Podcast #3: Experience Expert Zanna van der Aa

Despite its relevance, employee experience is a quite soft topic – hard to measure with clear KPI’s. Within this episode we spoke to Zanna van der Aa, an expert in the field of customer- and employee experience. Zanna knows how to build proof and helped us to understand why EX is so important for an organization to flourish.

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Die Arbeitswelt von Morgen: Ein virtueller Rundgang über den OTTO-Campus

Auf dem Campus der OTTO Group in Hamburg Bramfeld stehen alle Zeichen in Richtung Zukunft: Kulturwandel 4.0 nennt das Unternehmen den Transformations-Prozess, den der Konzernvorstand und die Mitarbeiter der Otto Group gemeinsam 2016 initiiert haben. Welche Rolle dabei unsere 360°-Einblicke spielen, möchten wir Ihnen im folgenden Blog-Beitrag vorstellen. Sneak Peek: Ein 360°-Einblick in die [...]

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Zeitautonomie und Arbeitszufriedenheit

Durch die aktuelle Herausforderung, Arbeit trotz geltender Kontaktgebote und -verbote zu gestalten und als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben, treten die Bedürfnisse der Beschäftigten in den Vordergrund und es ergibt sich die Notwendigkeit, Arbeits- und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen, wobei flexible Arbeitszeitmodelle helfen können. In diesem Artikel werden die möglichen psychologischen Auswirkungen eines Vertrauensarbeitszeitmodells mithilfe der Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1975) erläutert.   


Die tägliche Arbeit soll sich den Bedürfnissen der Menschen anpassen und nicht umgekehrt. Veränderte Zeiten erfordern auch ein Umdenken in den Köpfen der Menschen. Gerade in der aktuellen Situation (ich verzichte an dieser Stelle bewusst auf die ausgelutschte Phrase: „In Zeiten von Corona…“) treten die Bedürfnisse der Menschen in den Vordergrund und nicht wenige Personen stehen vor der Herausforderung, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen.  

Die fortschreitende Digitalisierung und die daraus resultierenden Möglichkeiten des zeit- und ortsunabhängigen Arbeitens sind ein Prozess, der die Reflektion und Diskussion über unterschiedliche Arbeitszeitmodelle begünstigt.  

Beim sogenannten Vertrauensarbeitszeitmodell steht nicht im Vordergrund, ob die vereinbarte Arbeitsleistung in einem festen zeitlichen Rahmen erledigt wird; der Fokus liegt hierbei ausschließlich darauf, ob die Arbeitsleistung erbracht wird. Die Autonomie in der Gestaltung liegt bei den Beschäftigten.  

Besonders aus Perspektive der Beschäftigten liegt die Attraktivität dieses Modells auf der Hand und es kann dabei helfen, Beschäftigte an das Unternehmen zu binden. Dies mag in besonderer Weise auf Beschäftigte mit Kindern zutreffen, da sie eine Sonderstellung einnehmen, wenn es darum geht, die Anforderungen von Privat- und Berufsleben in gleicher Weise zu meistern. 

Die Rolle von Autonomie 

In der Arbeitspsychologie ist die Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1975) eine bekannte Theorie, welche einen theoretischen Rahmen bieten kann, um die psychologischen Effekte eines Vertrauensarbeitszeitmodells auf die Beschäftigten zu erklären.  

Mit Hilfe dieser Theorie lassen sich Arbeit und Arbeitsprozesse in Organisationen so gestalten, dass sie von den Mitarbeitenden als bereichernd wahrgenommen werden und sich so positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirken.  

Die Theorie postuliert hierbei fünf Kerncharakteristika (Tätigkeitsvielfalt, Identifikation mit den Aufgaben, Aufgabenwichtigkeit, Autonomie und Feedback), deren Vorhandensein bei den Beschäftigten dazu führt, dass sie ihre Arbeit als bedeutungsvoll wahrnehmen, sich verantwortlich für die Ergebnisse der Arbeit fühlen und Wissen über die Resultate ihrer Arbeitsaufgaben generieren können.  

Im Zuge dessen könnten die oben genannten Kerncharakteristika sich also positiv auf Motivation, (Job-)Zufriedenheit sowie Leistung der Beschäftigten auswirken und Absentismus und Wechselabsichten der Beschäftigten verringern.      

