipien, die zum Gelingen der Veränderung beitragen. Der Kern bleibt die Haltung der Hauptakteure und zwar in höchst ungewöhnlicher Form im Management: Der Scheitelpunkt vom „U“, bezeichnet er nämlich als Presencing, verbunden auch mit gemeinsamem Schweigen.

Um aus einer neuen Sicht des Ganzen zu handeln, bedarf es neuen Formen der Aufmerksamkeit. So gelingt es den Blick, das Verstehen und das Handeln zu erweitern.

Ich finde diesen Ansatz stark. Es gilt, von der Zukunft her zu führen, kreative Möglichkeiten zu eröffnen. Auch als Theologe leuchtet mir der Gedankengang ein:

Erstens führen die Erfahrungen, die Mitarbeitende in einem solchen Prozess machen, zu einem Miteinander: es entstehen positive Gefühle, das Arbeitsumfeld wird besser verstanden, die Verbundenheit untereinander und mit dem Unternehmen wächst.

Zweitens birgt der Fokus auf Gegenwärtigkeit etwas Spirituelles, aus der innovative Kraft erwachsen kann. Gedanklich folgt er Martin Buber, einem von mir sehr geschätztem jüdischen Philosophen des 20. Jhd,: „Ich in Mir“ werde immer wieder „Ich im Wir“. Das Eigeninteresse bezieht soziale und ökologische Folgen ein.    

Und drittens schildert Scharmer konkrete Praktiken, die die eigene Persönlichkeit reifen lässt. Der Sinn des eigenen Handelns erschließt sich immer mehr.


Titelbild: Annie Spratt from unsplash

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Tourismuszukunft – ein menschenzentriertes Remote-First Netzwerkunternehmen

Mit einem menschenzentrierten Gestaltungsansatz lassen sich nicht nur erfolgreiche Produkte und Services gestalten: Ein menschenzentrierter Gestaltungsansatz ist auch eine hervorragende Grundlage, um Teams zu formen, dauerhaft zusammenzuhalten und ihnen eine optimale Arbeitsumgebung zu bieten.

Florian Bauhuber im Portrait

Florian Bauhuber

Florian Bauhuber hat das früh erkannt:
Sowohl als Geschäftsführer des Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft – Realizing Progress als auch Berater für die Tourismusbranche, wendet Florian einen menschenzentrierten Gestaltungsansatz mit großem Erfolg an.

Und das bereits seit vielen Jahren!

Florian hat das Unternehmen Tourismuszukunft im Jahr 2006 gegründet. 7 Jahre lang führte er es in einer klassischen Organisationsform – mit Hierarchien und umsetzenden Mitarbeiter*innen.

Bereits im Jahr 2013 gab Florian dem Unternehmen eine innovative, zu den Werten der Generation Y besser passende Organisationsform: Er wandelte das Rollenverständnis seiner Mitarbeiter*innen, machte sie zu Gestaltenden statt Umsetzenden, bildete selbstorganisierte (Projekt-)Teams, gab Verantwortung ab, löste Hierarchien auf und gab seinem Team die Vision die Tourismusbranche nachhaltig zu verändern.

Im Ergebnis wandelte er das Unternehmen Tourismuszukunft in ein modernes, wirtschaftlich erfolgreiches Netzwerkunternehmen, dessen Mitarbeitenden sich als Unternehmer*innen fühlen. Jede/-r Netzwerkpartner*in entscheidet wann, wo und mit wem er/sie zusammenarbeitet. Stets mit dem Ziel dem Auftraggeber den bestmöglichen Service zu bieten. Ein festes Büro – so etwas gibt es bei Tourismuszukunft schon lange nicht mehr!

Ich finde das sind viele, sehr gute Gründe, um von Florian zu erfahren wie ein Remote-First Unternehmen in der Organisationsform eines Netzwerkunternehmen erfolgreich geführt werden kann.

