Alle Beiträge von Thorsten Wilhelm

Eine starke Wertegemeinschaft: New Work und die Identität von Genossenschaften

Wenn ich’s nicht mache, dann geht’s in die Hose!“ oder „Ich kann’s halt noch immer am besten!“ – Unternehmer/-innen mit diesen Einstellungen sehen ihre Mitarbeiter/-innen oft als Umsetzer statt Gestalter. Sie versuchen deren Handeln über Regeln und Richtlinien zu steuern, wünschen sich „Dienst nach (An-)Weisung“ und setzen auf Kontrolle.

Diese Art Unternehmer, diese Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung passt nicht in unsere Zeit.

Unsere Zeit ist geprägt von komplexen Problemen und Herausforderungen, deren Lösung viele gute Ideen und Innovationen braucht: Klima- und Umweltschutz, Gesundheitswesen, Pflege, Bildung, (intelligente) Mobilität und Digitale Transformation. Die Lösung von derart komplexen Problemen gelingt am besten in selbstorganisierten Teams. Deren Mitglieder entwickeln eigenständig Problemlösungen, (ver-)setzen sich hinein in ihre Zielgruppen, (er-)kennen deren Erfordernisse, experimentieren, iterieren und testen verbesserte Lösungen mit (potentiellen) Kunden.

Derart denkende, handelnde und arbeitende Teams brauchen keinen Chef im klassischen Sinn. Sie akzeptieren, dass der Kunde (=jener, dessen Problem man lösen will) ihr Entscheider ist.

Eine Hierarchie ist so lange super, wie es jemanden gibt, der die Dinge wirklich besser weiß. (…) Das Problem: Im digitalen Zeitalter sind Position und Fähigkeiten nicht mehr kongruent. Führungspersonen können ihr Wertversprechen besserer Entscheidungen im Angesicht von rasanter Veränderungsgeschwindigkeit und Informationsüberfluss schlicht nicht mehr erfüllen.“ (Björn Waide, CEO smartsteuer GmbH).

Agile Unternehmen brauchen neue Organisationsformen!

Die Formel: Leistung ist Können plus Wollen plus Dürfen, erfährt in modernen, agilen Unternehmen einen neuen Sinn. Die klassische Kontrollfunktion verlagert sich auf das Team, welches den Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Das Team kontrolliert sich selbst, es überwacht seinen Arbeitsfortschritt selbst. Mehr noch, es versucht stetig besser zu werden, zum Wohle der Kunden und gemeinsam mehr zu schaffen als bisher. Dazu werden Hemmnisse beseitig, werden Aufgaben nach individuellen Stärken verteilt und Arbeitsroutinen nach Möglichkeit automatisiert.

Die Voraussetzung, damit all dies auch gelingen kann: Alle verfolgen eine gemeinsame Vision und ringen, ebenfalls gemeinsam, um den besten Weg dahin. Damit das gelingt, müssen sich Mitarbeitenden in einem Unternehmen wohlfühlen, ihre Anforderungen und Wünsche an die Arbeit müssen zu 100% erfüllt sein und sie müssen die Unternehmensentwicklung gestalten können.

Eine starke Gemeinschaft: New Work und Genossenschaften!

Werte nehmen im Berufsleben eine immer größere Bedeutung ein. Freiheit, Selbstverantwortung, Gemeinschaft, Zusammenarbeit, soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit, Sinn und Entwicklung sind typische Werte, die hinter New Work, Coworking, Work-Life-Balance oder IKIGAI stehen.

Unsere Zeit ist geprägt von Menschen, für die (bezahlte) Arbeit im klassischen Sinne nicht mehr das halbe Leben ist. Sie schätzen Freiheit und Selbstverantwortung, wollen sozial verantwortungsvoll handeln, sinnvollen und sinnstiftenden Tätigkeiten nachgehen, sich dabei weiterentwickeln und ein ausreichendes Einkommen erzielen.

