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Städte für Menschen – Menschen-zentrierte Gestaltung des Stadtlebens

Wie wird eine Stadt gestaltet, die für Menschen abschreckend ist?
Es braucht viele, möglichst breite Straßen für den motorisierten Verkehr, die zum Fahren mit einem PKW einladen und auf diese Weise zu einem hohen Lärmpegel innerhalb der Stadt führen. Die Stadt braucht riesige, monoton gestaltete Plätze. Häuser mit vielen Stockwerken und gleichförmig gestalteten Fassaden auf den unteren Ebenen.

Übergangszonen zwischen öffentlichem und privatem Raum sollten möglichst vermieden werden. Stattdessen ist viel Fläche zum Parken zu schaffen, einhergehend mit schmalen Fuß- und Radwegen, sowie wenigen Grünflächen und keinerlei, schattenspendenden Bäumen.

Abschrecken geht einfach!

Abschreckend ist jedoch zugleich, dass (leider) viele unserer Städte „menschenfeindlich“ gestaltet sind. Die Gründe sind vielfältig – oft politisch gewollt. Sie sind auf jeden Fall das Ergebnis einer Missachtung einer Menschen-zentrierten Konzeption, Gestaltung und Weiterentwicklung von Städten.

Design für ein attraktives Stadtleben: Wie wird eine Stadt gestaltet, die Menschen anzieht?

Eine Blaupause zum Gestalten von lebendigen und für Fußgänger sichere Städte bieten uns Ferienanlagen und Freizeitparks. Dort werden große Anstrengungen unternommen, um die unteren Fassaden von Gebäuden, Räume im Außenbereich und Plätze harmonisch, mit viel Liebe zum Detail und abwechslungsreich zu gestalten. Sind Häuser mit mehreren Stockwerken nötig, dann werden die Obergeschosse zurückgesetzt.

Warum tut man das? Um Geld zu verdienen, um Gewinne zu erzielen. Für Freizeitparks und Ferienanlagen ist eine hohe Aufenthaltsqualität im Freien der Schlüssel für wirtschaftlichen Erfolg.

Um eine möglichst hohe Aufenthaltsqualität zu bieten, gibt es in Freizeitparks und Ferienanlagen auch nur stark eingeschränkten, oft komplett verbotenen motorisierten Verkehr. Alles ist ausgerichtet auf den Menschen und auf die für Menschen beste Fortbewegungsform: Gehen.

Von einer PKW- zu einer Fußgänger-zentrierten Stadtentwicklung

Die Lösung zur Gestaltung attraktiver Städte kann nicht darin bestehen sie zu Freizeitparks umzugestalten. Wie so oft wird ein gutes Maß darin bestehen Städte nach „menschlichen Maßstäben“ zu gestalten. Gemeinsam mit den dort lebenden Menschen und unter Beachtung von deren Wünschen, Anforderungen und Erfordernissen – UX Design für attraktive Städte.

„Städte für Menschen gestalten“ – dieser Gedanke war über Jahrhunderte zielführend bei der Entwicklung von Städten, wurde jedoch in den letzten 60 Jahren immer mehr verdrängt. Eine lebendige, gesunde und sichere Stadt kann nur dann entstehen, wenn zuerst das „Stadtleben“ geplant und konzipiert wird, danach der Raum und zum Schluss die Gebäude. Genauso sind unsere schönsten Städte entstanden: Händler schlugen ihre Zelte und Stände an meistgenutzten Wegen auf. Zelte und Buden wurden mit der Zeit zu Gebäuden. Es entstanden Städte mit Plätzen, Wegen und Häusern.

Kleine Räume, dicht aneinander stehende Gebäude und viele Details sind prägend für derart entstandene Städte. Sie wuchsen über Jahrhunderte „organisch“ auf Basis von Aktivitäten, erkannten Bedürfnissen und wahrgenommenen Erfordernissen der dort lebenden Menschen.

Die Orientierung am motorisierten Verkehr und den Bedürfnissen dieser Verkehrsteilnehmer/-innen kam bei der Gestaltung von Städten erst in den 1960er Jahren auf; prägte dann aber viele Städte lange Jahre nachhaltig. Planung nach menschlichem Maßstab und menschlichen Bedürfnissen rückte in dieser Zeit in den Hintergrund. Es entstanden Städte, in denen man sich als Fußgänger nur noch ungern bewegt.

Der Wandel in der Zielorientierung kam mit dem wachsenden Umweltbewusstsein. Fußgänger-freundliche Städte sparen Ressourcen ein und schonen die Umwelt auf vielfältige Weise: Weniger Lärm, Reduzierung der Luftverschmutzung und Flächenversiegelung. Gerade die Einsparung von Flächen für Wege ist enorm, wenn eine Stadt zum Gehen einlädt. Fußwege fassen ein 20zig Mal größeres Verkehrsaufkommen (Anzahl sich bewegender Menschen) wie Autofahrspuren. Je mehr Menschen zu Fuß unterwegs sind, desto weniger versiegelte Fläche ist demnach nötig und desto mehr Raum für Bäume und Grünflächen tut sich auf.

Aus einer Fußgänger-freundlichen Stadt wird fast automatisch eine „grüne“ Stadt. Und zugleich eine lebendige Stadt.

Fußgänger-freundliche Städte sind lebendige Städte

Städte die für Fußgänger angelegt wurden, bieten viel Lebensqualität. Sie laden zum Gehen ein. Das ist gut, denn Menschen müssen (!) gehen. Der Preis es nicht zu tun ist hoch. Bewegungsmangel treibt die gesellschaftlichen und privaten Gesundheitskosten in die Höhe und verkürzt die Lebenszeit.

Wird der tägliche Gang zu Fuß zum integralen Bestandteil des Alltags, zur alltäglichen Gewohnheit, dann spart das Zeit und Geld, welches heutzutage von vielen Menschen in den Besuch und die Mitgliedschaft von Fitnessstudios gesteckt wird.

Städte die für Fußgänger angelegt sind, sind lebendige und soziale Städte. Fußgänger-freundliche Städte tragen dazu bei, dass man sich öfters und länger in der Stadt aufhält. Auf Plätzen finden Menschen zueinander, treffen sich, nehmen sich wahr und gestalten auf diese Weise ein attraktives Stadtleben. Leben findet verstärkt im Freien statt.

Der wohl eindeutige Beweis für diese Wirkungskette bietet die Stadt Venedig. Eine Stadt die ein derart wertvolles Stadtleben bietet, dass Besucher ein Eintrittsgeld zahlen würden. Hier kann man problemlos 15.000 Schritte pro Tag zurücklegen, ohne diese Wegstrecke als beschwerlich wahrzunehmen. Man bekommt zur Belohnung interessante Eindrücke, Erlebnisse und Erfahrungen.

Wolkenkratzer und eintönige Fassaden – in Venedig Mangelware. Menschen bewegen sich in Venedig nicht nur zu Fuß, um notwendige Aufgaben zu erledigen. Die Stadt lädt zu freiwilligen und sozialen Aktivitäten im Stadtraum ein. Sie bietet dem Besucher viele Details auf Augenhöhe. Viele kleine Plätze mit attraktiven Sichtachsen, bequemen Sitzgelegenheiten, Pfeiler, „Stützen“ oder Stufen und abwechslungsreich gestaltete Randbereiche laden ein zum Verweilen. Cafés verstärken die Wirkung, sind aber nicht zwingend nötig, damit Menschen sich auf einem Platz längere Zeit aufhalten.

Nahezu alles wurde in dieser Stadt mit viel Liebe zum Detail gestaltet, über Jahre hinweg. Dabei wurde stets ein menschliches Maß als Gestaltungsgrundlage angesetzt. Menschen-zentrierte Gestaltung wie es sein sollte, ja muss.

Ganz wesentlich trug hierzu bei, dass sich die Übergänge zwischen schnellem, motorisiertem Verkehr und dem Fußgänger-Verkehr ausschließlich an den Stadtteilgrenzen befinden. Nur so konnten Auto-freie Zonen entstehen, die die zentrale Grundlage für eine Fußgänger-freundliche Stadtgestaltung sind.

Angebot schafft Nachfrage – Menschen zum Gehen (wieder) einladen!

Bietet eine Stadt viele Straßen und zahlreiche Parkflächen für den motorisierten Verkehr an, dann lädt sie die Menschen zum Fahren mit dem PKW ein – aber eben nicht zum Gehen. Menschen finden in solchen Städten immer wieder Gründe, um den PKW für ihre Erledigungen zu nehmen.

Eine Stadt bekommt genau das Verkehrsaufkommen, das sie sich selbst schafft!

Fokussiert sich eine Stadt dagegen auf eine Fußgänger-freundliche Gestaltung, bietet eine entsprechende Infrastruktur an, dann bekommt sie auch mehr Fußgänger. Kopenhagen konnte die Anzahl von Fußgängern deutlich steigern, wozu ganz wesentlich die Ausweitung autofreier Zonen und Flächen beigetragen haben.

Lädt eine Stadt zum Gehen ein, dann nehmen die meisten Menschen dieses Angebot gerne an und bewegen sich zunehmend zu Fuß – um alltägliche Dinge zu erledigen, aber auch freiwillig und mit dem Ziel andere Menschen zu sehen und zu treffen. Es entsteht eine äußerst lebendige, attraktive und auch sichere Stadt. Die Bewohner der Stadt sehen, begegnen sich mehr, finden zueinander. Die Gemeinschaft wird gestärkt und die wahrgenommene Sicherheit kann deutlich verbessert werden.

UX Design für Städte – 7 Tipps zum Gestalten von Fußgänger-freundlichen Städten

Um eine Stadt Menschen-zentriert zu gestalten, muss man die Menschen lieben und selbst gern zu Fuß unterwegs sein. Es ist nötig die Stadt aus der Perspektive von sich bewegenden Menschen wahrzunehmen, und zwar mit allen Sinnen. So werden Probleme und Optimierungspotentiale erkannt und Ideen zur Steigerung der Qualität des Stadtlebens entwickelt.

Die Methode der Beobachtung vor Ort ist besonders wertvoll und zwingend erforderlich. Man wird auf diese Weise schnell erkennen wie man eine Stadt Fußgänger-freundlich gestaltet.

Sieben Erfolgsfaktoren auf dem Weg hin zu einer Fußgänger-freundlichen Stadt:

  1. klare, weiträumige (Flächen-)Trennung von Fußgängern
    und motorisiertem Verkehr
  2. breite und viele Fußwege mit glattem Belag
  3. Fußwege ohne Hindernisse und ohne Wegeschäden
  4. überschaubare, einfache Kreuzungen
  5. Zebrastreifen auf Straßenniveau statt Unter-/Überführungen
    für Fußgänger
  6. zahlreiche abgesenkte Bordsteinkanten an zwingend notwendigen
    Straßenquerungen
  7. Schattenspendende Baumbepflanzung

Auf den Punkt gebracht: Vorfahrt für Fußgänger!

Fußgänger sollten möglichst keine Wartezeiten beim Gehen durch eine Stadt haben. Getreu dem Motto: Nicht die Straße unterbricht den Fußweg, der Fußweg unterbricht die Straße – oder wie es Jan Gehl noch deutlicher ausdrückte:

„Die ungehinderte Überquerung einer Straße sollte ein Menschenrecht sein und nicht etwas, das man per Knopfdruck beantragen muss (Jan Gehl, 2015).“

Sie wollen Ihre Stadt, Ihr Dorf Fußgänger-freundlicher gestalten?

Eine hervorragende Idee. Entsprechende Maßnahmen werden Ihnen und Ihren Mitbürgern/-innen sehr guttun.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Methodisch ist die Vorgehensweise von einer PKW- hin zu einer Fußgänger-freundlichen Stadt ähnlich dem Vorgehen beim nutzerzentrierten Gestalten und optimieren von Anwendungen.

Ein Design für menschenfreundliche Städte kann sich orientierten am Design für (mehr) User Experience.

Sprechen Sie mich an.

Gerne bin ich für Sie da, gebe Ihnen Tipps und Anregungen.

Buchtipp zur Gestaltung von Städten nach menschlichen Maßstäben  

Jan Gehl, Architekt und Städteplaner, hat das Buch „Städte für Menschen“ im Jahr 2015 geschrieben.
Eine spannende und informative Darstellung seiner Erfahrungen aus 40 Berufsjahren und zahlreichen Projekten zur Gestaltung menschenfreundlicher Städte. Das Buch besticht durch klare Worte, anregende Gedankengänge und äußerst anschauliche gute und schlechte Beispiele in Wort und Bild.

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„Freitags arbeite ich im Coworking Space!“ – Über den besonderen Reiz des 3. Arbeitsortes

Immer mehr Mitarbeiter/-innen wollen Familien- und Arbeitsleben besser miteinander vereinbaren. Das gilt für Mitarbeiter/-innen aus allen Generationen – vom Baby-Boomer bis zur Generation „Why“. Sie wollen Zeit mit ihren heranwachsenden Kindern verbringen, Zeit haben für gemeinsame Erlebnisse mit der Familie oder – immer öfter wird aus dem „oder“ gar ein „oder/und (!)“ – ihre Eltern pflegen.

Erfolgreiche Unternehmen reagieren auf diese Erkenntnis mit der Einführung von Home-Office Tagen. Mitarbeiter/-innen können, je nach Branche und Unternehmen, 1-2 Tage pro Monat von zu Hause arbeiten. In Unternehmen aus der Digital und UX-Design Branche ist die Arbeit von zu Hause aus problemlos möglich – so dass in diesen Branchen oft 1-2 Home-Office Tage pro Woche geboten werden (Als UX Professional zu Hause arbeiten: Das macht glücklich und produktiv!).

Die Einführung der Möglichkeit von zu Hause arbeiten zu können ist in Bezug auf die Vereinbarkeit von Arbeits- und Familienleben besonders wirksam.

