»Als Anwalt des Kunden sorgt der Strategische Designer in unserer ingenieursgetriebenen Industrie für die nötige Empathie«, so Philipp Thesen, Designchef der Deutschen Telekom in Bonn. Was man sonst noch wissen sollte …

Nico Weckerle (links), Head of Experience Strategy, und Philipp Thesen, Designchef der Deutschen Telekom

●Nico Weckerle, 39, ist Head of Experience Strategy in der Designabteilung der Deutschen Telekom. Wir sprachen mit ihm und dem Designchef der Telekom, Philipp Thesen, 40, darüber, was strategi­sches De­sign in einem großen Konzern bedeutet und welche Fähigkeiten man mit­bringen muss, um dort zu arbeiten.

Seit wann gibt es Telekom Design und was macht ihr hier genau?
Philipp Thesen: Den Designbereich gibt es seit neun Jahren. Bereits etwas länger existiert die Design Gallery, in der wir innovative Konzepte und Zukunftsvisionen mithilfe von Prototypen im Raum erlebbar machen. Die Ausrichtung auf Design Thin­king und die verstärkte Durchdringung des Konzerns mit strategischem Design findet seit rund drei Jahren statt. Die Deutsche Telekom befindet sich mitten in einem Transformationsprozess von einem klassischen Infrastrukturunternehmen zu ei­nem Vorreiter der Digitalisierung. Design spielt mittlerweile eine wichtige Rolle in diesem Veränderungsprozess, der nach und nach alle Teile des Unternehmens erfasst. In ei­nem Markt, der von steigender Übersättigung und Konsolidierungsdruck geprägt ist, bleibt am Ende nur ein wirkliches Differenzierungsmerkmal: die Customer Experience. Design ist dafür ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Nico Weckerle: Customer Experience trägt ja schon im Namen, worum es geht: um das, was unsere Kunden mit uns als Deutsche Telekom und unseren Produkten erle­ben. Deshalb legen wir den Fokus darauf, ihre Wünsche und Bedürfnisse mit innovativen Lösungen zu erfüllen.

Wie findet man heraus, was die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sind?
Weckerle: Mit einer ausgiebigen Recherche- und Analysephase, in der wir Einflussfaktoren wie technologische Trends, aber auch intrinsische Motivationen unserer Kunden in der Tiefe untersuchen. Auf der Grundlage dieser Nutzeranalyse identifizieren wir Brüche in der Customer Journey, also Momente, in denen etwas nicht reibungslos funktioniert oder wo eine Leerstelle ist und ein Bedürfnis nicht erfüllt wird. Das sind sogenannte Blindspots – in ihnen liegen neu zu erschließende Geschäftsfelder. Unser Ziel ist ein ganzheitliches Kundenerlebnis, bei dem unsere Kunden nicht merken, dass unterschiedliche Produkte von unterschiedli­chen Konzernbereichen entwickelt werden, sondern sich nahtlos in das Leben unserer Kunden einfügen.

Klingt, als hätte Design großen Einfluss auf das Produktportfolio des Konzerns.
Thesen: Das ist auch dringend notwendig. Deshalb beschäftigen wir derzeit rund 100 Designer aus allen Bereichen. Um das Kundenerlebnis von Produkten und Services deutlich zu verbessern, denken wir darüber nach, was die Menschen wirklich antreibt und was sie begehren. Dieses Wis­sen wollen wir in unsichtbare Lösungen verwandeln, die das Leben einfacher machen. Nichts anderes bedeutet das Nutzenversprechen der Marke Telekom. Es war aber ein langer Weg, dafür im Konzern das Verständnis zu schaffen. Denn noch immer wird Design meist als Formgebung wahrgenommen. Dass Design aber nicht nur das Aussehen, sondern auch das Wesen und die Experience eines Produkts bestimmt, setzt sich nur langsam im Mindset vieler traditioneller Unternehmen durch.

Welche Disziplinen sind hier vertreten?
Thesen: Im Grunde alles, was ein Designer sein kann und sein darf. Wir beschäftigen hauptsächlich User Experience Designer, Service Designer, User Interface De­signer, Creative Coder aber auch klassische Industriedesigner und Designmanager. Die Übergänge sind oft fließend. Außerdem entwickeln wir uns ständig wei­ter. Derzeit suchen wir etwa Experten aus dem Bereich Dialogdesign, die für das The­ma Sprachsteuerung sehr wichtig sind.