(Junge) Menschen suchen einen Platz zum Arbeiten, an dem sie das tun können, was sie lieben, worin sie richtig gut sind, was die Gemeinschaft („Welt“) braucht und wofür Kunden bereit sind zu bezahlen.

Gerade Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft müssen unter diesen Rahmenbedingungen – komplexe (Kunden-) Probleme, selbstorganisierte Teams, neue Werte und Einstellungen zur Arbeit – eine Organisationsform finden, in der Mitarbeitende die Rolle von Gestaltern einnehmen, in der sie selbstorganisiert handeln und auch die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes mitbestimmen können.

Die Gesellschaftsform der eingetragen Genossenschaften passt zu diesen Rahmenbedingungen.
Ihre konstitutiven Grundsätze sind zu 100% deckungsgleich mit den neuen Werten und Einstellungen zur Arbeit.

GRUNDSÄTZE EINER GENOSSENSCHAFT NEW WORK (-WERTE)
freiwillige, offene Mitgliedschaft Freiheit  und Offenheit
Autonomie und Unabhängigkeit Selbstverantwortung
Kooperation Gemeinschaft
Ausbildung und Fortbildung Entwicklung
Vorsorge für die Gemeinschaft (Lebens-)Sinn und soziale Verantwortung
ökonomische Partizipation der Mitglieder Zusammenarbeit
demokratische Mitgliederkontrolle Mitgestaltung („gelebte Demokratie“)

Bei einer Genossenschaft handelt es sich um einen Zusammenschluss von Menschen zu Zwecken der wirtschaftlichen und sozialen Förderung durch gemeinschaftlichen, wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb. Genossenschaften setzen auf Ehrlichkeit, Offenheit, Sozialverantwortlichkeit und Interesse am Menschen – festgeschrieben in den Grundsätzen der genossenschaftlichen Identität.

Die Rechtsform einer Genossenschaft passt somit zu 100% zum „New Work“ Wertemuster. Zugleich bietet eine Genossenschaft die Möglichkeit demokratische Entscheidungsstrukturen auf einfache Weise abzubilden. Gelebte Demokratie wird gesellschaftsrechtlich abbildbar.

Gelebte Demokratie – in einer Genossenschaft ist das umsetzbar!

Halten wir an dieser Stelle schon einmal fest:

  1. In der Kreativ- und Wissenswirtschaft sind selbstorganisierte Teams ein zentraler Faktor für geschäftlichen Erfolg.
  2. Ausgestattet mit einem User Centered Design Mindset, sind es die Mitarbeiter/-innen, die am besten wissen wie sich Leistungen, Prozesse und Strukturen eines Unternehmens wandeln müssen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.
  3. In agilen Unternehmen hat sich das Bild von Mitarbeitenden gewandelt: Aus Umsetzern wurden Gestalter; statt „Dienst nach Vorschrift und Kontrolle“ wird „Dienst am Kunden“ geleistet.
  4. Das passt zu den Anforderungen und Wünschen junger Generationen: Arbeit kann gern mehr als das halbe Leben ausmachen, wenn man frei ist zu tun was man liebt, kann und was Sinn ergibt; was sowohl Einkommen einbringt als auch gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln ermöglicht.
  5. Unternehmen müssen heute für ihre Mitarbeiter/-innen da sein, müssen kunden- und mitarbeiterzentriert denken, handeln und entscheiden – User und Employee Experience Design Hand in Hand leben.
  6. Die „New Work“ Grundsätze und Prinzipien spiegeln sich zu 100% wider im genossenschaftlichen Wertemuster.

Ergo: Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft können grundsätzlich von und durch ihre Mitarbeiter/-innen gesteuert und geführt werden. In Unternehmen dieser Branchen könnten die Mitarbeiter/-innen folglich auch die Eigentümer sein – bestenfalls zu 100%, aber nur solange wie sie auch selbst aktiv am Steigern des Unternehmenswert (mit-)arbeiten.

