Das war unser 2020: Der omnia360-Jahresrückblick

In unserem traditionellen omnia360-Jahresrückblick möchten wir einen letzten Blick zurückwerfen, bevor wir dieses verrückte Jahr 2020 hinter uns lassen. Eins ist dabei klar: Dieses Jahr wird uns allen ganz besonders in Erinnerung bleiben! Allen Umständen zum Trotz -oder gerade deshalb?- gab es in 2020 zahlreiche besondere Projekte und Momente, die wir in unserem Jahresrückblick 2020 [...]

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Tourismuszukunft – ein menschenzentriertes Remote-First Netzwerkunternehmen

Mit einem menschenzentrierten Gestaltungsansatz lassen sich nicht nur erfolgreiche Produkte und Services gestalten: Ein menschenzentrierter Gestaltungsansatz ist auch eine hervorragende Grundlage, um Teams zu formen, dauerhaft zusammenzuhalten und ihnen eine optimale Arbeitsumgebung zu bieten.

Florian Bauhuber im Portrait

Florian Bauhuber

Florian Bauhuber hat das früh erkannt:
Sowohl als Geschäftsführer des Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft – Realizing Progress als auch Berater für die Tourismusbranche, wendet Florian einen menschenzentrierten Gestaltungsansatz mit großem Erfolg an.

Und das bereits seit vielen Jahren!

Florian hat das Unternehmen Tourismuszukunft im Jahr 2006 gegründet. 7 Jahre lang führte er es in einer klassischen Organisationsform – mit Hierarchien und umsetzenden Mitarbeiter*innen.

Bereits im Jahr 2013 gab Florian dem Unternehmen eine innovative, zu den Werten der Generation Y besser passende Organisationsform: Er wandelte das Rollenverständnis seiner Mitarbeiter*innen, machte sie zu Gestaltenden statt Umsetzenden, bildete selbstorganisierte (Projekt-)Teams, gab Verantwortung ab, löste Hierarchien auf und gab seinem Team die Vision die Tourismusbranche nachhaltig zu verändern.

Im Ergebnis wandelte er das Unternehmen Tourismuszukunft in ein modernes, wirtschaftlich erfolgreiches Netzwerkunternehmen, dessen Mitarbeitenden sich als Unternehmer*innen fühlen. Jede/-r Netzwerkpartner*in entscheidet wann, wo und mit wem er/sie zusammenarbeitet. Stets mit dem Ziel dem Auftraggeber den bestmöglichen Service zu bieten. Ein festes Büro – so etwas gibt es bei Tourismuszukunft schon lange nicht mehr!

Ich finde das sind viele, sehr gute Gründe, um von Florian zu erfahren wie ein Remote-First Unternehmen in der Organisationsform eines Netzwerkunternehmen erfolgreich geführt werden kann.

Wie alles begann: Vom klassischen Unternehmen zum ortslosen Netzwerkunternehmen!

Florian, Du führst die Geschäfte eines Unternehmens ohne Firmenzentrale: Tourismuszukunft bietet seinen Mitarbeitenden weder ein Büro, noch stellt es ihnen einen Arbeitsplatz zur Verfügung. Was war der ausschlaggebende Grund für Dich bereits im Jahr 2013 ein ortsloses (Berater*innen-)Team aufzubauen?  

Florian Bauhuber: Im Rahmen meiner Promotion habe ich mich intensiv mit Innovationsprozessen in Unternehmen beschäftigt. Kernfrage war dabei: Wie müssen Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung gestaltet sein?
Alle Erkenntnisse dieser Arbeit habe ich nicht in den Doktortitel, sondern in Tourismuszukunft gesteckt. Die Chance, diesen Wandelprozess einzuleiten, hatte ich nur, da zwei meiner Mitgründer im Jahr 2013 beschlossen haben das Unternehmen zu verlassen.
Tourismuszukunft war vorher eine „klassische“ Agentur, die vor allem das Thema Social Media bediente. Wir waren ein hierarchisches Unternehmen mit Bereichen, Bereichsleiter*innen, klar definierten Prozessen und natürlich einem Büro mit Kicker.
Wir dachten damals, dass wir ein cooles, junges und progressives Unternehmen sind. Wir waren aber alles andere als das:
Wir waren mitten in der Wachstumsfalle angekommen.

Identifikation, Identität und Zusammenhalt in ortslosen Teams

Tourismuszukunft ist ein Netzwerkunternehmen: Die Mitarbeitenden sind Expert*innen ihres Fachs, die als selbständige Unternehmer*innen Projekte akquirieren und im Team durchführen. Jede/-r hat eine feste Home-Base, wählt aber seinen Arbeitsort je nach Tätigkeit, persönlichen Vorlieben und den Erfordernissen ihrer/seiner Kunden. Unter diesen spezifischen Rahmenbedingungen ist es euch dennoch gelungen nach außen eine klare, einheitliche und starke Identität auszustrahlen: Die Marke „Tourismuszukunft“ wird verbunden mit Adjektiven wie innovativ, jung, kompetent, flexibel, partnerschaftlich und dynamisch. Worin bestehen die zentralen Erfolgsfaktoren für diese Einheitlichkeit im Denken, Handeln und Auftreten nach außen?

Florian Bauhuber: Wir haben gemeinsam im Team unseren Markenkern, d.h. unsere Werte, fixiert und eine Vision für unser Handeln erarbeitet. Dieser Markenkern wird durch ein Markenteam gepflegt, d.h. alle markenrelevanten Entscheidungen werden durch dieses Markenteam getroffen. Das Markenteam wird jedes Jahr neu gewählt; jede*r Netzwerkpartner*in kann sich hier einbringen.

Zu den wichtigsten Entscheidungen des Markenteams gehört der Auswahlprozess für neue Netzwerkpartner*innen. In diesem Prozess wird nicht nur auf die Kompetenzen der jeweiligen Bewerber*innen geachtet, sondern auf seine/ihre Werthaltung. In zahlreichen Einzelgesprächen versuchen wir folgende Fragen zu klären:

  • Wie geht er/sie mit Veränderung um?
  • Was ist ihm/ihr wirklich wichtig?
  • Welche Werte trägt er/sie in sich? Passt er/sie in unser Team?
  • Hat er/sie die nötige digitale DNA?