In einem Vertrauensarbeitszeitmodell könnte sich Autonomie als maßgeblicher Faktor von Arbeitszufriedenheit ebenso positiv auf die beschriebenen Outcomes auswirken. Die in dem Arbeitszeitmodell enthaltene Zeitsouveränität könnte die Beschäftigten empowern, indem es dazu beiträgt, Arbeitsaufgaben an individuelle Lebensrhythmen anzupassen, in welchen Arbeits- und Erholungsphasen ausbalanciert werden, was sich im Umkehrschluss auch positiv auf Arbeitsprozesse im Unternehmen auswirken würde.  

Konsequenzen 

Für die Beschäftigten ergibt sich die Herausforderung, sich selbst zu organisieren, ihre Arbeitsaufgaben zu planen und gleichzeitig die Anforderungen ihres Privatlebens zu erfüllen. Bei nicht vorgeschriebenen Arbeitszeiten besteht die Gefahr der Infiltration des Privatlebens durch Arbeitsinhalte oder Mehrarbeit, wodurch wichtige und erholende Ausgleichsaktivitäten und Ruhezeiten zu kurz kommen, was sich negativ auswirken kann auf Gesundheit und Wohlbefinden. Zeitautonomie bedeutet auch, dass Arbeits- und Ruhezeiten direkt durch die Beschäftigten beeinflussbar sind und sich nicht durch permanente Erreichbarkeit oder Mehrarbeit auszeichnen.  

Voraussetzung für die zeitliche Autonomie der Beschäftigten ist aber auch, dass eine Führungskraft diesen die Kompetenz zuspricht, ihre Aufgaben selbstorganisiert zu erledigen und ihnen das Vertrauen entgegenbringt, ihre Zeit im Sinne der Erledigung dieser Aufgaben einzuteilen. Im Kern widerspricht dies klassischen Hierarchien, in denen eine Führungskraft einer Gruppe von Beschäftigen operativ und auch disziplinarisch übergeordnet ist und die unter Umständen sogar die Leistungen ihrer Beschäftigten kontrolliert.    

Fazit

Zeitliche Autonomie bringt viele Vorteile für Beschäftigte und Führungskräfte mit sich, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Es ergeben sich folgende Anforderungen: 

  • Fördern/Ermöglichen eines Kompetenzaufbaus der Beschäftigten im Hinblick auf Selbstorganisation und Leben einer Work-Life-Balance, welche zu Erholung führt 
  • Beschäftigten Vertrauen entgegenbringen und Verzicht auf Kontrolle 
  • Arbeit/Verteilung von Arbeitsaufgaben so gestalten, dass sie zu flexiblen Zeiten ausführbar ist und Koordination von Arbeits- und Ruhezeiten erlaubt (das bedeutet besonders Verzicht auf permanente Erreichbarkeit) 

Quelle: Hackman, J.R. Kc Oldham, G.R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60: 159-170. 

Titelbild: Photo by Steve Halama on Unsplash

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»Eine Pandemie war wohl in den wenigsten Marken-Playbooks vorgesehen«

In der Krise ist es 
wichtiger denn je, dass Marken empathisch auf die Menschen eingehen. Wie das gelingt, 
besprachen wir mit der Design- und Brandingagentur Peter Schmidt Group.

Vorbildlich auch beim Social Distancing im Frankfurter Büro der Peter Schmidt Group: Felix Damerius, Lukas Cottrell und Sebastian Krowarz
Vorbildlich auch beim Social Distancing im Frankfurter Büro der Peter Schmidt Group: Felix Damerius, Lukas Cottrell und Sebastian Krowarz (von vorne nach hinten)

Um eine Marke gut führen zu können, braucht es ein so klares wie flexibles Branding, das empathisch auf Kunden eingeht, sich ihren individuellen Bedürfnissen in den verschiedensten Situationen anpasst und die Marke gleichzeitig wiedererkennbar und konsistent hält. Das gilt umso mehr in Krisenzeiten. Die Design- und Branding­agentur Peter Schmidt Group hat sich eben dieses Empathic Branding auf die Fahnen geschrieben. Für Kunden wie die Deutsche Bahn entwickelt und gestaltet sie strategi­sche Erscheinungsbilder, die ebenso beständig wie anpassungsfähig sind.