Diese Schlussfolgerungen lassen sich mit der Gesellschaftsform einer Genossenschaft problemlos umsetzen: Jede(r) Genosse/-in hat genau eine Stimme, egal wie viele Anteile sie oder er gezeichnet hat. Die Organe einer Genossenschaft ähneln jener einer AG: Es gibt Vorstände, einen Aufsichtsrat, jährliche Generalversammlungen und eine Satzung.

Genossenschaftliche Prüfverbänden beraten die Organe einer Genossenschaft in rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen. Das trägt dazu bei, dass Genossenschaften unternehmerisch geführt werden, Insolvenzen so gut wie nicht zustande kommen und somit das Investitionsrisiko in eine Genossenschaft gering ist.

Schließlich kann der Erwerb und Verkauf von Genossenschaftsanteilen über die Organe der Genossenschaft abgewickelt werden – externe Berater oder gar Notare sind nicht nötig. Beste Voraussetzungen für eine Gesellschaftsform die „gelebte Demokratie“ in modernen, agilen Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft möglich macht.

Wenn der Zug einmal angeheizt ist, dann kann er auch ans Ziel kommen!

Eine Genossenschaft ist aus sich selbst heraus nicht demokratisch. In einer Genossenschaft kann jedoch auf einfache Weise „gelebte (Unternehmens-) Demokratie“ möglich gemacht werden. Eine zentrale Voraussetzung dafür ist, dass die Besetzung der Vorstandsposten in regelmäßigen Abständen von den Genossen/-innen (selbst) bestimmt wird. In diesem Fall werden die Vorstandsrollen von jenen eingenommen, die …

  • die sinnvollste Vision vorgeben und vorleben.
  • Kunden und den Markt kennen und richtig einschätzen.
  • Mitarbeiter/-innen (=Genossen) als Gestalter und Partner ansehen.
  • Mitarbeiter/-innen anleiten, befähigen, begleiten und beraten.
  • (Team-orientiert) Persönlichkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern weiterentwickeln.
  • geeignete Rollen und Strukturen schaffen, hinterfragen und anpassen.
  • Beteiligung und Mitgestaltung zulassen – überall:
    • Festlegung von Zielen und Strategien
    • Maßnahmen- und Budgetpläne
    • Aufbau- und Ablauforganisation
    • … .
  • unmittelbares, direktes Feedback ermöglichen und selbst geben.
  • Effekte und Wirksamkeit der (Team-)Arbeit messbar machen.
  • Erfolge feiern.
  • Misserfolge analysieren und für die Weiterentwicklung nutzen.
  • Verantwortung übernehmen – und diese Rolle immer wieder „zur Wahl stellen“, also nicht an ihrem „Vorstandssessel“ kleben.
  • eine Abwahl als Vorstand akzeptieren und danach in anderer Rolle an der Wertsteigerung des Unternehmens weiter mitarbeiten.

Nun werden Sie vielleicht denken: „Das klappt niemals!“ – wenn unternehmerische Entscheidungen demokratisch getroffen werden, wenn Vorstände gewählt und abgewählt werden, dann kommt ein Unternehmen nicht voran; Entscheidungsprozesse dauern unendlich lange, es müssen Kompromisse gefunden werden und wenig verändert sich zum Guten.

Ja, da ist was dran. Aber mindestens genauso viel ist auch dran an diesem Gedanken:
Demokratische, gemeinschaftlich getroffene (Mehrheits-)Entscheidungen gehen einher mit schneller(er) Umsetzung.
Einmal entschieden, wird die Umsetzung der Entscheidung nicht mehr hinterfragt oder gar behindert. Wenn der Zug angeheizt ist, dann kommt er meistens auch ans Ziel.

Genossenschaften können die AGs der Zukunft werden!

