Das war unser 2020: Der omnia360-Jahresrückblick

In unserem traditionellen omnia360-Jahresrückblick möchten wir einen letzten Blick zurückwerfen, bevor wir dieses verrückte Jahr 2020 hinter uns lassen. Eins ist dabei klar: Dieses Jahr wird uns allen ganz besonders in Erinnerung bleiben! Allen Umständen zum Trotz -oder gerade deshalb?- gab es in 2020 zahlreiche besondere Projekte und Momente, die wir in unserem Jahresrückblick 2020 [...]

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Tourismuszukunft – ein menschenzentriertes Remote-First Netzwerkunternehmen

Mit einem menschenzentrierten Gestaltungsansatz lassen sich nicht nur erfolgreiche Produkte und Services gestalten: Ein menschenzentrierter Gestaltungsansatz ist auch eine hervorragende Grundlage, um Teams zu formen, dauerhaft zusammenzuhalten und ihnen eine optimale Arbeitsumgebung zu bieten.

Florian Bauhuber im Portrait

Florian Bauhuber

Florian Bauhuber hat das früh erkannt:
Sowohl als Geschäftsführer des Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft – Realizing Progress als auch Berater für die Tourismusbranche, wendet Florian einen menschenzentrierten Gestaltungsansatz mit großem Erfolg an.

Und das bereits seit vielen Jahren!

Florian hat das Unternehmen Tourismuszukunft im Jahr 2006 gegründet. 7 Jahre lang führte er es in einer klassischen Organisationsform – mit Hierarchien und umsetzenden Mitarbeiter*innen.

Bereits im Jahr 2013 gab Florian dem Unternehmen eine innovative, zu den Werten der Generation Y besser passende Organisationsform: Er wandelte das Rollenverständnis seiner Mitarbeiter*innen, machte sie zu Gestaltenden statt Umsetzenden, bildete selbstorganisierte (Projekt-)Teams, gab Verantwortung ab, löste Hierarchien auf und gab seinem Team die Vision die Tourismusbranche nachhaltig zu verändern.

Im Ergebnis wandelte er das Unternehmen Tourismuszukunft in ein modernes, wirtschaftlich erfolgreiches Netzwerkunternehmen, dessen Mitarbeitenden sich als Unternehmer*innen fühlen. Jede/-r Netzwerkpartner*in entscheidet wann, wo und mit wem er/sie zusammenarbeitet. Stets mit dem Ziel dem Auftraggeber den bestmöglichen Service zu bieten. Ein festes Büro – so etwas gibt es bei Tourismuszukunft schon lange nicht mehr!

Ich finde das sind viele, sehr gute Gründe, um von Florian zu erfahren wie ein Remote-First Unternehmen in der Organisationsform eines Netzwerkunternehmen erfolgreich geführt werden kann.

Wie alles begann: Vom klassischen Unternehmen zum ortslosen Netzwerkunternehmen!

Florian, Du führst die Geschäfte eines Unternehmens ohne Firmenzentrale: Tourismuszukunft bietet seinen Mitarbeitenden weder ein Büro, noch stellt es ihnen einen Arbeitsplatz zur Verfügung. Was war der ausschlaggebende Grund für Dich bereits im Jahr 2013 ein ortsloses (Berater*innen-)Team aufzubauen?  

Florian Bauhuber: Im Rahmen meiner Promotion habe ich mich intensiv mit Innovationsprozessen in Unternehmen beschäftigt. Kernfrage war dabei: Wie müssen Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung gestaltet sein?
Alle Erkenntnisse dieser Arbeit habe ich nicht in den Doktortitel, sondern in Tourismuszukunft gesteckt. Die Chance, diesen Wandelprozess einzuleiten, hatte ich nur, da zwei meiner Mitgründer im Jahr 2013 beschlossen haben das Unternehmen zu verlassen.
Tourismuszukunft war vorher eine „klassische“ Agentur, die vor allem das Thema Social Media bediente. Wir waren ein hierarchisches Unternehmen mit Bereichen, Bereichsleiter*innen, klar definierten Prozessen und natürlich einem Büro mit Kicker.
Wir dachten damals, dass wir ein cooles, junges und progressives Unternehmen sind. Wir waren aber alles andere als das:
Wir waren mitten in der Wachstumsfalle angekommen.

Identifikation, Identität und Zusammenhalt in ortslosen Teams

Tourismuszukunft ist ein Netzwerkunternehmen: Die Mitarbeitenden sind Expert*innen ihres Fachs, die als selbständige Unternehmer*innen Projekte akquirieren und im Team durchführen. Jede/-r hat eine feste Home-Base, wählt aber seinen Arbeitsort je nach Tätigkeit, persönlichen Vorlieben und den Erfordernissen ihrer/seiner Kunden. Unter diesen spezifischen Rahmenbedingungen ist es euch dennoch gelungen nach außen eine klare, einheitliche und starke Identität auszustrahlen: Die Marke „Tourismuszukunft“ wird verbunden mit Adjektiven wie innovativ, jung, kompetent, flexibel, partnerschaftlich und dynamisch. Worin bestehen die zentralen Erfolgsfaktoren für diese Einheitlichkeit im Denken, Handeln und Auftreten nach außen?

Florian Bauhuber: Wir haben gemeinsam im Team unseren Markenkern, d.h. unsere Werte, fixiert und eine Vision für unser Handeln erarbeitet. Dieser Markenkern wird durch ein Markenteam gepflegt, d.h. alle markenrelevanten Entscheidungen werden durch dieses Markenteam getroffen. Das Markenteam wird jedes Jahr neu gewählt; jede*r Netzwerkpartner*in kann sich hier einbringen.

