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Das “Marble Run Game” – oder: gemeinsam mit ChatGPT eine neue Workshop-Methode entwickeln

ChatGPT als neue Arbeitskolleg*in? In diesem Erfahrungsbericht schildere ich, wie ich begonnen habe, gemeinsam mit ChatGPT die neue Workshop-Methode “Marble Run Game” zu entwickeln. Es geht also zum einen darum, wie ich als Facilitator ChatGPT für meine Arbeit nutzen kann und zum anderen gibt es mit dem Run Game und vielen weiteren Methoden-Ansätzen Vorlagen für Workshop-Spiele, die in kleinen und größeren Gruppen Komplexität auf spielerische Art und Weise erfahrbar machen.
Weil die Arbeit mit ChatGPT so neu ist, bin ich vor allem eines: irre gespannt, wie ihr das so nutzt. Lasst uns also gerne in den Austausch gehen. Nun aber erst mal ein kurzer Inhaltsüberblick:

Zum Start eine Partie kreatives Kurzpingpong

Unlängst machten Dirk und ich uns spontan ein paar Gedanken zu einem neuen Kundenprojekt. Ein Ziel des Workshops: verschiedene Dienstleister eines Kunden auf eine gute Zusammenarbeit untereinander einzustimmen. Eher nicht ergebnisorientiert, sondern gerne spielerisch und auf der Meta-Ebene das Thema Prozesse, Schnittstellen und gemeinsame Abläufe einbringend.

Im kreativen Pingpong waren wir schnell bei einem Workshop-Spiel, das wir vor ein paar Jahren schon mal fast umgesetzt hätten. Weil damals nicht ausreichend Vorbereitungszeit war, landeten wir bei einer anderen Methode. Im Hinterstübchen schlummert sie seither und meldet sich immer mal wieder mit der Frage, ob ich sie vergessen habe.

Habe ich offensichtlich nicht. Wir tauschten uns also ein paar Minuten aus: Cool wäre es doch, wenn die Teilnehmer*innen in gemixten Teams Murmelbahnen aus Karton, etwas Krepp und Papier bauen müssten. Ggf. müssten die Teams klären, wie sie die Schnittstellen gestalten. Ggf. könnten wir ein paar Komplexitätshürden einbauen.

Wir sprachen nur 10, 15 Minuten. Und endeten an einer Stelle, die immer wieder eine zeitliche Hürde ist. Irgendwer müsste jetzt am besten Mal den ersten Aufschlag für eine konkrete Umsetzung machen. Mit möglichen Routen, Zeiten und, und, und.

Hallo ChatGPT. Ein Teil meiner Aufmerksamkeit liegt in dieser Zeit immer bei den Fragen: Wie verändert sich Thema oder Aufgabe oder Situation “ XY” eigentlich im Zusammenhang mit ChatGPT, Midjourney und ihren Brüdern und Schwestern? Wie könnten sie an dieser Stelle helfen?

Also los. Meine Erwartung war nicht super hoch, aber es waren auch meine ersten Prompts im neuen ChatGPT 4.0. – ich gebe hier komplette Chatverläufe wieder.

Version 1: ChatGPT, ich und das Workshop-Spiel „Marble Run Game“

Ich:
I’m planning a new workshop method. The method is for groups from 40 to 100 participants. Participants will have the task to build a run for balls, pretty much like a marble run. The given material will be cardboard, tape, maybe some thread, and paper. I would like to chat with you, and brainstorm some ideas on how this team activity might be set up.

ChatGPT:
I’d be happy to help you brainstorm ideas for your workshop! Here are some suggestions on how to structure and facilitate the team activity:

Introduction:
Begin with a short introduction explaining the purpose and goals of the workshop, as well as the rules and guidelines for the activity. Make sure participants understand the materials they’ll be working with and the end goal: to build a functioning ball run using the provided materials.

Group Formation:
Divide participants into smaller teams of 4-6 people. This will encourage collaboration and make the task more manageable. You can either assign teams randomly or ask participants to form their own groups.

Warm-up Activity:
Before starting the main task, conduct a short warm-up activity to get participants comfortable with the materials and each other. For example, ask them to create a simple ball run using only a few pieces of cardboard and tape within a short time frame (e.g., 5 minutes).

Design Phase:
Provide each team with a set of materials and encourage them to brainstorm and sketch out their ball run designs. Set a time limit for this phase (e.g., 15-20 minutes) to keep the activity on track.

Building Phase:
Once the design phase is complete, allow teams to start building their ball runs. Set a time limit for this phase as well (e.g., 45-60 minutes). Encourage teams to test their runs as they build and iterate on their designs if necessary.

Integration:
To add a layer of complexity and encourage collaboration between teams, require each team’s ball run to connect with at least one other team’s run. This way, participants will need to communicate and work together to create a larger, interconnected system.

Show and Tell:
Once the building phase is complete, have each team present their ball run to the entire group, explaining their design choices and challenges they faced. Encourage other participants to ask questions and provide feedback.

Final Test:
Run balls through the entire interconnected system to test its functionality. Celebrate the success of the completed ball runs and discuss any improvements or modifications that could be made.

Debrief and Reflection:
Conclude the workshop with a debriefing session where participants can share their experiences, discuss what they learned, and reflect on the value of teamwork, communication, and problem-solving.

Awards and Recognition (optional):
Consider giving out fun awards for categories like the most creative design, the longest run, the most complex run, or the best teamwork. This adds an element of friendly competition and acknowledges participants‘ efforts.

Remember to take photos and videos throughout the activity to document the progress and the final result. You can share these with participants afterward as a memento of the event.

Version 2: Marble Run Game – eine gemeinsame Bahn

Ich:
That’s great! As an alternative, the task could be that all ball runs have to build one large ball run. Any thoughts on this variant?

ChatGPT:
Certainly! Having all the teams work together to build one large ball run can foster collaboration and communication on a bigger scale. Here’s how you might adapt the activity for this variant:

Introduction:
Explain the purpose and goals of the workshop as before, but emphasize that the end goal is to create one large, interconnected ball run with everyone’s combined efforts.