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass die Rechtsform der Genossenschaft in unsere Zeit paßt; dass die Grundsätze und Werte der genossenschaftlichen Identität vereinbar sind mit den Werten von „New Work“ und dem Streben nach Lebenssinn (IKIGAI). Genossenschaften sind damit eine ernstzunehmende, sinnvolle  Alternative zur Aktiengesellschaft (AG), im Allgemeinen und im Besonderen für Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft. Dort sind die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden entscheidend für dauerhaften Erfolg und stetigen Wandeln zum Wohle der Kunden.

Sie beginnen darüber nachzudenken ihr Unternehmen in eine Genossenschaft zu wandeln?
Planen vielleicht gerade Ihren Rückzug als Unternehmer/-in und suchen einen Weg ihr Unternehmen an ihre Mitarbeiter/-innen zu übergeben? Oder Sie haben eine Geschäftsidee und planen die Gründung eines Unternehmens?

Beste Voraussetzungen, um die Gesellschaftsform der Genossenschaft in die engere Wahl zu nehmen. Sie wird nicht immer geeignet sein, jedoch immer öfter; vor allem dann, wenn ihre Mitarbeitenden sich in selbstorganisierten Teams wohlfühlen (sollen), wenn sie sowohl über herausfordernde Aufgaben als auch über Einkommen und Eigentum motivierbar sind, und wenn Sie Gestalter statt Umsetzer in ihrem Unternehmen haben möchten.

Sie werden mit einer Genossenschaft unter diesen Rahmenbedingungen vieles, wenn nicht alles richtig machen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne begleite ich Sie auf diesem Weg, bringe meine Erfahrungen als Unternehmer und Genosse ein.

Ich helfe Ihnen eine Bestandsanalyse durchzuführen, prüfe ob die Voraussetzungen zur Gründung einer Genossenschaft bei Ihren Mitarbeitern gegeben sind und helfe Ihnen ihre Mitarbeiter/-innen zu Eigentümern und Unternehmern zu machen.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne für Sie da!

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Senioren/-innen besser verstehen – Alexander Wild hilft beim Hineinversetzen in eine attraktive Zielgruppe

Von Designern/-innen wird erwartet, dass sie sich in viele Zielgruppen hineinversetzen können – zum Beispiel in Senioren/-innen, die ihren beruflichen Ruhestand genießen. Sie müssen dies tun, damit Produkt und Services zielgruppengerecht konzipiert und gestaltet werden.
Für mich ist dieser Anspruch immer wieder eine große Herausforderung – vor allem dann, wenn ich selbst nicht zur Zielgruppe gehöre. Sie zu meistern, das gelingt folglich nicht immer zur eigenen Zufriedenheit und damit auch nicht zum Wohle der Zielgruppe.

Zwei Maßnahmen helfen diese Herausforderung zu meistern und zielgruppengerechte Lösungen zu erschaffen:

  1. User Research – Man befragt Menschen aus der Zielgruppe, errechnet auf Basis der Umfragedaten homogene Subgruppen, schärft sein Bild von jenen in qualitativen Interviews mit Repräsentanten der Subgruppen und bildet auf diesen Grundlagen Personas.
  2. Wissen einkaufen – Man sucht Rat bei Menschen, die sich mit der Zielgruppe seit Jahren intensiv beschäftigen, die zahlreiche Studien zu deren Anforderungen und Erfordernisse durchgeführt haben und somit ziemlich gut wissen, was Menschen aus der Zielgruppe denken und wie sie sich verhalten.

Letzteres tat ich stellvertretend für Sie, die sich für die Zielgruppe der Senioren/-innen interessieren. Ich sprach mit Alexander Wild.

Alexander Wild vor einem Hochhaus in Frankfurt am Main

Alexander Wild

Alexander Wild ist Gründer und Geschäftsführer der Feierabend Online Dienste für Senioren GmbH in Frankfurt am Main.