»Um wahre Konvergenz herzustellen, müssen wir ans große Ganze denken, nicht in einzel­nen Abteilungen oder Produkten« Nico Weckerle

Nico, du leitest die Abteilung Experience Strategy. Worum kümmert sich diese?
Weckerle: Der Bereich ist unter anderem für die horizontale Verknüpfung der Produkte zuständig. Um wahre Konvergenz herzustellen und Synergieeffekte der verschiedenen Produkte nutzen zu können, müssen wir ans große Ganze denken – nicht in einzelnen Abteilungen oder Pro­duk­ten. Nur so kann man dem Nutzer ein nahtloses Markenerlebnis ohne Brüche bie­ten. Das bedeutet für einen großen Kon­zern wie die Telekom natürlich enormes Umdenken und Umstrukturieren. Für die Produktverantwortlichen wirkt es zunächst so, als hätten sie dadurch mehr Arbeit, wenn sie statt nur an das eigene Produkt an das komplette Portfolio denken sollen. Letztlich zahlt es sich aber für jeden aus, da es in einem nahtlosen Ökosystem viel wahrscheinlicher ist, dass der Nutzer sich dort wohlfühlt und auch andere Produkte der Firma nutzt.

Wie wird man Head of Experience Strategy?
Weckerle: Ich habe schon früh meine Leidenschaft für digitales Design entdeckt. Daher bin ich nach der Schule direkt in die Praxis eingestiegen und habe als Grafikdesigner für verschiedene Agenturen gearbeitet. Ende der 1990er Jahre war digita­les Design dort noch komplettes Neuland. Das bedeutete Learning by Doing. Studiengänge dafür gab es in Deutschland damals noch wenige. Deswegen bin ich nach Sydney gegangen und habe dort Multimedia Arts studiert. Nach meinem Abschluss ging ich in die USA. Dort habe ich bei einer Innovationsberatung als Lead Experience Designer angefangen. Kunden wie Motorola oder eBay suchten nach innovativen Lösungen für den sich rapide verändern­den digitalen Markt. Weitere Stationen in Stuttgart und London folgten. 2011 kam ich dann als strategischer UX Designer zur Telekom. Seit 2015 leite ich das Experience-Strategy-Team.

»Einige Prinzipien für das Nutzererlebnis unserer Produkte: reduce friction, adapt to context, support opennes« Nico Weckerle

Woran arbeitet ihr gerade?
Weckerle: An einer Vielzahl von Produk­ten und Experiences für eine vernetzte Zukunft und vor allem an der Vernetzung dieser Ökosysteme untereinander. Wir ha­ben gerade die Konzeption der Tele­kom Ex­perience der Zukunft abgeschlossen und in einem Experience Framework dokumen­tiert. Dabei handelt es sich um eine Art Baukasten aus verschiedenen Elementen. Diese enthalten zum einen Prinzipien für das Nutzererlebnis unserer Produkte, wie etwa: reduce friction, adapt to context, sup­port openness. Außerdem be­schreibt das Framework die Infrastruktur hinter ei­nem Produkt oder Service. Es lässt sich zum Beispiel bei der Erstellung einer Customer Journey gut anwenden. Zum an­deren enthält es aber auch direkt anwendbare Templates, Assets und die Beschreibung von Verhaltensweisen, die alle Produkte der Te­lekom in Zukunft aufweisen müssen.

Welche anderen Aufgabengebiete gibt es noch?
Thesen: Auf der Prozessebene haben wir einen eigenen Ansatz des Design Thinking entwickelt, den wir nicht nur in der eigenen Abteilung praktizieren, sondern mit einem kompletten Rahmenwerk aus Methoden und Tools allen Kollegen bei der Telekom zur Verfügung stellen. So kann jeder Mitarbeiter mit diesen Instrumen­ten arbeiten und Design wird eine organi­satorische Kompetenz. Ein entscheiden­der Beitrag ist dabei die Entwicklung von verschiedenen Co-Creation-Formaten auf Grund­lage unserer Personas, die wir bei der Telekom entwickelt haben. Sie helfen uns dabei, unsere Kunden und ihre Bedürf­nisse besser zu verstehen und uns in sie hineinzuversetzen. (Das Methodenbuch können Sie hier herunterladen: page-online.de/telekom-methodenbuch)

Wie funktioniert das genau?
Thesen: Basierend auf Marktforschungsdaten haben wir insgesamt 16 Konsu­men­tengrundtypen definiert, inklusive Wohnort, Geschlecht, Alter, Einkommen, In­te­res­sen et cetera. Im nächsten Schritt haben wir reale Menschen gesucht, die die­sen Eigenschaften entsprechen, diese interviewt und mit ihnen Testgruppen zusammengestellt, denen wir regelmäßig Pro­dukt­ideen und Innovationskonzepte vorstellen. Die­ses direkte Feedback ist sehr wichtig für die Designer und hilft dabei, Produkte und Dienste zu entwickeln, die wirklich den Be­dürfnissen unserer Kunden entsprechen.