Group Formation:
Divide participants into smaller teams of 4-6 people, as previously suggested. Assign each team a specific section or component of the ball run to work on. This can be done randomly or based on skill sets and preferences.

Warm-up Activity:
Conduct the warm-up activity as before, but with a focus on discussing ideas for sections or components of the larger ball run.

Design Phase:
Instead of having each team design their own individual ball run, ask them to brainstorm and sketch out their assigned section or component of the larger ball run. Encourage teams to consider how their section will connect with others.

Collaboration Meetings:
Periodically pause the design and building phases for collaboration meetings, where representatives from each team come together to share their progress and discuss how the different sections will fit together. This will ensure a smoother integration process later on.

Building Phase:
As teams work on their sections, encourage them to periodically check in with neighboring teams to ensure their sections will connect properly. Set a time limit for the building phase, just as before.

Integration and Testing:
Once all teams have completed their sections, bring everyone together to assemble the large ball run. Test the connections and functionality of each section as they are integrated. Encourage teams to troubleshoot any issues that arise during the assembly process.

Final Test:
Conduct a final test by running balls through the entire system to ensure it works as intended. Celebrate the success of the completed ball run and discuss any potential improvements or modifications.

Debrief and Reflection:
Hold a debriefing session for participants to share their experiences, lessons learned, and reflections on teamwork, communication, and problem-solving in the context of building a large, collaborative project.

Awards and Recognition (optional):
As before, you can give out awards for various categories, such as the most innovative section, the best-executed connection, or the most effective collaboration.

By having all participants work together to create one large ball run, you’ll be fostering a sense of unity and shared accomplishment. Remember to document the process with photos and videos, which can be shared with the group after the event.

Mehr Komplexität für das „Marble Run Game“

Ich:
That’s a pretty good alternative! I’m thinking about introducing more complexity. Two options come to mind: 

Option 1: in the first planning phase, teams don’t know the ball. They are shown five very different balls – one table tennis ball, one soccer ball, one billiard ball, one baseball, and a golf ball. After the planning, there will be a ball lottery to decide which ball the ball run will be for. 

Option 2: we could limit communication. E.g., teams are not allowed to use spoken or written words when talking to other teams. They can only use gestures, sounds, or sketches without words.

ChatGPT:
Both options introduce unique challenges and can enhance the team-building aspect of the workshop. Here’s a brief outline of how you can incorporate these complexities into the activity:

Version 3: “Marble Run Game” mit unbekannten Bällen

Introduction:
During the introduction, explain that the teams will be designing their ball run sections without knowing which ball will be used.

Ball Showcase:
Present the five different balls and encourage teams to consider the unique challenges each one might present. Remind them that the final ball type will be determined by a lottery.

Design Phase:
Ask teams to come up with versatile designs that can accommodate different ball types, or to create multiple design plans for different ball scenarios.

Ball Lottery:
Once the planning phase is complete, conduct the ball lottery and reveal the chosen ball. Give teams a short period to adjust their designs based on the lottery result.

Proceed with the rest of the workshop as previously described, with teams now building their sections specifically for the chosen ball.

Version 4: “Marble Run Game” mit limitierter Kommunikation

Introduction:
Explain that for this workshop, teams will have limited means of communication with other teams. They can only use gestures, sounds, or sketches without words.

Icebreaker:
To help participants get comfortable with non-verbal communication, start with a short icebreaker game, such as charades or a drawing-based game like Pictionary.

Collaboration Meetings:
During collaboration meetings, participants must stick to the communication restrictions. This will challenge their creativity in conveying ideas and problem-solving.

Integration and Testing:
The limited communication rules also apply during the integration and testing phase, emphasizing the importance of non-verbal communication and teamwork.

Proceed with the rest of the workshop as previously described, keeping the communication restrictions in place throughout the activity. You can choose to implement one of these options or even combine them for an extra challenge. For instance, participants could face both the unknown ball type and limited communication restrictions, making the activity even more engaging and demanding of their problem-solving and teamwork skills.

ChatGPT mit Mechaniken für mehr Komplexität in Workshop-Spielen

Ich:
Thanks! Can you think of more options, restrictions, variants to spice up this team exercise? Especially if the exercise should show the VUCA world, and teamwork within this world, playfully.

ChatGPT:
Certainly! The VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity) concept is an excellent theme to incorporate into your team exercise. Here are some additional ideas to represent the VUCA world in your ball run workshop:

Time Pressure:
Introduce sudden changes to the time limits during the design and building phases, emphasizing the volatility of real-world environments. You can either shorten or extend deadlines to keep teams on their toes and encourage quick adaptation.

Unexpected Changes:
Introduce unexpected challenges or changes during the activity to simulate uncertainty. For example, you could change the materials provided, remove a critical material, or introduce new constraints. Teams will have to adapt their plans and strategies accordingly.

Diverse Roles:
Assign participants different roles within their teams, such as designers, builders, or testers, to showcase the complexity of modern teamwork. You can also introduce additional roles, such as „communicators,“ who are the only team members allowed to interact with other teams.

Ambiguous Instructions:
Provide teams with ambiguous or incomplete instructions for the ball run, forcing them to make assumptions and decisions with limited information. This simulates the ambiguity often faced in real-world projects.

Changing Objectives:
Midway through the workshop, introduce new objectives or goals for the ball run, such as incorporating specific features or meeting a particular performance target. Teams will have to adapt and revise their designs to meet the new requirements.

Resource Constraints:
Give each team a limited budget of „points“ to spend on materials, tools, or additional resources. This constraint will force them to prioritize and make strategic decisions about how to allocate their resources.

Expert Consultations:
Invite a few „experts“ (e.g., experienced colleagues or external professionals) to join the workshop. Teams can „consult“ with these experts for advice, but they have limited time or a limited number of questions they can ask.

Obstacle Course:
Incorporate physical obstacles (e.g., barriers, slopes, or gaps) into the workshop space, forcing teams to design their ball runs around these challenges. This adds complexity and encourages creative problem-solving.