Wir sprachen mit dem Managing Partner Lukas Cottrell sowie mit Creative Director Felix Damerius und Strategy Director Sebas­tian Krowarz darüber, warum em­pathische Markenführung besonders in der heutigen Zeit eine so wichtige Rolle spielt, wie die Agentur es für ihre Kunden umsetzt und was das für das Rollenbild des Designers bedeutet.

Was versteht ihr genau unter 
Empathic Branding?

Lukas Cottrell: Bei empathischer Markenführung geht es darum, eine emotionale Bindung zu den Menschen herzustellen, die man als Marke erreichen will. Im Vordergrund steht für uns also die Frage, wie sich diese Nähe durch Design herstellen und fördern lässt. Das kann nur gelingen, wenn man weiß, was Menschen wichtig ist – und das nicht nur auf der rationalen, sondern auch auf emotionaler Ebene. Darauf gilt es einzugehen, Menschen wirklich zu helfen und nicht nur eine Botschaft zu senden. Nur Marken, die sich wirklich engagieren, machen einen Unterschied.

Das erleben wir derzeit in der 
Corona-Krise sehr deutlich.

Cottrell: Genau. Auf der einen Seite gab es Marken, die auf bloße Effekte setzten und Kampagnen veröffentlichten, die nur wenig mit den Menschen und ihren Bedürfnissen zu tun hatten – wie das Auseinanderziehen von Logos, um Social Distancing zu promoten. Sie verstehen Markenarbeit als reines Senden von Botschaften. Auf der anderen Seite stan­den jene, die ver­standen haben, wie wichtig es ist, Menschen gerade in Krisen emotional abzuholen und kon­krete Hilfestellun­gen zu ge­ben. Die Deutsche Bahn hat sich etwa als eines der ersten Unternehmen bei ihren Mitarbeitern für ihren Einsatz während der Corona-Pandemie bedankt – und in ei­nem nächsten Schritt Mietern in den Bahnhöfen die Miete erlassen. Empathi­sche Marken kennen und teilen die moralischen Werte ihrer Kunden und handeln danach. Sie interessieren sich für ihre Rol­le innerhalb der Gesellschaft – und nicht nur für ihre Rolle im Supermarktregal.

»Empathi­sche Marken kennen und teilen die moralischen Werte ihrer Kunden« Lukas Cottrell

Was genau bedeutet das für eure 
Arbeit? Wie geht ihr bei der Markenentwicklung vor?

Felix Damerius: Wir beginnen immer damit, die Persönlichkeit einer Marke zu definieren. Dabei stellen wir sie uns als eine tatsächliche Person vor. So ist es wesentlich leichter zu bestimmen, wie sie sich in verschiedenen Situationen verhält beziehungsweise wie sie sich verhalten sollte. Diese menschliche Perspektive führt zu wesentlich besseren und empathischeren Ergebnissen als ein rein produktgetriebe­ner Blickwinkel. Das visuelle Erscheinungs­bild entwickeln wir dann entsprechend dieser Persönlichkeit, stimmen also Farben, Formen, Animation et cetera darauf ab.

Cottrell: Design ist vor allem am Anfang immer ein Dialog – mit dem Auftraggeber, aber auch mit dessen Kunden. Bei unserer Arbeit für die Deutsche Bahn sind wir sehr früh auf die Menschen zugegangen und haben sie gefragt: Wie ist eure Bahn? Was macht sie aus? Jeder von uns hat eine eigene Beziehung zur Bahn! Wir mussten verstehen, wie die Bevölkerung das Unternehmen sieht, um die Markenpersönlichkeit weiterzuentwickeln. Daraus ergab sich schnell das Ziel, die Marke menschlicher und nahbarer zu machen.

Die Anzahl der Kanäle und Formate, in denen eine Marke kommunizieren und sich darstellen muss, wächst stetig. Wie schafft man es, überall emphatisch und gleichzeitig konsis­tent zu bleiben?

Cottrell: Indem man einen starken Markenkern definiert. Welche Werte und Normen machen die Marke aus? Welcher Charakter und welche Haltung ergeben sich daraus? Und wie finden diese wiederum ihren Ausdruck? Wenn man genau weiß, wer man ist und wie man auftreten möchte, ist es kein Problem, in verschiedenen Kanälen angemessen zu reagieren – das gilt für Marken genauso wie für Menschen. Ob wir mit jemandem face to face sprechen oder uns per Videochat unterhalten, ist im Grunde egal – wir sind immer diesel­be Person, nur das Medium ändert sich.