Zu den wichtigsten Entscheidungen des Markenteams gehört der Auswahlprozess für neue Netzwerkpartner*innen. In diesem Prozess wird nicht nur auf die Kompetenzen der jeweiligen Bewerber*innen geachtet, sondern auf seine/ihre Werthaltung. In zahlreichen Einzelgesprächen versuchen wir folgende Fragen zu klären:

  • Wie geht er/sie mit Veränderung um?
  • Was ist ihm/ihr wirklich wichtig?
  • Welche Werte trägt er/sie in sich? Passt er/sie in unser Team?
  • Hat er/sie die nötige digitale DNA?

Das Expert*innen-Netzwerk hinter Tourismuszukunft wächst stetig.
Wie gelingt es euch neue Expert*innen zu gewinnen, die zu euch, zu eurer Identität und Vision passen? 

Florian Bauhuber: Das ist gefühlt relativ einfach. Die Art zu arbeiten und zu leben ist attraktiv. Wir wissen für was wir stehen und erzählen das auch. Durch unsere gelebte Wertekonsistenz und die konsequente Umsetzung in unserer Kommunikation geben wir ein klares Bild nach draußen ab: das wirkt auf Endkunden ebenso wie im Employer Branding. Das heißt, dass neue Expert*innen sehr oft auf uns zukommen, weil sie unsere Art und Weise des Lebens auch erleben wollen.
Wir lehnen aber auch definitiv mehr Akteure ab, als wir ins Team holen – die Nachfrage ist da, was uns sehr freut.

Entscheidungsfindung in ortslosen Netzwerkunternehmen

Wie werden bei Tourismuszukunft unternehmerische Entscheidungen getroffen? Nehmen wir zur Beantwortung dieser Frage einfach mal eure Marketing-Aktivitäten: Wie entwickelt und vereinbart ihr eure Marketing-Ziele und Marketing-Strategie?

Florian Bauhuber: Wie vorher schon angesprochen, ist unser Markenteam für markenrelevante Entscheidungen zuständig.
Projektbezogene Entscheidungen obliegen den jeweiligen Netzwerkpartner*innen, die im Kundenprojekt beteiligt sein; z.B. das Pricing oder auch die Bestandteile des Projekts. Wir versuchen Projekte im Markt zu realisieren, die Spuren hinterlassen. Letztendlich entscheiden unsere Netzwerkpartner*innen, was sie für richtig und sinnvoll erachten.

Tourismuszukunft bei der Arbeit: Terrasse statt Büro, Post-It statt Powerpoint

Kreativität und Flexibilität schlägt Planung!

Es gibt keine klassische Unternehmensstrategie mit Wachstumsfeldern, Marketing-Zielen und einer Marketing-Strategie. Dadurch sind wir gleichzeitig agil und flexibel und können aufgrund unserer Grundhaltung sehr schnell auf Trends oder Veränderungen reagieren.
Beispiele hierfür sind die #ITBdigital, die wir als Alternative zur 2020er ITB bereits am Tag der Corona-bedingten Absage verkündet haben. Oder unsere Zukunftstage für die Tourismusbranche, die wir gemeinsam quasi über Nacht organisiert und realisiert haben.

Teamarbeit in ortslosen Teams: Braucht es spezielle Tools?

Lass uns nun die kulturelle Ebene der Unternehmensführung verlassen und einen Blick werfen auf die technologische Ebene. Welche Tools setzt ihr ein, um eure Projekte in virtueller Teamarbeit erfolgreich durchzuführen? Und auf welchen Wegen kommuniziert ihr untereinander, wenn ihr an verschiedenen Orten arbeitet?

Florian Bauhuber: Unser Tool-Stack hat sich in den letzten Jahren oft verändert. Es gibt allerdings zwei Komponenten, die uns bereits seit 2013 begleiten: Google Workspace (Gmail, Drive, etc.) und WhatsApp.
In WhatsApp bilden wir die alltägliche Kommunikation ab: zu Projekten, zu internen Themen bis hin zu privaten Diskussionen und Einblicken. Google bildet unsere technologische Basis für Dateien & Mail – und lange Zeit auch für Videokonferenzen. Aber Google Hangout wurde mittlerweile von Zoom für unsere internen und externen Videocalls abgelöst.
Für das Projektmanagement ist auch noch Trello im Einsatz. Als CRM nutzen wir Hubspot.

„Am Ende kommt es aber nicht auf die Tools an, sondern auf das Wollen und Können der Teammitglieder – umso wichtiger ist es, auf die richtige Werthaltung zu achten.“

Über die Herausforderung die richtigen Arbeitsorte in ortslosen Teams zu finden!

Für euch als Berater*innen ist der Arbeitsalltag geprägt von Abwechslung und Vielfältigkeit: Ihr dürft Gruppendiskussionen moderieren, in Design Workshops neue Produkt- und Serviceideen entwickeln, die Ergebnisse eurer Arbeit in Gutachten oder Präsentationen darstellen und in Forschungsprojekten Befragungen und Interviews durchführen. Zahlreiche, recht unterschiedliche Aktivitäten, deren optimale Erledigung ganz sicher auch vom Arbeitsumfeld und dem Arbeitsort abhängt. Lass uns in diesem Kontext doch einmal einen Blick auf eine typische Arbeitswoche von Dir werfen: An welchen Orten erledigst Du welche Aufgabe bzw. Aktivität am liebsten? 