Competitive Elements:
Introduce a competitive aspect to the workshop, such as having teams earn points based on the performance of their ball run sections. This can encourage friendly competition and motivate participants to strive for excellence.

Reflection Sessions:
Pause the activity at various points for brief reflection sessions, where participants can discuss the challenges they’ve faced and the strategies they’ve used to overcome them. This can help them draw parallels between the exercise and real-world VUCA situations.

Feel free to mix and match these options, restrictions, and variants to create a dynamic and engaging team exercise that showcases the challenges and opportunities of working within the VUCA world.

Fazit: Mit ChatGPT Workshop-Methoden entwickeln

„What?!“. Ja, mein allererstes Feedback war ein gemurmeltes „what?!“. Weil es sich nach allen ersten Spielversuchen mit ChatGPT zum ersten Mal so anfühlte, als hätte ich tatsächlich ein*e neue Kooperationspartner*in im Team. Eine, mit der ich einfach mal so auf der Couch ein paar Gedanken hin und her werfen kann. Und eine, die wahnsinnig schnell und strukturiert Ideen zu einem ersten Wurf formuliert. 

Beim zweiten Blick: ja, das ist nicht alles perfekt. Es ist zum Beispiel eine ziemlich schlechte Idee, einzelne Team-Ergebnisse von jedem Team mit 4-6 Personen zurück präsentieren zu lassen, wenn 100 Leute teilnehmen. Das wäre ein kompletter Stimmungskiller. Aber egal: in maximal 15 Minuten Chat hat mein neuer Kollege hier Dinge auf den Punkt gebracht, die genau durch diese erste Ausführungspräzision viel leichter beurteilt und weiterentwickelt werden können. Zum ersten Mal hatte ich hier nicht mehr den Eindruck herumzuspielen, sondern wirklich eine neue Arbeitsroutine am Wickel zu haben.

Irgendwie kam im gezeigten Beispiel ein großer Teil der kreativen Leistung aus meinen Prompts – und auch so eine Art Murmelbahnspiel ist nicht komplett neu. Und vieles von den Dingen, die nicht im Prompt steckten, hatten Dirk und ich auch schon in unserem Pingpong angerissen. Der Sprung auf ChatGPT 4 ist dabei deutlich zu spüren – und mir wird schon etwas mulmig, wenn ich mir vorstelle, dass die kommenden Generationssprünge ähnlich groß sein werden. Aber um die Gefahren soll es hier nicht gehen, sondern darum, wie wir ChatGPT als Facilitator*innen für unsere Arbeit einsetzen können. In diesem Falle für die Arbeit an einer neuen Workshop-Idee. 

In einem anderem Versuch wollte ich sehen, was bei weniger kreativen Leitplanken so geht.

The Complexity Maze – eine Workshop-Methode von ChatGPT (?)

In diesem Falle habe ich ChatGPT viel weniger Vorgaben gemacht. Zunächst fragte ich:

I would like to scribble some ideas for a workshop with a client. I facilitate this workshop, and all the participants work in leadership positions in this company. The main theme of the workshop will be the VUCA world, and how these ambiguous times will affect leadership roles. What do you think about this?

Die Antwort war mir zu wenig spezifisch. Ich fragte erneut nach:

I love to facilitate using lots of action methods. I want to bring people out of left brain thinking, and into feeling this VUCA world, using highly engaging and interactive action methods. Methods like play, role play, and embodiment exercices. Do you have any ideas on how to bring this approach together with VUCA and complexity for leaders?

Noch immer waren mir die Antworten zu generell. Ich hakte noch mal nach:

Let’s get more specific. Please outline a 2-hour workshop session using a metaphorical way to experience complexity. The outline should include specific timings, facilitation instructions, warm-up, and debrief questions.

Mit diesem Prompt lieferte ChatGPT dann konkreter ab:

ChatGPT:

Title: Navigating the Complexity Maze

Objective: To help participants experience and navigate complexity using a metaphorical maze activity, fostering collaboration, problem-solving, and adaptability. 

Duration: 2 hours

Outline:

Introduction (5 minutes)
Welcome participants and briefly explain the purpose of the workshop. Introduce the metaphor of the complexity maze as a representation of the challenges leaders face in a VUCA world. 

Warm-Up: Human Knot (10 minutes) 
Have participants stand in a circle and instruct them to reach out and grab the hand of two different people across from them, creating a „human knot.“ Explain that the goal is to untangle the knot without letting go of hands, working together as a team. Debrief by discussing how the activity mirrors the interconnected nature of complex issues. 

Main Activity: The Complexity Maze (60 minutes) 

Preparation:
Create a large „maze“ on the floor using masking tape, with a clear start and end point. Designate some areas as „traps“ or „challenges“ (e.g., additional obstacles, time penalties, or decisions to make). Split participants into teams of 4-5 members. 

Explain the rules: 

  1. Each team must navigate through the maze from start to finish. 
  2. Only one team member can be in the maze at a time, and they must be guided by their teammates. 
  3. Participants cannot talk while in the maze, and teammates can only communicate using non-verbal cues (e.g., clapping, stomping, or gestures). 
  4. When a participant encounters a trap or challenge, the team must work together to find a solution before they can continue. 
  5. Teams should aim to complete the maze as quickly as possible, with a focus on collaboration and adaptability. 

Reflection Break (15 minutes):
Pause the activity and ask participants to reflect on their experiences so far. 

Prompt them with questions such as: 

  1. How does the complexity maze mirror real-life leadership challenges? 
  2. What strategies have been effective in navigating the maze? 
  3. How have you adapted to the unexpected obstacles and challenges? 

Second Round: Adapting to Change (30 minutes):
Announce that the maze will now be changed to represent the dynamic nature of VUCA environments. Rearrange the maze by adding, removing, or modifying obstacles, traps, or challenges. Instruct teams to navigate the maze again, focusing on how they adapt to the new changes and incorporate their learnings from the first round. Encourage teams to reflect on their performance and iterate on their strategies as needed. 

Debrief (20 minutes):
Bring the group together and facilitate a discussion about their experiences with the complexity maze.

