So war ’s: Vizthink Nord Meetup #11 – Train your brain

Würmer-Alarm beim 11. Vizthink Nord Meetup aus Hamburg…

Thema diesmal: „Kreativität“oder „Wie man sein (bequemes) Gehirn aus der Hängematte schubsen kann…“

Dazu hat Jutta (@visual.workers) nach einem kurzen Warmup und einem Abstecher in die Theorie ein paar kreative Übungen mit uns gemacht.

Nachfolgend seht ihr einige von den Sketchnotes, die im Laufe des Abends entstanden sind. Vielen Dank an Telse, Nicole, Katrin und Christopher, dass ihr uns eure Werke zur Verfügung gestellt habt!

Wer mehr darüber erfahren möchte, findet hier weitere Infos über Theorie, kreative Übungen und kreatives Material. Train your brain!

Ahoi!
Jutta, Nicole und Simone

Die Illusion von Kontrolle

Als ich letztens durch Zufall an einem Workshop zum Thema ‘Employee Experience’ für Führungskräfte teilnahm, kam eine Frage auf, die vermutlich viele Unternehmer:innen beschäftigt: Wie schaffe ich in meiner Organisation Einbindung und Partizipation und wann ist der richtige Zeitpunkt dafür? Hierbei ging es viel auch um das vermeintliche Fehlen einer übergeordneten Strategie bei agiler Arbeitsweise1, langwierige Entscheidungsprozesse und wenig konstruktives Feedback der Stakeholder und Angestellten. Die Frage eines Teilnehmers blieb bei mir aber besonders hängen:

“Wann sollte man sie denn mit einbeziehen, um die Kontrolle zu haben, dass es keinen Shitstorm gibt?”

Als “anderes Ende der Unternehmenshierarchie” stieß mir diese Frage sauer auf. Zugegeben, ich selber habe bislang keine weitreichende Entscheidungen für das Unternehmen treffen müssen. Was ich jedoch nach mehreren Jahren in unterschiedlichen Unternehmenskonstellationen und durch viele Einblicke in andere Unternehmensstrukturen mit Sicherheit sagen kann:

Der Versuch, die Meinung der Belegschaft durch das strategische Zurückhalten von Informationen zu beeinflussen, gelingt nicht. Vielmehr noch: Er ist kontraproduktiv!

Ich habe erlebt, wie Führungskräfte Informationen zurückhielten – bis Entscheidungen über Personal, Strategie oder Technologie gefällt waren, oder um polarisierende Entscheidungen und Fehler bis zum point-of-no-return vom Flurfunk fernzuhalten. Die Reaktionen der Belegschaft waren fast immer die gleichen: das Gefühl, betrogen und außen vor gelassen worden zu sein, und ein starker Widerstand gegen das Vorgehen der Führung. Eben das, was durch das Zurückhalten der Informationen zu verhindern gedacht war, und Gift für eine positive Employee Experience.

Wenn Erwachsene wie Kinder behandelt werden

Das Problem ist dabei der Wunsch nach Kontrolle und die Angst vor einem Verlust eben dieser. Durch die Kontrolle über den Informationsfluss wird versucht, ein positives Bild zu zeichnen und die Mitarbeiter:innen bei Laune zu halten. Was es aber suggeriert, ist: “Ihr seid nicht klug genug, um unsere Gründe nachzuvollziehen, deshalb interessiert uns eure Meinung nicht”. Dabei führt eben jenes Nicht-informieren seitens der Führung dazu, dass Entscheidungsprozesse zu einer Black Box werden, in dem Entscheidungen tatsächlich nicht nachvollzogen werden können und somit nicht von der Belegschaft mitgetragen werden.

Erwachsene Menschen werden dabei wie unmündige, störende Kinder behandelt, deren Meinung weder hilfreich noch relevant ist. Abweichende Meinungen oder Kritik werden gleichzeitig als ‘Kampf gegen das Unternehmen’ gesehen. Für Freunde des Transaktionsmodells nach Eric Berne zeigt sich hier eine typische Kommunikation vom kritischen Eltern-ich (Führungsebene) mit dem Kind-ich (Belegschaft), welche mit trotzigem, rebellischen Verhalten auf diese Kommunikationsweise reagiert.

