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Agile Agenda – oder: Workshop-Agenda à la Kanban

Schon mal erlebt, dass deine Agenda im Verlaufe eines Workshops spätestens ab der Mitte nicht mehr genauso aussah, wie geplant? Dann ist dieser Artikel etwas für dich: Denn darin geht es darum, wie du deine Agenda als Kanban-Board gestalten und damit Struktur in komplexe, sich dynamisch entwickelnde Workshops bringen kannst. Die agile Agenda hilft uns, einen Rahmen für uns und die Teilnehmer zu setzen, der Unsicherheit im Was mit Sicherheit im Wie begegnet.

Wir wissen dabei nicht, was wir wie lange bearbeiten werden, aber wir einigen uns mit der agilen Agenda auf ein strukturiertes Vorgehen, das es leicht macht, im Workshop vier Werte zu leben: Transparenz, Partizipation, Flexibilität und Zielorientierung.

Es war einmal eine agile Agenda…

Es war einmal in irgendeinem Workshop. Es gab viele offene Themen – mehr als wir wohl schaffen würden. Es gab also viele Todos, wir wollten einige bearbeiten und in irgendeiner Form abschließen. In einem spontanen Moment klebten wir – weil wir es in Projekten auch so machen – Überschriften mit Todo, Doing und Done an die Wand. Ich weiß nicht einmal mehr wann und in welchem Workshop das gewesen ist. Was damals so nebenbei geschah, ist heute eine besondere Form von Agenda, wie wir sie immer mal wieder und zuletzt vermehrt in Workshops benutzen. Nennen wir es an dieser Stelle Workshop-Kanban (wenn du Kanban nicht kennst, ist der Einstieg über Wikipedia wie so oft gar nicht so schlecht). 

Zur Einordnung möchte ich erst mal zwei Begriffe trennen: Agenda und Skript. Eine Workshop-Agenda ist für uns sozusagen die für Teilnehmer sichtbare Seite. Hier steht zum Beispiel zum Start des Workshops an der Wand etwas wie in diesem Workshop: 

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Präzise Zeiten für die einzelnen Blöcke schreiben wir hier schon lange nicht mehr hin. Es ist irrelevant und nervt uns und Teilnehmer nur, wenn es nicht eingehalten wird. Davon ausgenommen sind natürlich fixe Blöcke wie „Ende“ oder „Mittagessen“. Zum anderen gibt es das Skript – sozusagen als Regieplan oder Drehbuch. Im oberen Beispiel stünde hier für uns als Moderatoren ein ausführlicher Plan, wie wir zum Beispiel den Punkt Analyse durchspielen wollen. Hier geht es manchmal runter bis auf die Planung einzelner Minuten. (Ein paar mehr Gedanken zum Skript und vor allem ein wunderbares Tool zur Erstellung solcher Skripte findest Du in diesem Blogbeitrag).

Parallelen von Workshops und Projekten

Nun ist es in einem Workshop ähnlich wie in einem komplexen Projekt. Für den Anfang kann ich meist noch halbwegs gut abschätzen, was zu tun sein wird, um voran zu kommen. Je weiter ich aber in das Projekt hineingehe, umso unrealistischer wird jedweder Plan. Denn ich kann schlicht nicht wissen, wie Schritt D aussieht, wenn ich A, B und C noch gar nicht gegangen bin. Das gilt für komplexe Projekte und gleichsam für komplexe Fragestellungen in einem Workshop – anders ist das zum Beispiel bei einem geradlinigen Innovationsworkshop. Da kann ich Teilnehmer in klitzeklaren Zeitboxen von A nach B führen. Im Ablauf ist da viel weniger Komplexität zu berücksichtigen, als bei offenen Themen. 

In klassischer Projektarbeit zwingen sich Organisationen einen langfristigen Plan zu schmieden. Alle wissen dann oder vorahnen böse: Nein, das wird so niemals klappen. Aber dennoch wird der Plan gralgleich in jedes Meeting kutschiert. Sozusagen als drapierte Wahrheit, als aufwendig produzierte Hypothese für einen möglichen Projektverkauf.

Ein intensiver Workshop ist nichts anderes als ein komplexes Projekt unterm Brennglas – harte Entscheidungen sind zu treffen, Dynamik zwischen Akteuren lässt sich nicht planen, Themen können mäandern, Informationen verfügbar sein oder eben auch nicht. Früher haben wir analog zu einem Wasserfall-Projektplan ein Workshop-Skript für den gesamten Workshop geschrieben – sozusagen als bestmögliche Hypothese. Wir wussten, dass es unterwegs zu Änderungen kommen wird. Es war einfach nur ein guter Plan, den es fast immer spätestens ab der Hälfte des Workshops anzupassen galt. Dass wir fast immer im Tandem aufspielen, ist zu weiten Teilen eben dieser Flexibilität geschuldet.

Das Versprechen: Unsicherheit im Was durch Klarheit im Wie aushalten.

Aber zurück zum Projektplan. Im Wasserfallsinne versucht er einen großen Batzen Arbeit in viele kleine Schritte zu unterteilen. Das Versprechen lautet dabei: ich habe einen genauen Plan, was wann zu tun sein wird und wenn ihr das so macht, dann wird am Ende etwas Tolles fertig sein. Bei komplexer Herausforderung ist dieser Ansatz mittlerweile weithin nicht mehr salonfähig. Stattdessen gibt es durch verschieden gelebte agile Vorgehensweisen ein anderes Versprechen: Ja, alles ist komplex und es gibt große Unsicherheit im Was. Aber keine Sorge, diese Unsicherheit kannst du durch Sicherheit im Wie aushalten. In diesem Wie stecken Übereinkünfte darüber, welche Verfahren uns dabei helfen werden, mit der Komplexität umzugehen. Etwa durch Rituale wie tägliche Stand-up-Treffen oder Retrospektiven, in denen Teams regelmäßig und in kurzen Zyklen an der kontinuierlichen Verbesserung ihrer Zusammenarbeit werkeln (siehe auch: Über Retrospektiven im Allgemeinen und das Tool “Retrograph” im Speziellen https://komfortzonen.de/retrospektiven-retrograph-timeline/).

Agile Agenda? So funktioniert’s

agile-agenda-workshop-kanban

An der Wand etablieren wir ein Board mit 5 Spalten (geht auch mit weniger oder mehr und die Überschriften sind auch nicht in Stein gemeißelt). Die Spalten haben folgende Überschriften:

  1. Backlog: „Das könnten wir alles bearbeiten“. 
  2. Todo: „Das wollen wir tatsächlich bearbeiten“. 
  3. Doing: „Daran arbeiten wir gerade“. 
  4. Needs review/decision. Diese Spalte ist in zwei Zeilen unterteilt, die untere trägt die Überschrift “Needs refinement” oder „Auf diesen Arbeitsstand müssen wir mal gemeinsam drauf gucken und ggf. eine Entscheidung treffen“ und „Hier müssen wir noch mal nacharbeiten“. 
  5. Done: „Das haben wir geschafft“. 

Auch wenn es letztlich „nur“ eine Workshop-Agenda ist: lasst uns nochmal in die einzelnen Spalten schauen, erst da wird klar, warum das manchmal so zauberhaft funktioniert. Auf ein Kanban-Board wird eigentlich immer von hinten nach vorne geschaut. Es steht also erst mal das im Fokus, was möglichst weit vorangeschritten ist. Damit entwickelt so ein Board automatisch Zug, nicht tausend Dinge anzufangen, sondern lieber Dinge zu Ende zu bringen. Beim Blick auf die einzelnen Spalten mache ich es genauso und fange erst mal hinten an. Denn da geht es ja gleich mit einer gewichtigen Frage los:

Wann ist etwas eigentlich “done”? Wann ist ein Thema im Workshop abgeschlossen?

Die Kanban-Agenda macht keinen Sinn, wenn wir keine gemeinsam getragene Antwort auf diese Fragen etabliert haben. Im agilen Projekt-Kontext und besonders in Scrum gibt es einen feststehenden Begriff dafür: Definition of Done (DoD). Vor kurzem lautete diese DoD in einem Workshop mit einem multilingualen Projektteam eines Konzerns: 

  • we have developed a „good enough“ solution (including next steps) to a problem – also: „für ein Problem haben wir eine “Gut-genug-Lösung” Lösung erarbeitet. We have agreed to implement this solution (to learn, if it works) ( „wir haben beschlossen, diese Lösung zu implementieren (um zu lernen, ob sie funktioniert)“).
  • We have no (ready-to-use-)solution, but we have agreed on next steps and responsibilities and reasons why no solution was possible – also: „wir haben keine gebrauchsfertige Lösung, aber haben nächste Schritte und Verantwortlichkeiten beschlossen und sind uns der Gründe bewusst, warum wir keine Lösung finden konnten“).

Immer wenn wir an die Agenda treten fragen wir zu den Karten, die in der Spalte „Needs review“ bearbeitet wurden, ob wir sie in „Done“ schieben können. Und falls nicht: Was es noch braucht, um das Thema abzuschließen. Dieses „Ende“ vor Augen zu haben, ist wichtig, denke ich, um die Arbeit mit der Agenda nachvollziehen zu können. Und damit zurück in die gewohnte Leserichtung der westlichen Welt, also nach ganz links, zum:

agile-agenda-workshop-kanban

Backlog

Hier stehen die Themen, die schon vor dem Workshop abzusehen sind. Und hier landen Themen, die im Workshop hochkommen. Weniger wichtiges wird dabei nach unten gehängt. Somit geht in dieser Stelle auch der Themenparkplatz auf, den viele Facilitatorinnen in Workshops nutzen. Geklärt werden muss auch, wie und von wem die Items in diesem Backlog priorisiert werden. In diesem Zusammenhang steht auch die Frage nach Entscheiderinnen und Entscheidern. Eine Rolle die wir oft bereits durch Vorgespräche klären oder im Workshop füllen. Es geht hier um Personen, die bei Bedarf inhaltliche Entscheidungen treffen können und dürfen. Oft sind das die Projektverantwortlichen oder die ranghöchsten Mitarbeiterinnen. Ganz konkret kommt es dann im Workshop-Verlauf zu Situationen in denen zum Beispiel Themen „gehoben“ wurden, die bearbeitet werden könnten. Die Priorisierung erfolgt dann entweder gemeinsam (etwa mittels Dot-Voting) oder wird von den Entscheiderinnen vorgenommen.

Praktisch läuft das also zum Beispiel in der einfachsten Form so:

Alle Teilnehmer notieren auf Post-its, welche Fragen wir uns in diesem Workshop stellen sollten. Danach hören wir uns alle Fragen an und clustern sie. Nun erheben wir mittels Dot-Voting eine Heatmap und haben damit vorpriorisierte Fragen für das Backlog generiert. Im Anschluss geben wir eine kurze Kaffeepause, in der wir die Entscheiderinnen ans Board holen und diskutieren lassen, welche Fragen/Themen jetzt priorisiert in die Spalte “Todo” wandern sollen.

Todo

Zum Start des Workshops stehen hier die Karten, die wir als Facilititatoren auf jeden Fall setzen. Zum Beispiel „Themen heben“, „Mittagspause“, „Intro“ und „Recap und Outro“. Unter diesen sind meist auch die einzigen Karten, denen wir einen festen Zeitslot zuweisen. Zum Beispiel „Lunch um 12 Uhr“ oder „Recap und Outro, 17 Uhr“. Konkrete inhaltliche Themen erscheinen hier meist erst im Laufe des Tages. Zum Beispiel, wenn in der Phase „Themen heben“ eine konkrete Arbeitsfrage entsteht – etwa „Wie können wir den Informationsfluss zwischen Team A und Team B verbessern?“.