Der 2. Arbeitsort: Arbeiten im Home-Office

Viele Unternehmen erkennen den Bedarf an Home-Office Tagen wenn Mitarbeiter/-innen erstmals aus einer Elternzeit zurückkommen. Mitarbeiterorientierte Unternehmen reagieren in solchen Situationen auf vielfältige Weise: Sie bieten die Möglichkeit zum Arbeiten von zu Hause und passen Stellenbeschreibungen, sowie Aufgabenbereiche an. Sie strukturieren Prozesse um, bieten Weiterbildungen auch in Form von Webinaren, statten ihre Mitarbeiter/-innen mit mobilen Arbeitsgeräten aus, implementieren Tools & Werkzeuge für virtuelle Teamarbeit, geben Tipps für das Arbeiten von zu Hause und bieten ihren Mitarbeitern/-innen unterschiedliche Teilzeitmodelle: Von 3-5 Tage Woche, von 10-40 Arbeitsstunden pro Woche.

In solchen Unternehmen nutzen von der Geschäftsführung, über die Back-Office Mitarbeiter/-innen bis zu den Auszubildenden alle das Angebot Home-Office Tage zu nehmen.

Der 3. Ort: Arbeiten in Coworking Spaces

Die Möglichkeit als Angestellte/-r ab und an auch in einem Coworking Space zu arbeiten hat einen besonderen Reiz. Dieser 3. Arbeitsort wird von Unternehmen oft ergänzend angeboten, wenn zuvor die Möglichkeit geboten wurde 3, 4 oder gar 5 Tage pro Woche von zu Hause zu arbeiten. Der Coworking Space als 3. Ort soll der Gefahr einer sozialen Isolation entgegenwirken.

Coworking Spaces bieten, neben Gemeinschaft & Austausch, noch viele weitere Vorteile. Vorteile die gerade für Unternehmen aus der Digital und UX-Design Branche von besonderem Wert sind: Coworking Spaces sind ein nährstoffreicher Boden auf dem Ideen und Innovationen wunderbar gedeihen.

Coworking Spaces sind Nährböden für Ideen

Die grundlegenden, konstitutiven Coworking-Werte:

  • Offenheit
  • Zugänglichkeit,
  • Kollaboration und
  • Gemeinschaft

stellen Werte dar, die für die Generierung von Ideen äußerst hilfreich sind.

Ideen, „am Puls der Zeit“ zu sein und Innovationen als erster einzuführen, das sind gerade in der Digital und UX-Design Branche zentrale Erfolgsfaktoren für Unternehmen.

In Coworking Spaces finden Menschen mit unterschiedlichen Qualifikationen, Fertigkeiten, Berufen und Berufungen zueinander. Diese Diversität, gepaart mit Räumlichkeiten die Kommunikation untereinander fördern (Küche, Cafeteria, Gesprächsinseln, Sofaecken), tragen zu einer inspirierenden (Arbeits-)Atmosphäre bei (Was genau ist eigentlich Coworking?).

Der Nährboden für Ideen wird auch durch die Coworker selbst gepflegt. Coworker sind neugierig, kommunikativ, nehmen neue Blickwinkel und Sichtweisen gerne ein, schauen über den Tellerrand und versuchen sich in andere hineinzuversetzen. Das sind Tugenden, die von einer guten Coworking Gemeinschaft gepflegt werden.

Diese offensichtlichen, positiven Rahmenbedingungen sowohl auf räumlicher als auch kultureller Ebene sind notwendige jedoch keineswegs hinreichende Bedingungen, um in einem Coworking Space Ideen zu entwickeln. Das geschieht nur dann, wenn angestellte Mitarbeiter/-innen das Angebot zum Arbeiten in Coworking Spaces freiwillig annehmen. Wenn sie motiviert sind Ideen für Produkte & Prozesse zu entwickeln und durch die Führung ihres Unternehmens ermutig, gefördert und beratend begleitet werden.

Zudem müssen die Mitarbeiter/-innen berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale aufweisen, die dazu beitragen, dass im Coworking Space gemeinsam mit anderen Coworkern Ideen entstehen. Dazu gehören Merkmale wie Kontaktfähigkeit & Soziabilität, Empathie & emotionale Stabilität, Flexibilität, Handlungsorientierung („auf ein Ziel hinwirken“) und Teamorientierung – jene berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmale sind nötig, um Ideen durch gelegentliche Arbeitstage in Coworking Spaces zu ernten.

Coworking Spaces – Nicht jeder eignet sich!

So wie sich nicht jede(r) Mitarbeiter/-in für das Arbeiten in einem Coworking Space eignet, so bietet auch nicht jeder Coworking Space einen guten Nährboden für Ideen & Innovationen. Es gilt Coworking Spaces zu finden, die „wertekonform“ ausgerichtet sind, d.h. eine

  • Gemeinschaft bieten,
  • Zusammenarbeit fördern und
  • von Offenheit geprägt sind.

Das sind, neben der Lage – entweder nah am Büro oder nah am Wohnort – und Ausstattung, die weichen Erfolgsfaktoren für die Auswahl von Coworking Spaces.

Zudem sollte der Space Coworker beheimaten, die unterschiedliche Fertigkeiten, Qualifikationen und Arbeitsschwerpunkte aufweisen. Nur so wird Diversität geboten und nur so können die sich daraus ergebenden, positiven (Netzwerk-)Effekte und Innovationen entstehen (So gelingt inklusives Design: 7 Lektionen von Google, Apple, Facebook und Amazon).

Bei der großen Anzahl an Coworking Spaces ist diese Auswahl eine große Herausforderung (Ist das eigentlich noch Coworking?) . Es gilt eine Vorauswahl zu treffen und im Anschluss geeignet erscheinende Spaces zu besuchen, die Atmosphäre aufzuspüren und die Coworker kennenzulernen.

Sie wollen Ihren Mitarbeitern die Wahl zwischen 3 Arbeitsorten bieten?

Tun Sie es, probieren Sie es aus. Die Wahl zwischen 3 Arbeitsorten – Büro, Home-Office und ergänzend Coworking Space – ermöglicht  es Ihnen sowohl private Anforderungen & Wünsche Ihrer Mitarbeiter/-innen zu erfüllen als auch die Innovationsfähigkeit Ihres Unternehmens zu steigern. Die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter wird steigen und zugleich bekommt Ihr Unternehmen jede Menge neuer Impulse, Kontakte und Ideen. Letzteres im ganz besonderen Maße im Coworking Space.

Ich hoffe Ihnen gute Gründe und eine schlüssige Argumentationsgrundlage für das Angebot von 3 Arbeitsorten geboten zu haben.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne unterstütze ich Sie bei der Konzeption & Umsetzung eines solchen Ansatzes für Ihr Unternehmen und helfe Ihnen bei der Auswahl geeigneter Coworking Spaces in Ihrer Stadt oder Region.

Sprechen Sie mich einfach an.

 

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Mitarbeiter-Personas als Fundament eines Employee Experience Design

Stellen Sie sich einmal vor wie es sein würde, wenn Sie mit Ihren Kindern, Ihren Eltern und Ihrer Oma unter einem Dach zusammenleben. Wie fühlt sich dieser Gedanke an: Interessant, reizvoll, abschreckend, herausfordernd?

4-Generationen Haushalte sind für viele von uns schwer vorstellbar und in der Realität kaum (mehr) anzutreffen. Ganz anders ist das in unseren Unternehmen. Dort arbeiten Baby Boomer (Geburtenjahrgänge 1955-1969), Vertreter der Generation Golf (1965-1980) und Mitarbeiter/-innen aus den Generationen „Why” (Jahrgänge 1980-2000) und Z (1995-2010) zusammen. Und das in der Regel mit großem Erfolg.

Mitarbeiter/-innen aus mehreren Generationen zu führen, glücklich zu machen und zu binden,  das ist eine Herausforderung. Typische Vertreter der Generationen haben ganz eigene Wertemuster, in einigen Bereichen vollkommen unterschiedliche Einstellungen und Meinungen. Ihre Anforderungen an ein glückliches und erfülltes Arbeits- und Privatleben unterscheiden sich.

4 Mitarbeiter-Generationen in einem Unternehmen zu haben ist herausfordernd, keine Frage, zugleich aber auch die Basis für unternehmerischen Erfolg.

  • Vielfalt und Diversität sind die Grundlage für Kreativität und (wahre) Innovationen.
  • Ein „Design for All“ kann nur umgesetzt werden, wenn unterschiedliche Persönlichkeiten in einem Unternehmen zusammenarbeiten. In diesem Fall ist gewährleistet, dass sich Konzeptions- und Entwicklungsteams in heterogene Nutzer- und Kundentypen gut hineinversetzen können (So gelingt inklusives Design: 7 Lektionen von Google, Apple, Facebook und Amazon).
  • Vielfalt und Diversität ist nötig, um Aufgaben und Tätigkeiten bestmöglich erfüllen zu können. Ein Controller beispielsweise benötigt andere Werte, Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmale wie eine im Vertrieb tätige Mitarbeiterin.

Vielfalt strukturieren und managen

Wie gelingt es Unternehmen die Vielfalt an Mitarbeitertypen und Generationen zu managen und zu strukturieren?

Im Kern sind es die Führungskräfte, die diese Herausforderung meistern müssen. Unternehmen benötigen Führungskräfte, die sich in unterschiedliche Generationen und Mitarbeitertypen hineinversetzen können. Die Verständnis für jede(n) Mitarbeiter/-in aufbringen (können) oder entwickeln (können). Die Interessen ausgleichen, einbeziehend entscheiden, handeln und typgerecht führen (können).

Nehmen Sie die Menschen wie sie sind – andere gibt’s nicht!
(Konrad Adenauer).

Nun ist nicht jede Führungskraft als hervorragende(r) Mentor/-in, Begleiter/-in und Leader/-in geboren. Auch sind nur wenige Führungskräfte per se gesegnet mit Empathie, Verständnis für andere und der Fähigkeit emotionale Nähe zu Mitarbeitern/-innen herzustellen. Und nur wenigen Führungskräften gelingt es Mitarbeiter/-innen zu begeistern, zu motivieren, typgerecht zu führen und dauerhaft zu binden. Genau an dieser Stelle setzen Mitarbeiter-Personas an.

Mit Mitarbeiter-Personas typgerecht führen!

Mitarbeiter-Personas strukturieren Vielfalt. Sie ermöglichen Führungskräften eine typgerechte Führung. Es wird möglich jede(n) Mitarbeiter/-in einer Persona zuzuordnen und auf diese Weise sowohl das Typische als auch das Besondere in jedem Individuum zu erkennen.

Mit Mitarbeiter-Personas ausgestattet, können Führungskräfte …

  • den Dialog und die Kommunikation mit Mitarbeitern typgerecht gestalten – in Form, Zeitpunkt, Kanal und Häufigkeit.
  • Schwächen & Stärken ganzheitlicher und in unterschiedlichen Umfeldern erkennen.
  • seelische Wohlfühlbedingungen in Bezug auf Arbeitsinhalte, Tätigkeiten, Herausforderungen, Arbeitsplatzausstattung, Teamarbeit und Verantwortungsbereiche herstellen.
  • fachliche und vor allem persönliche Entwicklungsfelder eröffnen.
  • den Umfang und die Art der Betreuung festlegen, um seinen Mitarbeitern ein(e) gute(r) Coach und Begleiter/-in zu sein.
  • leichter emotionale Nähe und Bindung aufbauen.
  • Empathie & Verständnis aufbringen.
  • ein Klima der Toleranz und Kooperation herstellen, auch und im Besonderen dann, wenn die Führungskraft eine andere Persönlichkeit hat wie ihre Mitarbeiter/-innen.

All diese Nutzenkomponenten – bezogen rein auf die Thematik der Mitarbeiterführung und -bindung – sind es wert, sich dem Thema Mitarbeiter-Personas zu widmen.

Mitarbeiter-Personas bieten noch viele weitere Einsatzbereiche. Mitarbeiter-Personas helfen beispielsweise im Personalmarketing bei der Ansprache von potentiellen Mitarbeitern/-innen. Es ist leichter möglich relevante Themen rund um den Job und Arbeitgeber zu identifizieren und geeignete Kommunikationswege, -formen und -formate auszuwählen.

Mit Hilfe von Mitarbeiter-Personas gelingt es Tools, Software, Prozesse, Arbeitsplätze, -geräte, Räumlichkeiten und Strukturen ganzheitlich zu evaluieren, neu zu denken und mitarbeiter-zentriert weiterzuentwickeln.

Vergleichbar mit dem Einsatz von User-Personas bei der Konzeption, Gestaltung und Evaluation von Websites, Apps oder Geräten (UX Design mit Personas), bieten Mitarbeiter-Personas die fundamentale Grundlage für ein erfolgreiches Employee Experience Design.

Mitarbeiter-Personas: Ausgangspunkt und Varianten

Es gibt verschiedene Ansätze für die Entwicklung von Mitarbeiter-Personas. Auch sind die Wege hin zur Beschreibung von Mitarbeiter-Personas und Zuordnung von Mitarbeitern/-innen genauso vielfältig wie beim Entwickeln von User-Personas.

Welcher Weg der „Königsweg“ ist, das muss auf Basis einer Ist-Analyse vorhandener Stellen, Mitarbeiter-Generationen, Aufgabenbereiche, Prozesse und im engen Austausch mit Führungskräften und Mitarbeitern/-innen entschieden werden.

Typische Ausgangspunkte zur Bildung von Mitarbeiter-Personas sind:

  • Qualifikationen & Fähigkeiten
  • Werte & Einstellungen (Generationenansatz)
  • Motivationale Treiber & berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale.

Mitarbeiter-Personas auf Generationsbasis haben ihren besonderen Reiz, da es aufgrund des Geburtsjahrgangs auf einfache Weise möglich ist eine(n) Mitarbeiter/-in einer Persona zuzuordnen:

  • Babyboomer – geboren zwischen 1955 und 1969. Sie haben nach den Kriegsjahren das Wirtschaftswunder erlebt.
  • Generation X – geboren zwischen 1965 und 1980; auch Generation Golf genannt. Sie wurden geprägt durch die Wirtschaftskrise.
  • Generation Y – geboren zwischen 1980 und 2000, auch Generation „Why“ oder Millennials genannt. Sie haben die Globalisierung und den Boom rund um das Internet in ihrer Kindheit oder Jugend erlebt.
  • Generation Z – geboren zwischen 1995 und 2010, auch Generation YouTube genannt. Sie haben die „Digitalisierung des Alltags“ in ihr Leben integriert.