Wie alles begann: Vom klassischen Unternehmen zum ortslosen Netzwerkunternehmen!

Florian, Du führst die Geschäfte eines Unternehmens ohne Firmenzentrale: Tourismuszukunft bietet seinen Mitarbeitenden weder ein Büro, noch stellt es ihnen einen Arbeitsplatz zur Verfügung. Was war der ausschlaggebende Grund für Dich bereits im Jahr 2013 ein ortsloses (Berater*innen-)Team aufzubauen?  

Florian Bauhuber: Im Rahmen meiner Promotion habe ich mich intensiv mit Innovationsprozessen in Unternehmen beschäftigt. Kernfrage war dabei: Wie müssen Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung gestaltet sein?
Alle Erkenntnisse dieser Arbeit habe ich nicht in den Doktortitel, sondern in Tourismuszukunft gesteckt. Die Chance, diesen Wandelprozess einzuleiten, hatte ich nur, da zwei meiner Mitgründer im Jahr 2013 beschlossen haben das Unternehmen zu verlassen.
Tourismuszukunft war vorher eine „klassische“ Agentur, die vor allem das Thema Social Media bediente. Wir waren ein hierarchisches Unternehmen mit Bereichen, Bereichsleiter*innen, klar definierten Prozessen und natürlich einem Büro mit Kicker.
Wir dachten damals, dass wir ein cooles, junges und progressives Unternehmen sind. Wir waren aber alles andere als das:
Wir waren mitten in der Wachstumsfalle angekommen.

Identifikation, Identität und Zusammenhalt in ortslosen Teams

Tourismuszukunft ist ein Netzwerkunternehmen: Die Mitarbeitenden sind Expert*innen ihres Fachs, die als selbständige Unternehmer*innen Projekte akquirieren und im Team durchführen. Jede/-r hat eine feste Home-Base, wählt aber seinen Arbeitsort je nach Tätigkeit, persönlichen Vorlieben und den Erfordernissen ihrer/seiner Kunden. Unter diesen spezifischen Rahmenbedingungen ist es euch dennoch gelungen nach außen eine klare, einheitliche und starke Identität auszustrahlen: Die Marke „Tourismuszukunft“ wird verbunden mit Adjektiven wie innovativ, jung, kompetent, flexibel, partnerschaftlich und dynamisch. Worin bestehen die zentralen Erfolgsfaktoren für diese Einheitlichkeit im Denken, Handeln und Auftreten nach außen?

Florian Bauhuber: Wir haben gemeinsam im Team unseren Markenkern, d.h. unsere Werte, fixiert und eine Vision für unser Handeln erarbeitet. Dieser Markenkern wird durch ein Markenteam gepflegt, d.h. alle markenrelevanten Entscheidungen werden durch dieses Markenteam getroffen. Das Markenteam wird jedes Jahr neu gewählt; jede*r Netzwerkpartner*in kann sich hier einbringen.

Zu den wichtigsten Entscheidungen des Markenteams gehört der Auswahlprozess für neue Netzwerkpartner*innen. In diesem Prozess wird nicht nur auf die Kompetenzen der jeweiligen Bewerber*innen geachtet, sondern auf seine/ihre Werthaltung. In zahlreichen Einzelgesprächen versuchen wir folgende Fragen zu klären:

  • Wie geht er/sie mit Veränderung um?
  • Was ist ihm/ihr wirklich wichtig?
  • Welche Werte trägt er/sie in sich? Passt er/sie in unser Team?
  • Hat er/sie die nötige digitale DNA?

Das Expert*innen-Netzwerk hinter Tourismuszukunft wächst stetig.
Wie gelingt es euch neue Expert*innen zu gewinnen, die zu euch, zu eurer Identität und Vision passen? 