Florian Bauhuber: Meine typische Arbeitswoche hat sich 2020 massiv verändert. Klassischerweise war ich mindestens drei Tage die Woche für Workshops vor Ort beim Kunden. Das Reisen zu den schönsten Orten im deutschsprachigen Raum habe ich auch sehr genossen. Seit März hat sich das radikal gewandelt. Mittlerweile mache ich alle meine Workshops mittels Zoom, Mural und Co. Waren es früher oft Tagesworkshops, teilen sich heute die Tage oft in zwei Workshops mit zwei unterschiedlichen Kunden. In Folge hat sich die Workshop-Anzahl pro Woche durch Corona deutlich erhöht; auch weil keine Reisezeiten mehr existieren.
Mein Arbeitsort befindet sich mit wenigen Ausnahmen seit März in meiner Wohnung. Abgesehen von wenigen Kundenterminen und den gemeinsamen Co-Livings mit meinen Kollegen aus dem Tourismuszukunft-Team.

Teamspirit in ortslosen Netzwerkunternehmen pflegen: Über den besonderen Reiz des Co-Living!

Wie oft kommt es vor, dass ihr alle an einem Ort zusammenkommt? Und: Wozu trefft ihr euch als Team ganz reell an einem Ort?

Florian Bauhuber: Mit dem gesamten Team haben wir uns in diesem Jahr (2020) zweimal getroffen; einmal zu unserem Co-Living in Berlin, bei dem wir uns eine Woche Zeit für uns genommen haben. Das zweite kürzere Treffen war im Rahmen unseres Tourismuscamps, dem ersten Barcamp für die Tourismusbranche, das wir mittlerweile auch als wandernde Veranstaltung organisieren. Neben den Treffen in großer Runde werden allerdings zahlreiche kleinere Co-Livings organisiert, in dem dann konkrete Themen oder Destinationen im Mittelpunkt stehen.

Wir lieben es, an neuen Orten zu arbeiten und den Flair und Spirit der Destination aufzusaugen. Beispiele hierfür sind Ljubljana, Kopenhagen, London, Sizilien, Leipzig, Ischgl oder Interlaken. Der Hauptgrund für unsere physischen Treffen ist aber physische Nähe. Wir müssen uns ab und zu spüren. Das machen wir dann umso intensiver, indem wir uns nicht nur in Meetingräumen treffen, sondern gemeinsam kochen, wandern, etc. .

Was zeichnet einen Ort bzw. Treffpunkt aus, damit er in die engere Auswahl für ein „Co-Living“ kommt? Was muss er euch zwingend bieten? 

Florian Bauhuber: Die Anforderungen haben sich in den letzten Jahren gewandelt. Zog es uns früher oft in eine gemeinsame Villa mit Offenheit und großen Außenanlagen, sind wir heute für unser großes Co-Living oft im urbanen Bereich. Dieses Jahr waren wir in Berlin im The Student Hotel, einem Hotel perfekt geeignet für uns.

Teammitglieder des Netzwerkunternehmens Tourismuszukunft

Tourismuszukunft Team 2020 beim Co-Living in Berlin

Grundsätzlich brauchen wir eine gute Erreichbarkeit mit ÖPNV/Flug, tolles Internet, vielseitige Arbeitsmöglichkeiten im öffentlichen Raum und viel Flexibilität bei der Versorgung mit Essen & Trinken. Am Ende darf das auch noch gut designed und am Besten noch flexibel stornierbar sein. Hört sich nach einer komplexen Suche an. Das ist es auch oft, vor allem bei vielen Individuen mit individuellen Ansprüchen.

Zurück ins (feste) Büro – eine Vision für Tourismuszukunft?

Lass uns zum Schluss mal die Annahmen treffen, dass es (zukünftige) Entwicklungen und Rahmenbedingungen gibt, die euch bei Tourismuszukunft dazu bewegen ein „Headquarter“ – im Sinne eines festen Büros – einzurichten: Wie würdet ihr die Fläche und Räume eurer Firmenzentrale gestalten?

Florian Bauhuber: Gute Frage. Nie darüber nachgedacht, weil ich mir nicht vorstellen kann, unter welchen Entwicklungen das Sinn machen würde. Wir waren ja schon mal in der Situation ein Büro zu haben. Und wir vermissen nichts.
Aber nehmen wir mal den fiktiven Fall an. Dann müsste das Headquarter so aussehen wie die Orte für unsere Co-Livings – also letztendlich auch Übernachtungsmöglichkeiten bieten; da nie mehr alle Kolleg*innen an einem Ort leben werden. Wir brauchen allerdings immer neue Eindrücke und Impulse – in Folge müssten wir das Headquarter auch immer mitnehmen können – quasi als Mobile Home.

Siehst Du am Horizont mögliche Entwicklungen und Rahmenbedingungen aufziehen, die euch zu einem festen Büro („Headquarter“) hinführen könnten? 

Florian Bauhuber: Nein. Für uns gibt es kein zurück. Wenn jemand der Netzwerkpartner*innen das Bedürfnis nach einem Büro oder Coworking-Space hat, kann er das jederzeit tun. Aber für uns als Tourismuszukunft ist das Thema durch. Was nicht heißt, dass bei uns alles perfekt ist. Natürlich fehlen in manchen Situationen Flurgespräche bzw. persönliche Treffen mit den Kolleg*innen. Natürlich ist das Home Office in Corona-Zeiten ein schwieriger Spagat zwischen Familie und Job. Manchmal ist das Konsens finden zwischen den Individuen schwierig. Und natürlich führen auch manche WhatsApp-Gespräche zu heftigen Missverständnissen. Aber alles in allem überzeugen die Vorteile dieser Art zu leben und zu arbeiten.

Lieber Florian, vielen Dank für die Einblicke in euer Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft. Die Leser*innen unseres Interviews werden neue Sichtweisen, Anregungen und Argumentationshilfen pro Remote-First Unternehmen und pro Netzwerkunternehmen gewonnen haben. Und ganz sicher hast Du auch einige Unternehmer*innen darin bestärkt ihr Unternehmen menschenzentrierter zu gestalteten. Danke dafür!