Der aufmerksame Leser hat erkannt, dass es bei einigen Generationen Schnittmengen bei den Geburtsjahrgängen gibt. Ein Indiz dafür, dass allein das Geburtsjahr als Zuordnung nicht ausreichend ist. Es braucht weitere, beispielsweise werte- und einstellungsbezogene Kriterien, sowie eine Unterteilung der Generationen.
Mitarbeiter-Personas auf Generationsbasis sind denkbar für Unternehmen mit Geschichte und Mitarbeitern/-innen aus allen Altersgruppen – vom Berufseinsteiger (w/m/d) bist zum (Vor-)Ruheständler (w/m/d).

Universeller einsetzbar sind Mitarbeiter-Personas auf Basis von berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmalen, grundlegenden Karrierevorstellungen und Anforderungen an die Unternehmenskultur, sowie die Zusammenarbeit mit Kollegen (Nähe vs. Distanz, Dauer vs. Wechsel).

Mitarbeiter-Personas auf Basis von Werten und Persönlichkeitsmerkmalen

Anja von Kanitz hat ausgehend von den Big 5 Persönlichkeitsmerkmalen und dem Riemann-Thomann-Kreuz („seelisches Heimatgebiet“) 11 Mitarbeiter-Typen herausbilden können. Sie unterscheidet …

  1. Der Bürokratische: Alles geht seinen geregelten Gang.
  2. Die Ängstliche: Ob ich das wohl kann?
  3. Der Pragmatische: Hauptsache, das Ergebnis stimmt.
  4. Die Kreative: Es gibt für alles viele tolle Lösungen!
  5. Die Perfektionistin: Alles muss hundertprozentig sein. Immer!
  6. Der Einzelkämpfer: Wenn ich’s nicht mache, geht’s in die Hose.
  7. Die Wamherzige: Ich helfe gern!
  8. Der Gemütliche: Nur kein Stress!
  9. Der Star: Keiner ist so gut wie ich!
  10. Der Spezialist: Alles Knifflige interessiert mich!
  11. Die Abenteuerin: Neues? Risiko? Ich bin dabei.

Derartig gebildete Mitarbeiter-Personas sind deutlich differenzierter als jene auf Basis von Generationen. Das erhöht den Aufwand bei der Arbeit mit Personas deutlich. Andererseits ermöglichen Mitarbeiter-Personas auf Basis von Persönlichkeitsmerkmalen auf recht einfache Weise eine typgerechte Führung. Dieser Nutzen wiegt in der Regel die (Mehr-)Aufwände auf.

Mitarbeiter-Personas entwickeln und einführen!

Der Anfang prägt, das Ende haftet!“ – diese im Kontext der Gestaltung von Reden und Präsentation gebotene Empfehlung gilt auch für Persona-Projekte.

Die Einführung von Mitarbeiter-Personas muss gut vorbereitet und geplant werden. Dazu gehört ganz wesentlich die frühestmögliche Einbeziehung sowohl der Führungskräfte als auch Mitarbeiter/-innen. Von Anfang an muss deutlich kommuniziert werden warum und wozu Mitarbeiter-Personas entwickelt werden. Transparenz zum Prozess, Ergebnis und dem Arbeiten mit Mitarbeiter-Personas ist ebenso wichtig.

Werden diese Faktoren beherzigt, dann lassen sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter ein auf das Instrument Mitarbeiter-Personas.

Je nach Ansatzpunkt zur Ausgestaltung von Mitarbeiter-Personas, ist die Zuordnung des einzelnen Mitarbeiters unterschiedlich aufwändig. Im beruflichen Kontext gibt es mit dem Bochumer Inventar für berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale (BIP) ein etabliertes  Befragungsinstrument, welches die Einstufung von Mitarbeitern auf zentralen Persönlichkeitsmerkmalen ermöglicht. Persönlichkeitsmerkmalen wie beispielsweise: Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit, Selbstbewusstsein, Flexibilität, Handlungsorientierung, Belastbarkeit, Sensitivität, Soziabilität und Teamorientierung.

Der BIP Fragebogen wird vom Mitarbeiter selbst (Selbstbild) und bestenfalls von Kollegen/-innen (Fremdbild), sowie der Führungskraft (Fremdbild) ausgefüllt. Voraussetzung dabei: Freiwilligkeit und eine glaubhafte Vermittlung der Absicht mit diesem Instrument eine typgerechte Führung zu erleichtern.

Oft wird der Einsatz des BIP Fragebogens ergänzt um Daten zum Karrierebild. So bietet der Karriereankerfragebogen eine hervorragende Grundlagen, um zu erkennen welche Faktoren dem einzelnen Menschen im Arbeitsleben wichtig sind, welche ihn antreiben und motivieren. Faktoren wie beispielsweise Sicherheit & Stabilität, Unabhängigkeit, technisch-funktionale Kompetenz, Lebensstilintegration, Kreativität, (totale) Herausforderung, „General Management“ oder „Dienst & Hingabe“.

BIP und Karrierankerbogen sind eine hervorragende Grundlage, um Mitarbeiter datenbasiert einer Mitarbeiter-Persona zuzuordnen. Beide Befragungsinstrumente bieten, in Kombination eingesetzt, Sicherheit die werte- und persönlichkeitsbasierte Zuordnung korrekt zu vollziehen. Das ist fundamental wichtig, da sich daraus ableitet, wie der einzelne Mitarbeiter typgerecht geführt werden kann.

Haben Mitarbeiter und Führungskraft den Prozess der Einordnung vollzogen, so ist das Projekt „Mitarbeiter-Persona“ noch nicht abgeschlossen. Nun gilt es die sich daraus ergebenden Anforderungen im Umgang miteinander, die persönliche Entwicklung im Unternehmen und die Anforderungen an die Arbeit im Unternehmen zu besprechen. Bestenfalls begleitet von einem internen (Personalmanager) oder externen Berater, der das Gespräch vorbereitet, moderiert und Vereinbarungen dokumentiert. Erst jetzt ist die Grundlage für eine typgerechte Führung auf Basis von Mitarbeiter-Personas gelegt, ein sinnvoller und „haftender“ Abschluss eines Persona-Projekts erreicht.

Wer denkt, damit sei „personabasierte“ Führungsarbeit beendet, der irrt natürlich. Die Arbeit am eigenen Führungsstil ist niemals beendet. Diese große Herausforderung zu meistern, das gelingt 95% aller Führungskräfte mit Mitarbeiter-Personas deutlich besser. Führung auf Basis von Instinkt und Bauchgefühl ist dauerhaft weniger erfolgreich, wie ein persona-orientierter Führungsstil. Probieren Sie es selbst aus, es lohnt sich!

Wo stehen Sie in Sachen Mitarbeiter-Personas?

Vielleicht am Anfang und wollen nun starten?
Oder haben Sie bereits Erfahrungen, gute oder auch schlechte, mit Mitarbeiter-Personas gesammelt?

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich freue mich mit Ihnen in einen Austausch zum Thema Mitarbeiter-Personas und Employee Experience Design einsteigen zu können.

Gerne auch als Sparringspartner und Impulsgeber – ich bin da für Sie und gebe meine Erfahrungen mit Personas weiter. Sprechen Sie mich einfach an.

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Den Nutzer stets im Blick: Dr. Fabian Hennecke

Heute möchte ich Ihnen Dr. Fabian Hennecke vorstellen. Ich freue mich sehr, dass Fabian sich die Zeit für ein Interview auf Nutzerbrille.de nahm. Ich schätze Fabian sehr: Sowohl als Persönlichkeit als auch Experten für UX Design.

Im Besonderen freue ich mich auf dieses Interview, weil Fabian einer der Väter von Nutzerbrille ist: Nach seinem Studium und seiner Promotion in Medieninformatik an der LMU München hat Fabian zusammen mit Johannes Müller und Mario Obendorfer die UX-Beratung uxcite und die Usability Testing Plattform nutzerbrille.de aufgebaut und bis ins Jahr 2016 betrieben.

Danach sammelte Fabian vielfältige Erfahrungen bei der nutzerzentrierten Entwicklung neuer und bei der Weiterentwicklung vorhandener Produkte in verschiedenen Unternehmen. Seit 2018 ist Fabian als erfahrener UX Designer bei xbAV tätig, dem führenden Technologieanbieter für die Digitalisierung der betrieblichen Altersversorgung.

Viele gute Gründe für ein Interview mit Dr. Fabian Hennecke zu Lean UX, dem UX Reifegrad von deutschen Unternehmen und den sich wandelnden Berufsbildern der Usability/UX Branche.  Am Ende des Interviews werden Sie auch erfahren, warum es sich lohnt Jeff Gothelf auf eine Tasse Kaffee einzuladen.

Design for User Experience

Fabian „Design for User Experience“ – diese Zielsetzung hat für viele Unternehmen eine große Bedeutung. Sie wollen UX Denk- und Prozessmodell in agile Entwicklungsumfelder integrieren. Entwickler, Konzepter, Gestalter, Produktmanager und User Researcher sollen herausragende Produkte schnell auf den Markt bringen und vorhandene zielführend optimieren. Diese Ziele überfordern einige Unternehmen. Sicherlich hast Du diese Erfahrung auch schon gemacht.

Warum tun sich einige Unternehmen so schwer ein „Design for User Experience“ zu etablieren?

Fabian: Ich glaube eines der großen Probleme am Anfang dieses Prozesses ist die Umstellung der eigenen Denkweise. Es geht bei einem UX-orientierten Prozess nicht um die Lieferung möglichst vieler Features in kurzer Zeit, wie bisher in vielen Firmen, sondern um sinnvolle Features oder Änderungen, die auf User Research beruhen.
Hierfür müssen Firmen erstmal einen guten Kontakt zu ihren eigenen Kunden bzw. den Nutzern ihrer Produkte knüpfen. Das kann je nach Produkt und Marktsituation schon eine ganz eigene Herausforderung darstellen falls verschiedene Stakeholder involviert sind. Anschließend muss man wissen wie man User Research effizient vorbereitet, durchführt und dann natürlich auch auswertet.
Dieses Wissen kann man zwar von extern einkaufen, dennoch ist auch dies eine Hürde. Schlussendlich laufen all diese Dinge darauf hinaus, dass sich das Unternehmen auf drei wesentliche Punkte einlässt:

  1. Entscheidungen auf den Ergebnissen von User Research treffen
    („Was wird entwickelt?“)
  2. Entscheidungen als Experimente begreifen
    („Löst unser Ansatz das gefundene Problem?“)
  3. Keine Angst davor haben bereits getroffene Entscheidungen zu revidieren („Das war wohl nix.“).

Diese Punkte erfordern ein organisationsweites Umdenken, sowohl bei den einzelnen Stakeholdern als auch bei der Unternehmenskultur. Nicht jedes Unternehmen akzeptiert gescheiterte Experimente als Lernerfolg. Insofern ist der Übergang zu einem „Design for User Experience“ durchaus eine Herausforderung auf mehreren Ebenen.

Lean UX – agile Entwicklung nutzerzentriert gestalten!

Fabian, wenn ein Unternehmen seinen UX Reifegrad steigern möchten, sagen wir ausgehend von „Wir haben etwas Budget für UX Tests!“ hin zu einem systematischen, nutzerzentrieren Gestaltungsprozess, womit sollte das Unternehmen starten?

Fabian: Die Unternehmen sollten anfangen zu verstehen wie ihre Produkte tatsächlich genutzt werden. Das geht am besten mit User Research. Durch Beobachtungen bei Nutzern vor Ort und in Interviews bekommt man neue Einsichten, die man auch im zehnten Meeting im eigenen Unternehmen so nicht erhalten hätte.
Interessanterweise sind Anekdoten oder auch Videos von Nutzern, die das eigene Produkt nutzen, außerdem ein gutes Argumentationsmittel, um im Unternehmen für einen nutzerzentrierten Prozess zu werben. Man profitiert durch User Research als erstem Schritt also gleich zweifach: Man gewinnt wichtige Erkenntnisse zum Produkt und erhält Material, um weiter für eine nutzerzentrierte Entwicklung im Unternehmen zu werben.

Fabian, Du bist ein Fan von Jeff Gothelf und Josh Seiden, den beiden Begründern des Lean UX Ansatzes. Inzwischen bist Du selbst zu einem der führenden Lean UX Experten geworden.
Was zeichnet diesen Ansatz aus und wieso ist er so gut integrierbar in agile Entwicklungsumfelder?

Fabian: Der Ansatz von Lean UX baut stark auf cross-funktionale Teams und die Integration des Teams in die Research- und Design-Aktivitäten. So erreicht man von Beginn an Alignment und Commitment im Team. Zusätzlich ermöglicht der Fokus auf Hypothesen und Experimente, dass das Team Dinge in kleinen Iterationen testen kann. Besonders wenn das Team selbst Entscheidungen treffen und die Entwicklung steuern kann, hilft Lean UX dabei die agile Entwicklung nutzerzentriert zu gestalten.

Berufsbilder der Usability/User Experience Branche

UX Designer sind die neuen Stars der UX Szene. Auf 3 von 4 Visitenkarten von Usability & UX Professionals ist diese Berufsbezeichnung inzwischen zu finden. Wie ist Dein Verständnis von den Aufgabenbereichen und Tätigkeitsfeldern eines UX Designers?

Fabian: Ich würde da zwischen UX Designer in kleinen Unternehmen und großen Konzernen unterscheiden. In kleinen Unternehmen sehe ich den UX Designer als Schweizer Taschenmesser, der von User Research über Konzeption bis hin zum Design alles abdecken muss. In großen Konzernen gibt es jedoch viel stärkere Spezialisierungen, zum Beispiel auf User Research. Beide Varianten haben für mich ihren eigenen Reiz und besondere Herausforderungen.
Neben diesem klassischen Rollenbild sehe ich einen UX Designer aber auch als Bindeglied zwischen den Bereichen Produkt, Entwicklung, Support, Customer Management und beispielsweise Marketing. In der täglichen Arbeit, z.B. in Workshops, bringen UX Designer die unterschiedlichen Bereiche zusammen, koordinieren Wissensaustausch und sorgen dafür, dass der Nutzer im Unternehmen eine Stimme hat.