Florian Bauhuber: Das ist gefühlt relativ einfach. Die Art zu arbeiten und zu leben ist attraktiv. Wir wissen für was wir stehen und erzählen das auch. Durch unsere gelebte Wertekonsistenz und die konsequente Umsetzung in unserer Kommunikation geben wir ein klares Bild nach draußen ab: das wirkt auf Endkunden ebenso wie im Employer Branding. Das heißt, dass neue Expert*innen sehr oft auf uns zukommen, weil sie unsere Art und Weise des Lebens auch erleben wollen.
Wir lehnen aber auch definitiv mehr Akteure ab, als wir ins Team holen – die Nachfrage ist da, was uns sehr freut.

Entscheidungsfindung in ortslosen Netzwerkunternehmen

Wie werden bei Tourismuszukunft unternehmerische Entscheidungen getroffen? Nehmen wir zur Beantwortung dieser Frage einfach mal eure Marketing-Aktivitäten: Wie entwickelt und vereinbart ihr eure Marketing-Ziele und Marketing-Strategie?

Florian Bauhuber: Wie vorher schon angesprochen, ist unser Markenteam für markenrelevante Entscheidungen zuständig.
Projektbezogene Entscheidungen obliegen den jeweiligen Netzwerkpartner*innen, die im Kundenprojekt beteiligt sein; z.B. das Pricing oder auch die Bestandteile des Projekts. Wir versuchen Projekte im Markt zu realisieren, die Spuren hinterlassen. Letztendlich entscheiden unsere Netzwerkpartner*innen, was sie für richtig und sinnvoll erachten.

Tourismuszukunft bei der Arbeit: Terrasse statt Büro, Post-It statt Powerpoint

Kreativität und Flexibilität schlägt Planung!

Es gibt keine klassische Unternehmensstrategie mit Wachstumsfeldern, Marketing-Zielen und einer Marketing-Strategie. Dadurch sind wir gleichzeitig agil und flexibel und können aufgrund unserer Grundhaltung sehr schnell auf Trends oder Veränderungen reagieren.
Beispiele hierfür sind die #ITBdigital, die wir als Alternative zur 2020er ITB bereits am Tag der Corona-bedingten Absage verkündet haben. Oder unsere Zukunftstage für die Tourismusbranche, die wir gemeinsam quasi über Nacht organisiert und realisiert haben.

Teamarbeit in ortslosen Teams: Braucht es spezielle Tools?

Lass uns nun die kulturelle Ebene der Unternehmensführung verlassen und einen Blick werfen auf die technologische Ebene. Welche Tools setzt ihr ein, um eure Projekte in virtueller Teamarbeit erfolgreich durchzuführen? Und auf welchen Wegen kommuniziert ihr untereinander, wenn ihr an verschiedenen Orten arbeitet?

Florian Bauhuber: Unser Tool-Stack hat sich in den letzten Jahren oft verändert. Es gibt allerdings zwei Komponenten, die uns bereits seit 2013 begleiten: Google Workspace (Gmail, Drive, etc.) und WhatsApp.
In WhatsApp bilden wir die alltägliche Kommunikation ab: zu Projekten, zu internen Themen bis hin zu privaten Diskussionen und Einblicken. Google bildet unsere technologische Basis für Dateien & Mail – und lange Zeit auch für Videokonferenzen. Aber Google Hangout wurde mittlerweile von Zoom für unsere internen und externen Videocalls abgelöst.
Für das Projektmanagement ist auch noch Trello im Einsatz. Als CRM nutzen wir Hubspot.

„Am Ende kommt es aber nicht auf die Tools an, sondern auf das Wollen und Können der Teammitglieder – umso wichtiger ist es, auf die richtige Werthaltung zu achten.“

Über die Herausforderung die richtigen Arbeitsorte in ortslosen Teams zu finden!