Doing

Im Doing landet immer das, was wir jetzt wirklich bearbeiten. Wenn alle gemeinsam an einer einzigen Sache arbeiten, hängt da auch nur eine Karte. Zum Beispiel „Intro“ oder „Themen heben“. Mehrere Karten können da hängen, wenn verschiedene Leute parallel an mehreren Themen arbeiten. In einem sehr frei gestalteten Workshop klären wir zum Beispiel nach der Phase „Themen priorisieren“, wie wir diese Themen angehen wollen. Dabei kommt dann etwa heraus, dass wir zwei „Work Sessions“ aufeinander folgen lassen wollen, in denen jeweils 4 Kleingruppen an einem Thema arbeiten. In diesem Falle ziehen wir also erst mal 4 Karten von Todo ins Doing. Nach der ersten Session ziehen wir dann nicht einfach 4 weitere Karten ins Doing, sondern ziehen die Karten/Themen erst mal gemeinsam in:

Needs review

Hier kann es jetzt zu dem Fall kommen, dass wir entweder so weit sind, dass wir die Karte ins „Done“ schieben können. Ggf. auch, in dem wir noch konkrete Next Steps ergänzen. Oder wir beschließen, dass hier noch mal Arbeit reingesteckt werden muss. In diesem Falle geht die Karte in „Needs refinement“.

Ab diesem Moment gibt es zwei Spalten/Bereiche, aus denen Karten im Doing landen können. „Needs refinement“ und „Todo“. Auch in dieser Situation spielt die Kanban-Agenda eine Stärke aus, denn ich kann wunderbar für alle visualisiert sofort aufzeigen, dass wir jetzt entscheiden müssen, ob welches Thema wir vernachlässigen, bzw. wie wir damit umgehen wollen, dass nun weniger Arbeit-Slots zur Verfügung stehen, als Themen priorisiert sind.

Die Arbeit mit der agilen Agenda während des Workshops

Ohne vorher komplett feststehende Zeitrahmen ist es unsere Rolle, immer wieder mit den Teilnehmern ans Board zu treten und einen wachen Blick auf diese “Agenda” zu werfen. Wo stehen wir gerade? Welche Themen können und wollen wir noch angehen?

Wir fragen dabei immer wieder auch nicht nur, was wir noch angehen wollen, sondern geben Bedenkzeit für das “Wie”. Also, welches Thema möchtest du angehen und was brauchst du dafür, um damit voran zu kommen. Also etwa: Ich möchte Themy XY mit Kollegin A und Kollege B durchdenken und danach einen Vorschlag an die Gruppe machen, wie wir mit diesem Thema weitermachen möchten.

In Phasen, in denen verschiedene Gruppen an verschiedenen oder gleichen Themen arbeiten, kommt uns noch eine Link- und Synchronisierungsrolle zu. Wir hören immer wieder in die Gruppen rein und ermuntern die Gruppen, sich bilateral auszutauschen oder Infos einzuholen, wenn wir den Eindruck haben, dass es weiterhilft. 

Das gilt natürlich auch, wenn wir ohne Kanban-Agenda arbeiten. Wenn Du das Board wirklich zum zentralen Steuerungsintrument des Workshops machen möchtest, ist nur wichtig, dass die parallel bearbeiteten Themen am Board sichtbar sind und das Board an einem Ort positioniert ist, an dem du mit der gesamten Gruppe immer wieder einfach zusammen kommen kannst.

Starke Visualisierung und Zug zum Abschließen

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Ich mag an diesem Workshop-Kanban, dass es an vielen kleinen und großen Stellen Dinge sichtbar macht, es relativ leichtgewichtig ist und Struktur bietet, selbst wenn Dinge aus den Fugen geraten. Mit dem Backlog kann ich sichtbar machen, dass Themen einerseits nicht verloren gehen, aber wir andererseits eh mehr zu bearbeiten hätten, als wir im Workshop schaffen werden. Zeitliche Nadelöhre werden sichtbar und vor allem kann ich alle Anwesenden inklusive mir selber dafür sensibilisieren, die Dinge zum Abschluss zu bringen. Und zu guter Letzt macht diese Agenda auch wunderbar sichtbar, dass „nach dem Workshop“ gleich „vor dem Workshop“ ist. Das Gerüst könnte im Prinzip gleich für den nächsten Termin hängen bleiben.


mit der agilen Agenda für Struktur und Flexibilität im #Workshop sorgen. #Transparenz #Partizipation #Zielorientierung #facilitation
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Ich mir mir sehr sicher, dass wir nicht die einzigen sind, die dieses Format für Workshops nutzen. Mein Netzwerkbekannter Björn Jensen hat sie vor kurzem in einer Scrum-Schulung eingesetzt – auch in diesem Trainingskontext hat das großartig funktioniert und mir als Teilnehmer Orientierung gegeben. Wenn du selbst Erfahrungen damit gesammelt habt, freue ich mich, von dir zu hören und Kommentare zu lesen.

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Die einvernehmlich gewichtete Entscheidungsmatrix – Tool & Online-Template

Worum geht’s? Um ein paar Worte dazu, warum es sich lohnt, Tools & Templates gut zu gestalten – vor allem aber um: Die einvernehmlich gewichtete Entscheidungs-Matrix (oder Optionsmatrix oder Decision Matrix) als Tool, um Entscheidungen im Team und abgestimmt mit Vorgesetzten zu treffen. Und nicht zuletzt: um eine schnörkellose Online-Vorlage, die Ihr selbst nutzen könnt.

„Form follows function“ oder „Die Form folgt der Funktion“ so der allseits bekannte Designleitsatz aus vor allem Produktdesign und Architektur. Ein Leitsatz, den ich bei mir selbst immer wieder feststelle, heißt: „behavior follows equipment“. Im Gegensatz zum Eingangssatz konnte man letzteren bis heute noch nicht googeln. Den prägte ich mal mit einem guten Freund, weil der Satz so schön begründet, warum es total okay ist, zum Beispiel in neues Sport-Equipment zu investieren. Oder in eine Apple Watch, die es schafft, dass ich jetzt regelmäßig bewusst atme. Das hat mit diesem Blogbeitrag insofern zu tun, weil es aus meiner Sicht nicht nur auf Equipment im Sinne von Produkten zutrifft, sondern auch auf virtuelle Tools oder abstrakte Methoden. Wenn ich ein Tool besonders intuitiv, schön, handschmeichelnd oder anderweitig gut gestalte, löst es anderes Verhalten aus. Ich koche zum Beispiel mehr und lieber mit meinen guten Messern. Und auch in Workshops arbeiten alle anders, wenn die Werkzeuge besonders gestaltet sind. In der Einleitung ist das also der Aufruf, in die Gestaltung und Nutzung von gutem „Equipment“, guten Werkzeugen zu investieren. Im eigentlichen Artikel geht es um etwas ganz Konkretes.

Die Herausforderung Optionen zu priorisieren und es dabei allen Recht zu machen

Entscheidungs-Matrix

Folgender Fall: eine Produkt-Verantwortliche soll kleine Projekte aufsetzen und darin neue Produkte vorantreiben, die in ein, zwei Jahren relevant fürs Geschäft ihrer Firma werden könnten. Sie wird ziemlich gut beraten sein, wenn sie ihren Vorgesetzten später stichhaltige Argumente liefert, warum sie jeweils das eine und nicht eins der anderen möglichen Projekte vorangetrieben hat. Aber wie? Immer alles mit „denen da oben“ gemeinsam neu priorisieren und abstimmen, wird kaum klappen und macht wenig Sinn. Gut wäre, wenn sie eine Priorisierungsmöglichkeit hätte, die „die da oben“ möglichst schon „mitdenken“ würde und die sich immer wieder gut mit dem eigenen Team auf zu priorisierende Projekte anwenden ließe. Sicher nicht die einzige, aber eine schlaue Möglichkeit:

Die einvernehmlich gewichtete Entscheidungsmatrix

Entscheidungs-Matrix

 

Die Methode einer gewichteten Entscheidungs-Matrix habe ich selbst schon genutzt, lange bevor ich in die Rolle kam, anderen bei ihren Entscheidungen zu helfen. Zum Beispiel wenn es darum ging, Auftrag A oder Auftrag B anzunehmen. Das Grundprinzip ist denkbar einfach: Ich male eine Matrix

  • In die erste Spalte kommen Kriterien, die für mich bei der Entscheidung wichtig sind. Zum Beispiel: „Job ist in Hamburg (ich kann bei meiner Familie sein)“ oder „Realisierter Tagessatz“ oder „Ich lerne etwas Neues dabei“.
  • In die zweite Spalte kommt eine Gewichtung. Das geht mit verschiedenen Modellen – einfach ist zum Beispiel: die Gewichtung aller Kriterien zusammen muss 100% ergeben. Die Prozentzahlen verteile ich dann wie ich möchte auf die Kriterien und sage zum Beispiel: „Ich lerne etwas Neues dabei“ soll 10% der Entscheidung ausmachen, „Job ist in Hamburg“ soll 25% ausmachen und so weiter.
  • In jede weitere Spalte kommt eine Option. Also in diesem Beispiel „Auftrag A“, „Auftrag B“ und so weiter. Und in die Zeilen darunter jeweils ein Wert zwischen 1 und 10 (oder andere Skalen) mit dem ich einschätze, wie sehr das Kriterium erfüllt ist. Also zum Beispiel: „Ich lerne etwas Neues“ bei Auftrag A mit einer 8 und bei Auftrag B mit einer 4.
  • Daraus ergeben sich dann Werte, bei denen der höchste Wert die beste Option ist.

Soweit war mir das Tool bekannt, so habe ich es bereits genutzt. Mein Bekannter Klaus-Peter Frahm, der unter anderem das tolle Product Field mit entwickelt hat und bei der DPA (Deutsche Presse Agentur) als Head Of Innovation vermutlich ziemlich oft Optionen abwägen muss, hat mich jetzt drauf gebracht, es genau in der oben beschriebenen Entscheidungssituation zu verwenden. Denn in etwa so setzt er sie auch ein.

Das allein würde nicht reichen, um meinen Einstieg in Sachen „behavior follows equipment“ zu rechtfertigen. Der begründet sich dadurch, dass Klaus-Peter (KP) eine wunderbare Google-Spreadsheet-Vorlage für eine Options-Matrix gebaut hat, mit der sich leicht und schön die Gewichtung bauen und pflegen lässt. Dort gibt es noch eine weitere Spalte ganz links – Oberkategorien für die Kriterien.

Entscheidungs-Matrix

 

Einsatz einer einvernehmlich gewichteten Entscheidungsmatrix

Gemeinsam mit den Vorgesetzten und/oder Stakeholdern künftiger Entscheidungen werden Kriterien erarbeitet – da es hier um eine gemeinsame, moderierte Sicht geht, natürlich am besten in einem knackigen Workshop. Zum Beispiel:

  • Kriterium 1 (z.B. Gute Skalierbarkeit)
  • Kriterium 2 (z.B. Schneller Mehrumsatz)
  • Kriterium 3 (z.B. Bessere Kundenbindung)

Ebenfalls gemeinsam werden diese Kriterien dann gewichtet. Im weiteren Prozess kann die Projekt-Verantwortliche nun immer alleine oder im Team oder mit anderen Stakeholdern Optionen in die Matrix eintragen und gemeinsam bewerten. Daraus ergeben sich dann Scores, die für oder gegen bestimmte Projekte sprechen.