Arbeitest Du heute bereits entsprechend Deines Idealbildes von einem UX Designer?

Fabian: Ich würde sagen: ja! Als Schnittstelle zwischen verschiedenen Bereichen treibe ich die Erstellung und Umsetzung von Konzepten eigenverantwortlich voran. Zusätzlich hinterfragen wir uns als Team regelmäßig und versuchen dadurch beispielsweise bestehende Prozesse zu verbessern. Insgesamt gefällt mir die Kombination aus der Arbeit an Detaillösungen und dem Mitgestalten am Großen und Ganzen sehr gut.

Mehr Erfolg durch Empathie und Verständnis füreinander!

Fabian, wie ist Deine Meinung zu diesen beiden Aussagen:

  • Wir brauchen mehr Entwickler, die Konzeptions- und Gestaltungswissen haben und grundlegende Erfahrungen in diesen Aufgabenfeldern gesammelt haben.
  • Wir brauchen mehr Konzepter & Gestalter, denen die Arbeitsweise von Entwicklern nicht fremd ist, die sich mit neuen Technologien beschäftigen und ein grundlegendes Verständnis von Programmiersprachen haben. 

Fabian: Ich stimme beiden Aussagen zu. In der täglichen Arbeit merke ich, dass es extrem hilfreich ist die Probleme bei der technischen Umsetzung eines Konzepts zu verstehen und diskutieren zu können. Ebenso ist es sehr hilfreich, wenn Entwickler Feedback zum Konzept und Design geben. Das fachliche Entgegenkommen und das gegenseitige Verstehen verbessern die Qualität der Arbeit ungemein. Außerdem erspart es an manchen Stellen auch Arbeit: UX Designer, die einfache Code-Änderungen vornehmen können oder Entwickler, die einfache Konzeptfragen selbst lösen können, machen so manches Ticket überflüssig.

Du hast bereits mit Donald Norman Pizza gegessen, daher ist die Frage: Mit welcher UX Persönlichkeit würdest Du gerne mal einen Kaffee trinken? sicherlich eine schwere, dennoch möchte ich sie Dir zum Abschluss unseres Interviews gerne stellen.

Fabian: Ganz klar: Jeff Gothelf. Dabei würde ich mit ihm über die Entwicklung von und die praktische Erfahrung mit Lean UX sprechen. Es wäre spannend zu erfahren, welche Fragen und Probleme ihm als Koryphäe auf dem Gebiet schon begegnet sind. Haben die typischen Probleme bei der Einführung von Lean UX typische Lösungen? Welche Fehler werden bei der Umsetzung von Lean UX am häufigsten gemacht? Was ist der größte Erfolg, den er mit Lean UX in einem Projekt bisher erreicht hat?

Vielen Dank, lieber Fabian, für diese anregenden und tiefen Einblicke in Deine Erfahrungs- und Gedankenwelt zu Usability, UX, Lean UX und UX Design. Ich hoffe Du bleibst Nutzerbrille.de lange, sehr lange treu und bist in 2-3 Jahren wieder für ein Interview auf Nutzerbrille zu begeistern. 

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150.000 EUR Jahresgehalt: Warum UX Designer das verdienen aber (noch) nicht bekommen!

Im den Jahren 2017/2018 verdiente ein UX Professional in Deutschland, bei einer durchschnittlichen Berufserfahrung von sieben Jahren, 4.475 EUR pro Monat (Brutto). Das ergibt ein Bruttojahresgehalt von 53.700 EUR (Branchenreport German UPA). Die meisten UX Professionals in Deutschland bezeichnen sich selbst als UX Designer. Auch das ein Ergebnis des Branchenmonitor der German UPA.

Eine Suche in bekannten Jobbörsen nach den Stichworten „UX und Usability“ führt in 50% der Fälle hin zu einer Ausschreibung mit der Stellen-/Rollenbezeichnung: UX Designer (w/m). Folglich wird die Anzahl an UX Designern (w/m) unter Deutschlands UX Professionals weiter steigen.

Ein Blick in die gefundenen Stellenausschreibungen führt in den meisten Fällen zu großer Verwunderung.  Man reibt sich die Augen ob der hohen Ansprüche und Anforderungen der suchenden Unternehmen. Die Unternehmen suchen die sprichwörtliche „eierlegende Woll(milch)sau“: UX Designer die die Fähigkeiten von Gestaltern, Managern und Ingenieuren (englisch: Engineer) in sich vereinen. Gesucht werden also Menschen, die gleich 3 Professionen ausfüllen.

Die/Der gesuchte UX Designer/-in soll …

  • ein Verständnis für die Arbeitsweise von Entwicklern/-innen haben,
  • Programmiersprachen kennen und die Logik hinter PHP, JavaScript, HTML & CSS verstehen, bestenfalls selbst programmieren können,
  • sich für Technik und neue Technologien begeistern,
  • hervorragende Erfahrungen mit Prototyping-Techniken, Varianten und einschlägigen Tools haben,
  • Wireframes, Wireflows und Templates gestalten können,
  • den Prozess und die Methoden für ein „User Centered Design“ kennen und mit
  • dessen Planung, Anwendung, Koordination und Durchführung vielfältige Erfahrungen gesammelt haben,
  • somit in der Lage sein ein „Design für User Experience“ umzusetzen und schließlich
  • neben „Teamfähigkeit haben“ auch noch
  • Teams erfolgreich führen können.

All diese Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen reichen aber nicht aus. Gewünscht werden zusätzlich Leistungsmotivation und Gestaltungswille, Managementqualitäten und Führungserfahrung, Empathie und Kontaktfreudigkeit, Gewissenhaftigkeit und Zuverlässigkeit.

Und spätestens jetzt sollte wirklich jedem klar werden: UX Designer (w/m) sind 150.000 EUR Bruttojahresgehalt wert – wenn sie die Fähigkeiten und Erfahrungen von gleich 3 Professionen (Gestalter, Manager, Engineer) in sich vereinen.

Das gilt im Besondern für diejenigen UX Designer, die in Unternehmen die Rolle eines UX Pioniers einnehmen. Sie übernehmen dann meistens auch den Auftrag ein „Design für User Experience“ im Unternehmen einzuführen, zu verankern und somit den UX Reifegrad des Unternehmens zu steigern. Jene brauchen, ergänzend zu den zuvor dargelegten Fähigkeiten, auch Changemanager-Qualitäten.

Eine solche Fähigkeiten-, Erfahrungs- und Aufgabenfülle sollte einem Unternehmen 93,75 EUR pro geleisteter Arbeitsstunde wert sein. Jener Stundensatz summiert sich bei einer 40 Stundenwoche und im Mittel 200 geleisteten Arbeitstagen zu einem Bruttojahresgehalt von 150.000 EUR (entspricht auf Tagessatzbasis gerechnet 750 EUR pro Tag).

Warum erhalten angestellte UX Designer (noch) keine 150.000 EUR Jahresgehalt?

Das liegt ganz sicher nicht darin begründet, dass es keine UX Designer auf Unternehmensseite gibt, die jene per Stellenausschreibungen geforderten Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen aufweisen.

Davon gibt es in Deutschland sicherlich nicht allzu viele, aber es gibt sie. Ulf Schubert, Wolf Brüning, Johannes Müller, Clemens Lutsch, Dominik Sibum, Christoph Ohl, Bastian Linder, Jan Jursa, David Gilbert, Andreas Hallermann, Karolin Wisch, Markus Wienen, Dominique Winter, Henning Brau und Marcel Zimmermannn seien an dieser Stelle exemplarisch genannt. Sie alle ermöglichen es User Researchern, Interaktionsdesignern, Entwicklern, Produktmanagern und UI Designern besser miteinander zu arbeiten und gemeinsam hervorragende Produkte für ihre Unternehmen zu erschaffen.

Zentral für die Diskrepanz zwischen dem Idealbild eines UX Designers (w/m) laut Stellengesuchen und dem nicht Erreichen von 150.000 EUR Bruttojahresgehalt ist folglich nicht das fehlende Angebot. Der Grund ist vielmehr darin zu sehen, dass derzeit die meisten UX Designer/-innen in 60-80% ihrer Arbeitszeit Tätigkeiten ausüben, die für ein spezifisches, klar definiertes UX Berufsbild typisch sind. Berufsbilder wie beispielsweise …

  • Usability Engineer
  • User Requirements Engineer
  • User Researcher
  • Interaktionsdesigner
  • UI / Interface Designer
  • Informationsarchitekt
  • UX Tester.

Für jene Professionen gibt es etablierte Aus- und Weiterungsangebote, Studiengänge und Zertifizierungsprogramme. Folglich gibt es im Markt zahlreiche UX Professionals, die die nötigen Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten für eine jener spezifische UX Rollen bzw. Berufsbilder aufweisen. All jenes – Aus-, Weiterbildungsangebote, Studiengänge und Zertifikate – gibt es für UX Designer (noch) nicht.

Was zeichnet einen UX Designer aus?

Was wir dringend brauchen ist eine Antwort auf eben jene Frage: Was zeichnet einen UX Designer aus? Wir benötigen eine klare Rollendefinition und Beschreibung der zentralen Tätigkeiten eines UX Designers. Eines UX Designers, wie er von immer mehr Unternehmen, auch und gerade aus dem Mittelstand, gesucht und benötigt wird.

Ausgehend von einer Rollenbeschreibung können Aus- und Weiterbildungsangebote entstehen, die für jene Tätigkeiten qualifizieren, können Unternehmen geeignete Bewerber/-innen finden und gemeinsam mit ihnen ihren UX Reifegrad steigern. Und nur so können UX Professionals auf Jobsuche – sowohl als Berufseinsteiger als auch Jobwechsler – eine Anstellung finden, die zu ihren Fähigkeiten passt und in der sie erfolgreich und zufriedenstellend wirken können. Niemand, weder Unternehmen noch Arbeitnehmern, ist gedient mit unklaren Rollen und Berufsbildern, und sich daraus ergebenden überforderten Stelleninhabern.

Was wir weiterhin dringend benötigen ist eine andere Bezeichnung für den idealtypischen, bis zu 3 Professionen in sich vereinenden UX Designer. UX und Design, beide Begriffe sind vielfältig, facettenreich und werden unterschiedlich verstanden. Gerade in Kombination ist deren Bedeutung nicht eindeutig.

Es ist an der Zeit nach einer besseren Rollenbezeichnung für UX Designer zu suchen!

Der Arbeitskreis Digital Design im BITKOM hat sich dieser Aufgaben bereits angenommen. Er formt und etabliert das Berufsbild des Digital Designer (w/m). Damit ist ein erster Lösungsvorschlag für eine Berufsbildbezeichnung vorhanden, die die Aufgabenbereiche Gestaltung, Management und Engineering in sich vereinen kann.

Weitere Lösungsvorschläge werden vom Berufsverband der Deutschen Usability und UX Professionals (German UPA) unterbreitet werden, nicht zuletzt vom Arbeitskreis Qualitätsstandards, der stetig an der Aktualisierung der UX Berufsbilder arbeitet.

Bis die beste Lösung gefunden ist gilt es durchzuhalten und gemeinsam daran zu arbeiten, dass UX Designer die als Gestalter, Manager & Engineer gleich 3 Professionen ins sich vereinen auch bekommen was sie verdienen.

Sie sind UX Designer und benötigen einen Sparringspartner? Sie suchen einen UX Pionier, der den UX Reifegrad Ihres Unternehmens steigern kann?

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne helfe ich Ihnen. Gebe Tipps, berate und begleite Sie im Prozess der Suche geeigneter Mitarbeiter/-innen und bei der Implementierung neuer Prozesse & Rollen.

Sprechen Sie mich gerne an – und nehmen Sie teil an meinem Webinar „UX im Unternehmen verankern“ (Ein Weg von einer 1 Mann/Frau UX Stelle hin zum Teamleader UX).

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Wie minimal darf ein Minimum Viable Product sein?

Die zunehmende Verbreitung von Minimum Viable Product (kurz: MVP) Ansätzen ist ein Segen für uns alle. Wir als Kunden bzw. Nutzer bekommen attraktive, neue Produkte. Unsere Unternehmen können Produktangebote in kurzer Zeit auf den Markt bringen, ohne ein mehrseitiges Lasten- und Pflichtenheft zu erstellen.

MVPs („minimal lebensfähige Produkte“ in der deutschen Übersetzung) sind geprägt von einem einfachen Funktionsumfang. Fokussiert auf einen Bedarf, zu dessen Erfüllung es kein oder kein ausreichend gutes Angebot gibt.

Bevor der MVP auf den Markt kommt, wird eine gemeinsame Vorstellung davon entwickelt wie der MVP nach mehreren, erfolgreichen Iterationen – also Weiterentwicklungen – aussehen könnte. Aus jenem Zielbild leitet sich ab wie der MVP, also die minimal lebensfähige Produktversion, zum Zeitpunkt des Markteintritts ausschaut. Das Zielbild wird im Prozess geschärft und oft mehrfach modifiziert.

Die stetige Weiterentwicklung erfolgt mit Produktverwendern. Sie geben Bewertungen ab, bieten Optimierungsideen, lassen sich vielleicht sogar auf beobachtete Produktnutzungen in einem Use-Lab ein und tragen auf diese Weise zu einer nutzerzentrierten Weiterentwicklung bei.

Derartige Weiterentwicklung verbessern die Bedienbarkeit (Usability) und zugleich den Nutzwert (Utility) des Produkts. Es entsteht in kurzer Zeit ein Produkt mit einer hervorragenden User Experience.  Das klingt, vom Ansatz her, traumhaft. Und ist es auch, jedenfalls in der Theorie!

Hervorragende, neue Produkt zu (er-)schaffen, die Kunden und Nutzer begeistern, eine hohe User Experience bieten und schnell steigende Nutzerzahlen erreichen ist für viele Unternehmen äußerst erstrebenswert. In der Praxis wird dieses Ziel unter Anwendung des MVP Ansatzs oft jedoch nicht erreicht. Das liegt fast immer darin begründet, dass der Ansatz nicht richtig umgesetzt oder falsch verstanden wird.