Das Expert*innen-Netzwerk hinter Tourismuszukunft wächst stetig.
Wie gelingt es euch neue Expert*innen zu gewinnen, die zu euch, zu eurer Identität und Vision passen? 

Florian Bauhuber: Das ist gefühlt relativ einfach. Die Art zu arbeiten und zu leben ist attraktiv. Wir wissen für was wir stehen und erzählen das auch. Durch unsere gelebte Wertekonsistenz und die konsequente Umsetzung in unserer Kommunikation geben wir ein klares Bild nach draußen ab: das wirkt auf Endkunden ebenso wie im Employer Branding. Das heißt, dass neue Expert*innen sehr oft auf uns zukommen, weil sie unsere Art und Weise des Lebens auch erleben wollen.
Wir lehnen aber auch definitiv mehr Akteure ab, als wir ins Team holen – die Nachfrage ist da, was uns sehr freut.

Entscheidungsfindung in ortslosen Netzwerkunternehmen

Wie werden bei Tourismuszukunft unternehmerische Entscheidungen getroffen? Nehmen wir zur Beantwortung dieser Frage einfach mal eure Marketing-Aktivitäten: Wie entwickelt und vereinbart ihr eure Marketing-Ziele und Marketing-Strategie?

Florian Bauhuber: Wie vorher schon angesprochen, ist unser Markenteam für markenrelevante Entscheidungen zuständig.
Projektbezogene Entscheidungen obliegen den jeweiligen Netzwerkpartner*innen, die im Kundenprojekt beteiligt sein; z.B. das Pricing oder auch die Bestandteile des Projekts. Wir versuchen Projekte im Markt zu realisieren, die Spuren hinterlassen. Letztendlich entscheiden unsere Netzwerkpartner*innen, was sie für richtig und sinnvoll erachten.

Tourismuszukunft bei der Arbeit: Terrasse statt Büro, Post-It statt Powerpoint

Kreativität und Flexibilität schlägt Planung!

Es gibt keine klassische Unternehmensstrategie mit Wachstumsfeldern, Marketing-Zielen und einer Marketing-Strategie. Dadurch sind wir gleichzeitig agil und flexibel und können aufgrund unserer Grundhaltung sehr schnell auf Trends oder Veränderungen reagieren.
Beispiele hierfür sind die #ITBdigital, die wir als Alternative zur 2020er ITB bereits am Tag der Corona-bedingten Absage verkündet haben. Oder unsere Zukunftstage für die Tourismusbranche, die wir gemeinsam quasi über Nacht organisiert und realisiert haben.

Teamarbeit in ortslosen Teams: Braucht es spezielle Tools?

Lass uns nun die kulturelle Ebene der Unternehmensführung verlassen und einen Blick werfen auf die technologische Ebene. Welche Tools setzt ihr ein, um eure Projekte in virtueller Teamarbeit erfolgreich durchzuführen? Und auf welchen Wegen kommuniziert ihr untereinander, wenn ihr an verschiedenen Orten arbeitet?

Florian Bauhuber: Unser Tool-Stack hat sich in den letzten Jahren oft verändert. Es gibt allerdings zwei Komponenten, die uns bereits seit 2013 begleiten: Google Workspace (Gmail, Drive, etc.) und WhatsApp.
In WhatsApp bilden wir die alltägliche Kommunikation ab: zu Projekten, zu internen Themen bis hin zu privaten Diskussionen und Einblicken. Google bildet unsere technologische Basis für Dateien & Mail – und lange Zeit auch für Videokonferenzen. Aber Google Hangout wurde mittlerweile von Zoom für unsere internen und externen Videocalls abgelöst.
Für das Projektmanagement ist auch noch Trello im Einsatz. Als CRM nutzen wir Hubspot.

„Am Ende kommt es aber nicht auf die Tools an, sondern auf das Wollen und Können der Teammitglieder – umso wichtiger ist es, auf die richtige Werthaltung zu achten.“

Über die Herausforderung die richtigen Arbeitsorte in ortslosen Teams zu finden!

Für euch als Berater*innen ist der Arbeitsalltag geprägt von Abwechslung und Vielfältigkeit: Ihr dürft Gruppendiskussionen moderieren, in Design Workshops neue Produkt- und Serviceideen entwickeln, die Ergebnisse eurer Arbeit in Gutachten oder Präsentationen darstellen und in Forschungsprojekten Befragungen und Interviews durchführen. Zahlreiche, recht unterschiedliche Aktivitäten, deren optimale Erledigung ganz sicher auch vom Arbeitsumfeld und dem Arbeitsort abhängt. Lass uns in diesem Kontext doch einmal einen Blick auf eine typische Arbeitswoche von Dir werfen: An welchen Orten erledigst Du welche Aufgabe bzw. Aktivität am liebsten? 

Florian Bauhuber: Meine typische Arbeitswoche hat sich 2020 massiv verändert. Klassischerweise war ich mindestens drei Tage die Woche für Workshops vor Ort beim Kunden. Das Reisen zu den schönsten Orten im deutschsprachigen Raum habe ich auch sehr genossen. Seit März hat sich das radikal gewandelt. Mittlerweile mache ich alle meine Workshops mittels Zoom, Mural und Co. Waren es früher oft Tagesworkshops, teilen sich heute die Tage oft in zwei Workshops mit zwei unterschiedlichen Kunden. In Folge hat sich die Workshop-Anzahl pro Woche durch Corona deutlich erhöht; auch weil keine Reisezeiten mehr existieren.
Mein Arbeitsort befindet sich mit wenigen Ausnahmen seit März in meiner Wohnung. Abgesehen von wenigen Kundenterminen und den gemeinsamen Co-Livings mit meinen Kollegen aus dem Tourismuszukunft-Team.

Teamspirit in ortslosen Netzwerkunternehmen pflegen: Über den besonderen Reiz des Co-Living!