Kleine Warnung I: Das ist kein Automat

Natürlich ist das kein Entscheidungs-Automat. Nur weil bei Option 3 die höchste Zahl ausgeworfen wird, muss das noch lange nicht die beste Wahl sein. Die Ergebnisse sollten erst mal reflektiert werden. Gibt es Widerspruch? Steht das Ergebnis komplett im Gegensatz zur eigenen Wahrnehmung? Falls das so sein sollte, kann die Ursachenforschung, bzw. Diskussion beginnen. So ließe sich zum Beispiel einer Vorgesetzten gut erklären: “Sieh mal hier, eigentlich unterliegt die Projektinitiative mit Score XY gegenüber anderen Projekten. Wir finden aber dennoch, dass wir es verfolgen sollten und zwar weil…” Gewöhnt sich ein Team (und Vorgesetzte) an dieses Werkzeug, werden die Begründungen von Entscheidungen transparenter, diskussionsfähiger und auch besser zu verteidigen. Außerdem etabliert sich ein Werkzeug, das in künftigen Planungs-Workshops immer wieder eingesetzt werden kann.

Kleine Warnung II: Wermutstropfen & Chance

Viele Vorgesetzte werden sich hüten, sich so klar auf Kriterien festlegen zu wollen. Daran lässt sich dann allerdings auch offensiv zeigen, warum es Mitarbeitern so schwer fällt, strategisch belastbare Entscheidungen zu treffen. Aber selbst wenn sie es nicht tun: Auch eine gut gepflegte Entscheidungsmatrix, die nur mit dem eigenen Team genutzt wird, kann Entscheidungssituationen vereinfachen.

Entscheidungs-Matrix

Abschließend noch mal zum Online-Template

Es gibt zig weitere Vorlagen da draußen im Netz. Zum Beispiel hier, hier und hier. Es gibt sogar eine ganze Website, die nichts anderes tut, als dieses Werkzeug zu sein: rationalize.io.

Aber KP hat das schnörkellos in eine Vorlage gebaut, die sich super-einfach bedienen lässt, übersichtlich und erreichbar ist. Damit ist sie um Längen besser, als die oben genannten Quellen. Bei mir hat er damit ausgelöst, das Werkzeug direkt in einem Projekt einzusetzen, diesen Artikel zu schreiben und mich mit der Methode beschäftigt zu haben. Was meint Ihr? Vielleicht probiert Ihr sie ja mal aus. Und vielleicht stimmt dann hier oder dort der Satz: „behavior follows equipment“.

 

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Kompliment-O-Mat & Sugar Cubes: Workshop-Schmeicheleien als Methode

Das geht runter wie Öl. Ein paar schmeichelnde Worte. Positives Feedback. Einfach mal eine persönliche Rückmeldung, die auf eigene Stärken zielt. Eigentlich kostet das nicht viel. Eigentlich nur ein bisschen Überwindung, Aufmerksamkeit und Empathie. Und doch gibt es Komplimente im echten Leben viel zu selten. Im folgenden Beitrag geht’s darum, wie wir Komplimente gezielt in Workshops einsetzen und auch darum, wie wir darauf kamen. Denn auch bei uns gibt es Komplimente eigentlich viel zu selten.

“Ich mag den Glanz in deinen Augen, wenn du dich – wie derzeit mit Soziodrama – in eine neue Methode verliebt hast”. So. Jetzt ist es raus. Ein Kompliment an meinen werthen Kollegen Jörg (der just hier über diese Methode geschrieben hat, die wir gerade testen und damit Erfahrungen sammeln). Sätze wie der dort oben werden viel zu wenig gesagt. Vielleicht auch gedacht.

workshop-kompliment-o-mat

Szenenwechsel: Hinter dieser Box saß ich in letzter Zeit ein paar Mal. Das ist ein Kompliment-O-Mat. Erfunden und gebaut von der tollen Illustratorin Lena Hällmayr. Er funktioniert ganz einfach. Er steht irgendwo herum, ein Mensch setzt sich davor, nimmt ein paar Einstellungen mit Schiebereglern vor – zum Beispiel: “schwarzweiß bis farbig” oder “ehrlich bis übertrieben”. Dahinter sitzt die Komplimentemaschine, ein Teil dieser Maschine zeichnet (Lena) ein anderer schreibt (zum Beispiel ich). Nach wenigen Minuten und mehr oder weniger Kommunikation zwischen Mensch und Automat kommen ein paar warme Worte und eine Illustration aus dem Ausgabefach heraus. Einfach so. Für umme.

Einige Tage nachdem ich als kleines Zahnrad in dieser Maschine in Windeseile Kompliment um Kompliment schrieb und die Zufriedenheit der Lob-Empfänger sah, steckten wir mal wieder mitten in der Vorbereitung eines mehrtägigen Team-Offsites. Da lag der Schluss nahe: wäre es nicht gut, wenn sich die Teilnehmer dort auch einfach mal mit Komplimenten überhäufen? Doch, das wäre es bestimmt!

Also bauten wir die Komplimente-Logik kurzerhand in den Workshop ein, und zwar so:

Anleitung für einen Workshop-Kompliment-O-Maten

  • Für jeden Teilnehmer haben wir einen Briefumschlag an eine Wand gehängt und den Namen drauf geschrieben.
  • Davor drapierten wir kleine Karteikarten und Stifte.
  • Gleich in der Anmoderation des Offsites haben wir den Kompliment-O-Maten einmal vorgestellt und dann immer mal wieder zwischendurch darauf hingewiesen, dass die Maschine gefüttert werden will.
  • Zum Schluss haben wir jeder Teilnehmerin ihren Umschlag überreicht – zum Öffnen ganz alleine und in Ruhe, auf der Rückfahrt oder zu Hause.

Fazit zu dieser Komplimente-Schleuder

“Natürlich” haben wir auch für uns Moderatoren Umschläge aufgehängt. Und über die drei Tage des Offsites auch selbst immer mal wieder Komplimente geschrieben und verteilt. So können wir auch aus erster Hand sagen, dass sowohl das Schreiben als auch das Empfangen mehr ist, als ein Workshop-Gimmick der Nettigkeiten. Durch das “Briefgeheimnis” wurden die Worte uns gegenüber deutlich persönlicher, als in einer offenen Feedback-Runde.

Und auch wenn die Kausalität bei so einer intensiven, mehrtägigen Veranstaltung freilich nicht einfach abzuleiten ist: das Offsite verlief trotz teils heftiger inhaltlicher Reibereien sehr herzlich, offen und wertschätzend. Geschadet hat es da sicher nicht, immer mal wieder auf die Komplimente-Ebene zu klettern – und bei jeder Teilnehmerin den Fokus darauf zu legen, was am Gegenüber eigentlich gerade toll ist. Was an ihr oder ihm ein Kompliment verdient.

Seit diesem ersten Einsatz nehmen wir die Methode immer wieder gerne mit zu längeren Workshop-Formaten. Methoden, die gleich beim ersten Einsatz so gut zünden, haben irgendwie eh immer einen besonderen Platz im Werkzeugkasten sicher. Es lag nicht nur an dieser Methode, aber sie hat ihren Teil zum Gesamtpaket beigetragen. Und wenn wir so ein Feedback bekommen, wie nach diesem Offsite, dann wissen wir sogar ohne Kompliment-O-Mat, dass wir wohl einen guten Job gemacht haben.

“Die Tage mit euch haben eine „Bewusstseinsänderung“ in dem Team und auch bei mir geschaffen. Wir sind jetzt „die Leader im Unternehmen“ bei neuen Themen in der Zusammenarbeit und optimieren stetig unsere Prozesse, die Zusammenarbeit wird immer agiler und so langsam wird es auch überall sichtbar.”

(Head of Global Communication, eines Weltmarktführers aus der Medizinbranche mit 1500 Mitarbeitern)

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Wer hat’s erfunden?

Es ist wie so oft bei guten Workshop-Methoden: die Tools sind am Ende oft ein Mashup aus Ansätzen, die bei Kollegen erlebt, im Internet aufgestöbert oder aus ganz anderen Zusammenhängen vom Kindergeburtstag bis zum Theaterbesuch importiert werden. Im Falle des Kompliment-O-Maten ging es mit dem eigenen Erleben mit Lena Hällmayers Kompliment-O-Maten los. Lenas Kompliment-O-Mat lässt sich übrigens auch buchen. Samt Illustrations- und Schreibkraft. Große Feiern, Festivals, Kulturveranstaltungen – der Automat hat schon so manches erlebt. Zudem ist Lena eine tolle Illustratorin und ein feiner Mensch – Kontakt zu ihr findet ihr hier:

Jedenfalls: Dass wir die Idee des Kompliment-O-Maten auch in einen der kommenden Workshops verweben wollen, war sofort klar. Nach dem ersten Einsatz stolperten wir dann auch noch über “Sugar Cubes”. Identisches Vorgehen, anderer Name oder: zwei Doofe, ein Gedanke.

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Von Tier-Klebestickern als Metaphern in Workshops

Ein interessanter Talk mit zwei kleinen Metapher-Werkzeugen als Inspiration vom „Dropbox Research & Design“-Team

Vor ein paar Wochen hielt Jennifer Brook einen kleinen Talk über ihre Arbeit mit dem „Dropbox Research & Design“-Team im Betahaus Hamburg. Sie gab spannende Einblicke in ihre Bestrebungen, Kundenbedürfnisse und Ideen so früh wie möglich in den Produktentwicklungsprozess zu holen und Co-Creation mit Nutzern anzustoßen. Ihr Team macht dort nicht halt und befasst sich auch mit Organisationsentwicklungsthemen beim amerikanischen Cloud-Schwergewicht. Vor allem aber hat sie ein paar kleine aber feine Workshop-Methoden vorgestellt und mit uns eingesetzt, die Metaphern nutzen. Die fand ich super und habe sie – *schwups* – in unseren Werkzeugkasten gelegt. In diesem Beitrag stelle ich sie so vor, dass auch Ihr sie direkt einsetzen könnt.

Löwen, Leoparden und ein Fuchs – (m)ein metaphorisches Dreamteam

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Ein Löwe, der laut brüllen kann, sich Gehör verschafft, prahlt und wenn es sein muss auch mal mutig unser Revier verteidigt oder ausweitet. Eine bärenstarke Löwenmama, die sich darum sorgt, dass alle genug zu Essen haben, in Ruhezeiten immer zum Spielen aufgelegt ist und die Familie im Blick hat (die Rollenverteilung lag hier bei den Löwen eher an den gegebenen Stickern, als an meiner Sicht auf die Welt). Ein Leopard, der blitzschnell ist, behände jede Herausforderung erklimmt und ein Fuchs – der einfach schlau ist und gewitzt.

Das ist ein Teil der Rollen, die in unserem Team immer wieder besetzt werden müssen. Es sind aber auch Rollen, die Jörg, Dirk und ich immer wieder wechseln müssen. Dabei ist es gut, wenn wir wissen, welche Aspekte einer Rolle wer von uns gut füllen kann und im besten Falle auch noch mag. Damit wir dabei immer besser werden und damit es uns gemeinsam gut geht, müssen wir regelmäßig einen Schritt zurücktreten und über unsere Zusammenarbeit und unser Miteinander reflektieren.

Klebesticker-Bastel-Set für ein Metapher-Mood-Board

Ich wäre vielleicht auch zu dieser metaphorischen Beschreibung von uns als idealem Team gekommen, wenn ich irgendwie frei darüber nachgedacht hätte. Aber nicht so schnell und nicht mit so schönen Metaphern. Mitten in ihrem Talk über User-Research bei Dropbox teilte Jennifer uns kleine Papiertütchen aus – mit folgendem Inhalt:

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  • Ein stummeliger Bleistift
  • Kinder-Klebesticker mit Tieren
  • Ein paar weitere Aufkleber (bei mir waren es diese Lochverstärker-Klebepunkte und Herzchen)
  • Eine Karteikarte

Alle Päckchen hatten etwas andere Inhalte. Ruckzuck ging es dann zur Arbeitsanweisung:

Arbeitsanweisung für das Metapher-Mood-Board eines Dream-Teams

metapher workshop tool

Also los: schnelle zwei Minuten für den Bau eines Mood-Boards eures Dream-Teams. Aus den zwei Minuten wurden dann eher drei – dennoch ein hohes Tempo. Direkt im Anschluss drehte sich dann jeder zu seinem Sitznachbarn und sprach zwei Minuten über das eigene Dreamteam anhand der folgenden Fragen:

metapher workshop tool

  • Wer auf dem Mood-Board bist du?
  • Wer ist noch da (und wer nicht)?
  • Was für Superkräfte haben die Team-Mitglieder?
  • Was daran ist insgesamt wichtig für dich?