Habt ihr ein Beispiel für so eine eindeutige Markenpersönlichkeit?

Cottrell: Nehmen wir doch mal die Berliner Ver­kehrsbetriebe: Die BVG ist rotzig und frech – das passt zur Marke und wird in der Kommunikation hervorragend umgesetzt. Zu ihrem emotionalen Kern gehört ein gewisser Trotz, aber auch Selbstbewusstsein und eine Art verletzte Liebe: »Weil wir dich lieben, darfst du gemein zu uns sein.« Zur Deutschen Bahn würde eine solche Ansprache überhaupt nicht passen. Denn ihr emotionaler Kern ist Offenheit, Zugewandtheit und der Wunsch nach Freundschaft. Die Bahn setzt sich jeden Tag dafür ein, dass Menschen gut und gesund von A nach B kommen. Dafür wünscht sie sich Wertschätzung.

Hilft empathisches Design auch bei der Integration einer Markenpersönlichkeit innerhalb von Unternehmen?

Sebastian Krowarz: Das ist ein ganz wesentlicher Aspekt. Man muss das Zielbild der Marke so formulieren und ausarbeiten, dass Designer, Mitarbeiter und externe Kommunikationsdienstleister gut damit arbeiten können. Und zwar nicht in Form eines strengen Regelwerks, sondern so, dass sie die traditionell gewachsene Festung der Marke auch mal verlassen können. Die Mitarbeiter müssen die Markenpersönlichkeit so verinnerlichen, dass sie fast ohne nachzudenken markenkonform agieren und reagieren können. Als Brand Designer sind wir gefordert, diesen Kern so klar zu definieren und zu gestalten, dass die Anwender auf verschiedene Situa­tionen und Umfelder flexibel reagieren können – auch auf solche, die vorher niemand ahnt, wie die Corona-Krise. Diese ist wesentlich leichter zu stemmen für Marken, die wissen, wer und wie sie im Kern sind, und deshalb spontan und wertekonform reagieren können. Eine Pandemie ist wohl in den wenigsten Marken-Playbooks vorgesehen.

Das Aufspüren und Definieren der Markenpersönlichkeit sind also ganz wesentliche Bestandteile für empathisches Branding. Verändert sich dadurch das Berufsbild des Designers?

Damerius: Designer bringen von sich aus ein hohes Maß an Empathie mit. Sonst wären sie gar nicht in der Lage, sich in eine Marke hineinzuversetzen und sie zu gestalten. Insofern verändert Empathic Branding nicht das Rollenbild des Designers, sondern verstärkt seine ursprüngliche Ausrichtung sogar.

»Wir gestalten nicht nur mit dem Kopf, sondern auch mit dem Herz« Lukas Cottrell

Cottrell: In gewisser Weise verändert sich das aktuelle Bild des Designers. Wenn wir heute über Gestaltung sprechen, sind wir häufg von einer sehr rationalen Perspek­tive ge­prägt. Besonders im Digital Design geht es vorrangig um Klickraten und Be­wegungs­muster. Das Ziel ist stets, einen Prozess so rational wie möglich zu gestalten, damit der User ihn schnell abschließen kann. Beim Empathic Branding geht es uns dagegen darum, den emotionalen Kern der Marke zu vermitteln. Wir gestalten nicht nur mit dem Kopf, sondern auch mit dem Herz. Das ist es, was Empathie ausmacht – und was im heutigen Designalltag oft verloren geht.

Und wie genau macht ihr das?

Cottrell: In User Journeys schauen wir uns zum Beispiel nicht nur an, wie der Kunde am besten von A nach B kommt, sondern betrachten auch seine Emotional Journey. Wo ist die Zielgruppe gefühlsmäßig besonders involviert? Worüber ärgert sie sich? Wie können wir die Erfahrungen mit der Marke emotional aufladen und sie so angenehmer, wertschätzender und lustvoller gestalten?

Das klingt gut. Aber ist das auch messbar? Brand Manager und Geschäftsführer wollen ja Erfolgszahlen sehen.