Wie oft kommt es vor, dass ihr alle an einem Ort zusammenkommt? Und: Wozu trefft ihr euch als Team ganz reell an einem Ort?

Florian Bauhuber: Mit dem gesamten Team haben wir uns in diesem Jahr (2020) zweimal getroffen; einmal zu unserem Co-Living in Berlin, bei dem wir uns eine Woche Zeit für uns genommen haben. Das zweite kürzere Treffen war im Rahmen unseres Tourismuscamps, dem ersten Barcamp für die Tourismusbranche, das wir mittlerweile auch als wandernde Veranstaltung organisieren. Neben den Treffen in großer Runde werden allerdings zahlreiche kleinere Co-Livings organisiert, in dem dann konkrete Themen oder Destinationen im Mittelpunkt stehen.

Wir lieben es, an neuen Orten zu arbeiten und den Flair und Spirit der Destination aufzusaugen. Beispiele hierfür sind Ljubljana, Kopenhagen, London, Sizilien, Leipzig, Ischgl oder Interlaken. Der Hauptgrund für unsere physischen Treffen ist aber physische Nähe. Wir müssen uns ab und zu spüren. Das machen wir dann umso intensiver, indem wir uns nicht nur in Meetingräumen treffen, sondern gemeinsam kochen, wandern, etc. .

Was zeichnet einen Ort bzw. Treffpunkt aus, damit er in die engere Auswahl für ein „Co-Living“ kommt? Was muss er euch zwingend bieten? 

Florian Bauhuber: Die Anforderungen haben sich in den letzten Jahren gewandelt. Zog es uns früher oft in eine gemeinsame Villa mit Offenheit und großen Außenanlagen, sind wir heute für unser großes Co-Living oft im urbanen Bereich. Dieses Jahr waren wir in Berlin im The Student Hotel, einem Hotel perfekt geeignet für uns.

Teammitglieder des Netzwerkunternehmens Tourismuszukunft

Tourismuszukunft Team 2020 beim Co-Living in Berlin

Grundsätzlich brauchen wir eine gute Erreichbarkeit mit ÖPNV/Flug, tolles Internet, vielseitige Arbeitsmöglichkeiten im öffentlichen Raum und viel Flexibilität bei der Versorgung mit Essen & Trinken. Am Ende darf das auch noch gut designed und am Besten noch flexibel stornierbar sein. Hört sich nach einer komplexen Suche an. Das ist es auch oft, vor allem bei vielen Individuen mit individuellen Ansprüchen.

Zurück ins (feste) Büro – eine Vision für Tourismuszukunft?

Lass uns zum Schluss mal die Annahmen treffen, dass es (zukünftige) Entwicklungen und Rahmenbedingungen gibt, die euch bei Tourismuszukunft dazu bewegen ein „Headquarter“ – im Sinne eines festen Büros – einzurichten: Wie würdet ihr die Fläche und Räume eurer Firmenzentrale gestalten?

Florian Bauhuber: Gute Frage. Nie darüber nachgedacht, weil ich mir nicht vorstellen kann, unter welchen Entwicklungen das Sinn machen würde. Wir waren ja schon mal in der Situation ein Büro zu haben. Und wir vermissen nichts.
Aber nehmen wir mal den fiktiven Fall an. Dann müsste das Headquarter so aussehen wie die Orte für unsere Co-Livings – also letztendlich auch Übernachtungsmöglichkeiten bieten; da nie mehr alle Kolleg*innen an einem Ort leben werden. Wir brauchen allerdings immer neue Eindrücke und Impulse – in Folge müssten wir das Headquarter auch immer mitnehmen können – quasi als Mobile Home.

Siehst Du am Horizont mögliche Entwicklungen und Rahmenbedingungen aufziehen, die euch zu einem festen Büro („Headquarter“) hinführen könnten? 

Florian Bauhuber: Nein. Für uns gibt es kein zurück. Wenn jemand der Netzwerkpartner*innen das Bedürfnis nach einem Büro oder Coworking-Space hat, kann er das jederzeit tun. Aber für uns als Tourismuszukunft ist das Thema durch. Was nicht heißt, dass bei uns alles perfekt ist. Natürlich fehlen in manchen Situationen Flurgespräche bzw. persönliche Treffen mit den Kolleg*innen. Natürlich ist das Home Office in Corona-Zeiten ein schwieriger Spagat zwischen Familie und Job. Manchmal ist das Konsens finden zwischen den Individuen schwierig. Und natürlich führen auch manche WhatsApp-Gespräche zu heftigen Missverständnissen. Aber alles in allem überzeugen die Vorteile dieser Art zu leben und zu arbeiten.

Lieber Florian, vielen Dank für die Einblicke in euer Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft. Die Leser*innen unseres Interviews werden neue Sichtweisen, Anregungen und Argumentationshilfen pro Remote-First Unternehmen und pro Netzwerkunternehmen gewonnen haben. Und ganz sicher hast Du auch einige Unternehmer*innen darin bestärkt ihr Unternehmen menschenzentrierter zu gestalteten. Danke dafür!

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“Ja, ist gut jetzt.”

Vielleicht haben Sie auch schonmal den gleichen Fehler  wie ich gemacht und in der aktuellen Diskussion rund um die Corona-Regelungen auf Social Media in die Kommentarspalte geschaut.

Mir ist dabei aufgefallen, dass fundierte Argumente  durch einen Hinweis auf ein mutmaßliches Fehlverhalten oder mutmaßliche Scheinheiligkeit des Autors des ursprünglichen Posts oft einfach ausgehebelt werden.

Besonders im Gedächtnis geblieben, ist mir eine Nachfrage auf einen Post von  unserem Bundesgesundheitsminister Jens Spahn, der an Covid-19 erkrankt war und als ungläubig dargestellt wurde. Die Person, die den Kommentar verfasste ging davon aus, dass Jens Spahn gar nicht erst erkranken dürfte, wenn die von ihm empfohlenen Corona-Maßnahmen doch wirksam seien.

Taktiken, die darauf abzielen, den Gesprächspartner zu diskreditieren, wie das Einbringen von bedeutungslosen Fakten oder das Ablenken auf andere Themen, finden sich nicht nur im öffentlichen Diskurs, sondern auch in den Unternehmen, in denen wir arbeiten.