Die Tier-Metaphern haben wunderbar geholfen, Gedanken ans Tageslicht zu befördern, die ich in der knappen Zeit sonst nicht gehabt hätte. Das Material war schön verknappt und gleichzeitig anregend. Obendrein rief Jennifer dazu auf, mit Nachbarn Material zu tauschen, wenn wir es wollen – was umgehend zu einer spielerischen Atmosphäre verholfen hat.

Hier mal ein Tweet als Beispiel für ein weiteres “Dream-Team”:

Ob zu einem Dream-Team oder einem anderen Thema: haufenweise Klebesticker liegen schon jetzt in unserem Material-Hochlager bereit und warten auf einen Einsatz in einem unserer kommenden Workshops. Ich wünschte mir jetzt nur noch einen General-Importeur für die tollen Sticker von Mrs.Grossmans  – denn auf meinen Ausflügen in dieses Internet habe ich bis jetzt keine gleichwertigen Sticker mit EU-Versand entdecken können.

Einsatz-Pitch mit Tier-Metapher

Das zweite Metapher-Tool war noch viel kleiner – aber ebenso charmant. An einer Stelle im Vortrag bat Jennifer uns darum, uns kurz unserem Sitznachbar vorzustellen. Mit Job-Titel und Tätigkeit in einem kurzen Satz. Und genauso adhoc sollten wir dann folgenden Lückensatz zur gegenseitigen Vorstellung nutzen – dankenswerterweise mit ein paar Vorschlägen zur geistigen Erstbefüllung.metapher workshop tool

Jennifer Brooks Talk über Co-Creative-Research

Nebenbei gab es auch mal wieder die Lehre, dass es auch in einer vollen Arbeitswoche lohnt, einfach mal kurz auf Inspirationsausflug zu gehen. Denn fast wäre ich nicht hingegangen und hätte Jennifers Vortrag verpasst. Was nicht nur wegen diesen beiden schönen, kleinen Tools schade gewesen wäre.

Denn Jennifer hat natürlich nicht in erster Linie über diese Methoden gesprochen, sondern insgesamt einen spannenden Einblick in ihre Arbeit als Staff Researcher bei Dropbox gegeben. Und ist dabei vor allem auf die Gestaltung von Co-Creation-Prozessen mit Dropbox-Nutzern eingegangen und hat wunderbare Beispiele für ihre These “Metaphors are AWESOME!” gegeben. So lässt Jennifer mit ihren Kollegen Workshop-Teilnehmer methaphorische Städte bauen – mit Modellen von Häusern, Straßen, Autos und allem was dazu gehört (ähnlich, wie wenn wir mit Lego bauen lassen), und sie denkt immer wieder darüber nach, welche neuen Metapher-Sets von einer “Rockband” bis zu “Tieren der Savanne” in welchen Kontexten weiterhelfen können und wie sie sich haptisch gut umsetzen lassen.

Wäre ich nicht zum Talk gegangen, hätte ich auch Jennifer als Person nicht kennengelernt. In grundsympathischer Art erzählte sie uns von ihrem kurvigen Lebensweg und schlug den Bogen vom Dasein als “ganz normale” Designerin über das Leben in einem Baumhaus, über monatelanges Reisen mit der Vespa, das Schafehüten und Zeitmaschinenbauen bis ins Heute. Wo sie auf sehr freie und kreative Art und Weise so früh es geht Nutzer-Input ins Unternehmen spült.

Mehr Dreamteams & Lese- und Klicktipps zum Abschluss

Abschließen möchte ich mit ein paar Lesetipps, Beispielen von Dreamteam-Moodboards, die in Vorträgen von Jennifer und ihrer Kollegin Ruth gepostet wurden und Jennifers knackigem Arbeits-Manifesto:

  • Getting co-creative with research” – Jennifers Kollegin Ruth Buchanan mit einem Beitrag zu Co-Creative-Design bei Dropbox
    “Metaphors are one of our favorite ways to understand how people perceive their lives. If somebody describes their team using the metaphor of a town, who on their team is the police? Who’s the crossing guard? How do we design for those roles? We can use metaphors that share cultural significance to understand one another quickly. A couple of my colleagues will be blogging about this soon!”
  • Jennifer zu Gast im Podcast “On the Way to New Work“ mit Michael Trautmann & Christoph Magnussen
  • Convivial Toolbox – Generative Research For The Front End Of Design” – das Buch, aus dem Jennifer und ihre Kollegen viel Inspiration für ihre Arbeitsweise ziehen.
  • Und jetzt einfach noch ein paar Dream-Team-Tweets als Inspiration:

 

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Über Retrospektiven im Allgemeinen und das Tool “Retrograph” im Speziellen

Zurückblicken, um besser voraus zu schauen:

Vor ein paar Wochen hat Dirk hier im Blog die gemeinsamen Prinzipien hinter den Begriffen “Design Thinking”, “Agile” und “Lean Startup” heraus geschält – und sich zum Kern hinter den Buzzwords heran gearbeitet. Im Beitrag haben wir dabei als eine Säule die Selbstorganisation und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung markiert. Schön an diesem Aspekt ist, dass es ein zentrales Element gibt mit dem sich Selbstorganisation und kontinuierliche Verbesserung gut starten und pflegen lassen: Retrospektiven.

Und weil Retrospektiven in agilen Arbeitswelten lange etabliert sind und sie einem (mehr oder weniger) starren Gerüst folgen, gibt es dafür unzählige Methoden und Tools. Ein Werkzeug nutzen wir dabei immer wieder gerne. Auch, weil sie wie mein Leatherman (oder ein Schweizer Messer) zu vielen verschiedenen Situationen passt. Wir nennen diese Methode intern Emo-Kurven – als schicker Name bieten sich ab hier und jetzt “Retrograph” an. Bevor ich das Tool genauer vorstelle, erst noch mal ein paar Worte zu Retrospektiven im Allgemeinen.

Grundsätzliches zu Retrospektiven

(hier kannst du direkt zur Retrograph-Methode springen)

Mein Default-Modus ist eher das Voraus- als das Zurückblicken. Und wahrscheinlich geht das den meisten so. Sonst bräuchten wir als Einzelne und als Gesellschaft vielleicht auch nicht so schleppend lange, um aus unseren Fehlern und Erfolgen zu lernen. Im Alltag der meisten Organisationen sieht es genauso aus. Ein Projekt ist abgeschlossen, schon wird zum nächsten gehetzt. Nimmt man sich die Zeit für einen Strategie- oder Team-Workshop, geht’s den Auftraggebern meist erstmal auch nur ums “Nach vorn” und nicht ums Zurückschauen.

Ich habe Retrospektiven schätzen gelernt, denn der methodische Blick zurück verbessert den Blick auf das Heute und das Morgen enorm.

retrospektiven tool retrograph

(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

Retrospektiven als Standard agiler Zusammenarbeit

Der strukturierte Blick zurück gehört zum Basisbaukasten agiler Arbeitsweisen. Für die meisten Leser aus dem Software-Umfeld sind das keine Neuigkeiten. Für viele unserer Kunden aus anderen Unternehmensbereichen allerdings schon. Daher hier kurz für alle, die  mit dem Format noch nicht vertraut sind, die 5 Phasen einer Retrospektive im Schnelldurchlauf. Die Dauer mit einem einzelnen Team liegt so etwa bei 2 bis 2,5 Stunden – es geht auch schneller und es kommt auch darauf an, ob die Methode in einen größeren Zusammenhang wie ein Team-Offsite eingebettet ist oder nicht:

Phase 1 – Set the stage

Als Leiter der Retrospektive gibt es hier verschiedene Aufgaben, die sich auch unter der deutschen Übersetzung “die Bühne bereiten” ganz gut zusammenfassen lassen. Mit dem, was ich in dieser ersten Phase tue und lasse, setze ich eine grundlegende Richtung für die gesamte Session – oder zumindest kann ich es versuchen. In dieser Phase kann ich Elemente einbauen, um ein Gefühl für die Stimmungslage der Teilnehmer zu bekommen und nicht zuletzt: in dieser Phase will ich die Teilnehmer möglichst energetisiert in die Retrospektive starten lassen – und eine Atmosphäre großer Offen- und Ehrlichkeit schaffen. Den „Retrograph“ setzen wir in einer abgespeckten Version manchmal schon in dieser Phase ein.

Phase 2 – Gather Data

Diese Phase ist der eigentliche Clou. Hier geht es ums gemeinsame Sammeln von Daten – also um einen strukturierten Blick zurück in die Vergangenheit. Diese Phase ist wie die Hefe beim Backen eines Hefeteigs: Man kann am gesamten Rezept sehr viel variieren, süßer, fetter, salziger – aber ohne Hefe wird es am Ende kein Hefeteig. Eine Retrospektive ohne Datensammlung geht nicht auf und wabert in belanglosen Bauchgefühlen und unbegründeten Vermutungen, wie man denn besser zusammenarbeiten könnte.

Kein Wunder, dass die Methoden sich im Habitat der Software-Entwicklung entwickelt haben – gehört es dort doch zum verbreiteten Mindset ein Problem erst verstehen zu wollen, bevor es an die Lösungen geht. Um genau das zu schaffen, sind in dieser Phase Formate wichtig, die gleichermaßen Gefühle und Fakten heben – Interpretationen, Vermutungen und Lösungsideen aber möglichst vor der Tür lassen.

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(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

Durch das gemeinsame Heben der Daten passiert hier auf der Metaebene noch etwas ganz wichtiges: Alle Teilnehmer sind gemeinsam Teil dieser Daten, es ist ein geteilter Blick auf die Realität. Es ist ein gemeinsamer Absprungpunkt – und damit die ideale Voraussetzung, um im weiteren Verlauf der Session raus aus “Du” und “Ich” und mehr in einem “Wir” zu denken.

Phase 3 – Generate Insights

Interpretationen, Vermutungen, Lösungsideen – wer in Phase 2 noch Hausverbot hatte, ist jetzt herzlich willkommen. Auf Grundlage der Daten geht es jetzt darum Insights zu gewinnen. Welche Muster können wir erkennen? Gibt es Probleme, die immer wieder auftauchen? Gibt es Gutes, das wir verstärken können?

Phase 4 – Decide what to do

“Wie können wir einem auftretenden Problem entgegen wirken?” oder “Was wollen wir an unserer Zusammenarbeit verändern?”

In Unternehmen, in denen agile Arbeitsweisen etabliert sind, machen Teams oft alle 4 Wochen eine Retrospektive – dort ist das Format auch zeitlich klipp und klar etabliert, jeder und jede weiß, dass es am Ende darum gehen wird, zu entscheiden, was konkret aus der Session mitgenommen werden soll.

In unseren Kontexten ist das oft etwas anders – da etablieren Teams erst neue Arbeitsweisen oder wir nutzen das Tool einer Retrospektive in ganz anderen Zusammenhängen wie einem Jahres-Offsite oder einem Führungskräfte-Workshop. Hier müssen wir die Konsequenz der nächsten Schritte, die mit Maßnahmen verbundenen Ressourcen und die Methoden-Unerfahrenheit der Teilnehmer mit ins Workshop-Kalkül ziehen und dieser Phase mehr Platz einräumen.