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Was macht eigentlich ein Designmanager?

Und: Wie funktioniert Designmanagement bei der Schweizerischen Post? Wir haben nachgefragt bei Brandmanager Andreas Badstöber, UX-Architektin Leena Majaranta und User-Interface-Developerin Carla Hofer.

Designmanagement bei der schweizerischen Post. Interview mit FullStack- und UI-Developerin Carla Hofer (links), Brandmanager Andreas Badstöber, und UX-Architektin Leena Majaranta
FullStack- und UI-Developerin Carla Hofer (links), Brandmanager Andreas Badstöber, und UX-Architektin Leena Majaranta

Seit 2018 haben es sich Brandmanager Andreas Badstöber, UX-Architektin Leena Majaranta und User-Interface-Developerin Carla Hofer bei der Schweizerischen Post zur Aufgabe gemacht, Design als Prozess stärker im Unternehmen zu verankern. Mit dem Common Web Frontend (CWF) haben sie neben dem neuen Entwicklungsprozess für digitale Anwendun­gen ein Designsys­tem mit Pattern-Bibliothek entwickelt und sind intern als Diplomaten tätig, die den neuen Prozess in die verschiedenen Abteilungen der Schwei­zerischen Post tra­gen. Wie das konkret funktioniert, welche Kom­pe­tenzen notwendig sind und wie sich die Rolle des Designmanagers entwickelt, be­sprachen wir mit dem Team.

Was für ein Mindset braucht es, um Designmanagement in einem großen Unternehmen zu etablieren?
Andreas Badstöber: Design- oder Brand­ma­nager bewegen sich stets im Span­nungs­­feld zwischen markenkonformem Co­r­po­rate Design und dem, was die Mit­ar­­beiter benötigen, um ihre Projekte voran­zu­brin­gen. Niemand spielt gerne den Po­li­zis­ten, aber wir befinden uns auch nicht auf einer grünen Wiese, wo alles möglich ist. Wenn eine Abteilung mit Wünschen, Vor­stel­lun­­gen oder Projek­ten zu­ uns kommt, die sich nicht umsetzen lassen, ohne dabei die Marke oder unsere Qualitätsansprüche an die User Experience aufzuweichen, dann muss ich einfach sagen: »Sorry, nein, so können wir das nicht machen.« Da bin ich dann doch der Polizist. Dafür zu sorgen, dass das Corporate Design der Post eingehalten wird, ist halt mein Job.

Macht man sich da nicht unbeliebt?
Badstöber: Natürlich kann man nicht immer nur Nein sagen, ohne den Leuten zu er­möglichen, ihre Projekte weiter­zu­ent­wi­­ckeln. Wenn ich ihren Bedürfnissen nicht entgegenkomme, fragen sie früher oder spä­ter gar nicht mehr, sondern machen es einfach und sagen am Schluss: »Oh, tut uns leid, jetzt ist es schon online.« Wenn die Mitarbeiter dich nicht schätzen, wenn sie nicht das Gefühl haben, bei dir wei­ter­zu­kommen, werden sie dich nicht res­pek­tie­ren und letztlich probieren, dich zu um­ge­hen. Daher versuche ich mit allen, die zum Bran­ding kommen, eine gute und stim­mi­­ge Lö­sung zu finden, mit der auch der Nut­zer am Schluss zufrieden ist. Ich betrachte mich hierbei vor allem als internen Dienst­leis­­ter. Besonders im Digita­len kann man die Gestaltung nicht vom Brand-Elfen­bein­­turm aus weiterentwickeln. Sowas muss in en­ger Zusammenarbeit mit den Projekten passieren. Das Branding behält dabei die Übersicht und entwickelt zudem grundlegende Ge­stal­tungselemente weiter.

Carla Hofer: Es reicht aber nicht, wenn De­­signmanagement nur beim Branding liegt oder nur aus einer Ecke kommt. Es müssen verschiedene Abteilungen am Tisch sitzen, um einen guten Informationsfluss in Gang zu bringen, es braucht ganz konkrete Rollen und Verantwortlichkeiten.

Leena Majaranta: Das kann ich nur un­ter­­streichen. Die Map mit den Rollen hat uns wirklich sehr geholfen, auch um an­de­ren Abteilungen unsere Rolle zu vermit­teln und mit ihnen gemeinsam die Pers­pektive des Users ins Zentrum des Design­pro­zes­ses zu stellen. Aber wie Andy sagt:

Es ist immer ein Spagat zwischen Dienstleistung einerseits und Governance über das Designsys­tem andererseits.

Die Kunst ist, das so rüberzubringen, dass es die Leu­te positiv auf­nehmen. Tatsächlich fragen uns viele nach Regeln und sind froh zu hören, dass es Rah­menbedingungen gibt.

Was hat euch bei der fachübergreifenden Teamarbeit geholfen?
Hofer: Für uns war es wichtig, uns in den Meetings von der Unternehmenspolitik zu lösen. Wir haben versucht, nicht in den üb­­lichen Vorgaben unserer Abteilung zu den­­ken, sondern vernünftige Lösungen für alle zu finden. Dabei hat enorm geholfen, dass wir alle ehrlich zueinander waren und von Mensch zu Mensch miteinander gespro­chen haben, nicht von Abteilung zu Abteilung. Wenn man ehrlich anstatt business­freund­lich zueinander ist, findet man oft schnell heraus, dass man ohnehin dasselbe denkt, und kann vernünftig arbeiten.

Welche Disziplinen und Kompetenzen braucht es noch?
Badstöber: Das kann man so pauschal gar nicht sagen. Nur so viel:

Designmanagement darf nicht die Sache einer einzelnen Person sein, und es muss im Team sehr spe­zifische Verantwortlichkeiten geben.