Ein Beispiel: Eine mit viel Grips und Herzblut vorbereitete Präsentation wird gehalten und einige Kolleg:innen fangen an,  sich an bestimmten Begrifflichkeiten thematisch festzuhalten oder das Layout der Folien in Frage zu stellen, obwohl viel persönliche Arbeitskraft in besagte Präsentation geflossen ist und die Aussagekraft der Inhalte der Präsentation durch die kritisierten Mängel nicht beeinträchtigt wird.

Derartige Gesprächstaktiken dienen dazu, von Fakten abzulenken und Diskussionen auf eine Ebene zu bringen, auf der Inhalte nicht mehr wichtig sind. Andere Personen werden dabei abgewertet  oder eine Position wird vetreten, welche mit logischen Argumenten nicht haltbar ist. In dem Beispiel mit der Präsentation kann es auch einfach sein, dass die damit verbundende Aufmerksamkeit der Kolleg:in nicht gegönnt wird.

Man kann jetzt natürlich sagen, dass man  dazu lernt, weil man die eigene Deutungshoheit hinterfragen und sich bessere Argumente einfallen lassen muss. Das Problem hierbei ist allerdings, dass man quasi jedes Argument aushebeln kann und es extrem ärgerlich und zermürbend ist, seine Position permanent zu verteidigen.

Solche Techniken können Diskussionen soweit eskalieren lassen, dass ein kommunikativer Austausch nicht mehr möglich ist. Dies ist insbesondere zerstörerisch im Zusammenhang mit digitaler Kollaboration und Zusammenarbeit, da es in einem virtuellen Rahmen umso wichtiger ist, sich regelmäßig und konstruktiv auszutauschen.    

Eine Möglichkeit, dem zu begegnen, besteht darin, sich in Diskussionen auf Inhalte zu fokussieren, ohne sich thematisch die Butter vom Brot nehmen zu lassen. Leider ist es nun aber so, dass vor allem solche destruktive Taktiken in den seltensten Fällen auf Inhalte abzielen.

Wenn man sich über so verfahrende Gesprächspartner ärgert, sollte man sich klarmachen, dass sie damit mehr Aufmerksamkeit bekommen, als sie eigentlich verdienen und das gilt ebenso für Personen mit fragwürdigen politischen Einstellungen, die sie über Kommentare auf Social Media verbreiten wollen.

Zum Ende dieses Artikels und zum Ende destruktiver Gespräche noch ein dazu passendes Zitat von Christian Drosten: “Ja, ist gut jetzt.”


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Wie sich als Produktmanager weiterentwickeln? Das PMwheel könnte dein Kompass werden!

Wie bringt man Produktmanagern eigentlich Produktmanagement bei? Wie entwickelt man Produktmanager eigentlich gezielt weiter? Und was macht man, wenn es nur einen Produktmanager in einem Unternehmen gibt und er*sie von niemand anderem abschauen kann, wie der Produkt-Hase so läuft?

Mit diesen Fragen beschäftige ich mich nun schon einige Jahre. Und ich habe darauf mittlerweile eine Antwort. Das Framework dazu will ich heute mit euch teilen. Aber lasst uns vorne anfangen.

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produktbezogen im Gespräch mit Stefan Vosskötter – über Digitale Leute und Konferenzen in Zeiten von Corona

Vielen unser Leser ist mittlerweile sicher das Digitale Leute Magazin ein Begriff. Ähnlich wie wir von produktbezogen hat sich das Magazin den Themen digitale Produkte, Produkt­management und UX verschrieben. Und genau aus diesem Themen-Überschnitt heraus haben wir den Digitale Leute Summit – die Konferenz des Magazins – in seit 2019 gern begleitet.

Bereits im letzten Jahr habe wir uns in einem Interview mit Magazin-Gründer Stefan Vosskötter über die digitale Szene, das Magazin und den Summit unterhalten. Und da in diesem Jahr die Corona-Pandemie die ganze Welt und damit auch die digitale Szene und Konferenzen durcheinander gewirbelt hat, haben wir die Gelegenheit genutzt um das Gespräch mit Stefan fortzusetzen. Lest im Folgenden, wie ist es, eine Konferenz plötzlich komplett auf “remote” umstellen zu müssen und was die Pandemie mit der digitalen Szene aber auch Stefan persönlich gemacht hat:

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Die Krux mit dem Weihnachtsbonus

Es ist Weihnachtszeit und mit dieser Zeit kommt für viele Unternehmen und Angestellte das Thema der jährlichen Weihnachtstantieme auf. Für viele ist es die Zeit, in der wichtige Arbeit monetär wertgeschätzt und sich der ein oder andere Wunsch mit dem ausgezahlten Bonus erfüllt werden kann. Verpackt als Weihnachtsgeschenk soll ‚Danke‘ gesagt werden, dass die Arbeit zu einem wirtschaftlich positiven Jahr für das Unternehmen geführt hat. Doch zwischen Steuervergünstigungen, Anerkennung und Freude über den unerwarteten Obolus liegen oft auch eine Menge Emotionen, die so gar nicht in die besinnliche Weihnachtszeit passen.


Annahme 1: Mehr Geld führt zu mehr Arbeitsmotivation

Noch immer gehen viele davon aus, dass Geld der treibende Faktor bei Mitarbeitenden ist, gute Arbeit zu verrichten. Sogar aus dem Mund von Angestellten ist meist ‚Geld‘ die erste Nennung, wenn es um die Motivation bei der Arbeit geht. In einigen Unternehmen geht diese Rechnung des ‚Bonus zur Steigerung des Mitarbeiterengagements‘ auch auf.

Es mehren sich jedoch die Studien, die diese einfache Gleichung anzweifeln. Das Whitepaper von IESP bspw. legt nahe, dass Engagement und Zufriedenheit von Mitarbeiter:innen deutlich komplexer sind als bisher zumeist angenommen.1 Was zunehmend deutlich wird: Geld ist in Arbeitssituationen (die nicht prekär sind!) nicht der alleinige Motivator – häufig nicht einmal der größte.