Ob mit viel oder wenig Raum: Zentral ist in dieser Phase, klare Entscheidungen zu treffen und  konkrete nächste Schritte festzuhalten. Und schon mitzudenken, wie und wann “gemessen” werden soll, ob die Maßnahme erfolgreich war oder nicht.

Phase 5 – Close the Retrospective

Hier geht es um ein gutes Ende und die Selbstverbesserung der Moderation. Geschmeidige, kleine Tools (wie etwa in dieser Übersicht des Retromaten) helfen den Teilnehmern noch mal kurz die Retrospektive zu rekapitulieren. Konnte ich offen sprechen? Bin ich losgeworden, was mir wichtig gewesen ist? Haben wir die Zeit optimal genutzt? Gibt es noch etwas Unausgesprochenes, das sich nie jemand traut zu benennen – ein Elefant im Raum? Das Feedback hilft den Teilnehmern, um mit einem gutem Abbinder aus der Session zu gehen – uns Moderatoren liefert es wichtige Daten, um zu erkennen, was gut geklappt hat, was nicht und was wir beim nächsten Mal anders angehen müssen.

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(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

Die Magie von Retrospektiven

Ohne es immer explizit Retrospektive zu nennen, haben wir Workshop-Formate nach diesem Muster schon in sehr verschiedenen Situationen mit Teilnehmern durchgeführt. Etwa mit fast 30 Mitarbeitern einer Service-Design-Beratung im Rückblick auf ein ganzes Jahr im Rahmen ihres Jahres-Offsites, mit rund 20 Direktoren einer großen Agentur, die fokussiert auf das Thema “Pitches” in die Vergangenheit blickten, mit einem der größten deutschen Einzelhandelsunternehmen wo es mit 30 Leuten darum ging, die Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmensbereichen zu verbessern und natürlich immer wieder mit kleineren Projektteams. Ich komme an dieser Aufzählung nicht vorbei, weil mich daran etwas fasziniert. Gerade in Kontexten, in denen Retrospektiven (noch) kein gelerntes Format sind, schneidet die Methode im Feedback der Teilnehmer immer wieder überragend ab.

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(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

In den vergangenen Wochen haben wir zwei Sprint-Teams eines FMCG-Konzerns dabei begleitet, die für drei Monate aus dem Tagesgeschäft heraus geholt wurden, um sich quasi im Startup-Modus definierten Business-Challenges zu stellen. Diese beiden interdisziplinär zusammengestellten Teams wurden vollgepumpt mit Infusionen und Coachings: Wie geht Lean Startup? Wie nutze ich Online-Marketing-Tools zur Validierung meiner Produkt-Ideen? MVP, Agile, Prototypen? Wie führe ich User-Interviews? Und so weiter und so fort.

Die Workshops mussten dabei knallhart beweisen, dass sie die Zeit der Teilnehmer wert sind. Denn in den drei Monaten wurde Zeit schnell zur knappsten und best gehüteten Ressource der Sprint-Teams. Und welche Session hat im schonungslosen Feedback-System deutlich am besten mit 4,9 von 5 möglichen Punkten abgeschnitten: Genau, die Team-Retrospektiven!

Hätte ich noch mal einen Augenöffner gebraucht, hier wäre er gewesen. Auch die anderen Sessions in denen die Teilnehmer von Experten inhaltlich von User-Interview-Führung bis Prototyping “aufgeschlaut” wurden, waren wichtig und am Ende fast durch die Bank positiv bewertet. Unangefochtene Nummer 1 aber ist eine Session, in der wir allein die Methoden mitbringen, alle Inhalte, alle Insights, alle Schlüsse daraus aber einzig und allein beim Team liegen. Eine Bewertung genährt aus dem Drang nach Selbstorganisation und stetiger Verbesserung und basierend auf den selbst gewonnenen Daten des gemeinsamen Rückblicks.

Auch mit den beiden Sprint-Teams haben wir als Werkzeug den “Retrograph” gewählt – in diesem Falle in Kombination mit einem MAD-SAD-GLAD (ein weltweiter Evergreen der Restropsektiven-Werkzeuge) – ohne weitere Umschweife skizziere ich nun exemplarisch, wie wir den Retrograph einsetzen. Wie bei allen Werkzeugen ist das nur ein möglicher Weg, den wir selbst immer wieder auf die gegebene Situation anpassen.

Retrograph – ein Tool für Retrospektiven

Vorbereitung und Template-Gestaltung

Auf einem großen Poster, an einer Wand oder auf einem Whiteboard – jedenfalls auf einer Fläche von mindestens 1,40m x 1m bereiten wir ein Template vor, dass ungefähr diese Aufteilung hat:

retrospektive tool retrograph

Je nach konkreter Situation fragen wir die Teilnehmer zu Beginn, welcher Moment den Start markiert (zum Beispiel das Datum eines Kick-off-Meetings für ein Projekt) und wo “Ende” ist (oft der Tag der Retrospektive, manchmal aber auch zum Beispiel “Produkt-Launch”). Oder wir geben den Zeitraum bereits fest vor – etwa mit einer Zeitachse aller Monate im Falle eines Jahresrückblicks.

Die Skala im unteren Teil des Templates benennen wir mit zwei Extremen mit immer wieder neuen Formulierungen. Zum Beispiel oben bei 100% “Ich bin voll im Flow – so will ich immer arbeiten” und als Gegenpol bei 0% “Ich stehe kurz vor der inneren Kündigung”.

Egal wie wir die Skalen benennen: Wichtig ist, dass die Benennung noch nicht auf dem Template draufstehen, sondern mit Post-its oder wie auch immer erst während der Session nachgeliefert werden – sonst ist Schlaubergern sofort klar, worum es hier gehen wird und das kann die Ergebnisse verändern.

Benötigtes Material

  • Ein Template für das Team, bzw. 1 Template für jede Kleingruppe
  • Kleine quadratische Post-Its für den Zeitstrahl (das hat rein optische Gründe und sieht besonders schön aus, wenn die Haftnotizen schräg, also als Raute beschrieben und geklebt werden)
  • Rote und grüne Post-Its
  • Schwarze Marker für alle
  • Verschiedenfarbige Marker, so dass an jedem Template eine gesonderte Farbe für jede Teilnehmerin verfügbar ist

Durchführung

Erster Schritt: Zeitstrahl erarbeiten

Nachdem Start- und Endpunkt der Zeitachse festgelegt sind, erhält jede Teilnehmerin kleine Post-its und in etwa folgende Arbeitsanweisung:

“Notiert still für euch drei Minuten lang die wichtigsten Meilensteine aus dieser gesamten Zeit, an die ihr euch spontan erinnert und die für euch persönlich wichtig sind – egal, ob das negative, neutrale oder positive Wichtigkeit hat.” Zentral an dieser Stelle: Es geht hier lediglich um Fakten. Sprich: Ereignisse, die man nicht anders sehen kann sondern die de facto so stattgefunden haben. Also etwa: “Projekt-Meeting am 26.3”.

Nach Ablauf der Zeit stellen die Teilnehmer ihre Ereignisse/Meilensteine vor und wir bringen sie in die richtige Reihenfolge auf den Zeitstrahl. Jetzt können wir den Zeitstrahl noch gemeinsam ergänzen und festzurren.

Zweiter Schritt: Hoch- & Tiefpunkte

Jetzt erhält jede Teilnehmerin rote und grüne Post-its. Wir geben (zum Beispiel) 5 Minuten Zeit und jeder schreibt für sich persönlich Highlights (grün) und Lowlights (rot) aus dem vorgegebenen Zeitraum auf. Im Anschluss liest jede die eigenen Höhe- und Tiefpunkte vor und positioniert sie zeitlich über (grün) oder unter (rot) dem Zeitstrahl. Hier soll jeder die Punkte der anderen hören, aber nicht kommentieren oder diskutieren. Also zum Beispiel: “Echter Durchbruch: gemeinsame Entscheidung getroffen” als Highlight über dem Projekt-Meeting oder “Niemand hat meine Warnung gehört” auf rot beim gleichen Meilenstein.

Dritter Schritt: Emo-Kurven zeichnen

Jetzt stellen wir den unteren Bereich des Templates vor und benennen die Skala – wie gesagt – zum Beispiel so: “Ich bin voll im Flow – so will ich immer arbeiten” und als Gegenpol bei 0% “Ich stehe kurz vor der inneren Kündigung”.

Jeder Teilnehmer bekommt jetzt einen Stift in einer anderen Farbe – nacheinander malt jede nun ihre persönliche Emo-Kurve entlang des gesamten Zeitstrahls.

Vierter Schritt: gesamten Retrograph besprechen

Reihum führen die Teilnehmer entlang ihrer Emo-Kurve noch mal durch den vorgegebenen Zeitraum und den gesamten Retrograph. Im offenen Diskurs reden wir über Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Die Kurven entblößen hier meist direkt auf den ersten Blick die Momente und Phasen, die unbedingt besprochen werden sollten. Oft treten Muster auf, die dann im weiteren Verlauf genauer betrachtet werden können.

Der Vorteil dieser Werkzeugs liegt darin, dass durch die Sammlung von faktischen Ereignissen, persönlichen High- und Lowlights und den persönlichen Emo-Kurven viele verschiedene Perspektiven vom Team bis zum Individuum auf den Tisch kommen. Die Kurven bringen zudem eine starke Visualisierung ins Spiel.

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(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

Weiter je nach Anforderung und Situation

In einer eher klassischen Retrospektive schließen nun die Phasen an, in denen es darum geht, Erkenntnisse aus den erhobenen Daten zu erheben und Maßnahmen zu erarbeiten. Das lässt sich an das Tool der Emo-Kurven gut anschließen. In größeren Workshops wie Jahres-Offsites haben wir die Emo-Kurven aber auch bereits öfter als ausgedehnte “Check-in”-Session genutzt. Alle Teilnehmer können dabei schon mal “abladen” was im vergangenen Jahr so passiert ist und aktualisieren noch mal für sich und andere, welche Höhen und Tiefen es gab.

Der Blick zurück macht in diesem Fall den Geist frei für Neues. Ein alter Job-Weggefährte sagte immer “Zukunft braucht Herkunft” – das passt auf den Einsatz von Retro-Emo-Kurven im Zusammenhang von großen Offsites ganz wunderbar.

Apropos größere Offsites: Das Tool funktioniert am besten mit 5 Teilnehmern. Natürlich haben wir aber auch oft Workshops mit 20, 25 oder mehr Teilnehmern. Das tolle an dem Tool ist, dass es sich sehr gut zentral für mehrere Kleingruppen anmoderieren lässt – wir unterstützen so etwas oft mit schriftlichen Arbeitsanweisungen, die die Kleingruppen dann mitnehmen können. Als Moderatoren können wir so locker 5 oder mehr Kleingruppen parallel durch die Emo-Kurven-Session führen. Das funktioniert längst nicht mit jedem Tool so gut.

Gerade die gezeichneten Kurven machen Spaß und bringen auf einfache Art und Weise gute Ergebnisse aufs Papier. Auch eine Rückpräsentation an die anderen Kleingruppen geht damit leichter von der Hand, als mit einem Poster, das nur aus Haftnotizen besteht.

Ich bin gespannt, ob Du den „Retrograph“ auch mal einsetzt. Und falls ja, schick doch mal ein „anonymisiertes“ Foto von den Kurven!

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(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

Weiterführende Links zu Methoden mit Zeitstrahl

Du hast immer noch nicht genug von diesem Tool oder willst dich durch Retrospektiven-Werkzeuge klicken? Bitteschön, hier sind noch ein paar Links:

 

Der Beitrag Über Retrospektiven im Allgemeinen und das Tool “Retrograph” im Speziellen erschien zuerst auf Komfortzonen.