An welchem Punkt übergebt ihr ein Kon­zept? Oder begleitet ihr es stetig weiter?
Thesen: Das ist unterschiedlich. Wenn wir an einer Innovation arbeiten, kann es sein, dass wir am Ende einen Prototyp oder ein Zielbild an den Produktverantwortli­chen übergeben – etwa in Form ei­nes Films. Er kann dann etwas daraus machen – oder eben nicht. Zu unserer Arbeit gehört auch, Projekte anzudenken, die nicht realisiert werden. Vor Kur­zem haben wir zum Beispiel eine Idee zum Thema Digital Detox – also digitaler Entgiftung – vorgestellt. Das ist ein populäres Thema bei Kunden, aber es ist sehr schwer, daraus einen Business Case für die Telekom zu entwickeln. Daher wird die Idee vorerst nicht weiterverfolgt.

Weckerle: Wir versuchen, die Produktverantwortlichen früh in die Konzeption zu integrieren. Eine gemeinsam entwickelte Idee erleichtert es ungemein, sie anschließend im Konzern durch- und umzusetzen. Dann begleiten wir das Thema meist auch durch die Entwicklungsphase.

»Der strategische Designer muss sich im digitalen Zeitalter auf seine eigent­liche Rolle als Vermittler zwischen Technologie und Lebenswelt besinnen« Philipp Thesen

Was macht einen strategischen Designer aus?
Thesen: Der strategische Designer muss sich im digitalen Zeitalter auf seine eigent­liche Rolle als Vermittler zwischen Technologie und Lebenswelt besinnen. Das war ja schon immer seine ureigene Funktion. Sie muss nur unter dem digitalen Regime neu interpretiert werden. Er muss deshalb bei der Entwicklung und Gestaltung von Produkten und digitalen Diensten die Hoheit über die Customer Experience beanspruchen. Als Moderator im Unternehmen vermittelt er zwischen den beteiligten Instanzen und sorgt dafür, dass in allen Entwicklungsprozessen nicht nur das technisch Machbare umgesetzt wird, sondern an erster Stelle die Bedürfnisse des Kunden stehen. Als Anwalt des Kunden sorgt der Designer in unserer ingenieursgetriebenen Industrie für die nötige Empathie.

Woher kommen diese Menschen? Welchen Hintergrund haben sie?
Thesen: Die meisten haben einen inter­dis­ziplinären Background. Ich finde es äu­ßerst wich­tig, dass strategische Designer offen sind für interdisziplinäre Frage­stel­lun­gen. Die Probleme, die Design heute zu lö­sen hat, sind so komplex, dass auch Experten aus Human Resources, Arbeits­or­ganisa­tion, Informationstechnologie, So­­ziologie und Zukunftsforschung ein­ge­bun­den wer­den müssen. Das bedeutet auch, dass wir künftig dringend mehr Quer­ein­steiger aus allen relevanten Disziplinen brauchen. Wir benötigen Change Agents, die schwerfälli­ge Großunternehmen in Be­wegung brin­gen und die klassischen Silos aufbrechen.

Welche Tätigkeiten erwarten einen strategischen Designer bei euch?
Weckerle: Im Grunde sämtliche Anforderungen, die der klassische Designprozess mit sich bringt. Beginnend mit dem Beob­achten und Verstehen der Kundenbedürfnisse so­wie der für das Thema relevanten Trends und Treiber bis hin zur Entwicklung von geschäftsrelevanten Ideen, Zielbildern und Prototypen. Bei der Konzeption geht es darum, die Interessen des ­Unternehmens und des Kunden mitein­ander in Einklang zu bringen. Hierbei arbeiten wir in selbst entwickel­ten Workshopformaten in interdisziplinären Teams zusam­men – beispielsweise den Customer Ex­perience Camps. Dabei schließen wir uns drei bis vier Wochen ein und arbeiten mithilfe von Design-Thinking-Methoden sämt­liche konzeptionell relevan­ten Aspekte aus. Unsere Aufgabe als Designer besteht ganz wesentlich darin, Ideen zu visualisieren und erlebbar zu machen. Das tun wir etwa in Form von Papier­prototypen, Klickdummys, Installationen oder auch Filmen. Wir füllen Zukunftsvisionen mit Leben, indem wir Storylines aufbauen und Use Cases anhand unserer Personas durchspielen.