Hofer: Bei den Kompetenzen spricht man ja gerne von den T-Shaped People, die zugleich Generalist und Experte sind – häufig müs­­sen diese aber dafür herhalten, dass kei­ne Experten angestellt werden, und am Schluss sollen sie alles abdecken können. Man braucht Experten wie UI-Developer, die mit Designern und Entwicklern glei­cher­maßen reden können, das ist aber Teil der Spezialisierung.

Majaranta: Vor allem muss man die Rolle der anderen verstehen und auch am selben Strang ziehen können. Das CWF-Manage­ment können wir nur als Team rea­lisieren, und da kommt es neben fachli­cher Expertise viel auf Soft Skills und Erfahrung an.

Welche Voraussetzungen müssen im Unternehmen bestehen, damit Designmanagement erfolgreich ist?
Badstöber: Das Unternehmen insgesamt muss den Business Value von Designma­nage­ment erkennen. Dafür muss man viel evan­­gelisieren und die Mitarbeiter sen­si­bi­lisieren. Alle Mitarbeiter sollten die Wichtigkeit einer konsistenten Brand Experi­ence über alle Touchpoints hinweg verstehen, egal ob di­gital oder physisch. Dazu gehört, dass man ein Grundverständnis für die anderen Abteilungen mitbringt.

Hofer: Vor allem für die UX-Services! Die wurden bisher am ehesten umgangen, weil sie Budget kosten und ihre Dienstleistung vielleicht am wenigsten greifbar ist. Aber tat­säch­lich ist sie ausschlaggebend für ein positives Nutzererlebnis. Zudem sind die Kosten dafür, ein Projekt noch einmal neu zu konzipieren und umzusetzen, deutlich höher, als wenn man die UX-Services von vornherein einbezieht.

Majaranta: Carla hat recht: Uns UXler konnte man recht einfach umgehen, die IT jedoch nicht. Deshalb haben wir mit dem CWF jetzt einen ganz klaren Prozess, bei dem die IT kein Frontend ohne validiertes UX-Konzept umsetzen darf, sodass man uns immer einbeziehen muss.

Wie kann man das Verständnis dafür im Unternehmen fördern?
Badstöber: Wir veranstalten schon länger eine wöchentliche »Brand- und UX-Sprech­­stun­de«, die die Mitarbeiter sehr gut an­neh­men. Für sie haben wir jede Woche be­stimm­te Zeiten festgelegt, damit sich die Projektteams informieren und mit ihren Fragen zu uns kommen können. Teilweise sind das ganz einfache Fragen wie: Wo sind die Logos? Welche Farben kann ich verwenden? Aber wir versuchen den Leuten dort auch den Business Value von Bran­ding und UX aufzuzeigen und den einheitlichen Brand als gemeinsames Ziel zu vermitteln. Denn das ist letztendlich im Sinne des Endkunden und damit der gesamten Schweizerischen Post.

Majaranta: Außerdem vermitteln wir dort sämtlichen Interessierten auch das Common Web Front­end und die neuen Prozesse in unseren Teams. Wir sitzen mit IT, Brand­management und Visual Design zusammen und besprechen aktuelle Projekte und Pro­blemstellungen, bei denen man durch fach­übergreifende Gespräche schneller vo­ran- und weiterkommt als alleine.

Man kann sich in Designmanagement fortbilden. Wie viel haben Theorie und Praxis gemeinsam?
Badstöber: Theorie und Praxis haben sehr viel miteinander zu tun. Neben der theo­re­tischen Arbeit, der Methodik sowie der Stra­­tegie tauschen sich die Fortbildungsteilnehmer an der Hochschule Luzern viel über ihre Erlebnisse in der Praxis aus und bringen sich dadurch gegenseitig weiter.

Hofer: Aber wenn man gerade frisch von der Uni kommt, fehlt einem wahrscheinlich eine gewisse Reife, oder?

Badstöber: Ja, nicht bloß das Fachwissen ge­hört zum Designmanagement, sondern ebenso Lebenserfahrung – man muss mit Rück­schlägen umgehen und Durch­hal­te­vermögen besitzen. Designmanagement in großen Unternehmen zu verankern ist ein langfristiges Projekt.

Mindestens vier bis fünf Jahre konsequent dranzubleiben mit allem, was da­zugehört, schafft man nur mit Geduld und Hartnäckigkeit.

Majaranta: Außerdem sollte man bereits gut ver­netzt sein im Unternehmen, damit das greift. Beim Brandmanagement erlebst du viele Diskussionen, musst dich durchsetzen und mit allen Abteilungen auf Augenhöhe reden können. Das erfordert neben Diplomatie und Durchsetzungskraft auch Erfahrung und Vertrauen.

Was war das spannendste Projekt mit dem CWF, was macht ihr aktuell?
Hofer: Für mich ist die Arbeit am CWF am interessantesten. Derzeit setzen wir damit eine neue Standortsuche um und bereiten die Demo-App für den offiziellen Roll-out des CWF 4.0 Anfang 2021 vor.

Badstöber: Es gibt so viele spannende und coole Projekte hier bei der Post, in denen ich rich­tig aufgehen kann, aber die allererste Realisierung mit dem CWF fand ich sehr beeindruckend: Wir konnten das Pro­jekt »Ser­vice-on-Demand« in unglaublich kur­zer Zeit umsetzen, und kurz darauf bekam ich Feedback vom Interface-Entwickler. Er sagte, dass er sich dank der inte­grier­ten Designvorgaben voll und ganz auf die kon­krete Im­plementation konzentrieren und effizient und qualitativ hochwertig ent­wickeln konnte, statt auf das Styling zu ach­ten. Genau das wollen wir mit dem Com­mon Web Frontend erreichen.