Ask questions such as: 

  1. What did you learn about navigating complexity and adapting to change? 
  2. How did your team collaborate and communicate to overcome obstacles? 
  3. How can you apply these insights to your leadership role in a VUCA world? Encourage participants to share their key takeaways and commit to applying the lessons learned to their work.

Closing (5 minutes): Thank participants for their engagement and effort. Remind them of the importance of embracing complexity, adaptability, and collaboration in their leadership roles. Offer any follow-up resources or support as needed.

Mit ChatGPT Workshop-Methoden entwickeln – ein Fazit

In diesem zweiten Anlauf mit weniger inhaltlichen Leitplanken hat ChatGPT mich auf Methodenideen gebracht, die ich alleine so schnell sonst nicht direkt bekommen hätte. Nach nicht sehr tiefem Googeln ist klar: „The Complexity Maze“ ist zwar nicht schnell zu finden, aber erfunden hat ChatGPT das Spiel nicht. Stark ist, dass der Ablauf gleich noch ein gutes Warm-Up und klare Struktur umfasst, gleichzeitig fehlen aber ein paar wichtige Elemente, um das Spiel sauber umzusetzen. Zum Beispiel Klarheit bei dem mit Tape zu bastelnden Grid – hier nutzen wir nun ein 10×10 Grid aus Schnur oder Straßenkreide. In der  Methodenkombination war der neue Kollege hier also wieder brauchbar, in der Beschreibung tun sich Lücken auf.

Fazit: ChatGPT ist eine Bereicherung für die Methodenentwicklung

Aber: ChatGPT hat in beiden Wegen wirklich brauchbare Ergebnisse geliefert und meine Arbeit an den neuen Workshop-Methoden auf beeindruckende Art bereichert. 

Fazit: Null Referenzierung, null faires Spiel mit ChatGPT

Doppel-Aber: wie aus anderem Kontext bekannt ist, kümmert sich ChatGPT nullkommanull um Referenzierung. Es gibt also keine Verweise auf stellen, von denen der Kollege die Ideen “geklaut” hat. Jetzt weiß ich (steal like an artist), dass auf diesen ganzen Tools keine Rechte liegen, aber gleichzeitig schmerzt es mich, weil wir mit diesem Blog zu Leuten gehören, die ziemlich umfassend und freizügig über unsere Methoden schreiben und es unter Menschen ein schlechter Ton wäre, diese kreativen Impulsorte nicht hier und da auch mal zu referenzieren und ihnen damit Aufmerksamkeit zu schenken. 

Fazit: ChatGPT ist jeden Groschen Wert

Aber dennoch: Die 20 Dollar für den Plus-Account verbuchte ich vor dieser Erfahrung abends auf der Couch als Spielgeld. Jetzt ziehe ich das Fazit, dass ChatGPT jeden Groschen (ChatGPT, das war vor deiner Zeit) wert ist – einzige Voraussetzung: ich muss mich in den passenden Momenten daran erinnern, welchen Beitrag von ChatGPT ich gerade gebrauchen könnte.

Wir sind jedenfalls mit dem Experimentieren definitiv erst am Anfang. Im nächsten Newsletter teilen wir ein paar weitere Ideen, wie wir ChatGPT im Rahmen von Workshops einsetzen (wollen). Hier kannst du dich für den Newsletter anmelden. Und sobald der veröffentlich ist, verlinken wir den auch noch mal hier im Beitrag.

Testen und Ausprobieren lässt sich das aber natürlich noch für zig andere Szenarien in unserer Arbeit. Also, weiter geht’s. “Sag mal, ChatGPT, woran arbeiten wir denn heute Abend auf der Couch?”

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Agile Agenda – oder: Workshop-Agenda à la Kanban

Schon mal erlebt, dass deine Agenda im Verlaufe eines Workshops spätestens ab der Mitte nicht mehr genauso aussah, wie geplant? Dann ist dieser Artikel etwas für dich: Denn darin geht es darum, wie du deine Agenda als Kanban-Board gestalten und damit Struktur in komplexe, sich dynamisch entwickelnde Workshops bringen kannst. Die agile Agenda hilft uns, einen Rahmen für uns und die Teilnehmer zu setzen, der Unsicherheit im Was mit Sicherheit im Wie begegnet.

Wir wissen dabei nicht, was wir wie lange bearbeiten werden, aber wir einigen uns mit der agilen Agenda auf ein strukturiertes Vorgehen, das es leicht macht, im Workshop vier Werte zu leben: Transparenz, Partizipation, Flexibilität und Zielorientierung.

Es war einmal eine agile Agenda…

Es war einmal in irgendeinem Workshop. Es gab viele offene Themen – mehr als wir wohl schaffen würden. Es gab also viele Todos, wir wollten einige bearbeiten und in irgendeiner Form abschließen. In einem spontanen Moment klebten wir – weil wir es in Projekten auch so machen – Überschriften mit Todo, Doing und Done an die Wand. Ich weiß nicht einmal mehr wann und in welchem Workshop das gewesen ist. Was damals so nebenbei geschah, ist heute eine besondere Form von Agenda, wie wir sie immer mal wieder und zuletzt vermehrt in Workshops benutzen. Nennen wir es an dieser Stelle Workshop-Kanban (wenn du Kanban nicht kennst, ist der Einstieg über Wikipedia wie so oft gar nicht so schlecht). 

Zur Einordnung möchte ich erst mal zwei Begriffe trennen: Agenda und Skript. Eine Workshop-Agenda ist für uns sozusagen die für Teilnehmer sichtbare Seite. Hier steht zum Beispiel zum Start des Workshops an der Wand etwas wie in diesem Workshop: 

agile-agenda-workshop-kanban

Präzise Zeiten für die einzelnen Blöcke schreiben wir hier schon lange nicht mehr hin. Es ist irrelevant und nervt uns und Teilnehmer nur, wenn es nicht eingehalten wird. Davon ausgenommen sind natürlich fixe Blöcke wie “Ende” oder “Mittagessen”. Zum anderen gibt es das Skript – sozusagen als Regieplan oder Drehbuch. Im oberen Beispiel stünde hier für uns als Moderatoren ein ausführlicher Plan, wie wir zum Beispiel den Punkt Analyse durchspielen wollen. Hier geht es manchmal runter bis auf die Planung einzelner Minuten. (Ein paar mehr Gedanken zum Skript und vor allem ein wunderbares Tool zur Erstellung solcher Skripte findest Du in diesem Blogbeitrag).