Krowarz: Wir gestalten immer auf vorab festgelegte Zielsetzungen. Wenn wir etwa die Deutsche Bahn in ihrer Wahrnehmung menschlicher und nahbarer gestalten wollen, können wir das anhand von expliziten und insbesondere impliziten Erhebungen vor, während und nach dem Gestaltungsprozess überprüfen.

Cottrell: Wir definieren neue Key-Performance-Indikatoren, die sich auf die Sympathie einer Marke beziehen – bei der Bahn beispielsweise menschliche Nähe. Diese KPIs sind vor allem in Form von Loyalität messbar. Das sehen wir besonders in Krisensituationen: Uns fallen sofort Marken ein, die sich während der Covid-19-Pandemie korrekt verhalten haben. Sie genießen ein höheres Ansehen und haben entsprechend loyalere Kunden. Das ist ein eindeutiges Argument dafür, nah bei den Menschen zu sein und dafür zu sorgen, echte Probleme zu lösen – das beschert langfristig Loyalität, die messbar ist und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.

Ziel von Empathic Branding ist es, Menschen so individuell und kontextsensitiv wie möglich anzusprechen. Aber man kann als Designer nicht jede Interaktion einzeln gestalten. Welche Rolle spielt hier die Automatisierung, etwa durch künstliche Intelligenz?

Cottrell: KI ist ein Werkzeug, das uns beim Roll-out unterstützt. Wenn wir ein Regelset für einen Markenauftritt entwickelt haben, kann dessen Anwendung durch den Kunden teilweise automatisiert werden. Das geht allerdings immer nur bis zu einem gewissen Grad. Empathie besteht vor allem aus Menschlichkeit, Dialog und Authentizität. Diese können leicht verloren gehen, wenn man es mit der Automatisierung übertreibt. Lässt ein Unternehmen wichtige Schnittstellen mit dem Kunden durch einen Algorithmus bespielen, läuft es Gefahr, sich als »unmenschlich« zu outen. Im Rahmen von Performance-Marketing oder A/B-Tests in Social Media ist Automatisierung aber sehr hilfreich.

»Manche Dinge sind sogar nur mit KI möglich« Felix Damerius

Damerius: Manche Dinge sind sogar nur mit KI möglich. Durch ihre Fähigkeiten in der Datenerhebung und -verarbeitung sind wir in der Lage, Menschen wesentlich gezielter und persönlicher anzusprechen. Gleichzeitig geht es aber auch darum, die Persönlichkeit der Marke in unterschiedlichen Kontexten und Situationen einheitlich zum Ausdruck zu bringen. Sie darf also nicht zu sehr verwässert werden.

Wie wird sich die Rolle des 
Designers eurer Meinung nach in Zukunft weiterentwickeln?

Cottrell: Ich glaube, dass Designer immer mehr zu Organisationsberatern werden. Sie produzieren nicht nur »visual candy«, son­dern verstehen auch wirtschaftliche, po­litische und gesellschaftliche Zusammenhänge. Im Grunde werden sie zu Mo­de­ratoren, die organisationale Prozesse gestalten und Unternehmen verändern. Immer mehr Kunden fragen uns explizit danach, welchen Beitrag Design zur Nachhaltigkeit ihres Unternehmens beitragen kann. Und das nicht nur im ökologischen, sondern auch im wirtschaftlichen und sozialen Sinne. Nachhaltige Gestaltung ist eine Kernkompetenz der Zukunft und für uns auch eine Frage der Haltung. Das kann das große Ganze betreffen oder auch kleine Gestaltungsfragen – wie etwa die Integration eines Dark Mode.

Damerius: Dark Mode ist ein schönes Beispiel sowohl für nachhaltiges als für auch empathisches Design. Zum einen hilft der abgedunkelte Screenmodus zum Beispiel Bahnmitarbeitern, die nachts an den Gleisen arbeiten und so nicht mehr vom Bildschirm geblendet werden. Zugleich reduziert er den Energieverbrauch von OLED-Screens und schont die Umwelt. Letztlich sollte es im Design immer darum gehen, die Welt nicht nur für eine Marke oder ein Unternehmen besser zu machen, sondern auch für deren Kunden und bestenfalls uns alle.