Die Ansprüche an einen strategischen Designer sind hoch. Müssen Bewerber sämtliche Fähigkeiten schon mitbringen oder können sie sich hier intern weiterbilden?
Thesen: Die meisten Bewerber bringen schon alles mit, aber nicht alle. Für neue, aber auch bestehende Mitarbeiter haben wir die Design Academy gegründet. Hier haben wir seit 2015 über 8000 Trainings für Design Thinking durchgeführt. Die Academy ist ein wichtiges Vehikel, um Design stärker in die Prozesse des Unternehmens zu integrieren und zu zeigen, dass Design auch eine Haltung ist, die das Unternehmen verändern kann.

Alle weiteren PAGE-Connect Artikel zum Thema Strategischer Designer  finden Sie hier.

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Design Direction ist Management von Pro­jek­ten und Prozessen bei gleichzeitigem tiefem Verständnis für kreative Arbeitsweisen. Was man sonst noch wissen sollte …

●Jeden Tag profitiert jeder von gutem De­sign, ohne dass dieser Tatsache besonders viel Beachtung geschenkt würde. Nie war die Nachfrage nach Design größer. Nie war Design notwendiger als heute. Und nie gab es mehr Designer. Die digitalen Ka­näle, ob sta­tio­när oder mobil, haben die ana­logen nicht er­­setzt, sondern vielmehr das Spielfeld von Design enorm erweitert. Jetzt kommt es mehr als je zuvor darauf an, die Bezugsgruppen über intelligente Verknüpfungen zu er­rei­chen. In ihrer Funktion als Übersetzer ana­lysieren Designer und stellen kritische Fra­gen, um Botschaften zielführend zu trans­portieren. Ganz gleich, ob es sich dabei um kleine und mittelständische Unternehmen oder Global Player handelt. Denn Produkte, Dienstleistungen und Ideen, die sich durch gute Gestaltung von der Masse abheben, setzen sich langfristig am Markt durch.

Design schafft Aufmerksamkeit

Die Aufgabe des Designers besteht darin, den Kern einer Botschaft visuell zu übersetzen und abstraktes Wissen informativ, spannend und leicht konsumierbar auf­zubereiten. Dafür benötigen Designer ein gu­tes Gespür für die Bedürfnisse der Nutzer, deren An­for­derungen die Gestaltung bedienen muss. Ana­lyse- und Kon­­zept­stär­ke ist die Voraussetzung für überzeugende Ergebnisse und mindestens eben­so entscheidend wie das handwerkliche Können, das traditionell mehr Gewicht hatte.

Design Director wird man nicht über Nacht. Berufs- und Lebenserfahrung sind für diese Position unbedingt notwendig.

Kommt beides zusammen, sorgt Design für Aufmerksamkeit. Und die ist angesichts der heutigen Marktsituationen drin­gend nö­­tig – denn die rein technischen Unterschiede der Produkte schwinden zunehmend oder sind für Verbraucher kaum noch erkennbar. Die Lösung für dieses Problem liegt in einem einzigartigen Pro­dukt- oder Markengesicht, das Unterschie­de gegenüber den Wettbewerbern erkenn­bar macht, gepaart mit einer einzigartigen und nutzwertigen User Experience. Denn nur mit dem, was sich deutlich vom Rest unterscheidet, beschäftigen wir uns inten­siver, nur das bleibt im Gedächtnis – also dort, wo letztlich über Erfolg oder Miss­er­folg ei­ner Marke entschieden wird.

Gutes Design vermittelt dem Verbraucher, dass er es mit einem durchdachten Produkt oder Service zu tun hat – oder mit einem vertrauenswürdigen Unternehmen. Es schafft nicht nur eine schöne, ästhetisch ansprechende Form, sondern macht auch die Funktion eines Angebots oder einer Marke nachvollziehbar und schafft damit allein schon einen Mehrwert. Zusätzlich entsteht durch designgetriebene Kommu­­­nikation eine stärkere emotionale Bin­­dung an ein Produkt oder eine Marke. Design schafft also Bedeutung und im besten Fall Verlangen. Eine Vernachlässigung der Gestaltung – beim Produkt ebenso wie in der Kommunikation – wird durch Nichtbeachtung des Produkts, der Marke oder des Unternehmens abgestraft.