Parallelen von Workshops und Projekten

Nun ist es in einem Workshop ähnlich wie in einem komplexen Projekt. Für den Anfang kann ich meist noch halbwegs gut abschätzen, was zu tun sein wird, um voran zu kommen. Je weiter ich aber in das Projekt hineingehe, umso unrealistischer wird jedweder Plan. Denn ich kann schlicht nicht wissen, wie Schritt D aussieht, wenn ich A, B und C noch gar nicht gegangen bin. Das gilt für komplexe Projekte und gleichsam für komplexe Fragestellungen in einem Workshop – anders ist das zum Beispiel bei einem geradlinigen Innovationsworkshop. Da kann ich Teilnehmer in klitzeklaren Zeitboxen von A nach B führen. Im Ablauf ist da viel weniger Komplexität zu berücksichtigen, als bei offenen Themen. 

In klassischer Projektarbeit zwingen sich Organisationen einen langfristigen Plan zu schmieden. Alle wissen dann oder vorahnen böse: Nein, das wird so niemals klappen. Aber dennoch wird der Plan gralgleich in jedes Meeting kutschiert. Sozusagen als drapierte Wahrheit, als aufwendig produzierte Hypothese für einen möglichen Projektverkauf.

Ein intensiver Workshop ist nichts anderes als ein komplexes Projekt unterm Brennglas – harte Entscheidungen sind zu treffen, Dynamik zwischen Akteuren lässt sich nicht planen, Themen können mäandern, Informationen verfügbar sein oder eben auch nicht. Früher haben wir analog zu einem Wasserfall-Projektplan ein Workshop-Skript für den gesamten Workshop geschrieben – sozusagen als bestmögliche Hypothese. Wir wussten, dass es unterwegs zu Änderungen kommen wird. Es war einfach nur ein guter Plan, den es fast immer spätestens ab der Hälfte des Workshops anzupassen galt. Dass wir fast immer im Tandem aufspielen, ist zu weiten Teilen eben dieser Flexibilität geschuldet.

Das Versprechen: Unsicherheit im Was durch Klarheit im Wie aushalten.

Aber zurück zum Projektplan. Im Wasserfallsinne versucht er einen großen Batzen Arbeit in viele kleine Schritte zu unterteilen. Das Versprechen lautet dabei: ich habe einen genauen Plan, was wann zu tun sein wird und wenn ihr das so macht, dann wird am Ende etwas Tolles fertig sein. Bei komplexer Herausforderung ist dieser Ansatz mittlerweile weithin nicht mehr salonfähig. Stattdessen gibt es durch verschieden gelebte agile Vorgehensweisen ein anderes Versprechen: Ja, alles ist komplex und es gibt große Unsicherheit im Was. Aber keine Sorge, diese Unsicherheit kannst du durch Sicherheit im Wie aushalten. In diesem Wie stecken Übereinkünfte darüber, welche Verfahren uns dabei helfen werden, mit der Komplexität umzugehen. Etwa durch Rituale wie tägliche Stand-up-Treffen oder Retrospektiven, in denen Teams regelmäßig und in kurzen Zyklen an der kontinuierlichen Verbesserung ihrer Zusammenarbeit werkeln (siehe auch: Über Retrospektiven im Allgemeinen und das Tool “Retrograph” im Speziellen https://komfortzonen.de/retrospektiven-retrograph-timeline/).

Agile Agenda? So funktioniert’s

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An der Wand etablieren wir ein Board mit 5 Spalten (geht auch mit weniger oder mehr und die Überschriften sind auch nicht in Stein gemeißelt). Die Spalten haben folgende Überschriften:

  1. Backlog: “Das könnten wir alles bearbeiten”. 
  2. Todo: “Das wollen wir tatsächlich bearbeiten”. 
  3. Doing: “Daran arbeiten wir gerade”. 
  4. Needs review/decision. Diese Spalte ist in zwei Zeilen unterteilt, die untere trägt die Überschrift “Needs refinement” oder “Auf diesen Arbeitsstand müssen wir mal gemeinsam drauf gucken und ggf. eine Entscheidung treffen” und “Hier müssen wir noch mal nacharbeiten”. 
  5. Done: “Das haben wir geschafft”. 

Auch wenn es letztlich “nur” eine Workshop-Agenda ist: lasst uns nochmal in die einzelnen Spalten schauen, erst da wird klar, warum das manchmal so zauberhaft funktioniert. Auf ein Kanban-Board wird eigentlich immer von hinten nach vorne geschaut. Es steht also erst mal das im Fokus, was möglichst weit vorangeschritten ist. Damit entwickelt so ein Board automatisch Zug, nicht tausend Dinge anzufangen, sondern lieber Dinge zu Ende zu bringen. Beim Blick auf die einzelnen Spalten mache ich es genauso und fange erst mal hinten an. Denn da geht es ja gleich mit einer gewichtigen Frage los:

Wann ist etwas eigentlich “done”? Wann ist ein Thema im Workshop abgeschlossen?

Die Kanban-Agenda macht keinen Sinn, wenn wir keine gemeinsam getragene Antwort auf diese Fragen etabliert haben. Im agilen Projekt-Kontext und besonders in Scrum gibt es einen feststehenden Begriff dafür: Definition of Done (DoD). Vor kurzem lautete diese DoD in einem Workshop mit einem multilingualen Projektteam eines Konzerns: 

  • we have developed a „good enough“ solution (including next steps) to a problem – also: “für ein Problem haben wir eine “Gut-genug-Lösung” Lösung erarbeitet. We have agreed to implement this solution (to learn, if it works) ( “wir haben beschlossen, diese Lösung zu implementieren (um zu lernen, ob sie funktioniert)”).
  • We have no (ready-to-use-)solution, but we have agreed on next steps and responsibilities and reasons why no solution was possible – also: “wir haben keine gebrauchsfertige Lösung, aber haben nächste Schritte und Verantwortlichkeiten beschlossen und sind uns der Gründe bewusst, warum wir keine Lösung finden konnten”).