Für euch als Berater*innen ist der Arbeitsalltag geprägt von Abwechslung und Vielfältigkeit: Ihr dürft Gruppendiskussionen moderieren, in Design Workshops neue Produkt- und Serviceideen entwickeln, die Ergebnisse eurer Arbeit in Gutachten oder Präsentationen darstellen und in Forschungsprojekten Befragungen und Interviews durchführen. Zahlreiche, recht unterschiedliche Aktivitäten, deren optimale Erledigung ganz sicher auch vom Arbeitsumfeld und dem Arbeitsort abhängt. Lass uns in diesem Kontext doch einmal einen Blick auf eine typische Arbeitswoche von Dir werfen: An welchen Orten erledigst Du welche Aufgabe bzw. Aktivität am liebsten? 

Florian Bauhuber: Meine typische Arbeitswoche hat sich 2020 massiv verändert. Klassischerweise war ich mindestens drei Tage die Woche für Workshops vor Ort beim Kunden. Das Reisen zu den schönsten Orten im deutschsprachigen Raum habe ich auch sehr genossen. Seit März hat sich das radikal gewandelt. Mittlerweile mache ich alle meine Workshops mittels Zoom, Mural und Co. Waren es früher oft Tagesworkshops, teilen sich heute die Tage oft in zwei Workshops mit zwei unterschiedlichen Kunden. In Folge hat sich die Workshop-Anzahl pro Woche durch Corona deutlich erhöht; auch weil keine Reisezeiten mehr existieren.
Mein Arbeitsort befindet sich mit wenigen Ausnahmen seit März in meiner Wohnung. Abgesehen von wenigen Kundenterminen und den gemeinsamen Co-Livings mit meinen Kollegen aus dem Tourismuszukunft-Team.

Teamspirit in ortslosen Netzwerkunternehmen pflegen: Über den besonderen Reiz des Co-Living!

Wie oft kommt es vor, dass ihr alle an einem Ort zusammenkommt? Und: Wozu trefft ihr euch als Team ganz reell an einem Ort?

Florian Bauhuber: Mit dem gesamten Team haben wir uns in diesem Jahr (2020) zweimal getroffen; einmal zu unserem Co-Living in Berlin, bei dem wir uns eine Woche Zeit für uns genommen haben. Das zweite kürzere Treffen war im Rahmen unseres Tourismuscamps, dem ersten Barcamp für die Tourismusbranche, das wir mittlerweile auch als wandernde Veranstaltung organisieren. Neben den Treffen in großer Runde werden allerdings zahlreiche kleinere Co-Livings organisiert, in dem dann konkrete Themen oder Destinationen im Mittelpunkt stehen.

Wir lieben es, an neuen Orten zu arbeiten und den Flair und Spirit der Destination aufzusaugen. Beispiele hierfür sind Ljubljana, Kopenhagen, London, Sizilien, Leipzig, Ischgl oder Interlaken. Der Hauptgrund für unsere physischen Treffen ist aber physische Nähe. Wir müssen uns ab und zu spüren. Das machen wir dann umso intensiver, indem wir uns nicht nur in Meetingräumen treffen, sondern gemeinsam kochen, wandern, etc. .

Was zeichnet einen Ort bzw. Treffpunkt aus, damit er in die engere Auswahl für ein „Co-Living“ kommt? Was muss er euch zwingend bieten? 

Florian Bauhuber: Die Anforderungen haben sich in den letzten Jahren gewandelt. Zog es uns früher oft in eine gemeinsame Villa mit Offenheit und großen Außenanlagen, sind wir heute für unser großes Co-Living oft im urbanen Bereich. Dieses Jahr waren wir in Berlin im The Student Hotel, einem Hotel perfekt geeignet für uns.

Teammitglieder des Netzwerkunternehmens Tourismuszukunft

Tourismuszukunft Team 2020 beim Co-Living in Berlin

Grundsätzlich brauchen wir eine gute Erreichbarkeit mit ÖPNV/Flug, tolles Internet, vielseitige Arbeitsmöglichkeiten im öffentlichen Raum und viel Flexibilität bei der Versorgung mit Essen & Trinken. Am Ende darf das auch noch gut designed und am Besten noch flexibel stornierbar sein. Hört sich nach einer komplexen Suche an. Das ist es auch oft, vor allem bei vielen Individuen mit individuellen Ansprüchen.