Das Unternehmen betreibt seit 1998 mit Feierabend.de das größte Community Portal für Best Ager in Deutschland, führt regelmäßig Studien für und mit Senioren durch und berät zahlreiche Unternehmen beim Zufriedenstellen dieser Zielgruppe.

Die Frankfurter Rundschau kürte Alexander Wild zum „Rebell des Internets“ und die Financial Times wählte ihn zu einem der „101 Köpfe der New Economy“.

Ich freue mich daher sehr, dass Alexander Wild meiner Interviewanfrage nachkam.

Im Gespräch half er mir mich besser in Senioren/-innen hineinversetzen zu können – und ich hoffe seine Antworten auf meine Fragen werden auch Ihnen neue Sichtweisen auf die Zielgruppe der „Best Ager“ bieten. Eine Zielgruppe die wie alle anderen auch stetig im Wandel der Zeit zu betrachten ist.

Digitale Knotenpunkte verbessern die Digital-Fertigkeiten von Senioren/-innen!

Wir erleben im Jahr 2020 massive Veränderungen sowohl im Privat- als auch Berufsleben. Das Jahr 2020 wird uns verändern – egal welcher Generation wir angehören.
Ich beobachte bei älteren Menschen eine ausgeprägte Anpassungsfähigkeit: Das Bezahlen mit EC-Karte stellt wenige vor unüberwindbare Herausforderungen. Immer mehr Produkte werden in Online-Shops bestellt, Überweisungen per Online-Banking ebenso geübt wie die Verwendung von Videokonferenztools, und die Nutzung von WhatsApp wird zur Gewohnheit. Korreliert diese, meine ganz persönliche Wahrnehmung (n=1) mit der Realität?

Alexander Wild: Online Banking, WhatsApp und Skype sind schon länger beliebt bei den Internet-affinen Senioren. Neue Angebote, wie z.B. das kontaktlose Bezahlen per Apple Pay, scheitern jedoch an simplen Hürden da viele Senioren gar keine Kreditkarte besitzen.
Im Rahmen der Feierabend Corona Studie 2020 haben wir kürzlich das Lebensgefühl und Konsumverhalten älterer Menschen sehr detailliert untersucht. Entgegen dem allgemeinen Trend kam dabei heraus, dass 36% der befragten Senioren zukünftig weniger Online shoppen und eher den regionalen Handel vor Ort stützen möchten.

Obwohl einige Senioren bereits Skype nutzen, ist das Thema Videokonferenzen noch nicht wirklich bei den Älteren angekommen.“ (Alexander Wild)

Für unsere 130 Feierabend Regionalgruppen haben wir extra ein eigenes Videokonferenz-Tool programmiert. Unsere ehrenamtlichen Feierabend Regionalbotschafter können nun neben den realen Treffen „vor Ort“ auch virtuelle Videochat-Treffen für ihre Gruppen selbst organisieren.

In Schleswig-Holstein gibt es so genannte Digitale Knotenpunkte. In einigen mittelgroßen Städten können neueste Technologien und Geräte unter Anleitung genutzt werden. Die Knotenpunkte bieten kostenloses WLAN, Getränke und regelmäßig Vortragsveranstaltungen, beispielsweise zu altersgerechten Assistenzsystemen, Datenschutz und Online Banking. Möglichst viele Bürger/-innen sollen auf diese Weise an neue Anwendungen herangeführt werden.
Wie bewerten Sie diese Absicht und Idee – auch und im Besonderen vor dem Hintergrund älteren Menschen neue Technologien zugänglich zu machen?

Alexander Wild: Das ist eine hervorragende Idee!
Die Erfahrung zeigt, dass Senioren neuen Technologien gegenüber erst einmal skeptisch gegenüberstehen. Wenn sie dann den Nutzen der Technik für sich persönlich erkennen sind sie begeistert. Senioren sind aber selten „Early Adapter“ oder technologische Innovatoren.

Die Generation „Babyboomer“ im (Un-)Ruhestand: Wir werden unsere Vorstellung von Senioren/-innen anpassen müssen!