Immer wenn wir an die Agenda treten fragen wir zu den Karten, die in der Spalte “Needs review” bearbeitet wurden, ob wir sie in “Done” schieben können. Und falls nicht: Was es noch braucht, um das Thema abzuschließen. Dieses “Ende” vor Augen zu haben, ist wichtig, denke ich, um die Arbeit mit der Agenda nachvollziehen zu können. Und damit zurück in die gewohnte Leserichtung der westlichen Welt, also nach ganz links, zum:

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Backlog

Hier stehen die Themen, die schon vor dem Workshop abzusehen sind. Und hier landen Themen, die im Workshop hochkommen. Weniger wichtiges wird dabei nach unten gehängt. Somit geht in dieser Stelle auch der Themenparkplatz auf, den viele Facilitatorinnen in Workshops nutzen. Geklärt werden muss auch, wie und von wem die Items in diesem Backlog priorisiert werden. In diesem Zusammenhang steht auch die Frage nach Entscheiderinnen und Entscheidern. Eine Rolle die wir oft bereits durch Vorgespräche klären oder im Workshop füllen. Es geht hier um Personen, die bei Bedarf inhaltliche Entscheidungen treffen können und dürfen. Oft sind das die Projektverantwortlichen oder die ranghöchsten Mitarbeiterinnen. Ganz konkret kommt es dann im Workshop-Verlauf zu Situationen in denen zum Beispiel Themen “gehoben” wurden, die bearbeitet werden könnten. Die Priorisierung erfolgt dann entweder gemeinsam (etwa mittels Dot-Voting) oder wird von den Entscheiderinnen vorgenommen.

Praktisch läuft das also zum Beispiel in der einfachsten Form so:

Alle Teilnehmer notieren auf Post-its, welche Fragen wir uns in diesem Workshop stellen sollten. Danach hören wir uns alle Fragen an und clustern sie. Nun erheben wir mittels Dot-Voting eine Heatmap und haben damit vorpriorisierte Fragen für das Backlog generiert. Im Anschluss geben wir eine kurze Kaffeepause, in der wir die Entscheiderinnen ans Board holen und diskutieren lassen, welche Fragen/Themen jetzt priorisiert in die Spalte “Todo” wandern sollen.

Todo

Zum Start des Workshops stehen hier die Karten, die wir als Facilititatoren auf jeden Fall setzen. Zum Beispiel „Themen heben“, „Mittagspause“, „Intro“ und „Recap und Outro“. Unter diesen sind meist auch die einzigen Karten, denen wir einen festen Zeitslot zuweisen. Zum Beispiel „Lunch um 12 Uhr“ oder „Recap und Outro, 17 Uhr“. Konkrete inhaltliche Themen erscheinen hier meist erst im Laufe des Tages. Zum Beispiel, wenn in der Phase „Themen heben“ eine konkrete Arbeitsfrage entsteht – etwa „Wie können wir den Informationsfluss zwischen Team A und Team B verbessern?“.

Doing

Im Doing landet immer das, was wir jetzt wirklich bearbeiten. Wenn alle gemeinsam an einer einzigen Sache arbeiten, hängt da auch nur eine Karte. Zum Beispiel “Intro” oder “Themen heben”. Mehrere Karten können da hängen, wenn verschiedene Leute parallel an mehreren Themen arbeiten. In einem sehr frei gestalteten Workshop klären wir zum Beispiel nach der Phase “Themen priorisieren”, wie wir diese Themen angehen wollen. Dabei kommt dann etwa heraus, dass wir zwei “Work Sessions” aufeinander folgen lassen wollen, in denen jeweils 4 Kleingruppen an einem Thema arbeiten. In diesem Falle ziehen wir also erst mal 4 Karten von Todo ins Doing. Nach der ersten Session ziehen wir dann nicht einfach 4 weitere Karten ins Doing, sondern ziehen die Karten/Themen erst mal gemeinsam in:

Needs review

Hier kann es jetzt zu dem Fall kommen, dass wir entweder so weit sind, dass wir die Karte ins “Done” schieben können. Ggf. auch, in dem wir noch konkrete Next Steps ergänzen. Oder wir beschließen, dass hier noch mal Arbeit reingesteckt werden muss. In diesem Falle geht die Karte in “Needs refinement”.

Ab diesem Moment gibt es zwei Spalten/Bereiche, aus denen Karten im Doing landen können. “Needs refinement” und “Todo”. Auch in dieser Situation spielt die Kanban-Agenda eine Stärke aus, denn ich kann wunderbar für alle visualisiert sofort aufzeigen, dass wir jetzt entscheiden müssen, ob welches Thema wir vernachlässigen, bzw. wie wir damit umgehen wollen, dass nun weniger Arbeit-Slots zur Verfügung stehen, als Themen priorisiert sind.

Die Arbeit mit der agilen Agenda während des Workshops

Ohne vorher komplett feststehende Zeitrahmen ist es unsere Rolle, immer wieder mit den Teilnehmern ans Board zu treten und einen wachen Blick auf diese “Agenda” zu werfen. Wo stehen wir gerade? Welche Themen können und wollen wir noch angehen?

Wir fragen dabei immer wieder auch nicht nur, was wir noch angehen wollen, sondern geben Bedenkzeit für das “Wie”. Also, welches Thema möchtest du angehen und was brauchst du dafür, um damit voran zu kommen. Also etwa: Ich möchte Themy XY mit Kollegin A und Kollege B durchdenken und danach einen Vorschlag an die Gruppe machen, wie wir mit diesem Thema weitermachen möchten.