Intransparenz schafft Misstrauen

Was nicht gesehen wird, ist, wie das fehlende Vertrauen in die Mitarbeiter:innen und die mangelnde Einbindung dieser in Unternehmensprozesse erst eine solche Misstrauenskultur erschaffen. Dabei ist es eben diese Misstrauenskultur, die Widerstände gegen die Führung hervorbringt. Die dahinterliegende Angst der Führung vor einem „negativen Backlash“ legt dabei aber auch eine große Verantwortung auf ihre Schultern: Sie sollen als Nadelöhr aller Entscheidungen alles ‘richtig’ machen. Von Anfang an. Dabei ist es für sie teilweise nicht möglich, sich vollends in die Betroffenen hinein zu versetzen oder gar alles im Unternehmen zu überblicken.

Um dieses Problem zu lösen, müssten im Sinne der Agilität bereits früh die Meinungen derer eingeholt werden, die davon betroffen sind. Dafür bedarf es konkreter Kommunikationsprozesse und einer Kultur des gegenseitigen Vertrauens und Respekts. Und auch den Mut, Kritik auszuhalten und Fehler einzugestehen. Allerdings um ‘Shitstorms’ und somit auch unglückliche Mitarbeiter:innen zu verhindern, und nicht, um die Meinung der Belegschaft zu kontrollieren. Denn das ist eine Illusion.


Photo by Markus Spiske on Unsplash

  1. Gabri und Tim haben hierzu eine tolle Artikelreihe über das Missverständnis der Agilität geschrieben, s. Missverständnis ‘Agilität’ Teil I und Teil II

Der Beitrag Die Illusion von Kontrolle erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Was kostet ein virtueller Rundgang?

"Was kostet eigentlich so ein virtueller Rundgang?", lautet wohl eine der häufigsten Fragen, die uns in den letzten vier Jahren gestellt wurde. Klar, die Kosten sind schließlich ein zentrales Entscheidungskriterium und insbesondere bei neuen technologischen Lösungen gibt es in der Regel für die meisten noch wenig Gelegenheit, um ein realistisches Preisgefühl zu entwickeln. Gute Beratung [...]

Der Beitrag Was kostet ein virtueller Rundgang? erschien zuerst auf omnia360.

Eine starke Wertegemeinschaft: New Work und die Identität von Genossenschaften

Wenn ich’s nicht mache, dann geht’s in die Hose!“ oder „Ich kann’s halt noch immer am besten!“ – Unternehmer/-innen mit diesen Einstellungen sehen ihre Mitarbeiter/-innen oft als Umsetzer statt Gestalter. Sie versuchen deren Handeln über Regeln und Richtlinien zu steuern, wünschen sich „Dienst nach (An-)Weisung“ und setzen auf Kontrolle.

Diese Art Unternehmer, diese Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung passt nicht in unsere Zeit.

Unsere Zeit ist geprägt von komplexen Problemen und Herausforderungen, deren Lösung viele gute Ideen und Innovationen braucht: Klima- und Umweltschutz, Gesundheitswesen, Pflege, Bildung, (intelligente) Mobilität und Digitale Transformation. Die Lösung von derart komplexen Problemen gelingt am besten in selbstorganisierten Teams. Deren Mitglieder entwickeln eigenständig Problemlösungen, (ver-)setzen sich hinein in ihre Zielgruppen, (er-)kennen deren Erfordernisse, experimentieren, iterieren und testen verbesserte Lösungen mit (potentiellen) Kunden.

Derart denkende, handelnde und arbeitende Teams brauchen keinen Chef im klassischen Sinn. Sie akzeptieren, dass der Kunde (=jener, dessen Problem man lösen will) ihr Entscheider ist.