Lässt sich der Einfluss des CWF auf den Unternehmenserfolg messen?
Majaranta: Ja, in der UX können wir mit Testverfahren messen, wie Anwendungen bei den Endkunden an­kom­men, etwa ob sie ihr Ziel schnell ­erreichen oder wie zufrieden sie sind. Wir denken auch darüber nach, welche KPIs zukünftig noch einfließen können und wel­che Zahlen man wie verknüp­fen könnte, um bei den verschie­de­­nen An­wen­dungen mit unterschiedli­chen Schwie­rig­keits­gra­den ein möglichst realis­tisches Test­er­gebnis zu erhalten.

Badstöber: Auch an der kürzeren Projektdauer erkennt man die Effizienzsteigerung durch den CWF-Prozess – und na­türlich an den gesparten Kosten für mehrfa­che Ent­wick­lung oder Entwicklungsschleifen.

Hofer: Man kann aber nicht alle positiven Aspekte nur in Zahlen herunterbrechen. Auch die nicht unmittelbar greifbaren Ver­besserungen – etwa in der fachüber­grei­fenden Zusammenarbeit oder beim Komfort für die Applikationsentwickler – sind ein großer Teil der Ergebnisse, die man spüren, aber nicht immer eins zu eins in Zahlen messen kann.

Wie geht es mit dem Design­management bei euch weiter?
Badstöber: Als Designmanagement sind wir nicht die Hüter des Status quo, auch der Brand der Schweizerischen Post muss sich permanent weiterentwickeln. Besonders die digitale Welt verändert sich sehr schnell – sechs Monate sind da eine halbe Ewig­keit, in der sich ganze Technologien abschaffen oder neue entstehen. Als De­signmanager sind wir daher vielmehr die Hüter einer natürlichen Designevolution, die für die meisten Konzerne gesünder ist als eine Revolution.

Majaranta: Ich denke, DX, die Developer Experience, wird künftig eine immer größere Rolle spielen. Äquivalent zur User Ex­­perience muss man bei Produkten für Developer – wie dem CWF – besonders auf die Bedürfnisse der Programmierer eingehen.

Hofer: Davon hatte ich noch gar nicht gehört – aber für mich klingt das sehr vernünftig. Ich habe mich schon immer und besonders im Common Web Frontend dafür eingesetzt, den Entwicklern das Leben einfacher zu machen.

Man sieht an Leenas Antwort aber auch einmal mehr, dass man besonders die Notwendigkeit von UX-Services im De­signmanage­ment nicht oft genug betonen kann.

“Ja, ist gut jetzt.”

Vielleicht haben Sie auch schonmal den gleichen Fehler  wie ich gemacht und in der aktuellen Diskussion rund um die Corona-Regelungen auf Social Media in die Kommentarspalte geschaut.

Mir ist dabei aufgefallen, dass fundierte Argumente  durch einen Hinweis auf ein mutmaßliches Fehlverhalten oder mutmaßliche Scheinheiligkeit des Autors des ursprünglichen Posts oft einfach ausgehebelt werden.

Besonders im Gedächtnis geblieben, ist mir eine Nachfrage auf einen Post von  unserem Bundesgesundheitsminister Jens Spahn, der an Covid-19 erkrankt war und als ungläubig dargestellt wurde. Die Person, die den Kommentar verfasste ging davon aus, dass Jens Spahn gar nicht erst erkranken dürfte, wenn die von ihm empfohlenen Corona-Maßnahmen doch wirksam seien.

Taktiken, die darauf abzielen, den Gesprächspartner zu diskreditieren, wie das Einbringen von bedeutungslosen Fakten oder das Ablenken auf andere Themen, finden sich nicht nur im öffentlichen Diskurs, sondern auch in den Unternehmen, in denen wir arbeiten.

Ein Beispiel: Eine mit viel Grips und Herzblut vorbereitete Präsentation wird gehalten und einige Kolleg:innen fangen an,  sich an bestimmten Begrifflichkeiten thematisch festzuhalten oder das Layout der Folien in Frage zu stellen, obwohl viel persönliche Arbeitskraft in besagte Präsentation geflossen ist und die Aussagekraft der Inhalte der Präsentation durch die kritisierten Mängel nicht beeinträchtigt wird.

Derartige Gesprächstaktiken dienen dazu, von Fakten abzulenken und Diskussionen auf eine Ebene zu bringen, auf der Inhalte nicht mehr wichtig sind. Andere Personen werden dabei abgewertet  oder eine Position wird vetreten, welche mit logischen Argumenten nicht haltbar ist. In dem Beispiel mit der Präsentation kann es auch einfach sein, dass die damit verbundende Aufmerksamkeit der Kolleg:in nicht gegönnt wird.

Man kann jetzt natürlich sagen, dass man  dazu lernt, weil man die eigene Deutungshoheit hinterfragen und sich bessere Argumente einfallen lassen muss. Das Problem hierbei ist allerdings, dass man quasi jedes Argument aushebeln kann und es extrem ärgerlich und zermürbend ist, seine Position permanent zu verteidigen.

Solche Techniken können Diskussionen soweit eskalieren lassen, dass ein kommunikativer Austausch nicht mehr möglich ist. Dies ist insbesondere zerstörerisch im Zusammenhang mit digitaler Kollaboration und Zusammenarbeit, da es in einem virtuellen Rahmen umso wichtiger ist, sich regelmäßig und konstruktiv auszutauschen.    

Eine Möglichkeit, dem zu begegnen, besteht darin, sich in Diskussionen auf Inhalte zu fokussieren, ohne sich thematisch die Butter vom Brot nehmen zu lassen. Leider ist es nun aber so, dass vor allem solche destruktive Taktiken in den seltensten Fällen auf Inhalte abzielen.