In Phasen, in denen verschiedene Gruppen an verschiedenen oder gleichen Themen arbeiten, kommt uns noch eine Link- und Synchronisierungsrolle zu. Wir hören immer wieder in die Gruppen rein und ermuntern die Gruppen, sich bilateral auszutauschen oder Infos einzuholen, wenn wir den Eindruck haben, dass es weiterhilft. 

Das gilt natürlich auch, wenn wir ohne Kanban-Agenda arbeiten. Wenn Du das Board wirklich zum zentralen Steuerungsintrument des Workshops machen möchtest, ist nur wichtig, dass die parallel bearbeiteten Themen am Board sichtbar sind und das Board an einem Ort positioniert ist, an dem du mit der gesamten Gruppe immer wieder einfach zusammen kommen kannst.

Starke Visualisierung und Zug zum Abschließen

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Ich mag an diesem Workshop-Kanban, dass es an vielen kleinen und großen Stellen Dinge sichtbar macht, es relativ leichtgewichtig ist und Struktur bietet, selbst wenn Dinge aus den Fugen geraten. Mit dem Backlog kann ich sichtbar machen, dass Themen einerseits nicht verloren gehen, aber wir andererseits eh mehr zu bearbeiten hätten, als wir im Workshop schaffen werden. Zeitliche Nadelöhre werden sichtbar und vor allem kann ich alle Anwesenden inklusive mir selber dafür sensibilisieren, die Dinge zum Abschluss zu bringen. Und zu guter Letzt macht diese Agenda auch wunderbar sichtbar, dass “nach dem Workshop” gleich “vor dem Workshop” ist. Das Gerüst könnte im Prinzip gleich für den nächsten Termin hängen bleiben.


Mit der agilen Agenda für Struktur und Flexibilität im #Workshop sorgen. #Transparenz #Partizipation #Zielorientierung #Facilitation
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Ich mir mir sehr sicher, dass wir nicht die einzigen sind, die dieses Format für Workshops nutzen. Mein Netzwerkbekannter Björn Jensen hat sie vor kurzem in einer Scrum-Schulung eingesetzt – auch in diesem Trainingskontext hat das großartig funktioniert und mir als Teilnehmer Orientierung gegeben. Wenn du selbst Erfahrungen damit gesammelt habt, freue ich mich, von dir zu hören und Kommentare zu lesen.

Der Beitrag Agile Agenda – oder: Workshop-Agenda à la Kanban erschien zuerst auf Komfortzonen.

Die einvernehmlich gewichtete Entscheidungsmatrix – Tool & Online-Template

Worum geht’s? Um ein paar Worte dazu, warum es sich lohnt, Tools & Templates gut zu gestalten – vor allem aber um: Die einvernehmlich gewichtete Entscheidungs-Matrix (oder Optionsmatrix oder Decision Matrix) als Tool, um Entscheidungen im Team und abgestimmt mit Vorgesetzten zu treffen. Und nicht zuletzt: um eine schnörkellose Online-Vorlage, die Ihr selbst nutzen könnt. (Update, Januar 2020: als Alternative zur Online-Vorlage gibt es jetzt eine umfassendere Lösung des Problems vom Hamburger Startup airfocus.)

“Form follows function” oder “Die Form folgt der Funktion“ so der allseits bekannte Designleitsatz aus vor allem Produktdesign und Architektur. Ein Leitsatz, den ich bei mir selbst immer wieder feststelle, heißt: “behavior follows equipment”. Im Gegensatz zum Eingangssatz konnte man letzteren bis heute noch nicht googeln. Den prägte ich mal mit einem guten Freund, weil der Satz so schön begründet, warum es total okay ist, zum Beispiel in neues Sport-Equipment zu investieren. Oder in eine Apple Watch, die es schafft, dass ich jetzt regelmäßig bewusst atme. Das hat mit diesem Blogbeitrag insofern zu tun, weil es aus meiner Sicht nicht nur auf Equipment im Sinne von Produkten zutrifft, sondern auch auf virtuelle Tools oder abstrakte Methoden. Wenn ich ein Tool besonders intuitiv, schön, handschmeichelnd oder anderweitig gut gestalte, löst es anderes Verhalten aus. Ich koche zum Beispiel mehr und lieber mit meinen guten Messern. Und auch in Workshops arbeiten alle anders, wenn die Werkzeuge besonders gestaltet sind. In der Einleitung ist das also der Aufruf, in die Gestaltung und Nutzung von gutem “Equipment”, guten Werkzeugen zu investieren. Im eigentlichen Artikel geht es um etwas ganz Konkretes.

Die Herausforderung Optionen zu priorisieren und es dabei allen Recht zu machen

Entscheidungs-Matrix

Folgender Fall: eine Produkt-Verantwortliche soll kleine Projekte aufsetzen und darin neue Produkte vorantreiben, die in ein, zwei Jahren relevant fürs Geschäft ihrer Firma werden könnten. Sie wird ziemlich gut beraten sein, wenn sie ihren Vorgesetzten später stichhaltige Argumente liefert, warum sie jeweils das eine und nicht eins der anderen möglichen Projekte vorangetrieben hat. Aber wie? Immer alles mit “denen da oben” gemeinsam neu priorisieren und abstimmen, wird kaum klappen und macht wenig Sinn. Gut wäre, wenn sie eine Priorisierungsmöglichkeit hätte, die “die da oben” möglichst schon “mitdenken” würde und die sich immer wieder gut mit dem eigenen Team auf zu priorisierende Projekte anwenden ließe. Sicher nicht die einzige, aber eine schlaue Möglichkeit:

Die einvernehmlich gewichtete Entscheidungsmatrix

Entscheidungs-Matrix

Die Methode einer gewichteten Entscheidungs-Matrix habe ich selbst schon genutzt, lange bevor ich in die Rolle kam, anderen bei ihren Entscheidungen zu helfen. Zum Beispiel wenn es darum ging, Auftrag A oder Auftrag B anzunehmen. Das Grundprinzip ist denkbar einfach: Ich male eine Matrix