Zentraler Fehler: Es kommen Produkte mit einem viel zu geringen Nutzwert auf den Markt. Man geht davon aus, dass eine gute UX durch Ausprobieren entwickelt werden kann – was natürlich nicht der Fall ist. Die Flop-Rate ist dementsprechend hoch; sie liegt meiner Erfahrung nach bei über 75%.

Nur 1 von 4 Minimum Viable Products (MVPs) wird ein Jahr alt!

Die erste gute Nachricht an dieser misslichen Situation: Der MVP Ansatz wird sich (dennoch) durchsetzen. Dazu tragen zwei Aspekte im Besonderen bei:

  1. Der MVP Ansatz passt hervorragend zu agilen Projektmanagementansätzen.
  2. Der MVP Ansatz geht von der Tatsache aus, dass sich der „wahre“ Wert eines Produkts erst nach dessen Verwendung einschätzen lässt. Anders formuliert: Produktideen müssen vom Konzeptstadium mindestens hin zum Prototypenstadium, will man deren Problemlösungsbeitrag zuverlässig abbilden.

Die zweite, gute Nachricht: Die Befürworter des MVP Ansatzes können die Flop-Rate deutlich senken, wenn sie den Austausch und die Zusammenarbeit mit Marktforschern suchen.  Das klingt jetzt sicherlich für viele von Ihnen nach einer scheinbar unlösbaren Herausforderung. Marktforscher und UX-/Digital-Designer, die auf den MVP-Ansatz setzen, haben in den meisten Unternehmen nicht die besten Voraussetzungen ein „Dreamteam“ zu bilden.

Das liegt nicht zuletzt daran, dass in den meisten Unternehmen Stellen, Abteilungen und Tätigkeitsfelder von Marktforschern länger existieren als Stellen, Abteilungen und Tätigkeitsfelder von UX-/Digital Designern. Deren Rollen und Aufgabenbereiche entstanden erst in den 2000er Jahren, Marktforscher gibt es dagegen bereits seit den 1950er Jahren. Dementsprechend sind auch die Machtverhältnisse und die Anzahl an Stellen in den Unternehmen ausgeprägt.

Ein zweites, viel schwerwiegendes Konfliktpotential liegt darin begründet, dass Marktforscher gelernt haben Verhaltenseffekte vorherzusagen. Sie beherrschen entsprechende Tools und Methoden. Beispielhaft sei hier die Methode der Conjoint Analyse genannt. Marktforscher sind in der Lage auf Basis von rein bildlichen und textlichen Beschreibungen der Merkmale eines Produkts Erkenntnisse zu dessen Absatzmenge bei unterschiedlichen Preisen und unterschiedlichen Merkmalskombinationen abzuschätzen. Und das mit einer hohen Sicherheit!

Jene „Vorhersagetools“ existieren seit den 1980er Jahren und haben sich mehrfach bewährt. Sie sind einsetzbar für Gebrauchsgüter, Konsum- und Verbrauchsgüter. Mit Conjoint Analysen lassen sich verkaufsstarke Verpackungen für Schokoriegel ebenso entwickeln wie attraktive Angebote für Reiserücktrittversicherungen.

Dieses methodische Vorgehen – Nutzer befragen und Verhalten prognostizieren – widerspricht dem MVP Ansatz und der Idee hinter diesem Ansatz. Er (er-)fordert, dass mindestens ein nutzbarer Prototyp vorhanden sein muss – ein MVP. Erst auf Basis der MVP Nutzung und den dabei gewonnenen Eindrücken lassen sich Marktpotentiale erkennen, erschließen und Umsätze maximieren.

Hinzu kommt, und das steigert die Gemengelage zwischen Marktforschung & UX weiter, dass UX-/Digital-Designer die Tools & Methoden der Marktforscher oft nicht in ausreichendem Maße kennen und verstehen (was natürlich auch umgekehrt gilt).

Sie sehen, die Bedingungen für eine gute Zusammenarbeit zwischen UX & Marktforschung sind leider nicht die besten, die Lage scheint aussichtslos, kann aber, sie ahnen es, durchaus verbessert werden. Wie so oft liegt die Lösung darin aufeinander zuzugehen.

Gute User Experience basiert nicht auf reinem ausprobieren!

Damit 3 von 4 „minimal überlebensfähigen Produkten“ ihren ersten Geburtstag erleben, müssen Marktforscher und UX-/Digital Designer mehr miteinander reden. Sie sollten Interesse zeigen an der jeweils anderen Profession, ihren Arbeitsweisen, Tools und Methoden. Sie sollten voneinander lernen und auf einer besseren Verständnisgrundlage füreinander nach Anknüpfungspunkten der Zusammenarbeit suchen.

Marktforscher werden erkennen, dass sich erfolgreiche digitale Produkte nicht ausschließlich auf Basis von Umfragen und eleganten Analysemethode gestalten bzw. „berechnen“ lassen. Jene Produkte können ihren Mehr- und Nutzwert erst im Moment der Nutzung verdeutlichen und erlebbar („Experience“) machen. Sie werden zudem erkennen, dass sie sich als Marktforscher nicht mehr nur als Abteilung oder interne Dienstleister sehen sollten, sondern stattdessen in den agile arbeitenden Entwicklungsteams ganz eng mit UX Designern, Produktmanagern und Entwicklern zusammenarbeiten sollten.

UX-/Digital Designer werden erkennen, dass gute UX nicht durch ausprobieren entstehen kann. Sie werden zu dem Schluss kommen, dass sie sich gemeinsam mit Marktforschern in Zukunft dieser zentralen Fragestellung widmen müssen, bevor sie ein MVP, ein „minimal überlebensfähiges Produkt“ auf den Markt bringen:

Wann ist das Minimum nicht genug?

Anders formuliert: Wie minimal darf der Funktionsumfang sein, damit der MVP und damit das ganzheitliche, zielbildkonforme Produktkonzept nicht komplett in Frage gestellt wird?

Die Antwort auf diese Frage wird sich in der Zusammenarbeit mit den Kollegen/-innen aus der Marktforschung ergeben – oder sich in der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Partnern finden lassen. Bestenfalls mit solchen Dienstleistern die beide Seiten verstehen und kennen: UX Design Agenturen, die auf einen forschungsbasierten Konzeptions- und Gestaltungsansatz setzen.

So werden 3 von 4 „minimal überlebensfähigen Produkten“ mindestens ein Jahr alt!

Die Erfolgsrate eines MVP Ansatzes kann deutlich gesteigert werden, wenn vor der Entwicklung des Zielbildes für den MVP Personas erstellt werden. Dies sichert die Auseinandersetzung mit Anforderungen, Erwartungen, Wünsche und Nutzungskontexten der Zielgruppe. Die Personas sollten auf Basis von Umfragen und bestenfalls ergänzenden Interviews entwickelt werden – nicht ausschließlich im Meetingraum erdacht werden.

Gemeinsam mit Vertretern der Personas lassen sich Design Workshops durchführen. Der MVP entsteht somit unter Mitwirkung der späteren Anwender: User Centered Design in Perfektion.

Gerade bei innovativen Produktideen, die im MVP Ansatz auf den Markt gebracht werden sollen, ist es ratsam ethnografische Studien durchzuführen. Hier bietet die Marktforschung ein breites Methoden- und Verfahrensspektrum. Häufig zielführend, vor allem im Kontext der Entwicklung neuer digitaler Produkte, sind Tagebuchstudien und Kontextanalyse in Form einer begleitenden Beobachtung, ergänzt um kontextuelle Interviews.

Die Durchführung von Conjoint Analysen ist ebenfalls geeignet, um mit einem Funktionsumfang zu starten, der einen angemessenen Nutzwert bietet. Anforderungen an einen ausreichenden Funktionsumfang eines MVPs können auch mit Hilfe von Mental Model Diagrams „erarbeitet“ werden.

Sie sehen: Es gibt sie, die Methoden & Verfahren aus der Marktforschung, die den MVP Ansatz optimieren und weiter professionalisieren. Nicht das Angebot an jenen Methoden ist das Problem, die Herausforderung ist, dass Marktforscher und MVP Verfechter zueinanderfinden müssen, damit sie miteinander arbeiten können. Nur so kann Großes entstehen, nur so lassen sich hervorragende, begeisternde Produkte schnell auf den Markt bringen und dauerhaft etablieren.

Und das Wichtigste zum Schluss: Ein derartiger Wandel in der Zusammenarbeit zwischen UX & Marktforschung kann nur gelingen, wenn auf beiden Seiten neben der Bereitschaft zum Zusammenarbeiten auch Geduld & Durchhaltevermögen vorhanden ist. Verändern von Mindsets, das dauert, geht nicht in 1-2 Jahren, weist einige Rückschläge auf, bietet aber für alle jede Menge Gelegenheiten für große Zufriedenheit im Job.

Darf ich Sie unterstützen Ihren MVP Ansatz zu optimieren?

Möchten Sie die Zusammenarbeit zwischen Ihrer Inhouse UX und Marktforschungsabteilung verbessern? Sind Sie auf der Suche nach einer UX Agentur, die einen forschungsbasierten Gestaltungs- und Entwicklungsprozess für Sie realisieren kann? Darf ich Ihnen helfen – als tätiger Marktforscher oder UX-Designer – die jeweils andere Profession (noch) besser zu verstehen?

Sprechen Sie mich gerne an.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gemeinsam mit meinen Kollegen/-innen von eresult, meinen Partnern aus den Beraternetzwerken Berater 37 und teneo begleite ich Sie bei der Sondierung des Status Quo, der Erarbeitung eines Zielbildes, eines verbesserten MVP Ansatzes und auch bei dessen Umsetzung.

 

Sie wollen sich selbst weiter mit dem Thema befassen?
Ich empfehle Ihnen die Gedanken von Uwe Todoroff im Ratgeberbeitrag: UX vs. MVP – Wenn das Minimum nicht genug ist.

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Die Zukunft des Conversational Commerce liegt in den Händen von Tante Emma

Unsere Händler lernten seit dem Jahr 1996 viel Neues und wandelten sich seitdem mehrfach.

Sie (er-)lernten E-Commerce. Sie erkannten, dass für geschäftlichen Erfolg sowohl klassische Handelsfunktionen – Preissetzung, Sortimentskompetenz, Werbung und Distributionserfahrung – als auch technologische Entwicklungen beherrscht werden müssen.

Sie optimierten ihre Shops. Stetig und für zahlreiche Endgeräte. Sie erkannten die erfolgswirksame Bedeutung von Nutzungskontexten, Nutzungsanforderungen und Erfordernissen von Nutzern und Kunden. In diesem Zuge erweiterten sie ihre auf „Mobile First“ ausgerichtet Sichtweise (auch) hin zu „Context First“.

Schließlich kam das Bequemlichkeitsversprechen wieder in Mode: Einfach bequem einkaufen. Jedem Kunden in jeder Situation sowohl das richtige Produkt als auch nützliche Services bieten.

Und sei all dies noch nicht genug Herausforderung, naht mit großer Geschwindigkeit der nächste Lernschritt: Conversational Commerce – Verkaufen über Sprachassistenten (Voice Commerce – Wie Sprachassistenten den Handel umkrempeln!).

Von Mobile First über Shopping Convenience hin zu Conversational Commerce

Ein- und Verkaufen per Sprache ist ein „back to the roots“. Verkaufen wie früher. Verkaufen wie in Tante-Emma-Läden. Dort wurden und werden Geschäfte im Dialog abgewickelt.

Klingt somit einfach, die Sache mit dem „Conversational Commerce“. Hinzu kommt: Sprache ist perse einfach. Sprache ist emotional, spontan und uns Menschen sehr vertraut.

Conversational Commerce sollte somit ein leichter Lernschritt für Händler sein. Das trifft aber nur auf den ersten Blick zu. Sie ahnten es sicher schon. Der Grund: Für immer mehr von uns ist Sprache im Shoppingkontext einfach nicht mehr vertraut.

Es sie, jedoch nicht mehr an jeder Ecke: Tante-Emma-Läden. Die Bedienung durch eine(n) Verkäufer/-in. Tresen an denen Produkte per Sprache bestellt werden (können). Produkte des täglichen Bedarfs ebenso wie Gebrauchsgüter. Wer von uns macht das denn heute noch?

Einkaufen bei Tante Emma

Ich habe das Glück eine „Tante Emma“ zu kennen. „Meine Tante Emma“ heißt Doris. Sie verkörpert alle Eigenschaften, die einer richtigen Tante Emma zugeschrieben werden (in Hamburg wurde übrigens oft auch die Bezeichnung „Onkel-Yussuf“ verwendet und in Berlin von „Onkel-Ali“ Läden gesprochen, vor allem in den 1950er Jahren).

Ich ging als Kind oft mit meiner Mutter zu Doris. Wir nutzten die Bezeichnung „Tante-Emma-Laden“ für ihr Geschäft niemals. Sprachen immer davon zu Doris zu gehen. Ab und an nutzen wir auch deren Nachnamen.

Doris kennt meine Mutter sehr gut. Sie weiß ob deren Vorlieben für Kaffee und Süßigkeiten. Erkennt auf mir unerklärliche Weise wann meine Mutter keinen Kaffee mehr im Haus hat und bietet stets Anregungen für leckere Kekse zum Kaffee. Personalisierung in Perfektion.

Doris ist stets freundlich, äußerst hilfsbereit („Bei Ehlers gibts diese Woche Schuhe von Riekers zu günstigen Preisen!“). Sie nimmt sich Zeit für jeden Ladenbesucher und bietet Neuigkeiten aus dem Dorfleben.

Postannahme, Lotto spielen (und Gewinne auszahlen) und Textilreinigung, auch diese Dienste gehören zu den Leistungen von Doris.  Bemerkenswert ist bei alldem ihre Energie: 7 Tage die Woche ist Doris für ihre Kunden da. Kurz an ihrer Haustür klingeln, wenn der Laden geschlossen hat, und in zwei Minuten ist sie da.