Eine Hierarchie ist so lange super, wie es jemanden gibt, der die Dinge wirklich besser weiß. (…) Das Problem: Im digitalen Zeitalter sind Position und Fähigkeiten nicht mehr kongruent. Führungspersonen können ihr Wertversprechen besserer Entscheidungen im Angesicht von rasanter Veränderungsgeschwindigkeit und Informationsüberfluss schlicht nicht mehr erfüllen.“ (Björn Waide, CEO smartsteuer GmbH).

Agile Unternehmen brauchen neue Organisationsformen!

Die Formel: Leistung ist Können plus Wollen plus Dürfen, erfährt in modernen, agilen Unternehmen einen neuen Sinn. Die klassische Kontrollfunktion verlagert sich auf das Team, welches den Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Das Team kontrolliert sich selbst, es überwacht seinen Arbeitsfortschritt selbst. Mehr noch, es versucht stetig besser zu werden, zum Wohle der Kunden und gemeinsam mehr zu schaffen als bisher. Dazu werden Hemmnisse beseitig, werden Aufgaben nach individuellen Stärken verteilt und Arbeitsroutinen nach Möglichkeit automatisiert.

Die Voraussetzung, damit all dies auch gelingen kann: Alle verfolgen eine gemeinsame Vision und ringen, ebenfalls gemeinsam, um den besten Weg dahin. Damit das gelingt, müssen sich Mitarbeitenden in einem Unternehmen wohlfühlen, ihre Anforderungen und Wünsche an die Arbeit müssen zu 100% erfüllt sein und sie müssen die Unternehmensentwicklung gestalten können.

Eine starke Gemeinschaft: New Work und Genossenschaften!

Werte nehmen im Berufsleben eine immer größere Bedeutung ein. Freiheit, Selbstverantwortung, Gemeinschaft, Zusammenarbeit, soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit, Sinn und Entwicklung sind typische Werte, die hinter New Work, Coworking, Work-Life-Balance oder IKIGAI stehen.

Unsere Zeit ist geprägt von Menschen, für die (bezahlte) Arbeit im klassischen Sinne nicht mehr das halbe Leben ist. Sie schätzen Freiheit und Selbstverantwortung, wollen sozial verantwortungsvoll handeln, sinnvollen und sinnstiftenden Tätigkeiten nachgehen, sich dabei weiterentwickeln und ein ausreichendes Einkommen erzielen.

(Junge) Menschen suchen einen Platz zum Arbeiten, an dem sie das tun können, was sie lieben, worin sie richtig gut sind, was die Gemeinschaft („Welt“) braucht und wofür Kunden bereit sind zu bezahlen.

Gerade Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft müssen unter diesen Rahmenbedingungen – komplexe (Kunden-) Probleme, selbstorganisierte Teams, neue Werte und Einstellungen zur Arbeit – eine Organisationsform finden, in der Mitarbeitende die Rolle von Gestaltern einnehmen, in der sie selbstorganisiert handeln und auch die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes mitbestimmen können.

Die Gesellschaftsform der eingetragen Genossenschaften passt zu diesen Rahmenbedingungen.
Ihre konstitutiven Grundsätze sind zu 100% deckungsgleich mit den neuen Werten und Einstellungen zur Arbeit.

GRUNDSÄTZE EINER GENOSSENSCHAFT NEW WORK (-WERTE)
freiwillige, offene Mitgliedschaft Freiheit  und Offenheit
Autonomie und Unabhängigkeit Selbstverantwortung
Kooperation Gemeinschaft
Ausbildung und Fortbildung Entwicklung
Vorsorge für die Gemeinschaft (Lebens-)Sinn und soziale Verantwortung
ökonomische Partizipation der Mitglieder Zusammenarbeit
demokratische Mitgliederkontrolle Mitgestaltung („gelebte Demokratie“)

Bei einer Genossenschaft handelt es sich um einen Zusammenschluss von Menschen zu Zwecken der wirtschaftlichen und sozialen Förderung durch gemeinschaftlichen, wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb. Genossenschaften setzen auf Ehrlichkeit, Offenheit, Sozialverantwortlichkeit und Interesse am Menschen – festgeschrieben in den Grundsätzen der genossenschaftlichen Identität.