Christian Riedel mit einem 5-stündigen Core-Story-Sprint für Marken

„Mit kleinen Erleuchtungen ist es wie mit Diamanten. Sie brauchen ordentlich Druck, um zu entstehen. Im Herbst 2013 standen Valentin Heyde und ich mächtig unter Druck. Der junge, couragierte Brand-Manager einer Kosmetik-Marke hatte uns gebucht. Quasi über Nacht sollten wir einen Workshop für ihn und den Chef seiner Agentur vorbereiten, um die verloren gegangene Geschichte der Marke wiederzufinden. 

Die Marke war in die Jahre gekommen. Der Markenauftritt hatte an Schärfe verloren. Die Marktanteile waren gesunken. Sowohl innerhalb des Unternehmens als auch innerhalb der Agentur gab es zu viele unterschiedliche Vorstellungen, wofür die Marke eigentlich steht.”

So leitet Christian seinen just veröffentlichten Beitrag “Der Core-Story-Canvas: 
In fünf Stunden zur eigenen Brand-Story” ein. Mit einem Rückblick auf den damaligen Auslöser für die erste Entwicklung unseres Core Story Canvas und gleichzeitig irgendwie auch über die Wurzeln meiner heutigen Tätigkeit – aber dazu später ein paar Sätze mehr.

Tutorial für einen 5-stündigen Markensprint

Entgegen unserer sonstigen Manier hier auf dem Blog wird dieser Artikel nicht selbsterklärend sein. Ich empfehle Euch, rüber zu Christian ins Blog zu klicken – und dort in seinem (genau richtig langen) Beitrag zu lesen, wie dieser Canvas 2013 entstanden ist, warum er ihn weiterentwickelt, was er damit seinerseits in den zurückliegenden 4 Jahren angestellt hat und vor allem: wie Ihr das Tool selbst nutzen könnt.

Denn wie es der Titel seines Beitrags schon vermuten lässt: Christian bietet vor allem auch ein ausführliches Tutorial an, mit dem Ihr selbst euren 5-stündigen Core-Story-Marken-Sprint sprinten könnt.

core story sprint

Ich bin froh, dass er diesen Beitrag veröffentlicht hat und das hat gleich mehrere Gründe:

1. Reduktion auf das Wesentliche: weniger Felder im Core Story Canvas

Christian hat den Canvas weiterentwickelt und ihn dabei vor allem zu einem präziseren und gleichzeitig leichter zu bedienenden Werkzeug gemacht. Allein schon das Streichen von 6 Feldern auf der Story-Seite erschlägt weniger und die nun übrigen (teils komplett neuen) 6 Felder sind aufs Wesentliche reduziert. Ich habe in zurückliegenden Workshops auch immer wieder mit Iterationen des Canvas gearbeitet – von nun an werde ich aber auf Christians neueste Version zurückgreifen.

core story canvas

2. Eine Geschichte über das, was ich heute tue

Ohne es zu wissen hat Christian mit dem Beitrag nicht nur über die Entstehungsgeschichte des Core Story Canvas geschrieben, sondern auf einer Metaebene auch über eine wichtige Weggabelung in meinem persönlichen Werdegang. Es waren die Workshops zu jener Zeit, teils mit dem Canvas, teils ohne, die mich dazu brachten, dass heute Workshop-Formate und Prozess-Begleitung zentral zu meinem Alltag gehören. Es ging damals darum, nicht von außen mit einer neuen Story-Konzeption auf die Marke zuzukommen, sondern darum aus dem vorliegenden Wust die vorhandene Essenz einer Kerngeschichte heraus zu destillieren. Und das nicht im stillen Kämmerlein, sondern mit den zentralen Akteuren gemeinsam – weil die Geschichte nur dann im Unternehmen anschlussfähig sein wird.

Diese Prozesse haben mir großen Spaß gemacht, vor allem aber hatte ich schnell das Gefühl, auf diesem Wege mehr Wert zu schaffen, als in der Beratung „von außen“.

3. Neue Wege – mit Geschichten im Herzen

Die Entwicklung von komfortzonen.de und die Zusammenarbeit mit Dirk und Jörg waren bislang eine Schnellstraße. Wir sind mit der Gestaltung von Workshops und der Begleitung von Prozessen in Organisationen weit in die Bereiche Strategie, Führung, Innovation und Entwicklung und Design von Organisationen hinein gedrungen. Christian hat mich mit seinem Core-Story-Beitrag aber mal wieder daran erinnert, dass mir die Werkzeuge des Storytelling noch immer am Herzen liegen.

Auch wenn Storytelling-Denke natürlich besonders im Kontext einer Marke naheliegen und Kraft entwickeln, finde ich es immer wieder spannend, sie auch in anderen Bereichen einzusetzen.

Das Core Story Canvas hilft nämlich nicht nur bei der Markenentwicklung, sondern auch dabei, wenn ein Unternehmen sich mit der eigenen Vision beschäftigt – oder der Frage “Wofür stehen wir eigentlich?”. So ist es auch mit der Character-Map über die ich vor einigen Monaten hier geschrieben habe: sie stammt zwar aus der Drehbuch-Entwicklung, lässt sich aber hervorragend auf einzelne Personen in Unternehmen oder strategische Fragen im gesamten Unternehmen übertragen.

Christian, danke für diesen Beitrag! Und danke, dass Du mich damit an die Schublade in meinem Werkzeugkasten erinnert hast, in der die ganzen Storytelling-Werkzeuge liegen!

Der Beitrag Christian Riedel mit einem 5-stündigen Core-Story-Sprint für Marken erschien zuerst auf Komfortzonen.

Workshop à la Hollywood: ein Storytelling-Tool als Strategie-Werkzeug

Gute Filme leben meist davon, dass uns Charaktere präsentiert werden, die eine Wandlung durchmachen. Die an ihren Schwächen scheitern oder ungeahnte Stärken entdecken. Helden, die über sich hinaus wachsen, Menschen, die ihre Bestimmung finden. Und Schurken, die immer tiefer ins Böse abdriften. Dabei werden wir mit unseren eigenen Ängsten konfrontiert, mit unseren Sehnsüchten, Hoffnungen – und ebenso mit unserer dunklen Seite. Sind wir vom fiktiven Stoff erst mal gefesselt, können die Charaktere hin und her über die Klaviatur der Gefühle von uns Zuschauern rasen. Was passiert wohl, wenn wir diese Charakter-Mechanismen auf die Arbeit mit Workshop-Teilnehmern übertragen? Was, wenn wir so tun, als sei das Unternehmen (das Projekt, der Service, der CEO…) ein Charakter aus einem Hollywood-Blockbuster? Und was zum Kuckuck hat das mit einem Strategie-Workshop zu tun?

Storytelling-Methoden als Workshop-Fundus

Es gibt viele Quellen, aus denen sich Workshop-Tools ableiten lassen. Jörg grub hier gerade im Bereich Design-Fiction, Dirk hat sogar seine Schwarzmalerei zum Arbeitswerkzeug umgebaut, wir entlehnen aus dem Impro-Theater, bedienen uns im Lego-Shop und plündern die Metro für schöne Materialien. Aus Hollywood, von Drehbuch-Entwicklern, also von Profi-Storytellern Workshop-Tools zu importieren liegt zunächst mal für alle Themen nahe, bei denen es um die Entwicklung von spannendem Content geht. Mein ehemaliger Three-Headed-Monkeys-Kompagnon Christian Riedel hat jüngst zum Beispiel darüber gebloggt, wie sich 5 Grund-Konflikte durch alle Storys ziehen und wie sich das in der Werbung nutzen lässt (Leseempfehlung!).

Ein Storytelling-Tool von Laurie Hutzler

Jetzt und hier geht es aber um etwas anderes. Es geht darum, wie ein Drehbuch-Werkzeug zu einem Workshop-Tool wurde, um an der Strategie eines Unternehmens zu arbeiten. Ich möchte ein Werkzeug vorstellen, dass eigentlich entwickelt wurde, um die Charaktere in Film-Drehbüchern zu schärfen: Die Character-Map von Laurie Hutzler. Dieses Storytelling-Tool der US-amerikanischen Drehbuchberaterin hat mich in Workshops wirklich überrascht.

Es gibt Methoden bei denen ziemlich genau abzusehen ist, welche Art von Ergebnis sie liefern werden. Setze ich zum Beispiel ein Business Model Canvas ein, weiß ich vorher, dass wir mit einem geschärften Bild aus der nächsten Session herausgehen werden – die Flughöhe ist vorab relativ klar. Sagen wir mal, es ist wie das Zeichnen mit einem Bleistift – präzise Striche und gezielte Schattierungen sind möglich. Der Einsatz der Character-Map verhält sich eher wie das Beträufeln von Büttenpapier mit verschieden gefärbten Wassertropfen. Will sagen: Bei jedem Einsatz hat die Character-Map bis heute in Workshops funktioniert, dabei aber auch überrascht oder auch mal zu nicht geplanten Situationen geführt. Das liegt auch daran, dass die Arbeit mit der Map ziemlich direkt auf der emotionalen Seite der Teilnehmer einsteigt und Rationalität erst im zweiten Schritt gefragt ist.

Das Setting: Strategie-Offsite mit einem Startup

Vor einiger Zeit habe ich einen Workshop mit drei Gründern eines Startups durchgeführt. An zwei Tagen sollte es um die Strategie des Unternehmens gehen und um das gemeinsame Bild und Selbstverständnis der Gründer von ihrer Firma. Die Character-Map habe ich in diesem Workshop gleich zu Beginn eingesetzt, weil ich durch die Vorabgespräche mit einem der Gründer hoffte, dass sie genau die Pain-Points auf den Tisch bringen würde und – wenn es gut liefe – auch schon ausstehende strategische Entscheidungen offensichtlich machen würde.

Die 6 Fragen der Character-Map

Die Arbeit mit der Character-Map beginnt zunächst einmal mit sechs Fragen – die Gesamtdauer der Session im Rahmen des Workshops beträgt im hier dargestellten Modus, wie könnte es anders sein: beste Spielfilmlänge von 105 Minuten. Der Start fühlt sich etwas sperrig an, denn die Fragen sind ja eigentlich auf einen Film-Charakter bezogen, wir wenden sie jetzt aber auf eine Firma, ein Produkt oder Service an. Die Teilnehmer müssen sich erst einmal darauf einlassen, so ein Konstrukt als selbstständigen Charakter anzuerkennen. Diese Hürde wird klarer, wenn ich die Fragen aufliste und Du Dir bitte geistig vergegenwärtigst, einer der Startup-Gründer zu sein und das Startup als eigenständig denkenden und handelnden Charakter im Kopf zu haben. Frage ich also, “wie geht es Dir?”, dann meint dieses “Dich” nicht “Dich”, sondern Dein Startup – von dem wiederum Du und alle Mitarbeiter ein Teil sind. Alle Klarheiten beseitigt? Prima. Also bitte:

(Die Fragen sind hemdsärmelig aus dem Englischen übersetzt. Die Originalfragen und ein absolut lesenswertes Büchlein zur Character-Map gibt es auf der Website von Laurie Hutzler.)