Zurück ins (feste) Büro – eine Vision für Tourismuszukunft?

Lass uns zum Schluss mal die Annahmen treffen, dass es (zukünftige) Entwicklungen und Rahmenbedingungen gibt, die euch bei Tourismuszukunft dazu bewegen ein „Headquarter“ – im Sinne eines festen Büros – einzurichten: Wie würdet ihr die Fläche und Räume eurer Firmenzentrale gestalten?

Florian Bauhuber: Gute Frage. Nie darüber nachgedacht, weil ich mir nicht vorstellen kann, unter welchen Entwicklungen das Sinn machen würde. Wir waren ja schon mal in der Situation ein Büro zu haben. Und wir vermissen nichts.
Aber nehmen wir mal den fiktiven Fall an. Dann müsste das Headquarter so aussehen wie die Orte für unsere Co-Livings – also letztendlich auch Übernachtungsmöglichkeiten bieten; da nie mehr alle Kolleg*innen an einem Ort leben werden. Wir brauchen allerdings immer neue Eindrücke und Impulse – in Folge müssten wir das Headquarter auch immer mitnehmen können – quasi als Mobile Home.

Siehst Du am Horizont mögliche Entwicklungen und Rahmenbedingungen aufziehen, die euch zu einem festen Büro („Headquarter“) hinführen könnten? 

Florian Bauhuber: Nein. Für uns gibt es kein zurück. Wenn jemand der Netzwerkpartner*innen das Bedürfnis nach einem Büro oder Coworking-Space hat, kann er das jederzeit tun. Aber für uns als Tourismuszukunft ist das Thema durch. Was nicht heißt, dass bei uns alles perfekt ist. Natürlich fehlen in manchen Situationen Flurgespräche bzw. persönliche Treffen mit den Kolleg*innen. Natürlich ist das Home Office in Corona-Zeiten ein schwieriger Spagat zwischen Familie und Job. Manchmal ist das Konsens finden zwischen den Individuen schwierig. Und natürlich führen auch manche WhatsApp-Gespräche zu heftigen Missverständnissen. Aber alles in allem überzeugen die Vorteile dieser Art zu leben und zu arbeiten.

Lieber Florian, vielen Dank für die Einblicke in euer Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft. Die Leser*innen unseres Interviews werden neue Sichtweisen, Anregungen und Argumentationshilfen pro Remote-First Unternehmen und pro Netzwerkunternehmen gewonnen haben. Und ganz sicher hast Du auch einige Unternehmer*innen darin bestärkt ihr Unternehmen menschenzentrierter zu gestalteten. Danke dafür!

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Die Krux mit dem Weihnachtsbonus

Es ist Weihnachtszeit und mit dieser Zeit kommt für viele Unternehmen und Angestellte das Thema der jährlichen Weihnachtstantieme auf. Für viele ist es die Zeit, in der wichtige Arbeit monetär wertgeschätzt und sich der ein oder andere Wunsch mit dem ausgezahlten Bonus erfüllt werden kann. Verpackt als Weihnachtsgeschenk soll ‚Danke‘ gesagt werden, dass die Arbeit zu einem wirtschaftlich positiven Jahr für das Unternehmen geführt hat. Doch zwischen Steuervergünstigungen, Anerkennung und Freude über den unerwarteten Obolus liegen oft auch eine Menge Emotionen, die so gar nicht in die besinnliche Weihnachtszeit passen.


Annahme 1: Mehr Geld führt zu mehr Arbeitsmotivation

Noch immer gehen viele davon aus, dass Geld der treibende Faktor bei Mitarbeitenden ist, gute Arbeit zu verrichten. Sogar aus dem Mund von Angestellten ist meist ‚Geld‘ die erste Nennung, wenn es um die Motivation bei der Arbeit geht. In einigen Unternehmen geht diese Rechnung des ‚Bonus zur Steigerung des Mitarbeiterengagements‘ auch auf.