Der Wert von Design muss sich letztlich an denselben Maßstäben messen lassen wie der Erfolg von Unternehmen, also Pro­fitabilität, Innovation und Nachhaltigkeit. Je früher Designer in die Entwicklung miteinbezogen werden, desto zielführender können sie gestalten und entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Dafür müssen sie systemische Zusammenhänge und Technologien verstehen und für sich nutzen beziehungsweise frühzeitig deren Grenzen erkennen. Voraussetzung für all das – und ebenso wichtig wie das schöpferische Talent – ist eine natürliche Neugier.

Der Designprozess:

Für eine größere Darstellung klicken Sie auf die Grafik.

Der Arbeitsprozess von Designern verläuft in mehreren Schritten, die ineinander übergehen und auch mal in Schleifen wiederholt werden. Der Nutzer des zu gestaltenden Produkts oder Services steht dabei immer im Mittelpunkt. Die gesamte Entwicklung baut darauf auf, ihn zu verstehen und Ideen und erste Lösungen gemeinsam mit ihm zu testen. Der Design Director behält in diesem Prozess den Überblick und leitet alle internen und externen Beteiligten an.

Design braucht Direction

Zeitgenössisches Design fordert von seinen Akteuren, dass sie (Kom­muni­ka­tions-)Pro­bleme der Auftraggeber erkennen und analysieren, um aus den daraus gewonne­nen Ergebnissen die richtigen Lösungs­ideen zu entwickeln. Diese gilt es zu prä­sen­­tieren und nach kritischer Betrachtung wei­­terzuent­wi­ckeln, um sie gemeinsam mit anderen zu einem ­er­­folgreichen Abschluss zu bringen. Dies sind die Voraussetzun­gen für jeden eigenständigen, verantwortlich und kritisch den­kenden Gestalter, der sich im beruflichen Alltag zu behaupten weiß.

Zugleich hat Gestaltung immer weniger mit der Lösung von Einzelaufgaben zu tun. Kommunikationskonzepte und Produktentwicklung, etwa Printerzeugnisse, Illustrationen, Webdesign, Messebau oder Produktgestaltung, werden zunehmend als zusammenhängende Aufgaben begriffen. Daran sind neben Designern auch viele an­dere Fachkompetenzen beteiligt. Design hat daher mehr mit intelligenter, kreativer Teamarbeit zu tun als mit Einzelkämpfertum. Das gilt insbesondere für Aufgaben aus dem Bereich Markenführung. Um eine konzeptionell starke und überzeugende Corporate Identity samt all ihren Kom­po­nenten wie Corporate Design und Corporate Language, aber auch interner und externer Kommunikation zu gestalten, benö­tigt man einen ebenso ganzheitlichen wie analytischen Blick auf ein Unternehmen und seinen Markt.

Deshalb arbei­ten viele Design-, Bran­ding- und Digital­agen­turen nicht mehr in ­li­nearen Prozessen, sondern agil und in interdisziplinären Teams. Das jedoch er­fordert neue Prozesse und Kompetenzen. So braucht es einen Design Director, der den Überblick über ein Projekt behält, der Teams zusammenstellt, Aufgaben verteilt und die Kommunikation gegenüber dem Kunden und externen Dienstleistern steu­ert. Da­bei handelt es sich um eine Schnittstellenposition, deren Inhaber Einblick in sämtliche Ge­werke hat – von der Datenbankverwaltung bis hinein in »klassische« Pro­duk­tionstechniken wie Buchbin­derei oder Druck­veredelung.

Ein Design Director weiß, welche Kompetenzen es für ein Projekt braucht und welche Mitarbeiter oder Dienstleister hierfür die beste Wahl sind – und er weiß, wie er den Kunden aktiv einbindet.

Ein Design Director weiß, welche Kom­petenzen es für ein Projekt braucht und wel­che Mitarbeiter oder Dienstleister hierfür die beste Wahl sind – und er weiß, wie er den Kunden aktiv einbindet. Denn die Zei­ten, in denen Auftraggeber sich nach dem Briefing komplett raushielten, sind vorbei. Sie kommunizieren auf Augenhö­he mit den Kreativen, bringen ihr eigenes Know-how mit ein und sind selbstverständlicher Teil des Co-Creation-Prozesses.