Scrollbars und Lesedauer

Es war einmal… Damals gab es noch Scrollbars.
Unter dem Primat des Smartphone-Swipe-Designs sind sie aber leider fast völlig verschwunden. Dabei dienten sie doch, als man sie noch optisch wahrnehmen konnte, einem sehr wichtigen Zweck: Sie zeigten an, wo man sich auf der Seite befand; eine nicht unwesentliche Information, wenn der Text oder die Daten nicht in den Fensterausschnitt passten. Proportionale Scrollbars vermittelten außerdem die Information, wieviel Inhalt im Vergleich zum aktuell sichtbaren Ausschnitt verborgen war.
Es war einmal… besser.
Die Zeiten sind vorbei.

Einige Online-Zeitungen und Blogs geben nun die Lesedauer an. Ich frage mich dabei immer, woher sie wissen wollen, wie schnell ich lese. Steckt da eine LogFile-Analyse dahinter? Oder gar mein persönliches Leseverhalten auf dem Portal? Mein Verständnis –aka mein Mentales Modell– hat Lücken.

Als besonders Highlight ist mir gerade der rote Fortschrittsbalken am oberen Fensterrand des KATAPULT-Magazins aufgefallen.

Ein roter Balken informiert über den Lesefortschritt auf der Seite.

Ein roter Balken informiert über den Lesefortschritt auf der Seite. /via

Hier ein Beispiel: https://katapult-magazin.de/de/artikel/artikel/fulltext/wie-katapult-die-realitaet-verzerrt/

subtil – elegant – verständlich – sinnvoll

Von solch gelungenen Experimenten und Designs sollte es mehr geben. Vielleicht tragen meine Zeilen ja auch dazu bei, dass sich ein Interaction-Pattern etabliert.

Danke, das Lesen dieses Betrags hat weniger als 1 Minute gedauert.


// Original: Scrollbars und Lesedauer CC-BY-NC-4.0 Matthias | mprove.net | @mprove | Musings & Ponderings

Motivation in Teams

Sind lateral geführte Teams besser als direktiv geführte? Sie sind in jedem Fall eines – selbstorganisierter, empowerter und aus meiner Erfahrung motivierter. Von daher – ja, ich finde sie besser! Der Weg von direktiv zu lateral jedoch ist mitunter steinig und langwierig – die Erfahrung aus der Praxis hat mir vor allem eines gezeigt – es gibt richtig gute Begleiter auf dem Weg dahin, und sie heißen: Klarheit und Transparenz, Geduld und Iteration sowie Wertschätzung und Humor. Sie machen aus guten Teams richtig gute, coole und motivierte Teams.  


Vom hierarchisch zum lateral geführten Team, oder: vom normalen zum richtig coolen Team.  

Direktive Führungsstile offenbaren sich oft in Details 

“Chef, kann ich kommenden Freitag frei haben?” Eine einfache Frage – für manche Mitarbeiter:innen in vielen Teams jedoch immer noch sehr schwer. Denn in dieser Frage schwingt mit, ob ein:e Vorgesetzte:r dies entweder erlaubt, oder doch zumindest ermöglicht. In beiden Fällen – bei der Frage nach Erlaubnis sowie bei der Frage, ob es möglich gemacht werden kann – zeigen sich Hierarchien. Und selbst wenn die Frage sehr freundlich gestellt wird und ein:e Vorgesetzte:r freundlich antwortet, so offenbart sich in dieser einfachen Frage die hierarchische Natur des Verhältnisses zwischen Beiden.  

Das Problem dieses Führungsstils ist vielen gut bekannt: zu viele Entscheidungen werden von zu wenig Entscheidungsträgern gefällt 

Es gibt viele solcher Beispiele, die charakteristisch für einen eher hierarchischen bzw. direktiven Führungsstil sind. Und an solchen zeigt sich auch das Problem dieses Führungsstils: zu wenig Eigeninitiative, zu wenig Selbstverantwortung. Vorgesetzte sind oft der Flaschenhals, die Entscheidungen nicht schnell genug treffen können.  