Man kann ihr am Morgen auf dem Weg zur Arbeit einen Einkaufszettel im Briefkasten hinterlassen und gewiss sein zum Feierabend eine fertig gepackte Einkaufstasche abholen zu können.

Immer wieder nimmt Doris neue Produkte in ihr Sortiment auf und bietet ihren Kunden Inspiration. Das kommt gut an, vor allem wenn ein gewisser Hang zur Abwechslung (modern: „Variety Seeking“) vorhanden ist. Wie bei meiner Mutter. In 9 von 10 Fällen wurde jedoch nur das gekauft, was zuvor auf einem Einkaufszettel notiert war.

Ich fühlte und fühle mich bei Doris stets wohl – und das lag nicht nur an der obligatorischen Naschi-Tüte. Ich denke es liegt dran, dass die Einkaufssituation eine ganz besondere ist. Doris bietet Shopping Convenience in Perfektion. Garniert mit einer angenehmen Einkaufssituation und einem perfekten Verkaufen im Kundendialog.

„Wir mögen das Verschwinden dieser kleinen Geschäfte bedauern, müssen aber zugleich eingestehen, dass wir alle dazu beigetragen haben. Wir haben freiwillig das bequeme Einkaufen bei der Kauffrau […] in unserer Nähe aufgegeben und es auf uns genommen […] Supermärkte mit dem Auto aufzusuchen. Dort harrt unser dann die Arbeit des Ein- und Auspackens beim Gang durch die Abteilungen des „Marktes“, an der Kasse, bei dem Auto und schließlich vor der Haustür. Das Einkaufen ist in der Wohlstandsgesellschaft gewiss nicht leichter geworden, möglicherweise nicht einmal billiger.“ (Manfred Jessen-Klingenberg)

Das ist der Lauf der Dinge. Neues kommt, zuvor Vertrautes geht.

Nach einiger Zeit kommt ab und an jedoch wieder die Rückbesinnung auf die „gute, alte Zeit“. So ist es nun auch bei dem Thema Conversational oder Voice Commerce im Kontext von intelligenten Sprachassistenten.

Alexa, Google & Co., Skills und Actions – sie bieten uns was Tante Emma schon immer bot: Einkaufen per Sprache. Jene sind (noch) nicht annähernd so perfekt wie „mein Doris“ (Einer von 50 Alexa-Nutzern kauft auch!). Klar. Aber sie werden immer besser. Was ihnen noch fehlt: Persönlichkeit und Verkaufstalent.

Was liegt da näher als sich einfach mal von Doris, einer typischen „Tante Emma“, beraten zu lassen?

Tante Emma betreibt schon immer Conversational Commerce

Für Doris ist es ein leichtes eine Shopping-Anwendung für einen intelligenten Sprachassistenten zu konzipieren. Doris hat exzellente Fertigkeiten und Fähigkeiten und jede Menge Erfahrungen, die es ihr leicht machen über Sprache zu verkaufen.

Doris spricht ihre Kunden stets freundlich an, begrüßt sie, fragt nach was sie beschäftigt, ist hilfsbereit, baut schnell emotionale Nähe zu ihren Kunden auf, berät und kennt die Vorlieben und Einkaufszyklen ihre Kunden ganz genau. Sie ist eine Persönlichkeit mit Verkaufstalent!

All das fehlt vielen Sprachassistenten. All jene Fertigkeiten, Fähigkeiten und Eigenschaften müssen Alexa, Google & Co., müssen Skills & Actions (er-) lernen und herausbilden. Nur dann, das zeigen viele Studien & Analysen, werden Sprachassistenten auch zum Einkaufen genutzt (Gamechanger Sprachassistent?).

Zum Glück gibt es noch einige Tante Emmas wie „meine Doris“. Und ich finde, es gilt sie unbedingt zu hegen und zu pflegen. Denn sie werden gebraucht. Und das nicht nur zum bequemen und angenehmen Einkaufen von Lebensmitteln. Tante Emmas wie „Doris“ werden gebraucht, um emotional intelligente, digitale Sprachassistenten erfolgreich zu machen.

Design Workshops & Product Discoveries mit Tante Emma

Doris auf den Weg hin zu emotional intelligenten Sprachassistenten mitzunehmen, sie als Beraterin einzuspannen, ist eine Maßnahmen, die sich lohnen wird. Ihr Rat und ihre Erfahrungen gilt es beim Konzipieren, Gestalten und Umsetzen von intelligenten, per Sprache gesteuerten Einkaufshelfern zu nutzen.

Die einfachste, aber wohl effizienteste Form der Einbeziehung von Doris in die Konzeption von Sprachanwendungen ist die Durchführung von simulierten Gesprächssituationen (Wizard-of-Oz Methode).

Wizard-of-Oz Session

Wizard-of-Oz Session am Beispiel einer Sprachanwendung (Quelle: BBC)

Doris nimmt dabei die Rolle des digitalen Sprachassistenten ein und kommuniziert mit potentiellen Nutzern/-innen des sprachbasierten Bestellsystems.

Das ist äußerst zielführend und wird dazu beitragen, dass der Sprachassistent eine Persönlichkeit bekommt, die bestimmt ist von Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft und Empathie. Dies wird dazu führen, dass ihm Informationen anvertraut werden, die auf einer Webseite oder in einer App niemals übermittelt würden.

Mit Doris und vielen weiteren Tante Emmas zu reden ist ganz sicher eine weitere, naheliegende Forschungsmethode. In Interviews mit und Befragungen von jenen Verkaufstalenten lassen sich Hinweise und Antworten auf Fragen wie beispielsweise jene bekommen:

„Einkaufslisten haben im Kontext von sprachbasierten Bestelllösungen eine große Bedeutung. Das ist auch in Tante-Emma-Läden der Fall. Auch dort kommen viele Kunden mit Einkaufslisten. Wie gelingt es trotz Einkaufslisten Kunden zum Impulskauf, zum spontanen Kauf oder einfach zum Kauf ungewohnter Produkte zu bewegen?“

Schließlich bietet es sich an Doris und viele andere Tante Emmas (und Onkel-Yussufs) zu Design Workshops einzuladen und sie aktiv an der Gestaltung von Sprachanwendungen mitarbeiten zu lassen.

Sie werden mit ihren speziellen Sichtweisen, Erfahrungswerten und ihrer Unterschiedlichkeit zu heutigen Generationen von Konzeptern, Designern und Entwicklern viele wertvolle Ideen entwickeln und Impulse setzen. Und sie werden das mit großer Freude und Leidenschaft tun. Denn sie alle sind großartige, ja herausragende Persönlichkeiten.

Nun, sind auch Sie Fan von „Doris“? Sind Sie überzeugt von Doris’s Fertigkeiten & Fähigkeiten?
Wollen Sie den nächsten Design Workshop unter Einbeziehung einer Tante Emma durchführen?
Eine hervorragende Idee. Tun Sie es. Es wird sich lohnen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Sollten Sie dabei Hilfe und Unterstützung wünschen, dann kommen Sie gerne auf mich zu.

Ich helfe Ihnen bei der Suche nach geeigneten Tante Emmas, bei der Planung von Interviews, Konzeptions- oder Design Workshop. Dabei beziehe ich Experten aus dem Netzwerk von Usabilityblog und eresult ein.

Sprechen Sie mich einfach an.

Buch- und Exkursionstipp

Mila Schrader, eine Tante Emma aus Leidenschaft, betreibt in Suderburg (Niedersachsen, Region: Lüneburger Heide) einen Tante-Emma-Laden. Im „Rasthuus Alte Schule Hösseringen“ bietet sie neben dem Laden ein Restaurant & Dorf Café, sowie Tagungs- und Übernachtungsmöglichkeiten. Eine tolle Gelegenheit sich in das Thema Tante-Emma-Läden zu vertiefen – und das in einer wunderschönen, zentrale gelegenen Region Deutschlands.

Mila Schade ist die Expertin in Sachen Tante-Emma-Läden. Deren Geschichte, Entwicklung und aktuelle Lage hat sie aufbereitet in ihrem Fachbuch „Tante-Emma-Laden – Kindertraum und Alltagsleben“.

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Der Duale Arbeitsplatz – Coworking für angestellte UX Designer (w/m)

„Nichts ist beständiger als der Wandel“ – diese Weisheit, mal Heraklit, mal Charles Darwin zugeschrieben, gilt für alle Lebensbereiche. Auch und im Besonderen für Unternehmen im Kontext der Digitalen Transformation.

Unternehmen brauchen einen steten Fluss an Impulsen & Anregungen von außen und ein Radar um Veränderungen im Umfeld frühzeitig zu erkennen.

Konzepte wie das „Duale Betriebssystem von Kotter“ helfen einen Veränderungsprozess als dauerhafte Aufgabe zu begreifen. Sie setzen jedoch zu wenig auf Anregungen von außerhalb des eigenen Unternehmens. Das im Besonderen in den Phasen der Ideen-Generierung, Ideen-Bewertung und Konkretisierung.

Das System „Dualer Arbeitsplatz“ setzt an dieser wunden Stelle an:
Mitarbeiter/-innen bekommen die Möglichkeit an 4-5 Tagen pro Monat in unterschiedlichen Coworking Spaces zu arbeiten. Alleine und/oder im (Projekt-)Team.

Sie pflegen an ihrem zweiten Arbeitsplatz im Coworking Space den Austausch mit Coworkern, die die Rolle eines 100% Externen einnehmen. Es sei im Besonderen angemerkt: Extern und ohne Beratervertrag, sowie ausgestattet mit einer Bereitschaft Ideen zu geben, Ideen zu bewerten, über den Tellerrand zu schauen und „Sparringspartner“ zu sein.

Das System „Dualer Arbeitsplatz“

Das System des „Dualen Arbeitsplatzes“ gibt es in unterschiedlichen Ausprägungen.

Einige Unternehmen, wie beispielsweise Google und Otto, bauen eigene (Corporate) Coworking Spaces auf (Das UX Haus – Corporate Coworking für UX Professionals). Die meisten Unternehmen gehen zunächst den Weg ihren Mitarbeitern/-innen das Arbeiten in Coworking Spaces zu ermöglichen. Sie bieten ihnen über einen langen  Zeitraum einen zweiten Arbeitsplatz in einem Coworking Space.

Jene Unternehmen bauen auf die zentralen Coworking Werte:

  • Offenheit,
  • Zugänglichkeit,
  • Gemeinschaft und
  • Kollaboration.

Werte die für die Generierung und Konkretisierung von Ideen äußerst hilfreich sind. Und Werte, die in den meisten Coworking Spaces gelebt und gepflegt werden. Das ist das System des „Dualen Arbeitsplatzes“.

Coworking Space sind Nährböden für Ideen

In Coworking Spaces finden Menschen mit unterschiedlichen Qualifikationen, Fertigkeiten, Berufen und Berufungen zueinander. Sie finden dort ein von Offenheit geprägtes Arbeitsumfeld vor. Offenheit sowohl im räumlichen Sinne als auch bezogen auf die Art und Weise des Austausches untereinander (Was genau ist eigentlich Coworking?).

Diese Diversität, gepaart mit Räumlichkeiten die Kommunikation untereinander fördern (Küche, Cafeteria, Gesprächsinseln, Sofaecken), tragen zu einer inspirierenden (Arbeits-)Atmosphäre bei.

Befördert werden diese positiven Bedingungen für frische Ideen durch die Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften von Coworkern. Jene sind neugierig, nehmen neue Blickwinkel und Sichtweisen gerne ein, schauen über den Tellerrand und versuchen sich in andere Menschen hineinzuversetzen.

Das sind Tugenden, die von einer guten Coworking Gemeinschaft gepflegt und an  neue Coworker vermittelt werden. Es sind zugleich Tugenden, die einen guten UX Designer (w/m) ausmachen und auszeichnen (Qualitäten erfolgreicher UX Designer (w/m) – alles eine Frage von Empathie!).

UX Designer werden sich in einem Coworking Space schnell einfinden und wohlfühlen.

Erfolgsfaktoren des Systems „Dualer Arbeitsplatz“

Die beschriebenen positiven Rahmenbedingungen für Inspiration durch einen zweiten Arbeitsplatz in einem Coworking Space sind notwendige jedoch keineswegs hinreichende Bedingungen, um Ideen zu entwickeln und Innovationen für Unternehmen zu befördern.

Das geschieht nur dann, wenn die Mitarbeiter/-innen dem System „Dualer Arbeitsplatz“ freiwillig beitreten, motiviert sind Ideen für Produkte & Prozesse zu entwickeln und durch das Management ermutig, gefördert und beratend begleitet werden (mehr zum Thema Führung unter „Design für positive Employee Experience“).

Zudem müssen die Mitarbeiter/-innen berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale aufweisen, die dazu beitragen, dass im Coworking Space gemeinsam mit anderen Coworker neues Wissen und frische Ideen entstehen. Kontaktfähigkeit & Soziabilität, Empathie & emotionale Stabilität, Flexibilität, Handlungsorientierung („auf ein Ziel hinwirken“) und Teamorientierung – jene berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmale sind nötig, um den Nährboden für Ideen zu „bestellen“ und Ideen zu ernten.

Jene Merkmale sind auch die Grundlage um zu verstehen und zu akzeptieren, dass die Entstehung von neuen Erkenntnissen, Wissen und Innovationen immer das Ergebnis eines kommunizierenden und kooperierenden Netzwerks ist. Diese Sichtweise ist zwingend nötig, um in einem Coworking Space dauerhaft akzeptiert und integriert zu werden (Die Stärke von Coworking Spaces liegt im Netzwerken).

Coworking Spaces – Nicht jeder eignet sich!

So wie sich nicht jede(r) Mitarbeiter/-in für das System des Dualen Arbeitsplatzes eignet (auch nicht eignen muss!), so bietet auch nicht jeder Coworking Space einen guten Nährboden für Ideen & Innovationen.

Es gilt einen Coworking Space zu finden, der „wertekonform“ ausgerichtet ist, d.h. eine

  • Gemeinschaft bietet,
  • Zusammenarbeit fördert und
  • von Offenheit geprägt ist.

Das sind, neben harten Daten & Fakten wie Lage und Ausstattung, die entscheidenden weichen Faktoren für die Auswahl eines Spaces im Kontext des Dualen Arbeitsplatz Systems.