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  1. Frage: Missverständnisse
    Wenn Menschen Dich nicht besonders gut kennen, was ist ihr größtes Missverständnis darüber, wer Du bist? Wie denken Leute oft fälschlicherweise über Dich, wenn sie Dich zum ersten Mal treffen? Was wird hinter vorgehaltener Hand über Dich gelästert?
  2. Frage: Ängste
    Vor was hattest Du in Deiner Kindheit am meisten Angst? Und zwar eine nicht-spezifische, verallgemeinerte Angst. Eine Angst, die es geschafft hat, Dich in der Nacht wach liegen zu lassen. Welche Angst war so stark, dass Du nicht einschlafen konntest?
  3. Frage: Stärken
    Was sind Deine stärksten Charakterzüge? Auf welche Stärken kannst Du Dich verlassen, wenn es hart auf hart kommt? Welche Werte sind für Dich zentral? Was halten andere für Deine besten Eigenschaften?
  4. Frage: Vorbilder
    Jetzt geht es um die Merkmale und Eigenschaften, die Du nicht hast, die Du aber bei anderen bewunderst. Wenn Du diese Eigenschaften bei jemand anderem siehst, bist Du hingerissen. Und wenn Du ehrlich bist, würdest Du dir gerne eine Scheibe dieser wunderbaren Merkmale abschneiden.
  5. Frage: Schwächen
    Welche Charaktereigenschaften bringen Dich in Schwierigkeiten? Was sind die Eigenschaften, die Dich manchmal ins Stolpern bringen, obwohl die Dinge gerade einigermaßen gut laufen? Was sind die Eigenschaften, die Dich am häufigsten in Streitigkeiten oder Schwierigkeiten mit Deinen Lieben bringt?
  6. Frage: Ablehnung
    Stell Dir jetzt jemanden vor, den Du nicht ausstehen kannst. Jemand, den Du gut kennst oder beobachtet hast. Allein bei dem Gedanken, stellen sich deine Nackenhaare auf. Du spürst körperliche Abwehr. Was sind die Eigenschaften, die diese Person hat, die so viel Ablehnung Deinerseits provoziert?

Es knirscht, funktioniert aber – und kann tiefer gehen

Ja, es knirscht. Es es ist wirklich nicht leicht, mit diesem Duzen zu arbeiten und die Firma im Gedankenspiel als eigenständigen Charakter zuzulassen. Es würde auf den ersten Blick etwas einfacher werden, wenn die Fragen umformuliert würden. Damit habe ich auch schon experimentiert und verschiedene Templates ausprobiert.

Mein Fazit ist bislang aber: Die Fragen funktionieren trotz ihrer Sperrigkeit in der Originalform besser. Vielleicht auch, weil dann offensichtlicher ist, dass das Vorgehen entliehen ist. Ich “verkaufe” das immer auch ein wenig als Hollywood-Experiment.

Die aufgeschriebenen Fragen ergänze ich dann lieber auf der Tonspur, wenn Teilnehmer mit den Antworten hadern (und das werden sie tun!). Ich ergänze also zum Beispiel: “auf welche Eigenschaften könnt Ihr euch in Eurer Firma immer verlassen? Was zeichnet Euch als Team aus?”.

Ablauf: Die Character-Map als Workshop-Tool

Diese sechs Fragen sind also der Ausgangspunkt. Im Folgenden stelle ich vor, wie und in welchem Ablauf ich sie in dem zweitägigen Workshop mit den drei Gründern eingesetzt habe. Die Character-Map diente dabei als Klammer – ganz zu Beginn des Workshops und erneut bei der Reflektion der beiden Tage. Das konkrete Beispiel dient nur zur besseren Darstellung und ist im Detail natürlich wandelbar.

1: Fragen beantworten (15 Minuten)

Die Teilnehmer beantworten alle sechs Fragen still und für sich auf Post-Its. Maximal drei Post-Its pro Frage sollen als Antworten reichen. Es sollen einfach und schnell die ersten Antworten notiert werden, die in den Sinn kommen. Und wie immer: eine Haftnotiz pro Antwort (weil sich’s sonst nachher nicht gut sortieren lässt).

2: Character-Map vorstellen (5 Minuten)

Jetzt stelle ich den Teilnehmern die Character-Map vor. Das ist ein ziemlich simpel gestrickter Arbeitsbogen mit sieben Feldern. In der Mitte steht als erstes Feld der Charakter, um den es geht. Also jetzt: Das Startup. Die übrigen sechs Felder sind wie im folgenden Bild angeordnet. Für einen Workshop ist es am besten, die sechs Felder auf eine große Moderationswand oder ein Plakat an der Wand zu malen. Dort werden dann gleich die Post-Its angehängt.

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Die Felder werden im nächsten Schritt mit den Antworten der Teilnehmer gefüllt. Die Antworten auf die sechs Fragen werden dabei folgendermaßen zugeordnet* Antworten zu…

  • Frage 1 (Missverständnisse): Mask – die Maske, die der Charakter aufsetzt.
  • Frage 2 (Ängste): Fear – die Ängste des Charakters.
  • Frage 3 (Stärken): Strongest Traits – die Stärken des Charakters.
  • Frage 4 (Vorbilder): Traits Admired – die Eigenschaften, die der Charakter bewundert.
  • Frage 5 (Schwächen): Trouble Traits : Die Schwächen des Charakters.
  • Frage 6 (Ablehnung): Dark Side : Die Abgründe des Charakters.

3: Antworten vorstellen (10 Minuten)

Nacheinander stellen die Workshop-Teilnehmer ihre Antworten vor und kleben sie auf die entsprechenden Felder auf der Character-Map.

4: Antworten clustern (15 Minuten)

Clustern der Antworten in den sechs Feldern. Und dabei gegebenenfalls nochmal neu formulieren, zusammenfassen, präzisieren.

5: Antworten gewichten (10 Minuten)

Jetzt sollen die Teilnehmer die Antworten gewichten. Dafür bieten sich Klebepunkte an. Zum Beispiel ein “5 Punkte für jedes der 6 Antwortfelder”, von denen aber höchstens 3 auf eine Karte geklebt werden dürfen. Da haben die Gründer jetzt also viele, viele Punkte zu kleben.

6: Charakter-Pfade aufzeigen (10 Minuten)

Das Team kann sich kurz zurücklehnen. Ich erzähle an einem Beispiel, wie mit der Character-Map die Entwicklung eines Film-Charakters dargestellt und geschärft werden kann.

Laurie Hutzler zeigt das* als Beispiel an einem Film, den fast jeder gesehen hat/gesehen haben sollte: Wall Street mit Michael Douglas und Charlie Sheen. Sie beantwortet die Fragen für Bud Fox (Charlie Sheens Hauptrolle) in etwa so:

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(Eine gute Leseunterbrechung wäre jetzt: auf der Couch Platz nehmen und nochmal in aller Ruhe “Wall Street” gucken. Und dabei immer wieder auf die Character-Map zu schielen. Die Charaktereigenschaften des Filmhelden werden durch die anderen tragenden Figuren geschärft.)

Da ist Gordon Gekko als fleischgewordene Dark Side, der Bud immer weiter in seine problematischen Charaktereigenschaften (Trouble Traits) drängt. Buds Vater, der für die Dinge steht, die Bud in seinem Innersten bewundert (Traits Admired). Im Verlauf des Films konfrontiert Bud seine Angst und er entscheidet sich, in seinem bisherigen Umfeld zum Verlierer zu werden. Und dafür muss er sich von seinen stärksten Eigenschaften lösen, denn seine Beharrlichkeit (Persistence) hat ihn blind für die negativen Auswirkungen seiner Handlungen gemacht.

Bei einem Drehbuch lässt sich da an jeder Schraube beliebig drehen, aber nun haben wir es im Workshop mit echten Menschen, einer echten Firma und einer realen Umwelt zu tun.

7: Gemeinsam angucken und sortieren (20 Minuten)

Beim gemeinsamen Blick auf das Poster ist vor allem erst mal spannend, ob es große Übereinstimmungen gibt, Antworten, die sich gut ergänzen oder echte Widersprüche. Das Team hat jedenfalls Gesprächsanlässe und die Fragen decken erstaunlich schnell Punkte auf, die das Team vielleicht gerade so mit sich herum trägt.

In der Moderation gehe ich darauf ein, welche Antworten als wichtig erachtet wurden und lasse nur die 3-5 Karten mit den meisten Klebepunkten auf der Map – die übrigen Karten hänge ich außen neben das Poster.

8: Charakter-Pfade durchspielen (20 Minuten)

Nahtlos moderiere ich weiter die Diskussion anhand der Character-Map und – wenn es nicht von alleine passiert – bitte ich die Teilnehmer immer wieder, die Entwicklungen ihres eigenen Charakters zu beschreiben. Also im Sinne von: Mal angenommen Dein Charakter (Deine Firma, Dein Service, Dein Produkt) wäre Protagonist in einem Film, wie würde sich der Charakter jetzt anhand dieser Character-Map entwickeln können? Was wären die zentralen Momente und Wendepunkte?

Extra-Level:

Ein optionaler Zusatz ist hier die Frage nach Genres. Also, wie würde sich Euer Charakter in einer Tragödie entwickeln, wie in einer Komödie, wie in einem Thriller?

Es geht an dieser Stelle nicht darum, bis ins Detail auszuarbeiten, was konkret getan werden müsste, um diese oder jede Entwicklung der Firma voran zu treiben. Es geht eher darum, Themen offen zu legen, die im weiteren Verlauf des Workshops bearbeitet werden können und sollen.

Mit wenig eingesetzter Zeit stehen in diesem Moment meist schon sehr spannende Ergebnisse im Raum. Negative Szenarien, die den weiteren Verlauf der Firma oder des Service in einer Tragödie enden lassen – oder ein echtes Happy-End mit einem Befreiungsschlag des Hauptdarstellers.

Was wäre wenn – weiter mit anderen Methoden

Nachdem wir bislang noch ganz schön tief in halber Fiktion stecken, geht es jetzt zurück in die Realität. Was würden die skizzierten Entwicklungswege des Charakter (also der Firma, des Produkts…) in der Realität bedeuten?

Und welche Entwicklungsmöglichkeiten wollen wir jetzt im Workshop weiter durchdenken, um daraus strategische Pfade abzuleiten?

Nachdem über die Arbeit mit der Character-Map nun die Themen identifiziert sind, die weiter bearbeitet werden sollen, ist es an der Zeit, eben diese Themen mit anderen Werkzeugen anzugehen. Um das plastischer zu machen springe ich zurück zum konkreten Beispiel. Aus der gemeinsam erarbeiteten Character-Map der Startup-Gründer stach folgende Charakter-Entwicklung mit Happy-End heraus:

Workshop-Ergebnis durchs Warm-Up vorweg genommen

Bislang operierte das Startup sehr bodenständig. Wachstum sollte am liebsten aus eigener Kraft erfolgen (Strongest Traits). Gleichzeitig versuchten alle tendenziell Konflikte zu umgehen (intern und extern) und die Gründer haderten mit großen Entscheidungen (Trouble Traits). Die größte Angst der Gründer war es, dass sie den richtigen Zeitpunkt verpassen würden, entweder durchzustarten oder anzuerkennen, dass sie ihr Abenteuer beenden müssen (Fear). Glasklar wurde, dass es genug war mit einem guten Stück Bodenständigkeit. Sie wollten auf Wachstum setzen, zum echten SaaS-Modell (Software as a Service) werden und größer denken – und ja, auch endlich mal eine starke Geschichte erzählen (Traits Admired). Dabei wollten sie sich auf gar keinen Fall in Richtung zweier Konkurrenten entwickeln, deren Gebaren und Geschäftsmodell ihnen zutiefst zuwider war (Dark Side).


Die Character-Map: ein Storytelling-Tool für Strategie-Workshops á la Hollywood
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In diesem konkreten Fall sollte der Einsatz der Character-Map, eigentlich ja „nur“ ein Storytelling-Tool, zum treffsicheren Warm-Up für den zweitägigen Strategie-Workshop werden. Denn schlussendlich wurden genau die Entscheidungen getroffen, die sich bereits nach einer Session in Spielfilmlänge aus der Character-Map ablesen ließen. Die wir Im weiteren Workshop dann aber mit handfesten Zielen, Maßnahmen und Zeithorizonten konkretisiert haben.