Annahme 2: Extra Geld heißt extra Freude

Es klingt so einfach: Wenn ich meinen Mitarbeiter:innen mehr Geld gebe, freuen diese sich über die monetäre Zuwendung. Bei Bonuszahlungen wird dabei aber oft der entscheidende Punkt vernachlässigt: Dass es sich nicht nur um Geld handelt, sondern eben auch um eine in Zahlen ausgedrückte Wertschätzung der eigenen Arbeit. Dadurch wird die ‚rationale Zahl‘ mit dem eigenen Wert als Arbeiter:in gekoppelt und in Relation zu Anderen im Unternehmen gesetzt. Das öffnet Tür und Tor für zumindest empfundene Ungerechtigkeiten und verletzte Gefühle. Im schlimmsten Fall kann dies zum Bruch mit dem Arbeitgeber führen.

Ein häufig reproduziertes Experiment von Brosnan & Waal (2003)2 mit Kapuziner-Äffchen zeigt diesen Effekt deutlich. Die als unfair empfundene Belohnung verkehrt die vorherige Zufriedenheit mit der eigenen Belohnung ins komplette Gegenteil. Statt Freude entstehen Wut und Frustration.

Das Problem ist jedoch, dass unsere Aufgaben nicht darin bestehen, einfach einen Stein weiterzugeben. Unsere Arbeit ist komplex und divers und deshalb schwer zu bewerten.

Annahme 3: Je differenzierter das Tantieme-Modell, desto fairer wird es

Um diesem Problem Herr zu werden, entscheiden sich viele Unternehmen für immer ausgefeiltere Tantieme-Modelle. In der Praxis sieht das oftmals so aus, dass leitende Angestellte sich überlegen, was gute Arbeit ist, und wie diese gemessen und somit in Zahlen ausgedrückt werden kann. Das ist klassisches Betriebs-Handwerk, führt jedoch oftmals nur dazu, dass Personen, die viel haben, noch mehr bekommen. Die eigenen Leistungskategorien werden dabei unhinterfragt reproduziert. Verantwortung, erreichte Ziele, Gehalt, generierter Umsatz, abgeschlossene Verträge oder ähnliches sind hier in vielen Fällen die Variablen, anhand derer die Leistung gemessen wird.

Was in den meisten Fällen aber nicht berücksichtig wird, sind ‚weiche Faktoren‘ und unterstützende Tätigkeiten, die eine solche Arbeit mitgestalten und zuweilen erst möglich machen. Wie oft habe ich beobachtet, dass Personen als ‚Seele des Unternehmens‘ bezeichnet werden, ohne die nichts laufe, aber keine nennenswerte Bonuszahlung erhalten, da sie keinen Umsatz generieren? Oder, dass ein:e Mitarbeiter:in Pech bei dem zugeteilten Kunden hatte und trotz immenser Anstrengungen nicht genügend Verträge an Land ziehen konnte, während andere ohne eigenes Zutun mit Aufträgen zugeschüttet wurden?

Allzu oft sagen selbst die differenziertesten Bonus-Systeme nichts über das Engagement und den tatsächlichen Wert der eigenen Rolle im Unternehmen aus.

‚Soft-Skills‘ sind hier schon gar nicht abbildbar. Und schlimmer noch: Die Bonus-Systeme führen nicht selten zu Konkurrenzdenken, strategischem Handeln und Missgunst. In manchen Unternehmen kann dies ein gewünschter Nebeneffekt sein – doch für Teamarbeit und eine positive Unternehmenskultur ist sie Gift, kann zu Spaltung führen und Mitarbeiter aktiv demotivieren.

Annahme 4: Nur wenn die Höhe der Bonuszahlungen bekannt sind, können Mitarbeiter:innen sich unfair behandelt fühlen

Seien wir ehrlich. Informationen wie Bonuszahlungen machen so gut wie immer zumindest in abgespeckter Form die Runde. Sei es die Buchhaltung, die die Beträge überwiesen hat, Vergleiche im Flurfunk unter Mitarbeiter:innen oder Personalverantwortliche, die einen Überblick über die Zahlen haben. Spätestens wenn einzelne Personen im Unternehmen mehrere tausend Euro erhalten, während andere im unteren zwei- bis dreistelligen Bereich entlohnt werden, kommt es zu Tratsch. Und sollte es doch ein gut gehütetes Geheimnis bleiben, ist die Botschaft, die damit gesendet wird, eine von mangelndem Vertrauen und heimlicher Ungerechtigkeit. Auch diese strategisch zurückgehaltenen Infos führen regelmäßig zu starken negativen Gefühlen und Misstrauen bei Angestellten.3

Was also tun?

Zugegeben, die Situation scheint ein wenig ausweglos. Sollen also alle Bonuszahlungen einfach eingestellt werden? Auch das halte ich nicht für die richtige Lösung, denn wie bereits erwähnt, bedeuten Bonuszahlungen für Mitarbeitende eine Wertschätzung der eigenen Arbeit. Sie setzen damit die eigene Arbeit direkt in Bezug zum Unternehmenserfolg und können eine Quelle von Engagement und Freude sein. Alternativ bieten sich also andere Leistungen des Unternehmens für ihre Mitarbeiter:innen an, wie bspw. Zuschüsse oder neue Annehmlichkeiten im (Home-)Office. Prinzipiell gilt: Unterschiede in der Tantieme dürfen nicht so groß werden, dass sich Mitarbeitende maßgeblich benachteiligt fühlen.

Ich persönlich plädiere deshalb für ein Modell, in dem der Bonus gleichermaßen durch alle Arbeitskräfte geteilt wird.4 In Kritik steht dieses Modell, da insbesondere in den höheren Gehaltsklassen (die diese Modelle zumeist entwerfen) der Effekt nur marginal ist und sich der Gesamtwert schmälert. Doch letzten Endes ist der Bonus in allererster Linie symbolisch zu verstehen.