Wie werden die typischen Vertreter/-innen der Generation „Babyboomer“ (Geburtenjahrgänge 1955 – 1969) unser zukünftiges Bild von Rentnern bzw. Pensionären verändern?

Alexander Wild: Ich denke mal positiv. Die heutigen Rentner- und Pensionäre entstammen der 68er Generation. Sie hatten schon in ihrer Jugend andere Vorstellungen vom Älter werden. Das Rebellische legt man nicht ab, nur weil man alt geworden ist.
Finanziell sehen wir heute die wohlhabendste Rentner-Generation aller Zeiten.
Selbst in der tiefsten Corona Wirtschaftskrise freuen sich 21 Millionen Rentner in Deutschland über eine Rentenerhöhung von 4,2% (Ost) und 3,45% (West). Die finanzielle Absicherung schafft Freiräume. Man möchte sich im Alter selbst verwirklichen. Die steigende Zahl von Scheidungen älterer Paare ist da ein deutlicher Indikator.

Mich begeistert es immer wieder, wenn ältere Menschen über ihre Erlebnisse berichten. Ihre Geschichten und Weisheiten bieten mir oft neue Blickwinkel auf private, berufliche oder politische Themen; sie geben mir stets Impulse und regen an zum Nachdenken. Um von der Lebenserfahrung älterer Menschen zu profitieren, muss ich jedoch aktiv den Austausch und den Kontakt suchen: In meiner Familie, in Vereinen, auf Dorffesten oder beim Besuch von politischen Veranstaltungen. Könnten wir als Gesellschaft nicht mehr tun, um von der Lebenserfahrung älterer Menschen zu profitieren – anders formuliert: Tun wir genug, um Ruheständlern Gelegenheiten zur Wissensweitergabe und zum Erfahrungsaustausch zu geben?

Alexander Wild: Der Impuls zum Dialog der Generationen muss immer von beiden Seiten ausgehen. Wir müssen junge Menschen motivieren auf Ältere zuzugehen und umgekehrt Älteren den Kontakt zur Jugend ermöglichen.
Das Internet bietet uns hierfür die perfekte Plattform. So finden Rezepte aus Omas Küche dank Internet weite Verbreitung. Umgekehrt können Ältere sich per Internet von Jüngeren Ratschläge geben lassen zum Umgang mit neuen Technologien.

Gründer/-innen und Senioren/-innen – eine Gemeinschaft mit viel Potenzial!

Ich habe einen Traum: Ich wünsche mir in naher Zukunft viele, erfolgreiche Coworking Spaces die von Senioren/-innen betrieben werden. Von aktiven Senioren/-innen, die Freude haben sich mit jungen Gründern/-innen, Kreativ- und Kunstschaffenden, sowie Digital Designern/-innen (Entwicklern, visuellen Designern, Produktmanagern) auszutauschen und ihnen Tipps zu geben (Wie Coworking Spaces und Senioren voneinander profitieren!).
Was denken Sie über diesen Wunsch? Wird er in Erfüllung gehen – oder muss ich bis 2035 warten und mir diesen Wunsch als dann aktiver Ruheständler selbst erfüllen?

Alexander Wild: Sicherlich keine schlechte Idee. Ein solcher Austausch findet bereits in der Start-Up Szene statt. Ältere Business Angels geben ihre Erfahrungen an junge Unternehmer weiter und helfen zudem mit Ihrem Netzwerk und einer Anschubfinanzierung.

Vielen Dank, Herr Wild, für Ihre spannenden Einblicke und Sichtweisen. Ich freue mich sehr auf meinen beruflichen „Feierabend“ und bin gespannt, wie meine Generation – die Generation X oder auch Golf (Jahrgänge: 1965-1980) – im Ruhestand gesehen und wahrgenommen wird.