Es mehren sich jedoch die Studien, die diese einfache Gleichung anzweifeln. Das Whitepaper von IESP bspw. legt nahe, dass Engagement und Zufriedenheit von Mitarbeiter:innen deutlich komplexer sind als bisher zumeist angenommen.1 Was zunehmend deutlich wird: Geld ist in Arbeitssituationen (die nicht prekär sind!) nicht der alleinige Motivator – häufig nicht einmal der größte.

Annahme 2: Extra Geld heißt extra Freude

Es klingt so einfach: Wenn ich meinen Mitarbeiter:innen mehr Geld gebe, freuen diese sich über die monetäre Zuwendung. Bei Bonuszahlungen wird dabei aber oft der entscheidende Punkt vernachlässigt: Dass es sich nicht nur um Geld handelt, sondern eben auch um eine in Zahlen ausgedrückte Wertschätzung der eigenen Arbeit. Dadurch wird die ‚rationale Zahl‘ mit dem eigenen Wert als Arbeiter:in gekoppelt und in Relation zu Anderen im Unternehmen gesetzt. Das öffnet Tür und Tor für zumindest empfundene Ungerechtigkeiten und verletzte Gefühle. Im schlimmsten Fall kann dies zum Bruch mit dem Arbeitgeber führen.

Ein häufig reproduziertes Experiment von Brosnan & Waal (2003)2 mit Kapuziner-Äffchen zeigt diesen Effekt deutlich. Die als unfair empfundene Belohnung verkehrt die vorherige Zufriedenheit mit der eigenen Belohnung ins komplette Gegenteil. Statt Freude entstehen Wut und Frustration.

Das Problem ist jedoch, dass unsere Aufgaben nicht darin bestehen, einfach einen Stein weiterzugeben. Unsere Arbeit ist komplex und divers und deshalb schwer zu bewerten.

Annahme 3: Je differenzierter das Tantieme-Modell, desto fairer wird es

Um diesem Problem Herr zu werden, entscheiden sich viele Unternehmen für immer ausgefeiltere Tantieme-Modelle. In der Praxis sieht das oftmals so aus, dass leitende Angestellte sich überlegen, was gute Arbeit ist, und wie diese gemessen und somit in Zahlen ausgedrückt werden kann. Das ist klassisches Betriebs-Handwerk, führt jedoch oftmals nur dazu, dass Personen, die viel haben, noch mehr bekommen. Die eigenen Leistungskategorien werden dabei unhinterfragt reproduziert. Verantwortung, erreichte Ziele, Gehalt, generierter Umsatz, abgeschlossene Verträge oder ähnliches sind hier in vielen Fällen die Variablen, anhand derer die Leistung gemessen wird.

Was in den meisten Fällen aber nicht berücksichtig wird, sind ‚weiche Faktoren‘ und unterstützende Tätigkeiten, die eine solche Arbeit mitgestalten und zuweilen erst möglich machen. Wie oft habe ich beobachtet, dass Personen als ‚Seele des Unternehmens‘ bezeichnet werden, ohne die nichts laufe, aber keine nennenswerte Bonuszahlung erhalten, da sie keinen Umsatz generieren? Oder, dass ein:e Mitarbeiter:in Pech bei dem zugeteilten Kunden hatte und trotz immenser Anstrengungen nicht genügend Verträge an Land ziehen konnte, während andere ohne eigenes Zutun mit Aufträgen zugeschüttet wurden?

Allzu oft sagen selbst die differenziertesten Bonus-Systeme nichts über das Engagement und den tatsächlichen Wert der eigenen Rolle im Unternehmen aus.