Denn was ein solches Modell suggeriert, ist: Du bist für den Unternehmenserfolg wichtig – egal ob du die Strategie des Unternehmens erstellst oder im Office den anderen Mitarbeiter:innen den Rücken freihältst, damit diese ihre Arbeit besser erledigen können. Es nimmt der Diskussion darüber, wer was angeblich verdient oder nicht verdient zudem die Basis.

Wer Zusammenhalt und ein gemeinsames Ziel im Unternehmen stärken will, hat hier einen idealen Ansatzpunkt, tatsächlich die Weichen für eine freudvolle Weihnachtszeit zu stellen.


Photo by Kira auf der Heide on Unsplash

  1. IESP White paper “Finding the Best Motivator – Tangible Rewards vs. Cash”​, online unter https://www.incentivemarketing.org/IESP/News/2020/Why-Understanding-Motivation-not-Preference-is-Key-to-Developing-Successful-Reward-Programs.aspx
  2. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/13679918/
  3. s. auch den Artikel ‘Die Illusion von Kontrolle’
  4. Die Anpassung für nur anteilig im Unternehmen tätige (später eingestellt oder Teilzeitkräfte) kann im Zweifel ein Differenziator sein

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Remote-First Unternehmen: Über die Herausforderung die richtigen (Arbeits-)Orte für ortslose Teams zu finden!

Mobiles Arbeiten und virtuelle Teamarbeit – das ist inzwischen Standard. Vor allem in Unternehmen aus der IT-, Wissens- und Kreativbranche. Einige Tage von zu Hause arbeiten, ab und an im Hotel und Zug, immer öfters im Coworking Space und 1-2 Tage im Büro: Das „neue Normal“.

Einige Unternehmen gehen noch einen Schritt weiter. Sie leben einen „remote-first“ Ansatz. An dieser Stelle seien nur einige Remote-First Unternehmen genannt:  Hotjar, Automattic, Zapier, fournova, Toggl, InVison, Human Made, Sketch, Inpsyde, Hubstaff, Dropbox.

Remote-First Unternehmen: Voraussetzungen & Erfolgsfaktoren

In Remote-First denkenden und handelnden Unternehmen können Mitarbeitende ihren Arbeitsort selbständig wählen. Die Erfordernisse der Tätigkeit, persönliche Bedürfnisse, Wünsche und situativen Faktoren bestimmen den Arbeitsort. Ein Büro, im Sinne einer Firmenzentrale („Headquarter“), steht ihnen immer öfter nicht zur Verfügung. Stattdessen stehen zur Wahl: Home-Office, Coworking Space, mobiles Office (Zug, Wohnmobil etc.), Gastronomie oder eine Herberge auf Zeit (Hotel, Gästezimmer im Coliving etc.).

Die zunehmende Digitalisierung von Prozessen, Services und Produkten, neue Technologien und Geschäftsmodelle und Verbesserungen bei der digitalen Infrastruktur waren und sind notwendige Bedingungen, damit in einer Branche Remote-First Unternehmen entstehen können. Ausreichend sind diese Rahmenbedingungen jedoch nicht.

Remote-first Unternehmen können nur dann funktionieren, wenn die Mitarbeitenden Freiheit in der Wahl des Arbeitsorts haben wollen, wenn die Führungskräfte sich als Berater und Förderer ihrer Mitarbeitenden verstehen und Verantwortung und (fachliche) Entscheidungsbefugnisse an ihre Mitarbeitenden abgeben.

Es braucht zudem eine klar beschriebene Vision und eine gemeinsame Mission diese Vision zu verfolgen. Ein Team, das Werte und Visionen teilt wird remote genauso gut (zusammen) arbeiten, wie in einem klassischen Büro. Ein Büro – und der damit einhergehende regelmäßige persönlicher Kontakt mit Kolleg*innen – ist kein Mittel, um eine Vision und gemeinsame Werte zu formen. All das zu erreichen, das geschieht anderes.

Die Struktur von Unternehmen, die einen Remote-First Ansatz mehr oder weniger problemlos umsetzen können, besteht aus einem Netzwerk aus sich selbst organisierenden Teams und ist geprägt von extrem flachen Hierarchien. Sich selbst organisierende Teams, die befähigt wurden Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen – und dies auch wirklich wollen (!) -, sind die zentrale Voraussetzung, damit der remote-first Ansatz in Unternehmen funktioniert.

Zwischenfazit: Es muss also so einiges gegeben sein und vieles zueinander passen, damit ein remote-first Ansatz erfolgreich funktioniert. Jene Voraussetzungen werden jedoch in Zukunft in immer mehr Unternehmen vorhanden sein: Immer mehr Unternehmen bewegen sich weg von klassischen, hierarchischen Organisationsformen. Sie wandeln ihre Einstellung zum Thema Führung, beziehen Mitarbeitende auch bei strategischen Entscheidungen ein und stellen deren Bedürfnisse genauso in den Mittelpunkte wie jene ihrer Kunden (Mitarbeiter*innen in den Mittelpunkt – Employee Experience Design).

Vorteile eines Remote-First Ansatzes

4-5 Tage pro Woche von seinem Wohnort zum Büro zu pendeln, das kostet Zeit und Geld. Je nach Wahl des Verkehrsmittels und der zurückzulegenden Strecke verursachen Pendlerwege  große Umweltschäden.

Diese persönlichen und gesellschaftlichen Kosten, der persönlicher Stress – Pendeln ist nicht immer eine Freude – und der Zeiteinsatz für das Pendeln können vermieden werden, wenn der Arbeitsort am Wohnort liegt. Die eingesparte Zeit und das eingesparte Geld können eingesetzt werden für Hobbies, sozial-ehrenamtliches Engagement, Sport, die eigene Familie und zum Entspannen. Dies steigert das persönliche Wohlbefinden, fördert die Gemeinschaft in der Familie, am Wohnort und trägt alles in allem zu einer Verbesserung der wahrgenommene Lebensqualität bei.

Vergleich der Arbeitsplatzkosten –  Wie viel Geld spart ein Remote-First Unternehmen?

Auch aus Kostensicht kann sich die Bilanz eines Remote-First Ansatzes sehen lassen. Schauen wir uns dazu zunächst die Kosten pro Mitarbeiter*in für eine Büro in einer deutschen Stadt an.