Die Rechtsform einer Genossenschaft passt somit zu 100% zum „New Work“ Wertemuster. Zugleich bietet eine Genossenschaft die Möglichkeit demokratische Entscheidungsstrukturen auf einfache Weise abzubilden. Gelebte Demokratie wird gesellschaftsrechtlich abbildbar.

Gelebte Demokratie – in einer Genossenschaft ist das umsetzbar!

Halten wir an dieser Stelle schon einmal fest:

  1. In der Kreativ- und Wissenswirtschaft sind selbstorganisierte Teams ein zentraler Faktor für geschäftlichen Erfolg.
  2. Ausgestattet mit einem User Centered Design Mindset, sind es die Mitarbeiter/-innen, die am besten wissen wie sich Leistungen, Prozesse und Strukturen eines Unternehmens wandeln müssen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.
  3. In agilen Unternehmen hat sich das Bild von Mitarbeitenden gewandelt: Aus Umsetzern wurden Gestalter; statt „Dienst nach Vorschrift und Kontrolle“ wird „Dienst am Kunden“ geleistet.
  4. Das passt zu den Anforderungen und Wünschen junger Generationen: Arbeit kann gern mehr als das halbe Leben ausmachen, wenn man frei ist zu tun was man liebt, kann und was Sinn ergibt; was sowohl Einkommen einbringt als auch gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln ermöglicht.
  5. Unternehmen müssen heute für ihre Mitarbeiter/-innen da sein, müssen kunden- und mitarbeiterzentriert denken, handeln und entscheiden – User und Employee Experience Design Hand in Hand leben.
  6. Die „New Work“ Grundsätze und Prinzipien spiegeln sich zu 100% wider im genossenschaftlichen Wertemuster.

Ergo: Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft können grundsätzlich von und durch ihre Mitarbeiter/-innen gesteuert und geführt werden. In Unternehmen dieser Branchen könnten die Mitarbeiter/-innen folglich auch die Eigentümer sein – bestenfalls zu 100%, aber nur solange wie sie auch selbst aktiv am Steigern des Unternehmenswert (mit-)arbeiten.

Diese Schlussfolgerungen lassen sich mit der Gesellschaftsform einer Genossenschaft problemlos umsetzen: Jede(r) Genosse/-in hat genau eine Stimme, egal wie viele Anteile sie oder er gezeichnet hat. Die Organe einer Genossenschaft ähneln jener einer AG: Es gibt Vorstände, einen Aufsichtsrat, jährliche Generalversammlungen und eine Satzung.

Genossenschaftliche Prüfverbänden beraten die Organe einer Genossenschaft in rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen. Das trägt dazu bei, dass Genossenschaften unternehmerisch geführt werden, Insolvenzen so gut wie nicht zustande kommen und somit das Investitionsrisiko in eine Genossenschaft gering ist.

Schließlich kann der Erwerb und Verkauf von Genossenschaftsanteilen über die Organe der Genossenschaft abgewickelt werden – externe Berater oder gar Notare sind nicht nötig. Beste Voraussetzungen für eine Gesellschaftsform die „gelebte Demokratie“ in modernen, agilen Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft möglich macht.

Wenn der Zug einmal angeheizt ist, dann kann er auch ans Ziel kommen!

Eine Genossenschaft ist aus sich selbst heraus nicht demokratisch. In einer Genossenschaft kann jedoch auf einfache Weise „gelebte (Unternehmens-) Demokratie“ möglich gemacht werden. Eine zentrale Voraussetzung dafür ist, dass die Besetzung der Vorstandsposten in regelmäßigen Abständen von den Genossen/-innen (selbst) bestimmt wird. In diesem Fall werden die Vorstandsrollen von jenen eingenommen, die …