In heterogenen Teams zu arbeiten erfordert ein ständiges Überprüfen, ob die Marsch­richtung noch stimmt und ob das bestmögliche Ergebnis erreicht wird. Auch dies liegt im Aufgabengebiet des Design Directors, der offen auf alle Fragestellungen eingeht und flexibel auf Anforderungen ­reagiert, die sich innerhalb eines Projekts verändern können. Dabei sorgt er ­dafür, dass alle Beteiligten auf demselben Wissensstand sind. Hierfür muss er kommunikativ sein und teamorientiert denken. Im Grunde ist Design Direction Projekt- und Prozessmanagement – bei gleichzeiti­gem tiefem Verständnis für kreative Ar­beits­weisen. Dabei führt der Design Direc­tor weniger, als dass er vernetzt – und sorgt da­für, dass das Team die beste Lö­sung für einen Kunden entwickelt und umsetzt.

Eine der Kernkompetenzen von Desi­gn­ern ist und bleibt Empathie, also die Fähigkeit, sich in Menschen einzufühlen. Nur wenn die Wünsche und Bedürfnisse sowohl der Konsumenten und Nutzer als auch der Auftraggeber erfüllt werden, ist ein Design­projekt erfolgreich. Dabei ist es mitunter auch wichtig, Probleme erst ausfindig zu machen, zu analysieren und dann entspre­chende Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Gutes Design entdeckt auch zukünftige Herausforderungen, von denen die Menschen bisher nur latent ahnen, dass sie sie haben werden – und sich dann umso mehr freuen, dass es eine (weitere) Lösung gibt.

Gestalterpersönlichkeiten sind gefragt

Eine zeitgemäße Designausbildung geht daher weit über die traditionelle kunstgewerbliche Lehre einer Zeichen-, Mal- und Modellierschule hinaus und schließt alle methodischen, technischen und gestalteri­schen Kompetenzen ein, die die Absol­ven­­ten in der Berufspraxis benötigen – ebenso wie die Fähigkeit zum kritischen Denken und zur ganzheitlichen Betrachtung von Problemstellungen. Dazu gehören die Grundlagen der Gestaltungslehre genauso wie die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten – und Grenzen – auszutesten. An der Münster School of Design, dem Fachbereich Design der Fachhochschule Münster, setzen die Lehrenden daher auf ein offenes Konzept nach dem Motto »Learning by Doing«. Dies basiert auf der Überzeugung, dass die eigene Kreativität am besten in der praktischen gestalterischen Arbeit erkannt und geformt werden kann.

Der Design Director führt weniger, als dass er vernetzt – und er sorgt dafür, dass das Team gemeinsam die beste Lösung für einen Kunden entwickelt und umsetzt.

Dabei sollten sich experimentelle und realitätsnahe Projekte die Waage halten. Denn während freies Herumspinnen und Ausprobieren ungemein wichtig für die Entwicklung einer kreativen Persönlichkeit sind, darf die Anbindung und Vorbereitung auf die spätere Berufswelt im Studium nicht zu kurz kommen. Hierbei helfen praxis­orientierte Fragestellungen und Projekte – beispielsweise in Kooperation mit anderen Hochschulen oder externen Partnern aus Wirtschaft und Gesellschaft.

An solchen Projekten lässt sich zudem hervorragend das interdisziplinäre Arbeiten erpro­ben, das die Absolventen später im Beruf erwartet, etwa wenn Studenten aus den Studiengängen Kommunikations- und Pro­­duktdesign gemeinsam an einem Ausstellungskonzept arbeiten. Mit einem derartigen Hintergrundwissen, gerne vertieft in einem Masterstudium, können ver­­antwortlich handelnde Gestalterpersönlichkeiten heranwachsen, die sich – eine gewisse Berufserfahrung vorausgesetzt – einen Posten als Design Director erarbeiten können. Denn Design Director wird man nicht über Nacht. Berufs- und Le­bens­erfahrung sind für diese Position unbedingt notwendig.

Das bedeutet allerdings nicht, dass man als Design Director irgendwann ausgelernt hat. Neue Tech­nologien und Kanä­le, neue Tools, Methoden und Kun­­den­an­fragen sor­gen dafür, dass die Herausforderungen nie ausgehen. Um sie in lösbare Projekte zu übersetzen, brauchen Unterneh­men und Agenturen breit aufgestellte, gut ver­netz­te und kom­munikationsstarke De­si­­gner, die neu­gierig und offen auf Pro­b­lem­stel­lun­gen zugehen und Teams mit­rei­ßen.

Alle weiteren PAGE-Connect Artikel zum Thema Design Director bei Kochan & Partner finden Sie hier.

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