Je Arbeitsplatz sind 10 Quadratmeter Fläche nötig – das ist konform im Sinne der Arbeitsstättenverordnung. Gehen wir einfachheitshalber davon aus, dass in diesen 10 Quadratmetern bereits die Flächenanteile für Sanitärräume, Flure und Küche(n) enthalten sind.
Für den Arbeitsplatz und die Gemeinschaftsflächen setzen wir Mietkosten an. Als weitere Kosten sind zu beachten: Nebenkosten der Miete, Versicherungen, Verbrauchskosten, Investitionen in die Ausstattung des Arbeitsplatzes (Büromöbel) und Reinigungskosten. Ohne Besprechungsräume kommt ein Büro für Unternehmen aus der IT-, Wissens- und Kreativbranche ebenso nicht aus.

Alles in allem liegen wir so bei monatlich um und bei 380€ pro Mitarbeiter*in.
Glauben Sie nicht? Dann lassen Sie uns die Rechnung im Detail anschauen:

  • 16,50€ Miete/Quadratmeter (10 Quadratmeter/Arbeitsplatz) = 165€
  • Verbrauchskosten (Getränke, Obst, Material, Energie etc.) = 75€
  • Ausstattung eines Besprechungsraums (anteilig je Mitarbeiter, 3-4 Jahre abgeschrieben) = 60€
  • Nebenkosten, Reinigung & Versicherung = 50€
  • Arbeitsplatzausstattung (Stuhl/550€, Tisch/650€, 4 Jahre im Einsatz) = 30€

Diesen Kosten je Arbeitsplatz stellen wir jenen gegenüber, die für einen Mitarbeitenden anzusetzen sind, der überwiegend an seinem Wohnort arbeitet. Nehmen wir folgendes an: Sie bzw. er nutzt dazu entweder sein eigenes Arbeitszimmer (Home Office) oder arbeitet in einem Coworking Space in der Nähe seines Wohnortes. Das ist inzwischen auch außerhalb von Städten gut machbar. Möglich gemacht haben das Initiativen, Projekte und Organisationen wie die CoWorkLand eG. Sie setzt sich mit Erfolg dafür ein, dass Coworking Spaces auch auf dem Land, also dort wo immer mehr Menschen leben wollen, entstehen (Coworking Space Landkarte für Deutschland).

Nehmen wir weiterhin an, dass die Mitarbeiter*innen in einem Remote-First Unternehmen im Mittel 2-3 Tage im Home-Office arbeiten. Für die restlichen Arbeitstage bucht sich der Mitarbeitende in einen Coworking Space ein. Er nutzt dazu ein 10er Ticket, das ihm sowohl einen Arbeitsplatz als auch die komplette Infrastruktur eines Coworking Space bietet. 2-3 Mal pro Monat mietet der Mitarbeitende  zusätzlich einen Besprechungsraum für Workshops oder Kundentermine. Zur Ermittlung der Kosten für ein eigenes Arbeitszimmer nehmen wir einfachheitshalber an, dass der Mitarbeitende sein Arbeitszimmer steuerlich absetzen kann.

Die Rechnung im Überblick:

  • Coworking-Space (Arbeitsplatz, Besprechungsraum und Getränke)  = 140€
  • Kosten für das eigene Arbeitszimmer (steuerliche Arbeitsplatzpauschale) = 110€

In Summe ergeben sich je Mitarbeiter*in somit 250€/Monat.

Der betriebswirtschaftliche Kostenvorteil eines Remote-First Ansatzes liegt somit bei 130€/Monat und Mitarbeiter*in: 380€ für ein klassisches Büro vs. 250€ für die Kosten im Home Office und für das Arbeiten im Coworking Space. Bezogen auf das Jahr sind das satte 1.560€ Einsparungen pro Mitarbeiter*in!

Die volkswirtschaftliche Vergleichsrechnung fällt sogar noch positiver aus: Pendlerzeiten, -kosten und damit verbundene Umweltschäden werden eingespart, zugleich verbessert sich das persönliche Wohlbefinden, die Gesundheit und Lebensqualität des Mitarbeitenden.

Und ein weiterer Aspekt spricht für einen remote-first Ansatz für Unternehmen aus IT-, Wissens- oder Kreativbranchen: Er bietet ihnen die Möglichkeit Mitarbeitende unabhängig von ihrem Wohnort einzustellen. Der Suchradius nach neuen Kolleg*innen kann deutlich ausgeweitet werden. Es wird nun möglich hoch-qualifizierte Mitarbeitende aus dem gesamten Bundesgebiet, ja im Prinzip sogar weltweit, zu suchen und zu beschäftigen. Das spart Zeit bei der Suche nach neuen Kolleg*innen und steigert die Wahrscheinlichkeit hervorragende Mitarbeitende zu finden. Zugleich ist es tendenziell möglich hoch-qualifizierte Fach- und Führungskräfte mit relativ geringen Gehaltsvorstellungen zu finden, da ein Leben auf dem Land oder in anderen Ländern oft deutlich günstiger ist als jenes in einer deutschen Großstadt.

Zwischenfazit: Wenn alles passt und die Mitarbeitenden bereit sind mobil zu arbeiten, dann sollten Unternehmen aus IT-, Wissens- oder Kreativbranchen einen remote-first Ansatz unbedingt wählen. Neben den reinen Kostenaspekten sind die Vorteile einfach überwältigend: Gewinnung von Fach- und Führungskräften, Bindung von Mitarbeitenden, Mitarbeiterzufriedenheit, Einsparung von Kosten und Umweltschäden.

Herausforderungen eines Remote-First Ansatzes

Ein Remote-First Ansatz bietet seine Vorteile natürlich nicht ohne Gegenleistungen.
Neben den einleitend genannten Voraussetzungen auf der Ebene der Unternehmens- und Führungskultur, dem Vorhandensein einer klaren Vision und Mission, gehören dazu geeignete Tools und Erfahrungen im Umgang mit jenen, sowie viel Erfahrung bei der Wahl des richtigen Arbeitsortes.