  • die sinnvollste Vision vorgeben und vorleben.
  • Kunden und den Markt kennen und richtig einschätzen.
  • Mitarbeiter/-innen (=Genossen) als Gestalter und Partner ansehen.
  • Mitarbeiter/-innen anleiten, befähigen, begleiten und beraten.
  • (Team-orientiert) Persönlichkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern weiterentwickeln.
  • geeignete Rollen und Strukturen schaffen, hinterfragen und anpassen.
  • Beteiligung und Mitgestaltung zulassen – überall:
    • Festlegung von Zielen und Strategien
    • Maßnahmen- und Budgetpläne
    • Aufbau- und Ablauforganisation
    • … .
  • unmittelbares, direktes Feedback ermöglichen und selbst geben.
  • Effekte und Wirksamkeit der (Team-)Arbeit messbar machen.
  • Erfolge feiern.
  • Misserfolge analysieren und für die Weiterentwicklung nutzen.
  • Verantwortung übernehmen – und diese Rolle immer wieder „zur Wahl stellen“, also nicht an ihrem „Vorstandssessel“ kleben.
  • eine Abwahl als Vorstand akzeptieren und danach in anderer Rolle an der Wertsteigerung des Unternehmens weiter mitarbeiten.

Nun werden Sie vielleicht denken: „Das klappt niemals!“ – wenn unternehmerische Entscheidungen demokratisch getroffen werden, wenn Vorstände gewählt und abgewählt werden, dann kommt ein Unternehmen nicht voran; Entscheidungsprozesse dauern unendlich lange, es müssen Kompromisse gefunden werden und wenig verändert sich zum Guten.

Ja, da ist was dran. Aber mindestens genauso viel ist auch dran an diesem Gedanken:
Demokratische, gemeinschaftlich getroffene (Mehrheits-)Entscheidungen gehen einher mit schneller(er) Umsetzung.
Einmal entschieden, wird die Umsetzung der Entscheidung nicht mehr hinterfragt oder gar behindert. Wenn der Zug angeheizt ist, dann kommt er meistens auch ans Ziel.

Genossenschaften können die AGs der Zukunft werden!

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass die Rechtsform der Genossenschaft in unsere Zeit paßt; dass die Grundsätze und Werte der genossenschaftlichen Identität vereinbar sind mit den Werten von „New Work“ und dem Streben nach Lebenssinn (IKIGAI). Genossenschaften sind damit eine ernstzunehmende, sinnvolle  Alternative zur Aktiengesellschaft (AG), im Allgemeinen und im Besonderen für Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft. Dort sind die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden entscheidend für dauerhaften Erfolg und stetigen Wandeln zum Wohle der Kunden.

Sie beginnen darüber nachzudenken ihr Unternehmen in eine Genossenschaft zu wandeln?
Planen vielleicht gerade Ihren Rückzug als Unternehmer/-in und suchen einen Weg ihr Unternehmen an ihre Mitarbeiter/-innen zu übergeben? Oder Sie haben eine Geschäftsidee und planen die Gründung eines Unternehmens?

Beste Voraussetzungen, um die Gesellschaftsform der Genossenschaft in die engere Wahl zu nehmen. Sie wird nicht immer geeignet sein, jedoch immer öfter; vor allem dann, wenn ihre Mitarbeitenden sich in selbstorganisierten Teams wohlfühlen (sollen), wenn sie sowohl über herausfordernde Aufgaben als auch über Einkommen und Eigentum motivierbar sind, und wenn Sie Gestalter statt Umsetzer in ihrem Unternehmen haben möchten.

Sie werden mit einer Genossenschaft unter diesen Rahmenbedingungen vieles, wenn nicht alles richtig machen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne begleite ich Sie auf diesem Weg, bringe meine Erfahrungen als Unternehmer und Genosse ein.

Ich helfe Ihnen eine Bestandsanalyse durchzuführen, prüfe ob die Voraussetzungen zur Gründung einer Genossenschaft bei Ihren Mitarbeitern gegeben sind und helfe Ihnen ihre Mitarbeiter/-innen zu Eigentümern und Unternehmern zu machen.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne für Sie da!

Der Beitrag Eine starke Wertegemeinschaft: New Work und die Identität von Genossenschaften erschien zuerst auf Nutzerbrille.

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