Unternehmen und Mitarbeiter sollten unterschiedliche Spaces ausprobieren. Nur so können sie erkennen, ob sie dort dauerhaft zielkonform tätig werden können. Bei der großen Anzahl an Coworking Spaces in größeren Städten ist diese Auswahl eine große , jedoch lösbare Herausforderung (Ist das eigentlich noch Coworking?).

Zudem muss der Space Coworker beheimaten, die unterschiedliche Fertigkeiten, Qualifikationen und Arbeitsschwerpunkte aufweisen. Nur so wird Diversität geboten und nur so können die sich daraus ergebenden, positiven (Netzwerk-)Effekte entstehen.

Sie wollen Ihren Mitarbeitern das System des Dualen Arbeitsplatzes bieten?
Sie wollen als Angestellte(r) 4-5 Tage im Monat in einem Coworking Space arbeiten?
Dann legen Sie los, es wird sich für Sie und Ihr Unternehmen lohnen.

Ich hoffe Ihnen gute Gründe und eine schlüssige Argumentationsgrundlage für das System „Dualer Arbeitsplatz“ geboten zu haben.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne unterstütze ich Sie bei der Konzeption, Umsetzung und Evaluation eines für Sie geeigneten Dualen Arbeitsplatz Systems.

Helfe Ihnen bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter/-innen und Coworking Spaces in Ihrer Stadt oder Region.

Sprechen Sie mich an.

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Design für positive Employee Experience

Mitarbeiter/-innen die erleben dass sowohl Kunden als auch ihnen Wertschätzung entgegengebracht wird, sind zufrieden und erfolgreich. Zufriedene Mitarbeiter sind Garanten für erfolgreiche Produkte und zufriedene Kunden. Emotional gebundene Mitarbeiter/-innen reduzieren die Fluktuationsrate und senken damit die immer höheren Kosten für die Gewinnung und Einarbeitung neuer Kollegen/-innen.

Es lohnt sich also Mitarbeiter/-innen in den Mittelpunkt zu stellen.

„Design Your Employee Experience as Thoughtfully as You Design Your Customer Experience.”
(Dennise Lee John).

Erfolgreiche Unternehmer haben das erkannt. Sie übertragen Denkansätze und Prozessmodelle des User Centered Design auf die Gestaltung von Arbeitsbedingungen. Sie stellen dabei die Erfordernisse ihrer Mitarbeiter/-innen in den Mittelpunkt.  Employee Experience Design spiegelt dieses Bemühen begrifflich wieder.

Employee Experience Design = Design für mehr Mitarbeiterzufriedenheit

UX Methoden, Verfahren und Prozessmodelle sind nahezu unverändert auf Mitarbeiter/-innen anwendbar. Folglich ist das Bemühen Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen und ein Employee Experience Management zu etablieren auch leicht(er) umsetzbar, wenn das Unternehmen einen hohen UX Reifegrad hat.

Employee Experience Management bedeutet ein Mindset zu schaffen, bei dem die Ansprüche und Wünsche von Mitarbeiter/-innen ebenso im Mittelpunkt stehen wie jene von Nutzern & Kunden. Und genauso wie sich Kundenansprüche mit der Zeit verändern, so ändern sich die Erfordernisse von Mitarbeitern/-innen.

Stetig, ab und zu sogar deutlich, beispielsweise wenn neue Generationen ins Arbeitsleben einsteigen. Employee Experience Management muss daher als kontinuierliche Aufgabe angesehen werden.

Vom Management von „menschlichen Betriebsmitteln” hin zu einem Employee Experience Mindset!

Das Entwerfen eines erfolgreichen Employee Experience Mindset hat ein großes Ziel: Mitarbeitern/-innen jede Minute ihrer Arbeitszeit angenehmer zu gestalten. Ihnen Wertschätzung entgegenbringen und sie nicht als „menschliche Betriebsmittel“ (Human Ressource) anzusehen. Dieses Ziel muss als Vision formuliert, ausgegeben und täglich gelebt werden. Zentrale ist dabei das Verhalten von Führungskräften.

Selbst eine so große Zielsetzung beginnt, wie jeder Veränderungsprozess, mit einer Bestandsaufnahme.
Gelingt es die Erfordernisse von Mitarbeiter/-innen in Bezug auf:

  • kulturelle Aspekte (wie Arbeitsklima, Zusammenarbeit im Team, Führungsverhalten)
  • technologische Bedingungen (z.B. Prozessgestaltung, technische Arbeitsplatzausstattung, Nutzwert interner Tools)
  • physikalische Umwelt (wie beispielsweise Büroausstattung, Lage des Büros, Gestaltung von Ruhe-, Besprechungs- und Sozialräumen, Atmosphäre)

zu erkennen, dann ist eine grundlegende Voraussetzung für eine dauerhaft hohe Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung gegeben.

Eine solche Bestandsaufnahme der Mitarbeiterbedürfnisse muss stetig wiederholt werden. Sie ist bestenfalls eingebettet in einen steten Austausch mit Mitarbeitern/-innen. Hierzu sind regelmäßige Termine zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, angelegt als Coaching- oder Mentoring-Termine, und regelmäßige Reflexionen der Teamarbeit („Boxenstopps“) äußerst wirkungsvolle Maßnahmen.

Richtig angesetzt und durchgeführt, sind Coaching-Termine und Boxenstopps zentrale Treiber zum Vermitteln der Vision:
Mitarbeiter in den Mittelpunkt“.

Employee Experience Design braucht Employee Experience Leader

Für die Implementierung und Etablierung eines Employee Experience Mindset braucht es Vorbilder. Vorbilder im Kreis der Führungskräfte.

Teamleader (w/m) müssen über ihr Verhalten die Employee Experience Vision vorleben und Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern bieten. Dies setzt viel voraus, vor allem und im Besondern ein hervorragendes Einfühlungsvermögen. Empathie ist die Schlüsselkompetenz erfolgreich wirkender Teamleader (w/m).

Empathische Teamleader können Teams und Mitarbeiter/-innen aufbauen, führen und entwickeln. Mit Empathie ausgestattet können Führungskräfte Wertschätzung gegenüber ihren Mitarbeitern glaubhaft vermitteln, Erfordernisse erkennen und erfüllen.

Empathie zu haben und zu zeigen, das ist nicht zuletzt vor dem Hintergrund des stetigen Wertewandels sehr schwierig. Erfolgreiche Teams sind geprägt von Diversität bei Kompetenzen, Fertigkeiten, Qualifikationen, Erfahrungen, Werten und persönlichen Merkmalen (wie zum Beispiel Alter, Geschlecht, Nationalität). Jeder muss dementsprechend anders geführt und entwickelt werden.

Auf der einen Seite stehen traditionell geprägte Baby Boomer und die Generation X, auf der anderen Seite die Millennials und Mitglieder der Generation Z, die sich nicht langfristig an ein Unternehmen binden wollen und denen die soziale Komponente eines Jobs sehr wichtig ist.

Vorgaben, Regeln und ab und an auch mal eine Anweisung sind für die einen zwingend nötig, werden gefordert, für andere stellen solche Maßnahmen ein viel zu enges Korsett dar. Letztere wollen Teamleader die Freiräume bieten, auf Wunsch für sie da sind und unterstützend wirken. Sie sehen einen Teamleader als Coach, Mentor und Sparringspartner.

Diese Bandbreite an Mitarbeitern erfolgreich zu führen ist eine sehr große Herausforderung. Deren Bewältigung gelingt leichter, wenn man sich an Methoden und Vorgehensweisen des User Centered Designs orientiert. So sind Personas für Mitarbeiter sehr hilfreich, um sich als Teamleader die „Brille seiner Mitarbeiter/-innen“ aufzusetzen. Sie helfen verschiedene Mitarbeitertypen zu erkennen, besser zu verstehen und ihren Erfordernissen entsprechend zu führen.

5 Säulen eines erfolgreichen Employee Experience Management

Führungskräfte mit viel Empathie, einem vorbildlichen Verhalten als Mentor, Coach und Sparringspartner und ausgestattet mit dem Willen Mitarbeiter/-innen weiterzuentwickeln sind eine wichtige Grundlage für ein erfolgreiches Employee Experience Management. Ausreichend sind sie jedoch nicht.

Es braucht weitere Maßnahmen – wiedergespiegelt in meinem 5 Säulen Modell eines erfolgreichen Employee Experience Management:

  1. Fördernde und unterstützende Team-Leader (w/m)
    Das sind die zuvor beschriebenen Employee Experience Leader.
  2. Positives Arbeitsumfeld
    Dazu tragen bei: Freiheiten bei der Wahl von Arbeitsort- und Arbeitszeit, angenehme Bürogestaltung, nützliche Arbeitsplatzausstattung bei „Hardware“ und „Software“, Rückzugs- und Besprechungsräume und eine von allen, nicht nur den Führungskräften, gelebte Anerkennungskultur.
  3. Sinnstiftende und zufriedenstellende Arbeit
    Dazu tragen bei: Eigenständigkeit bei der Planung und Durchführung von Aufgaben, Aufgabeninhalte die mit vorhandenen Qualifikationen ideal übereinstimmen, kleine Projektteams mit Entscheidungsspielräumen und Zeiten ohne Aufgaben, in denen sich Mitarbeiter und Teams zurücklehnen und ohne ein konkretes Ziel über ihre Arbeit nachdenken können.
  4. Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten
    Dazu tragen bei: Zeit und Budget für selbstbestimmte Weiterbildung über Selbststudium, Seminare und den Besuch von Kongressen, ein Talentmanagement, Aufstiegsmöglichkeiten und die Möglichkeit zum Wechseln von Aufgabenschwerpunkten, sowie eine Lernkultur, die Fehler zulässt und die Möglichkeit gibt aus Fehlern zu lernen; zu lernen als System und zu lernen als Person.
  5. Vertrauen gegenüber dem Management
    Dazu tragen bei: Eine klar formulierte Mission, verbindliche und kommunizierte Unternehmens- und Markenwerte, ausreichende Investitionen in Menschen – Prozesse – Arbeitsbedingungen, Transparenz und Ehrlichkeit, sowie zukunftsfähige Visionen denen es zu folgen für Mitarbeiter/-innen immer wieder lohnend erscheinen lässt.

Erst im Zusammenspiel aller Bereiche des 5 Säulen Modells für eine gelungene Employee Experience entsteht Großes.

Spätestens an dieser Stelle wird zweierlei deutlich:

  • Erstens: Es gibt jede Menge Ansatzpunkte und Maßnahmenbereiche, um die Employee Experience zu verbessern (oder eben auch zu „zerstören“). Alle Unternehmensbereiche – nicht nur die Personalabteilung und Führungskräfte – sind gefordert. Die Manager aller Unternehmensbereiche müssen hinter dem Ansatz stehen Mitarbeiter/-innen und deren Erfordernissen in den Mittelpunkt zu stellen. Ebenso, und das wird leider oft vergessen, die Unternehmensinhaber (Anteilseigner, Aufsichtsräte).
  • Zweitens: Ohne externe Unterstützung durch Berater kann eine Einführung oder gar eine Umstellung hin zu einem Employee Experience Mindset nicht gelingen.
Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich hoffe Ihnen mit diesem Beitrag Mut gemacht zu haben, sich mit dem Thema Employee Experience Management auseinanderzusetzen. Es vielleicht aktiv anzugehen, sowohl als Manager/-in als auch als Mitarbeiter/-in, der/die mehr Employee Experience Design einfordert.

Tun Sie es!

Es wird Sie dauerhaft glücklich machen und sich für Sie und Ihr Unternehmen lohnen. Mich würde es sehr freuen, wenn ich das erreicht habe.

Sie sind auf der Suche nach Beratung in Sachen Employee Experience Management?
Gerne unterstütze ich Sie beim Steigern des Employee Experience Reifegrades Ihres Unternehmens.

Gemeinsam mit meinen Kollegen von eresult und meinen Partnern aus den Beraternetzwerken Berater 37 und teneo begleite ich Sie bei der Sondierung des Status Quo, der Erarbeitung eines Zielbildes, einer Version und bei deren Umsetzung. Sprechen Sie mich an.

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Qualitäten erfolgreicher UX Designer (w/m) – alles eine Frage von Empathie!

Vom UX Designer (w/m) über Team-Lead UX (w/m) zum Chef (w/m) – dieser Karriereweg setzt viel voraus:
Viel Wissen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, vor allem aber: Empathie. Empathievermögen ist die Schlüsselkompetenz, um als UX Designer/-in über die Zwischenstation eines Managers („Team-Lead UX“) zum Unternehmenslenker zu werden.

„Most Important Skill Required for UX Professionals = Empathy.”
(Kathryn Whitenton , Nielsen Norman Group)

Glauben Sie nicht? Dazu wollen Sie mehr erfahren?
Gern. Steigen Sie mit mir ein in die Welt der Empathie und kommen Sie mit auf einen Top-Karrierepfad für UX Designer (w/m).
Los geht’s, wie es sich beim Thema „Fähigkeiten & Fertigkeiten“ gehört,  mit den Hard-Skills.

Hard-Skills sehr guter UX Designer

Gute UX Designer verfügen über einen breiten Erfahrungs- und Wissensschatz, den sie in unterschiedlichen Rollen und bei verschiedenen Tätigkeiten aufgebaut haben: Als User Researcher, Konzepter, UX Tester und in mindestens einem gestaltenden Aufgabenfeld als User Interface Designer, Interaktionsdesigner oder Informationsarchitekt.

Gute UX Designer sind nach 10-15 Jahren Berufserfahrung in der Lage Projektteams aufzubauen, zu führen und zusammenzuhalten (Wie man ein UX Team bildet). Die Kenntnis und das Verstehen von UX Prozess- und Denkmodellen ist eine notwendige Voraussetzung. Jedoch nicht ausreichend. Es braucht mehr.

Sehr gute UX Designer erkennen das Spannungsfeld aus Nutzeranforderungen, Wirtschaftlichkeit und technischen Möglichkeiten – und sind in der Lage es aufzulösen. Damit gelingt es ihnen den Wert ihrer und der Arbeit ihrer Teams in unmittelbaren Zusammenhang zum geschäftlichen Erfolg zu stellen.