Lateral geführte und selbstorganisierte Teams agieren auf Augenhöhe 

Eine andere Herangehensweise könnte so aussehen: “Ich bin am kommenden Freitag nicht da, meine Kunden sind informiert und ich habe mit den anderen Teammitgliedern die Übergabe bereits organisiert”. Hier offenbart sich ein ganz anderes Verhältnis, nämlich eines auf Augenhöhe zwischen Teammitglied und Vorgesetztem. Ein solcher wertschätzender und vorausschauend planender Umgang ist typisch für Teams mit einem hohen Grad an Selbstorganisation, in dem Vorgesetzte auf laterale Führung, auf Empowerment und Eigenverantwortung setzen. Vielleicht denken sich jetzt viele Leser: “Och, bei mir ist das so. Meine Mitarbeiter:innen und ich agieren auf Augenhöhe”. Hand auf’s Herz. Ehrlich? Ganz so einfach ist das oft nicht. Aus meiner Erfahrung braucht es eine ganze Zeit, bis sowohl das Team als auch der/die Vorgesetzte den gemeinsamen Weg von einer direktiven hin zur lateralen Führung durchlaufen haben. Woran liegt das? 

Die Krux mit den Erwartungen… 

Zunächst einmal sind da verschiedene Erwartungen. Insbesondere bei Unternehmen, die schon länger am Markt agieren und entsprechend eine tendenziell hierarchische Struktur haben, existieren offen und unterschwellig eine ganze Menge Erwartungen. Erwartungen von Vorgesetzten darüber, wie Mitarbeiter:innen Verantwortung oder Aufgaben übernehmen sollten.  

Die Erwartung von Mitarbeiter:innen ist, dass ihnen die Verantwortung überlassen bzw. gegeben wird, die sie dann ausfüllen können. Geht leider beides nicht! In lateralen Teams müssen Vorgesetzte lernen, dass ihre Mitarbeiter:innen die Verantwortung auf ihre eigene Weise ausfüllen, und Mitarbeiter:innen müssen lernen, in Verantwortung hineinzuwachsen bzw. sich diese “zu schnappen”. Ist übrigens leichter gesagt als getan.  

Teams und Vorgesetzte wachsen gemeinsam in ein neues Führungsverständnis hinein 

Die Abgabe und auch die Übernahme von Verantwortung gehen oft mit Ängsten einher. Aufgabe des bisherigen Rollenverständnisses, Unklarheiten bei der Art der Arbeitsteilung, wie bestimmte Entscheidungen gefällt werden…es ist für beide Seiten oft ein Schritt ins Ungewisse.  Jedoch gehört dies zu selbstorganisierten, agilen Teams – es ist also sehr wichtig, sich den Weg dorthin vor Augen zu führen. Ich möchte an dieser Stelle keine theoretische Erläuterung geben – es gibt derer genug und sie sind richtig gut.

Ich möchte eher ganz hemdsärmelig aus der Praxis mein persönliches “Best Of” an guten Begleitern auf diesem Weg aufzeigen: Klarheit und Transparenz, Geduld und Iteration sowie Wertschätzung und Humor.  

Die guten Gefährten Klarheit und Transparenz 

Klarheit und Transparenz sind notwendig, um aus der oft undefinierten Erwartungshaltung etwas Greifbares, Beschreibbares und somit Erfüllbares zu machen. Was meint ein:e Vorgesetzte:r eigentlich mit “mehr Verantwortung übernehmen”, und was meint ein:e Mitarbeiter:in damit? Es ist wirklich wichtig, dass beide Seiten hier im Dialog sind, ihre Ideen und Erwartungen sowie Ängste und Sorgen mit der neuen Zusammenarbeit offen und angstfrei darlegen. Nur so kann aus einem geführten Team ein sich selbst führendes Team werden, und aus führenden Vorgesetzten neue Weggefährten mit anderen Rollen.  

Die besten Freunde Geduld und Iteration 

Bei aller Klarheit und Transparenz – es geht nicht von heute auf morgen. Geduld und Iteration helfen dabei, Missverständnisse über die Zeit aus dem Weg zu räumen;, zu verstehen, was beide Seiten brauchen und ein gemeinsames Verständnis dafür zu bekommen, wie die neue Zusammenarbeit laufen könnte und sollte. 

Neue Rollen und neue Verantwortung müssen geübt, neue Entscheidungswege erst eingeschliffen werden und es bedarf neuer Tools und Prozesse, um den neuen Prozess auch wirklich leben zu können. In agilen Teams wird dies über die sehr bedeutende Retrospektive erreicht.