Zum Abschluss des Workshops konnten wir uns noch mal vor der Character-Map versammeln und reflektieren, was wir in den vergangenen zwei Tagen geschafft haben.

Fazit und alternativer Einsatz der Character-Map

Nicht jedes Mal verläuft die Arbeit mit der Character-Map so gut. Das ist ja aber mit jedem Werkzeug so – mal läuft es prima, mal klemmt es hier oder da. Trotzdem wurde ich bislang bei jedem Einsatz der Character-Map belohnt.

Trotz erfolgreichem Einsatz der Character-Map als Workshop-Tool (vor allem in Strategie-Workshops), ist jede erneute Verwendung für mich immer wieder aufregend, und ich habe Angst, dass es überhaupt nicht funktioniert. Insofern freue ich mich riesig, wenn Du sie vielleicht auch mal einsetzt und wir uns dann dazu austauschen, wie sie bei Dir funktioniert hat.

PS: Ein paar Mal habe ich sie auch schon in Prozessen mit einzelnen Personen eingesetzt. Da zielten die Fragen dann direkt auf den eigenen Charakter. Das fühlt sich im Ablauf nicht so sperrig an, geht dafür aber unter Umständen ziemlich direkt ans Eingemachte. Gerade bei der Frage nach der Angst bringen hier die tatsächlichen Urängste der Befragten eine spannende Perspektive mit ins Spiel. Denn auch wenn wir das in der scheinbar rationalen Geschäftswelt nicht so gerne hören: Die Strategie von Unternehmenslenkern hat natürlich auch mit ihrem eigenen Charakter zu tun, und der wiederum existiert ja nicht losgelöst von Zeit, Raum und Erfahrungen, sondern geht in seiner Entwicklung eben wirklich bis zurück zu seinen Kindheitsängsten.

Mit dieser Perspektive steht man aber auch schon mit einem Bein im Coaching-Prozess. Ob man das will und ob das zur eigenen Position passt, muss dabei jeder im Einzelfall für sich entscheiden.

*Ich spare an dieser Stelle meist einen Schritt, der an der Character-Map eigentlich sehr spannend ist. Laurie Hutzler hat einen Arbeitsbogen, auf den die Antworten auf die sechs Fragen eingetragen werden und der dabei die Angst ins Zentrum setzt.

Die herausgearbeiteten Antworten aus dem oben dargestellten Fragebogen beantworten dabei diese Fragen:

  • Frage 1: Wie versteckt, maskiert oder verneint der Charakter seine Angst?
  • Frage 2: Die Angst ist definiert durch:
  • Frage 3: Wie kontrolliert der Charakter seine Angst, wie geht es mit ihr um?
  • Frage 4: Wie kann der Charakter seiner Angst entgegentreten?:
  • Frage 5: Wozu wird der Charakter von seiner Angst verlockt? Wozu wird es von der Angst getrieben?
  • Frage 6: Wie gibt der Charakter der Angst vollständig nach, wie geht er in ihr auf?

Diese Lesart funktioniert mit Film-Charakteren super. Im Workshop war dieser Schritt aber zu sperrig. Denn es geht ja darum, Themen aus einem Team zu heben. Und nicht darum, einen möglichst durchdachten Drehbuchstoff zu entwickeln.  

Der Beitrag Workshop à la Hollywood: ein Storytelling-Tool als Strategie-Werkzeug erschien zuerst auf Komfortzonen.

SessionLab: Das beste Tool für Workshop-Planung, Agenda-Erstellung und Methoden-Archivierung

Fast hätten wir einen eigenen Workshop-Planner entwickelt. Zu sehr nervte das Rumgebastel an Workshop-Skripts in Word, Excel oder Google Sheets. Gerade noch rechtzeitig sind wir über SessionLab gestolpert. So bleibt uns das Selbstentwickeln erspart, und wir können Euch ein tolles Online-Tool vorstellen, mit dem Ihr Eure eigene Workshop-Tool-Datenbank aufbauen könnt und kollaborativ rundum saubere Workshop-Skripte und Agenden stricken könnt.

Manchmal stehen auf der Workshop-Agenda, die wir den Teilnehmern morgens zeigen, nur drei, vier Punkte. Um so eine Agenda zu schreiben, kann man notfalls auch auf Hammer und Meißel zurückgreifen. Komplett anders ist das bei unseren Workshop-Skripts. Darin steht haargenau, was wir für wann geplant haben. Wer hat den Lead in der jeweiligen Session? Was für Material muss für die nächste Einheit bereit liegen? Wie viele Post-Its und Stifte braucht es in dieser und jener Übung und in welchen Farben?

Workshop-Planung mit Word und Excel nervt

In diesem Skript geht das ausformulierte Timing bis hinunter auf Minutenebene. Diese Skripte sind die Drehbücher für unsere Workshops und das Fundament unserer Arbeit mitten im Workshop und in der Vor- und Nachbereitung. Diese Dokumente sind zig Seiten lang und umfassen neben dem Timing auch unsere Material- und Packliste.

So weit so gut und eingespielt. Was aber gar nicht gut ist: Am Tag vor dem Workshop entscheiden, dass die Interaktionssession XYZ nun doch besser nicht von 9.07 Uhr bis 9.15 Uhr, sondern etwas länger – bis 9.20 Uhr – angesetzt sein soll. Für nur 8 Minuten Änderung heißt es dann in jedem folgenden Slot die Zeiten anpassen und im Vorbereitungsfieber hoffentlich keinen Fehler machen. Oder der Kunde verlegt den Start kurzfristig von 9.00 auf 8.45 Uhr. Das sind die Momente, in denen das vorher hübsch durchdeklinierte Skript plötzlich sehr viel Kugelschreiberwirrwarr ertragen muss. Nervkram.

Die hausgemachte Lösung ist keine Lösung

workshop-skript-template

Eben dieser Nervkram brachte mich vor gut einem Jahr dazu, uns eine Workshop-Skript-Vorlage in einem Google-Spreadsheet zu bauen. Darin konnten wir zumindest gemeinsam arbeiten, kommentieren und dank einiger Formeln in der Tabelle passten sich die Zeiten halbwegs automatisch an, wenn irgendwo etwas geändert wurde. Diese Lösung ist allerdings auch ziemlich kaputt. Mussten wir vorher in Word-Dokumenten händisch Zeiten anpassen, mussten wir nun ständig schauen, ob es irgendwo eine Formel zerschossen hat. Immer noch ein Fortschritt. Aber noch lange nicht befriedigend.

Wenn man mit einem begnadeten Entwickler das Gemeinschaftsbüro teilt, denkt man gemeinsam ziemlich schnell: los, das muss sich mit ein bisschen schlauer Software doch besser lösen lassen. Bis hierhin könnte das die Gründungsgeschichte eines Komfortzonen-Workshop-Planungs-Tools sein. Dann aber stolperte Jörg über einen Link und teile ihn mit uns: SessionLab.

SessionLab – nah dran an der eierlegenden Workshop-Sau

Nach den ersten Tests war mir sofort klar, dass wir dieses Rad wohl doch nicht neu erfinden müssen – zum Glück! Robert Cserti und sein Mitgründer saßen vor einigen Jahren ebenso genervt vor ihren Workshop-Planungen (Cserti: “using Excel sheets for the session scheduling was just really a pain in the ass”).

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Mit SessionLab haben sie über die letzten Jahre ein Online-Tool zur Workshop-Planung umgesetzt, dass schon weit mehr kann, als ich mir im ersten Schritt für eine gute Lösung gewünscht hätte. In dem Workshop-Planner können…

  • Zeiten der Sessions wunderbar übersichtlich gepflegt werden.
  • alle möglichen Informationen von der Zielsetzung einer einzelnen Übung, über benötigtes Material bis hin zu ausführlichen Anweisungen zur Durchführung hinterlegt werden.
  • einzelne Personen zu bestimmten Abschnitten hinzugefügt werden.
  • Kommentare ausgetauscht werden.

Das Team um Robert hat mittlerweile erkannt, dass ein wichtiger Bestandteil eine Datenbank rund um Workshop-Know-How ist. Session-Blöcke können öffentlich oder privat in eine Datenbank geschoben und für spätere Workshops “recycled” werden.

Viel Potential: Öffentliche und private Workshop-Tool-Datenbank

workshop-tool-sammlung

Im öffentlichen Teil dieser Datenbank wächst und wächst die Anzahl von brauchbaren Session-Blöcken, von denen man sich inspirieren lassen oder sie direkt in die eigene Workshop-Agenda übernehmen kann.

Wie bei vielen neuen Tools gibt es natürlich auch Hürden. In Word kann man einfach mal so etwas runter rattern und für viele ist das gewohnt. Wer SessionLab sauber benutzen will, hat erst mal etwas mehr Pflegearbeit zu leisten. Ich bin dennoch Fan und glaube, dass es sich lohnt, komplett auf dieses Tool umzusteigen.


Tool-Empfehlung: @SessionLab als eierlegende Workshop-Sau für die Workshop-Planung
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Was ich mir wünsche? Noch mehr Automation. Im Moment ist es zum Beispiel so, dass ich zu jedem Session-Block benötigtes Material aufschreiben kann. Das Tool generiert dann eine Materialliste, die aber einfach nur alle genannten Materialien hintereinander auflistet. Toll wäre, wenn ich einzelne Materialien wie “gelbe Post-Its” anlegen könnte und SessionLab zum Schluss eine Summe aller dieser Post-Its in die Liste schreibt.

Das beste Tool zur Workshop-Planung?

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Die beiden Gründer Robert Cserti und Filip Kis mit weiteren Wegbegleitern der SessionLab-Entwicklung.

Das Gute ist: Robert und sein Team sind unfassbar offen für Feedback und Vorschläge – und obendrein total sympathisch in der Kommunikation via Mail oder Skype. Filip sitzt in Stockholm, Robert in Budapest. Ein kleines Software-Startup im Bootstrap-Modus mit dem festen Willen zur Weiterentwicklung und ohne Investorendruck im Nacken. Sie wollen einfach nur davon leben können und iterieren ihr Produkt immer weiter – ich wünsche ihnen, dass das klappt.

Ich bin gespannt und freue mich auf die kommenden Features. Auch weil die beiden so ansprechbar und bereit zur Fortentwicklung sind, steht für mich derzeit fest: SessionLab ist das beste Tool zur Workshop-Planung und Archivierung von Workshop-Tools. Es würde uns sehr freuen, wenn Du SessionLab mal ausprobieren würdest:

Jetzt ausprobieren. 

Wenn du Dich über diesen Link bei SessionLab anmeldest, bekommst Du eine 30-tägige Pro-Testversion, statt nur 15 Tagen. Wir nutzen das Tool jetzt bereits einige Monate und testen gerade den Team-Account. Wenn das wirklich unser zentraler Workshop-Planer wird, kämen 49 Euro im Monat auf uns zu. Aber genug der kalten Theorie: Am besten Du meldest Dich selbst einmal bei SessionLab an, probierst das Tool aus und machst Dir einen eigenen Eindruck.

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Ach ja, Robert und Co schreiben übrigens auch einen schönen Workshop-Blog: blog.sessionlab.com.

Update: Robert bat mich per Mail noch mal einen Satz zur kostenlosen Nutzung zu ergänzen und das mache ich gerne. Den Basis-Account wird es für immer und ewig „for free“ geben. Nach der Nutzung des Test-Monats könnt Ihr ganz entspannt darauf umstellen – nur dann eben mit eingeschränkten Funktionen (siehe Screenshot).

Update 2, Januar 2017: Bei Veröffentlichung des Artikels hieß das beste Tool zur Workshop-Planung noch TrainedOn. Zum Jahreswechsel hat das Team den Namen zu „SessionLab“ geändert. Gefällt mir persönlich auch besser – der Name wurde hier überall ersetzt.

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