Erfolgreiche UX Designer sind zudem aufgeschlossen, finden schnell Zugang zu neuen Techniken, Technologien und Tools und lieben es Neues auszuprobieren. Sie sind kreativ. Sie präsentieren und moderieren gerne. Sie weisen ausgeprägte verbale und nonverbale Kommunikationsfähigkeit auf (What makes a good UX Designer?).

All das setzt einen hohen Grad an Anpassungsfähigkeit in Bezug auf Themen, Menschen, Technologien und Veränderungen voraus. Und all das rechtfertigt sehr hohe Gehälter, viel Einfluss in Unternehmen und schließlich auch den Anspruch ein Unternehmen zu führen.

Um den Weg vom guten, über einen sehr guten und erfolgreichen UX Designer hin in die Geschäftsführung oder in den Vorstand zu nehmen ist eine Kompetenz absolut entscheidend: Empathie.

Schlüsselkompetenz Empathie

Sind Sie empathisch? Sind Sie motiviert und fähig Empfindungen, Gedanken und Intentionen bei anderen Menschen zu erkennen?

Mitgefühl ist eine gute Grundlage, um als sympathisch wahrgenommen zu werden. Das schadet also schon mal nicht. Die Fähigkeit „mit anderen zu fühlen“ ist aber nur ein Bestandteil von Empathie. Es geht beim Thema Empathie im beruflichen Kontext um weit mehr.

Je ausgeprägter die Motivation und Fähigkeit zur Empathie ist, desto erfolgreicher können UX Designer handeln. Handeln gemeint im psychologischen Sinne: Auf ein Ziel ausgerichtet tätig sein.

Zentrale Ziele im beruflichen Kontext eines UX Designers mit dem Willen Karriere zu machen:

  • Erfolgreiche Produkte entwickeln.
  • Mitarbeiter/-innen (Teammitglieder) motivieren, fördern, zufriedenstellen.
  • Anspruchsgruppen (Vorgesetzte, Kollegen, Inhaber, Partner, Kunden) glücklich machen.

Bei all jenen Zielen ist Empathievermögen der zentrale Erfolgsfaktor.

„Sich in andere hineinversetzen“ – Empathie für Nutzer!

Fundierte Kenntnisse über Richtlinien & Normen, Nutzungskontexte und Nutzungsszenarien sind bei UX Evaluationen durch Experten eine notwendige Voraussetzung, um Optimierungspotentiale herauszuarbeiten. Diese „Hard-Skills“ reichen aber nicht aus, um Erkenntnissen zu erzielen die jenen aus Tests mit Nutzern ähneln.

Die Fähigkeit die Sichtweisen, Perspektiven und Einstellungen andere Menschen einnehmen zu können, ist der Schlüssel für erfolgreiche heuristischen Evaluationen. Zuverlässige und valide Erkenntnisse, vergleichbar mit Erkenntnissen aus einem Nutzertest, gibt es nur von empathischen UX Experten/-innen.

Empathievermögen hilft auch bei Tests mit Nutzern. Denken wir an die Situation im Use-Lab: Der UX Tester beobachtet, stellt Aufgaben und Fragen. Vor allem in den Phasen der Interviewführung ist die Fähigkeit zur Empathie hilfreich.

Empathische UX Tester wandeln eine zunächst reine Befragungssituation in ein Gespräch, in einen Dialog. Dabei hilft ihnen die Fähigkeit schnell eine gute Beziehung aufzubauen. Sie erhalten auf diese Weise tiefe Einblicke in die Werte, Einstellungen und Motive, die das Verhalten und die Bewertungen der Testpersonen bestimmen. Das ist eine ganz wesentliche Voraussetzung, um aus Nutzertests zuverlässige und valide Erkenntnisse für Optimierungen zu erhalten. Selbiges gilt für jede Art von Nutzerinterviews, beispielsweise jene die dazu dienen Persona-Beschreibungen anzureichern.

UI-Designer, Interaktionsdesigner und Informationsarchitekten tut Empathievermögen im Besonderen gut. Vor allem dann, wenn sie keinen unmittelbaren Kontakt mit Nutzern/-innen haben. Empathische UX Designer können sich auf Basis von Persona und Customer Journey Beschreibungen in die repräsentierten Nutzer hineinversetzen, deren Perspektiven und Sichtweisen einnehmen und bei der Konzeption & Gestaltung beachten.

Fazit: Empathie hilft beim Forschen, Konzipieren, Gestalten & Testen.

Teams führen – Empathie für Mitarbeiter/-innen!

Wie schaut es beim Thema Führung aus: Sollten empathische UX Designer (w/m) oder User Researcher (w/m) mit dem Willen Teams zu führen diese Verantwortung auch bekommen?

Unbedingt! – Menschen mit empathischen Fähigkeiten haben gute persönliche Beziehungen und genießen das Vertrauen anderer. Sie erkennen was andere antreibt und ihre Leistungsbereitschaft steigert. Empathische UX Designer sind mit einem ganz wesentlichen Merkmal einer guten Führungskraft ausgestattet: Der Fähigkeit zum Motivieren (oder Demotivation zu vermeiden).

Es ist also ratsam empathischen, an Berufsjahren reichen UX Designern (w/m) Aufgaben wie beispielsweise das Zusammenstellen von Teams, deren Weiterentwickelung und Führung anzuvertrauen.

Werden diese Aufgaben genauso erfolgreich gemeistert wie die Erstellung von Expertengutachten, das Durchführen von Interviews und die Konzeption & Gestaltung erfolgreicher Produkte, dann steht dem nächsten Schritt auf der Karriereleiter, jener vom Team-Lead UX (w/m) zum Unternehmenslenker („Chef/Chefin“) wenig bis nichts mehr im Wege.

Empathie sollte man (er-)lernen!  

Empathie lohnt sich – sowohl für Nutzer/-innen, Mitarbeiter/-innen, Unternehmen als auch für jeden Selbst. Hat man zu wenig Empathie, dann ist es folglich lohnend dies zu (ver-)ändern.

Empathie, so hat es Paul Ekman herausgearbeitet, ist eine Reaktion auf Empfindungen anderer Menschen. Diese Reaktion setzt voraus, dass man die Absicht hat andere zufrieden(er) zu machen, anderen zu helfen, sie in ihren Zielen und bei ihren Absichten zu unterstützen.

Dies wiederum gelingt, wenn man die Gedanken, Empfindungen und Absichten anderer richtig erkennen (kognitive Empathie) und erfühlen (emotionale Sensitivität) kann. Das wiederum gelingt nur dann, wenn man selbst eine gute Selbstwahrnehmung hat und die Absicht verfolgt selbst glücklich, gesund und motiviert zu bleiben.

Anspruchsvoll – keine Frage. Empathie ist eine vielfältige und komplexe Fähigkeit. Vor allem für all jene die „vom Elternhaus aus“ mit wenig Empathievermögen ausgestattet wurden. Aber: Man kann Einfühlungsvermögen aufbauen.

Selbsteinstufung – Erkennen wo es hackt!

Kaum jemand wird ein perfektes Empathievermögen haben, und ganz sicher gibt es nur wenige Menschen, die keinerlei Empathievermögen mitbringen. Um sein Empathievermögen zu steigern, ist es im ersten Schritt nötig seine individuellen Stellschrauben für mehr Empathie zu erkennen.

Für eine Selbsteinstufung eignen sich Tests wie beispielsweise der „Toronto Empathy Questionnaire“. Solche Tests bildet das Empathievermögen auf 5 Feldern ab:

  • Gefühle anderer verstehen – durch korrektes Entschlüsseln (non-)verbaler Botschaften und Hinweise.
  • Identische Emotionen wie andere empfinden (=Mitgefühl).
  • Gleiche Gedanken, (geteilte) Erinnerungen und Gefühle erleben.
  • Spiegeln und Erleben vergleichbarer physiologischer Reaktionen:
    Ich bekommen einen Hitzeschwall, wenn andere respektlos behandelt werden.
  • Auslösen helfender, unterstützender Handlungen / Handlungsimpulse.

Die Ergebnisse zeigen auf woran konkret gearbeitet werden muss, um empathischer zu werden. Aller Anfang ist dabei schwer, aber ohne einen Anfang gibt es keine Veränderung. Ein guter Start besteht oft darin seine Fremdwahrnehmung zu verbessern. Auch dabei helfen Tests und Fragebögen.

Fremdwahrnehmung – Andere besser einschätzen!

Will man andere Menschen verstehen und deren Perspektive einnehmen, dann ist es wichtig deren Persönlichkeit richtig einzuschätzen und zu erkennen was sie antreibt. Das ist gerade beim Führen von Mitarbeitern/-innen eine wichtige Fertigkeit.

Im beruflichen Kontext gibt es mit dem Bochumer Inventar für berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale (kurz: BIP) ein wertvolles Befragungsinstrument, welches die Einschätzung von Mitarbeiter auf zentralen Persönlichkeitsmerkmalen ermöglicht. Persönlichkeitsmerkmalen wie beispielsweise: Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit, Selbstbewusstsein, Flexibilität, Handlungsorientierung, Belastbarkeit, Sensitivität, Soziabilität und Teamorientierung.

Die Daten aus einer BIP Umfragen unterstützen ganz wesentlich beim Hineinversetzen in Mitarbeiter/-innen. Sie bieten eine gute Grundlage, um Mitarbeiter/-innen zu motivieren und gezielter weiterzuentwickeln.

Der BIP Fragebogen wird vom Mitarbeiter selbst (Selbstbild), von Kollegen/-innen (Fremdbild) und der Führungskraft (Fremdbild) ausgefüllt. Voraussetzung dabei: Freiwilligkeit, und eine glaubhafte Vermittlung der Absicht mit der Einstufung die Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung zu verbessern.

Oft wird der Einsatz des BIP ergänzt um Daten zum Karrierebild. So bietet der Karriereankerfragebogen eine hervorragende Grundlagen, um zu erkennen welche Vorstellung ein(e) Mitarbeiter/-in vom Begriff „Karriere“ hat und welche Faktoren sie/ihn antreiben. Faktoren wie beispielsweise Sicherheit & Stabilität, Unabhängigkeit, technisch-funktionale Kompetenz, Lebensstilintegration, Kreativität, (totale) Herausforderung, „General Management“ oder „Dienst & Hingabe“.

Auch diese Daten unterstützen eine Führungskraft bei der Planung der Karriere seiner Mitarbeiter/-innen und ermöglichen es ihr sie dabei fördernd zu begleiten und gezielt (weiter-)entwickeln zu können.

Spätestens an dieser Stelle sollte bei all jenen, die wenig Empathievermögen haben die Stimmung (wieder) etwas besser sein: Es gibt Instrumente, um zu erkennen was man selbst tun muss, um seine Empathie zu verbessern und zugleich gibt es Tools, um andere besser einzuschätzen, ihre Perspektive besser einnehmen zu können und sie zu motivieren.

Jetzt kommt „aber“ das große ABER: Dieses Wissen ist Basis. Die Kür besteht darin das Wissen anzuwenden, sich selbst zu verändern und sein Empathievermögen zu steigern.

Verhalten ändern und reflektieren!

Ausgestattet mit dem Wissen über sich selbst, seinem Empathievermögen und den individuellen Stellschrauben für mehr Empathie, sowie einer zuverlässigen, validen Einschätzung der Persönlichkeit von Mitarbeitern gilt es sich emotional weiterzubilden (Stichwort: Emotionale Intelligenz).

Dies gelingt nicht durch den Besuch von Seminaren und das Lesen von Büchern. Hilfreich, aber nicht ausreichend. Sein eigenes, seit Jahrzehnten geprägtes Verhalten kann man dauerhaft nur mit Hilfe von außen verändern. Es braucht dazu einen erfahrenen, externen Coach. Gemeinsam mit einem externen Führungskräfte-Coach werden Maßnahmen erarbeitet, Verhaltensveränderungen geübt, trainiert und reflektiert.

Sowohl die Maßnahmenerarbeitung als auch die Reflexion des Erfolgs von Verhaltensänderungen muss mit dem Team erfolgen.

Jährliche Mitarbeitergespräche sind dafür nicht ausreichend. Es braucht steten Austausch mit den Mitarbeitern. Mindestens alle 2 Wochen auf individueller Ebene und regelmäßig in Form von Boxenstopps im gesamten Team. Hier gilt es sowohl Feedback zu geben als auch Feedback anzunehmen und für seinen eigenen Persönlichkeitswandel in Richtung von mehr Empathie zu nutzen.

Die Mitarbeiter/-innen müssen dabei erkennen, dass ihre Arbeit, ihre Anforderungen und Erfordernisse für die Führungskraft im Mittelpunkt stehen (Mitarbeiter in den Mittelpunkt – Employee Experience Design).

Die Reflexion mit seinen Kollegen & Mitarbeiter und die Reflexion im Team sind beides zentrale Erfolgsfaktoren, um über die Steigerung des eigenen Empathievermögens zugleich positive Effekte bei den Mitarbeitern, in den Projekten und für das gesamte Unternehmen zu erzielen.

Vom UX Designer (w/m) über Team-Leader UX (w/m) zum Chef (w/m)

Das kann also gelingen – Vorausgesetzt Mann oder Frau wollen an ihrem Empathievermögen arbeiten, es pflegen und hegen.

Ich hoffe mit meinem Beitrag aufgezeigt zu haben, dass es sich lohnt das zu wollen und zu tun. Vielleicht gerade auch für Sie?
Es würde mich freuen. Empathischen UX Designer (w/m) gehört die Zukunft – nicht nur in UX-driven Company’s.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne unterstütze ich Sie, zusammen mit bewährten Führungskräfte-Coaches aus den Beraternetzwerken Berater 37 und teneo, beim Erkennen und Entwickeln Ihrer Potentiale, um vom UX Designer (w/m) zur Führungskraft aufzusteigen.

Sprechen Sie mich an.

Der Beitrag Qualitäten erfolgreicher UX Designer (w/m) – alles eine Frage von Empathie! erschien zuerst auf Nutzerbrille.