‚Soft-Skills‘ sind hier schon gar nicht abbildbar. Und schlimmer noch: Die Bonus-Systeme führen nicht selten zu Konkurrenzdenken, strategischem Handeln und Missgunst. In manchen Unternehmen kann dies ein gewünschter Nebeneffekt sein – doch für Teamarbeit und eine positive Unternehmenskultur ist sie Gift, kann zu Spaltung führen und Mitarbeiter aktiv demotivieren.

Annahme 4: Nur wenn die Höhe der Bonuszahlungen bekannt sind, können Mitarbeiter:innen sich unfair behandelt fühlen

Seien wir ehrlich. Informationen wie Bonuszahlungen machen so gut wie immer zumindest in abgespeckter Form die Runde. Sei es die Buchhaltung, die die Beträge überwiesen hat, Vergleiche im Flurfunk unter Mitarbeiter:innen oder Personalverantwortliche, die einen Überblick über die Zahlen haben. Spätestens wenn einzelne Personen im Unternehmen mehrere tausend Euro erhalten, während andere im unteren zwei- bis dreistelligen Bereich entlohnt werden, kommt es zu Tratsch. Und sollte es doch ein gut gehütetes Geheimnis bleiben, ist die Botschaft, die damit gesendet wird, eine von mangelndem Vertrauen und heimlicher Ungerechtigkeit. Auch diese strategisch zurückgehaltenen Infos führen regelmäßig zu starken negativen Gefühlen und Misstrauen bei Angestellten.3

Was also tun?

Zugegeben, die Situation scheint ein wenig ausweglos. Sollen also alle Bonuszahlungen einfach eingestellt werden? Auch das halte ich nicht für die richtige Lösung, denn wie bereits erwähnt, bedeuten Bonuszahlungen für Mitarbeitende eine Wertschätzung der eigenen Arbeit. Sie setzen damit die eigene Arbeit direkt in Bezug zum Unternehmenserfolg und können eine Quelle von Engagement und Freude sein. Alternativ bieten sich also andere Leistungen des Unternehmens für ihre Mitarbeiter:innen an, wie bspw. Zuschüsse oder neue Annehmlichkeiten im (Home-)Office. Prinzipiell gilt: Unterschiede in der Tantieme dürfen nicht so groß werden, dass sich Mitarbeitende maßgeblich benachteiligt fühlen.

Ich persönlich plädiere deshalb für ein Modell, in dem der Bonus gleichermaßen durch alle Arbeitskräfte geteilt wird.4 In Kritik steht dieses Modell, da insbesondere in den höheren Gehaltsklassen (die diese Modelle zumeist entwerfen) der Effekt nur marginal ist und sich der Gesamtwert schmälert. Doch letzten Endes ist der Bonus in allererster Linie symbolisch zu verstehen.

Denn was ein solches Modell suggeriert, ist: Du bist für den Unternehmenserfolg wichtig – egal ob du die Strategie des Unternehmens erstellst oder im Office den anderen Mitarbeiter:innen den Rücken freihältst, damit diese ihre Arbeit besser erledigen können. Es nimmt der Diskussion darüber, wer was angeblich verdient oder nicht verdient zudem die Basis.

Wer Zusammenhalt und ein gemeinsames Ziel im Unternehmen stärken will, hat hier einen idealen Ansatzpunkt, tatsächlich die Weichen für eine freudvolle Weihnachtszeit zu stellen.


Photo by Kira auf der Heide on Unsplash

  1. IESP White paper “Finding the Best Motivator – Tangible Rewards vs. Cash”​, online unter https://www.incentivemarketing.org/IESP/News/2020/Why-Understanding-Motivation-not-Preference-is-Key-to-Developing-Successful-Reward-Programs.aspx
  2. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/13679918/
  3. s. auch den Artikel ‘Die Illusion von Kontrolle’
  4. Die Anpassung für nur anteilig im Unternehmen tätige (später eingestellt oder Teilzeitkräfte) kann im Zweifel ein Differenziator sein

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