Wenn man sich über so verfahrende Gesprächspartner ärgert, sollte man sich klarmachen, dass sie damit mehr Aufmerksamkeit bekommen, als sie eigentlich verdienen und das gilt ebenso für Personen mit fragwürdigen politischen Einstellungen, die sie über Kommentare auf Social Media verbreiten wollen.

Zum Ende dieses Artikels und zum Ende destruktiver Gespräche noch ein dazu passendes Zitat von Christian Drosten: “Ja, ist gut jetzt.”


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Wie sich als Produktmanager weiterentwickeln? Das PMwheel könnte dein Kompass werden!

Wie bringt man Produktmanagern eigentlich Produktmanagement bei? Wie entwickelt man Produktmanager eigentlich gezielt weiter? Und was macht man, wenn es nur einen Produktmanager in einem Unternehmen gibt und er*sie von niemand anderem abschauen kann, wie der Produkt-Hase so läuft?

Mit diesen Fragen beschäftige ich mich nun schon einige Jahre. Und ich habe darauf mittlerweile eine Antwort. Das Framework dazu will ich heute mit euch teilen. Aber lasst uns vorne anfangen.

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produktbezogen im Gespräch mit Stefan Vosskötter – über Digitale Leute und Konferenzen in Zeiten von Corona

Vielen unser Leser ist mittlerweile sicher das Digitale Leute Magazin ein Begriff. Ähnlich wie wir von produktbezogen hat sich das Magazin den Themen digitale Produkte, Produkt­management und UX verschrieben. Und genau aus diesem Themen-Überschnitt heraus haben wir den Digitale Leute Summit – die Konferenz des Magazins – in seit 2019 gern begleitet.

Bereits im letzten Jahr habe wir uns in einem Interview mit Magazin-Gründer Stefan Vosskötter über die digitale Szene, das Magazin und den Summit unterhalten. Und da in diesem Jahr die Corona-Pandemie die ganze Welt und damit auch die digitale Szene und Konferenzen durcheinander gewirbelt hat, haben wir die Gelegenheit genutzt um das Gespräch mit Stefan fortzusetzen. Lest im Folgenden, wie ist es, eine Konferenz plötzlich komplett auf “remote” umstellen zu müssen und was die Pandemie mit der digitalen Szene aber auch Stefan persönlich gemacht hat:

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Die Krux mit dem Weihnachtsbonus

Es ist Weihnachtszeit und mit dieser Zeit kommt für viele Unternehmen und Angestellte das Thema der jährlichen Weihnachtstantieme auf. Für viele ist es die Zeit, in der wichtige Arbeit monetär wertgeschätzt und sich der ein oder andere Wunsch mit dem ausgezahlten Bonus erfüllt werden kann. Verpackt als Weihnachtsgeschenk soll ‚Danke‘ gesagt werden, dass die Arbeit zu einem wirtschaftlich positiven Jahr für das Unternehmen geführt hat. Doch zwischen Steuervergünstigungen, Anerkennung und Freude über den unerwarteten Obolus liegen oft auch eine Menge Emotionen, die so gar nicht in die besinnliche Weihnachtszeit passen.


Annahme 1: Mehr Geld führt zu mehr Arbeitsmotivation

Noch immer gehen viele davon aus, dass Geld der treibende Faktor bei Mitarbeitenden ist, gute Arbeit zu verrichten. Sogar aus dem Mund von Angestellten ist meist ‚Geld‘ die erste Nennung, wenn es um die Motivation bei der Arbeit geht. In einigen Unternehmen geht diese Rechnung des ‚Bonus zur Steigerung des Mitarbeiterengagements‘ auch auf.

Es mehren sich jedoch die Studien, die diese einfache Gleichung anzweifeln. Das Whitepaper von IESP bspw. legt nahe, dass Engagement und Zufriedenheit von Mitarbeiter:innen deutlich komplexer sind als bisher zumeist angenommen.1 Was zunehmend deutlich wird: Geld ist in Arbeitssituationen (die nicht prekär sind!) nicht der alleinige Motivator – häufig nicht einmal der größte.

Annahme 2: Extra Geld heißt extra Freude

Es klingt so einfach: Wenn ich meinen Mitarbeiter:innen mehr Geld gebe, freuen diese sich über die monetäre Zuwendung. Bei Bonuszahlungen wird dabei aber oft der entscheidende Punkt vernachlässigt: Dass es sich nicht nur um Geld handelt, sondern eben auch um eine in Zahlen ausgedrückte Wertschätzung der eigenen Arbeit. Dadurch wird die ‚rationale Zahl‘ mit dem eigenen Wert als Arbeiter:in gekoppelt und in Relation zu Anderen im Unternehmen gesetzt. Das öffnet Tür und Tor für zumindest empfundene Ungerechtigkeiten und verletzte Gefühle. Im schlimmsten Fall kann dies zum Bruch mit dem Arbeitgeber führen.

Ein häufig reproduziertes Experiment von Brosnan & Waal (2003)2 mit Kapuziner-Äffchen zeigt diesen Effekt deutlich. Die als unfair empfundene Belohnung verkehrt die vorherige Zufriedenheit mit der eigenen Belohnung ins komplette Gegenteil. Statt Freude entstehen Wut und Frustration.

Das Problem ist jedoch, dass unsere Aufgaben nicht darin bestehen, einfach einen Stein weiterzugeben. Unsere Arbeit ist komplex und divers und deshalb schwer zu bewerten.