  • In die erste Spalte kommen Kriterien, die für mich bei der Entscheidung wichtig sind. Zum Beispiel: “Job ist in Hamburg (ich kann bei meiner Familie sein)” oder “Realisierter Tagessatz” oder “Ich lerne etwas Neues dabei”.
  • In die zweite Spalte kommt eine Gewichtung. Das geht mit verschiedenen Modellen – einfach ist zum Beispiel: die Gewichtung aller Kriterien zusammen muss 100% ergeben. Die Prozentzahlen verteile ich dann wie ich möchte auf die Kriterien und sage zum Beispiel: “Ich lerne etwas Neues dabei” soll 10% der Entscheidung ausmachen, “Job ist in Hamburg” soll 25% ausmachen und so weiter.
  • In jede weitere Spalte kommt eine Option. Also in diesem Beispiel “Auftrag A”, “Auftrag B” und so weiter. Und in die Zeilen darunter jeweils ein Wert zwischen 1 und 10 (oder andere Skalen) mit dem ich einschätze, wie sehr das Kriterium erfüllt ist. Also zum Beispiel: “Ich lerne etwas Neues” bei Auftrag A mit einer 8 und bei Auftrag B mit einer 4.
  • Daraus ergeben sich dann Werte, bei denen der höchste Wert die beste Option ist.

Soweit war mir das Tool bekannt, so habe ich es bereits genutzt. Mein Bekannter Klaus-Peter Frahm, der unter anderem das tolle Product Field mit entwickelt hat und bei der DPA (Deutsche Presse Agentur) als Head Of Innovation vermutlich ziemlich oft Optionen abwägen muss, hat mich jetzt drauf gebracht, es genau in der oben beschriebenen Entscheidungssituation zu verwenden. Denn in etwa so setzt er sie auch ein.

Das allein würde nicht reichen, um meinen Einstieg in Sachen “behavior follows equipment” zu rechtfertigen. Der begründet sich dadurch, dass Klaus-Peter (KP) eine wunderbare Google-Spreadsheet-Vorlage für eine Options-Matrix gebaut hat, mit der sich leicht und schön die Gewichtung bauen und pflegen lässt. Dort gibt es noch eine weitere Spalte ganz links – Oberkategorien für die Kriterien.

Entscheidungs-Matrix

Einsatz einer einvernehmlich gewichteten Entscheidungsmatrix

Gemeinsam mit den Vorgesetzten und/oder Stakeholdern künftiger Entscheidungen werden Kriterien erarbeitet – da es hier um eine gemeinsame, moderierte Sicht geht, natürlich am besten in einem knackigen Workshop. Zum Beispiel:

  • Kriterium 1 (z.B. Gute Skalierbarkeit)
  • Kriterium 2 (z.B. Schneller Mehrumsatz)
  • Kriterium 3 (z.B. Bessere Kundenbindung)

Ebenfalls gemeinsam werden diese Kriterien dann gewichtet. Im weiteren Prozess kann die Projekt-Verantwortliche nun immer alleine oder im Team oder mit anderen Stakeholdern Optionen in die Matrix eintragen und gemeinsam bewerten. Daraus ergeben sich dann Scores, die für oder gegen bestimmte Projekte sprechen.

Kleine Warnung I: Das ist kein Automat

Natürlich ist das kein Entscheidungs-Automat. Nur weil bei Option 3 die höchste Zahl ausgeworfen wird, muss das noch lange nicht die beste Wahl sein. Die Ergebnisse sollten erst mal reflektiert werden. Gibt es Widerspruch? Steht das Ergebnis komplett im Gegensatz zur eigenen Wahrnehmung? Falls das so sein sollte, kann die Ursachenforschung, bzw. Diskussion beginnen. So ließe sich zum Beispiel einer Vorgesetzten gut erklären: “Sieh mal hier, eigentlich unterliegt die Projektinitiative mit Score XY gegenüber anderen Projekten. Wir finden aber dennoch, dass wir es verfolgen sollten und zwar weil…” Gewöhnt sich ein Team (und Vorgesetzte) an dieses Werkzeug, werden die Begründungen von Entscheidungen transparenter, diskussionsfähiger und auch besser zu verteidigen. Außerdem etabliert sich ein Werkzeug, das in künftigen Planungs-Workshops immer wieder eingesetzt werden kann.

Kleine Warnung II: Wermutstropfen & Chance

Viele Vorgesetzte werden sich hüten, sich so klar auf Kriterien festlegen zu wollen. Daran lässt sich dann allerdings auch offensiv zeigen, warum es Mitarbeitern so schwer fällt, strategisch belastbare Entscheidungen zu treffen. Aber selbst wenn sie es nicht tun: Auch eine gut gepflegte Entscheidungsmatrix, die nur mit dem eigenen Team genutzt wird, kann Entscheidungssituationen vereinfachen.

Entscheidungs-Matrix

Abschließend noch mal zum Online-Template

Es gibt zig weitere Vorlagen da draußen im Netz. Zum Beispiel hier, hier und hier. Es gibt sogar eine ganze Website, die nichts anderes tut, als dieses Werkzeug zu sein: rationalize.io.

Update, Januar 2020: eine mächtige Alternative zu diesen hemdsärmeligen Lösungen gibt es mittlerweile aus Hamburg: Das Startup airfocus hat die gewichtete Entscheidungsmatrix zum Kernstück des eigenen Angebots gemacht. Optisch ansprechend können Nutzer dort noch wesentlich mehr Stellschrauben drehen, Abhängigkeiten einbauen und so weiter und so fort. Nach einem ersten kurzen Test gefällt uns diese Alternative ziemlich gut.

Aber KP hat das schnörkellos in eine Vorlage gebaut, die sich super-einfach bedienen lässt, übersichtlich und erreichbar ist. Damit ist sie um Längen besser, als die oben genannten Quellen. Bei mir hat er damit ausgelöst, das Werkzeug direkt in einem Projekt einzusetzen, diesen Artikel zu schreiben und mich mit der Methode beschäftigt zu haben. Was meint Ihr? Vielleicht probiert Ihr sie ja mal aus. Und vielleicht stimmt dann hier oder dort der Satz: “behavior follows equipment”.

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