Remote-First Unternehmen und ihre Mitarbeitende müssen lernen welcher Arbeitsort für welche Aktivität und Tätigkeit die besten Rahmenbedingungen bietet. Dieser Lernprozess muss sowohl auf der individuellen Ebene als auch im Team sowie im Unternehmen als Ganzes stattfinden.

Gemeinsam und unter Einbeziehung aller Mitarbeitenden muss die Frage nach dem idealen Arbeitsort immer wieder gestellt werden. Es gilt gewonnene Erfahrungen zu reflektieren, Neues zu wagen und Erfahrungen mit anderen Remote-First Unternehmen auszutauschen. Und es gilt auch den Mut aufzubringen einen einmal eingeschlagenen Weg hin zu einem Remote-First Unternehmen wieder aufzugeben, wenn die Nachteile und unüberwindbare Herausforderungen überwiegen (Eine Remote-first-Kultur etablieren: ja oder nein?).

Welche Arbeitsorte brauchen ortslose Teams?

Diese Frage ist nicht pauschal zu beantworten. Es kommt drauf an –  auf die Branche, die Unternehmensgröße, bisherige Arbeitsorte, die räumliche Verteilung der Wohnorte der Mitarbeitenden und viele weitere Faktoren. Nicht leicht. Konkret benötigt ein Remote-First Unternehmen gute Antworten auf Fragen wie …

  • An welchem Ort begrüße ich neue Kolleg*innen?
  • Wo ist der ideale Ort, um die Zusammenarbeit im Team zu reflektieren,
    Boxenstopps vom (Arbeits-)Alltag einzulegen und sich als Team weiterzuentwickeln?
  • Wo finde ich ideale Impuls- und Kreativorte, um Ideen zu entwickeln und zu konkretisieren – Ideen für neue Produkte, Services und interne Prozesse?
  • Wo finde ich Orte, an denen ein informeller Erfahrungs- und Wissensaustausch unter Kolleg*innen stattfinden kann?
  • Wo arbeite ich mit Kunden, um meine Leistungen & Produkte aus Kundensicht zu bewerten und weiterzuentwickeln?
  • Lernen & Weiterbilden – wo gelingt das am besten?
  • Wo finde ich Orte, die den Zusammenhalt im Team fördern und ein „Wir-Gefühl“ stärken?
  • Wo gelingt Fokusarbeit wann am besten?

Eine gute Grundlage, um Antworten auf diese Fragen zu finden, ist die Einstellung und das Vertrauen darauf, dass jeder selbst recht gut entscheiden kann, wo er welche Arbeit auf ideale Weise erledigen kann. Zugleich ist es bei einem ortslosen Team jedoch auch wichtig Teamarbeit auf ideale Weise zu ermöglichen und das „Wir-Gefühl“ zu festigen, zu steuern und zu stärken.

Oft wird die Antwort „Home Office“ lauten. Mindestens genauso oft wird die Antwort (im) „Coworking Space“ lauten.

Im Vergleich zum Home Office bieten Coworking Spaces Gemeinschaft, soziale Kontakte, bieten Impulse & Anregungen für die eigene Arbeit, grenzen Arbeiten, Wohnen und Leben voneinander ab, bieten verschiedene, gut ausgestattete Aktivitätsräume und sind technisch hochwertig ausgestattet (Drucker, WLAN, Kaffeemaschine).

Coworking Spaces, die die Geschäftsmodelle „Retreat“, „Workation“ und/oder „Coliving“ verfolgen, bieten zudem die Gelegenheit sich als Team physisch und ganz wahrhaftig zu treffen. Neben den klassischen Ausstattungsmerkmalen – Arbeitsplätze, Küche, Besprechungs- und Meetingräume, Begegnungsflächen – bieten jene Coworking Spaces ergänzend Unterkünfte, Gästezimmern und je nach Ausstattung Verpflegungsservice oder die Möglichkeit zur Selbst-Verpflegung.

Jene reellen Teamtreffen – bestenfalls verbunden mit einem stimmungsvollen Abschluss am „Lagerfeuer“ – brauchen ortslose Teams genauso wie Teams mit einem festen Büro. Sie sind nötig, um die Team-Kultur, Mission und das „Wir-Gefühl“ zu stärken und/oder anzupassen, sowie Konflikte zu klären. Das wird hoffentlich immer so sein und nicht ersetzt werden durch ein „virtuelles Lagerfeuer“.

Remote-First, ortslose Teams, Remote Work & Coworking: Mehr Wissen um Neues zu wagen!

Ich würde mich sehr freuen, wenn ich Sie an das Thema „Remote-First Unternehmen“ heranführen konnte; wenn ich bei Ihnen Interesse und den Wunsch nach mehr Informationen, Erfahrungen und Tipps wecken konnte.

Gerne erfülle ich Ihnen diesen Wunsch. An dieser Stelle mit zwei Hinweisen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Erstens: Sprechen Sie mich einfach an. Gerne gebe ich meine Erfahrungen zu den Themen Remote-Work, Coworking und mobiles Arbeiten an Sie weiter. Erfahrungen die ich als Gründer und Geschäftsführer der eresult GmbH aufbauen durfte und die ich als Berater und Beirat der CoWorkLand eG gerne weitergebe.

Zweitens: Holen Sie sich Tipps von erfahrenen Remote- und Coworker*innen. Eine sehr gute Grundlage stellt hierfür das Buch: „Remote Work: 116 Tipps für die Arbeit unterwegs, im Homeoffice und Coworking Space“ dar. Die Autoren – Tobias Kollewe, Dennise Ruhrberg und Prof. Dr. Axel Minten – arbeiten seit Jahren von unterwegs, zu Hause,  in Coworking Spaces und haben zugleich große Freude daran ihre Erfahrungen zu teilen. Ihr Buch wird Ihnen dabei helfen zahlreiche Stolperfallen auf dem Weg hin zu einem Remote-First Unternehmen zu umgehen.

Der Beitrag Remote-First Unternehmen: Über die Herausforderung die richtigen (Arbeits-)Orte für ortslose Teams zu finden! erschien zuerst auf Nutzerbrille.