Annahme 3: Je differenzierter das Tantieme-Modell, desto fairer wird es

Um diesem Problem Herr zu werden, entscheiden sich viele Unternehmen für immer ausgefeiltere Tantieme-Modelle. In der Praxis sieht das oftmals so aus, dass leitende Angestellte sich überlegen, was gute Arbeit ist, und wie diese gemessen und somit in Zahlen ausgedrückt werden kann. Das ist klassisches Betriebs-Handwerk, führt jedoch oftmals nur dazu, dass Personen, die viel haben, noch mehr bekommen. Die eigenen Leistungskategorien werden dabei unhinterfragt reproduziert. Verantwortung, erreichte Ziele, Gehalt, generierter Umsatz, abgeschlossene Verträge oder ähnliches sind hier in vielen Fällen die Variablen, anhand derer die Leistung gemessen wird.

Was in den meisten Fällen aber nicht berücksichtig wird, sind ‚weiche Faktoren‘ und unterstützende Tätigkeiten, die eine solche Arbeit mitgestalten und zuweilen erst möglich machen. Wie oft habe ich beobachtet, dass Personen als ‚Seele des Unternehmens‘ bezeichnet werden, ohne die nichts laufe, aber keine nennenswerte Bonuszahlung erhalten, da sie keinen Umsatz generieren? Oder, dass ein:e Mitarbeiter:in Pech bei dem zugeteilten Kunden hatte und trotz immenser Anstrengungen nicht genügend Verträge an Land ziehen konnte, während andere ohne eigenes Zutun mit Aufträgen zugeschüttet wurden?

Allzu oft sagen selbst die differenziertesten Bonus-Systeme nichts über das Engagement und den tatsächlichen Wert der eigenen Rolle im Unternehmen aus.

‚Soft-Skills‘ sind hier schon gar nicht abbildbar. Und schlimmer noch: Die Bonus-Systeme führen nicht selten zu Konkurrenzdenken, strategischem Handeln und Missgunst. In manchen Unternehmen kann dies ein gewünschter Nebeneffekt sein – doch für Teamarbeit und eine positive Unternehmenskultur ist sie Gift, kann zu Spaltung führen und Mitarbeiter aktiv demotivieren.

Annahme 4: Nur wenn die Höhe der Bonuszahlungen bekannt sind, können Mitarbeiter:innen sich unfair behandelt fühlen

Seien wir ehrlich. Informationen wie Bonuszahlungen machen so gut wie immer zumindest in abgespeckter Form die Runde. Sei es die Buchhaltung, die die Beträge überwiesen hat, Vergleiche im Flurfunk unter Mitarbeiter:innen oder Personalverantwortliche, die einen Überblick über die Zahlen haben. Spätestens wenn einzelne Personen im Unternehmen mehrere tausend Euro erhalten, während andere im unteren zwei- bis dreistelligen Bereich entlohnt werden, kommt es zu Tratsch. Und sollte es doch ein gut gehütetes Geheimnis bleiben, ist die Botschaft, die damit gesendet wird, eine von mangelndem Vertrauen und heimlicher Ungerechtigkeit. Auch diese strategisch zurückgehaltenen Infos führen regelmäßig zu starken negativen Gefühlen und Misstrauen bei Angestellten.3

Was also tun?

Zugegeben, die Situation scheint ein wenig ausweglos. Sollen also alle Bonuszahlungen einfach eingestellt werden? Auch das halte ich nicht für die richtige Lösung, denn wie bereits erwähnt, bedeuten Bonuszahlungen für Mitarbeitende eine Wertschätzung der eigenen Arbeit. Sie setzen damit die eigene Arbeit direkt in Bezug zum Unternehmenserfolg und können eine Quelle von Engagement und Freude sein. Alternativ bieten sich also andere Leistungen des Unternehmens für ihre Mitarbeiter:innen an, wie bspw. Zuschüsse oder neue Annehmlichkeiten im (Home-)Office. Prinzipiell gilt: Unterschiede in der Tantieme dürfen nicht so groß werden, dass sich Mitarbeitende maßgeblich benachteiligt fühlen.

Ich persönlich plädiere deshalb für ein Modell, in dem der Bonus gleichermaßen durch alle Arbeitskräfte geteilt wird.4 In Kritik steht dieses Modell, da insbesondere in den höheren Gehaltsklassen (die diese Modelle zumeist entwerfen) der Effekt nur marginal ist und sich der Gesamtwert schmälert. Doch letzten Endes ist der Bonus in allererster Linie symbolisch zu verstehen.

Denn was ein solches Modell suggeriert, ist: Du bist für den Unternehmenserfolg wichtig – egal ob du die Strategie des Unternehmens erstellst oder im Office den anderen Mitarbeiter:innen den Rücken freihältst, damit diese ihre Arbeit besser erledigen können. Es nimmt der Diskussion darüber, wer was angeblich verdient oder nicht verdient zudem die Basis.

Wer Zusammenhalt und ein gemeinsames Ziel im Unternehmen stärken will, hat hier einen idealen Ansatzpunkt, tatsächlich die Weichen für eine freudvolle Weihnachtszeit zu stellen.


Photo by Kira auf der Heide on Unsplash

  1. IESP White paper “Finding the Best Motivator – Tangible Rewards vs. Cash”​, online unter https://www.incentivemarketing.org/IESP/News/2020/Why-Understanding-Motivation-not-Preference-is-Key-to-Developing-Successful-Reward-Programs.aspx
  2. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/13679918/
  3. s. auch den Artikel ‘Die Illusion von Kontrolle’
  4. Die Anpassung für nur anteilig im Unternehmen tätige (später eingestellt oder Teilzeitkräfte) kann im Zweifel ein Differenziator sein

Der Beitrag Die Krux mit dem Weihnachtsbonus erschien zuerst auf Employee-Experience.de.