Aus meiner Erfahrung brauchen viele Teams erst etwas Zeit, um sich an die Retro zu gewöhnen und nicht immer ist der strikte Rhythmus für jedes Team geeignet. Dennoch – eine wertschätzende Reflektion von Prozessen ist ein hervorragender Weg, um gemeinsam zu lernen. Denn dies – gemeinsames Lernen – ist die Grundlage von selbstorganisierten Teams: Alle geben gleichberechtigt und auf Augenhöhe Feedback und arbeiten gemeinsam auf das neue Ziel hin, und definieren gemeinsam, wie es gelebt werden soll.   

Die richtig wichtigen Ratgeber Humor und Wertschätzung 

Es darf gelacht werden! Ich gehe noch weiter – es müsste viel mehr gelacht werden. Es passieren Fehler und Missverständnisse auf diesem Weg, die mitunter den Arbeitsalltag erschweren. Um mit dem damit einhergehenden Stress, vielleicht auch dem Ärger, umzugehen, sind Wertschätzung und Humor essenziell. In den seltensten Fällen passieren Fehler mutwillig oder fahrlässig – in den meisten Fällen durch Missverständnisse, Überlastung und nicht klar definierte Rollen. Es ist wichtig, dies gemeinsam zu reflektieren mit dem Ziel, in Zukunft reibungsloser zusammen zu arbeiten. Aber bitte: ohne Zank, ohne Schuldzuweisungen. Kein Scherz – auch wenn es manchmal schwierig ist – gemeinsames Lachen hilft, lindert Stress und schweißt zusammen. So entstehen echt coole Teams. Und in coolen Teams wird besser und effizienter gearbeitet, entwickeln sich neue Ideen schneller, sind Mitarbeiter und Arbeitgeber ein besseres Team. 


Titelbild: Unsplash, Thanks to Chang Duong for sharing their work on Unsplash. 

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So lokalisierst du dein Produkt für eine bessere Internationalisierung

Lokalisierung ist keine Tätigkeit, die man mal eben im Nachhinein durchführt, sondern ein integraler Bestandteil des Produktentwicklungsprozesses. Und sie gilt auch heute als Inbegriff der Benutzerfreundlichkeit. 75% der Weltbevölkerung fühlen sich beim Umgang mit lokalisierten Produkten wohler und sicherer – einfach alles auf Englisch zu belassen funktioniert nicht mehr. Die Integration einer Lokalisierungsstrategie in die Produktentwicklungsplanung und ihre Zyklen ist daher von ganz entscheidender Bedeutung. Ich werde hier einige bewährte Verfahren und Lösungen für die Lokalisierung näher erläutern.

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Umfrage: Klima in Software-Produktentwicklungsteams

Unsere Kollegen Laura Sophie Aichroth und Stephan Kambor von #teamagile forschen im Bereich Organisationsentwicklung sowie Organisationspsychologie und sind auf der Suche nach Probanden, bei der wir sie gerne unterstützen möchten:

In der ersten von drei geplanten Studien geht es ihnen darum herauszufinden, ob es eine Verbindung zwischen dem Teamklima in der Software-Produktentwicklung und der Wahrnehmung der Abläufe und dem Erleben bei der Arbeit gibt. Um repräsentative Ergebnisse zu erhalten, brauchen die beiden gut 400 Datensätze. Gesucht werden Personen, die im Bereich Software-Produktentwicklung tätig sind. Egal in welcher Rolle, egal, ob privat oder beruflich. Die Umfrage dauert etwa 10–15 Minuten und ist unter: https://www.soscisurvey.de/D1SS/ zu finden.

An Umfrage teilnehmen →

Die Umfrage läuft noch bis zum 30. Juni 2020. Die Studie ist anonym, es muss keine E-Mail-Adresse angeben werden, es gibt kein Gewinnspiel und der Fragebogen ist maximal datensparsam konfiguriert.

Die beiden freuen sich sehr über eure Unterstützung und wir freuen uns auf spannende Ergebnisse. Diese werden im Anschluss unter: https://www.teamagile.org/forschung/ frei veröffentlicht. Eine Zusammenfassung wird es auch hier auf produktbezogen geben.

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