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Andreas Hinderks – Architekt und Gestalter einer kundenzentrierten Unternehmensstrategie

Es ist stets eine große Bereicherung mit Andreas Hinderks über Usability, User Experience und UX Management zu sprechen. Ich freue mich daher sehr, dass Andreas mir und Ihnen für ein Interview auf nutzerbrille.de zur Verfügung stand.

Andreas Hinderks - Profilfoto

Andreas Hinderks

Andreas ist ausgebildeter Informatiker, erfahrener Gestalter, Anforderungs- und Produktmanager in einer Person.

Seit 2016 gibt Andreas seine Erfahrungen als freiberuflicher Berater weiter. Zuvor war er in Unternehmen unterschiedlicher Branchen tätig. Auf Unternehmensseite übernahm Andreas planende, koordinierende und beratende Aufgaben in der Entwicklung, im Anforderungs- und Produktmanagement.

Als aktives Mitglied sowohl im Berufsverband der Deutschen Usability & User Experience Professionals als auch in der Gesellschaft für Informatik, und nicht zuletzt als eines von drei UEQ-Teammitgliedern (User Experience Questionnaire), leistet Andreas wichtige Beiträge, um für UX Denk- und Prozessmodelle, sowie einen effizienten Einsatz von UX Methoden zu werben.

Andreas verfügt über jene Fähigkeiten und Kompetenzen die nötig sind, um den UX Reifegrad von Unternehmen zu steigern und Digitale Transformation voranzutreiben. Zu diesen Themen werden Sie im Interview neue Sichtweisen und Gedanken erfahren. Weitere Themen unseres Interviews sind: Berufsbilder der UX Branche, UX Strategie und UX Management.

Berufsbilder der Usability & User Experience Branche

Lieber Andreas, seit dem Jahr 2001 bist du nun schon aktiv in Sachen „Missionieren für UX“; hast seitdem viele Unternehmen kennengelernt, sie beraten und als Planer & Architekt bei der Digitalisierung begleitet.
Du hast wertvolle Erfahrungen gesammelt und viele Fertigkeiten erworben.
Heute und im Rückblick: Welche UX Rollen und Berufsbilder hast Du bereits eingenommen und wie bezeichnest Du Dich heute – UX Designer, Digital Designer, UX Manager & Berater?

Andreas: In der Tat, ich bin schon seit knapp 20 Jahren im Berufsleben. Immer getrieben von der Vorstellung, dass das Produkt, was wir entwickeln auch vom Kunden bzw. Anwender akzeptiert wird.

Die Anfänge waren eher unspektakulär. Mein oberstes Ziel war es, die Wünsche der Anwender zu verstehen und umzusetzen. Damals war das noch ganz klassisches Anforderungsmanagement. Habe dann aber auch schnell gemerkt, dass klassische Entwicklungsverfahren wie Wasserfall und Co. schnell an ihre Grenzen stoßen. Man kann die Entwicklung am Markt bzw. die Kundenwünsche gar nicht so erfassen, dass sie beispielsweise für 2-3 Jahre gültig sind. Wir haben dann schnell erst auf Spiral-Development und dann auf Scrum gewechselt.
Unter diesen Bedingungen habe ich mich stärker auf die Usability und später ganzheitlich auf die User Experience konzentriert.

Bezeichnet hatte ich mich damals als Usability Engineer und später als UX Professional. Usability Engineer war noch ziemlich deutsch, weil Ingenieure ja immer einen guten Ruf hatten. Die Bezeichnung UX Professional war der generalistischen Arbeit geschuldet, die ich geleistet habe. Da war irgendwie alles mit dabei, von Informationsarchitektur bis zum UX Research.

Kompetenzen & Fertigkeiten eines UX Designer (w/m/d)

UX Designer (w/m/d) – gefühlt gibt sich jeder zweite UX Professional diese Berufsbezeichnung.
Wie bewertest Du diese Rollenbezeichnung – und was sollte ein „Designer für User Experience“ Deiner Meinung nach tun und können?

Andreas:  (Lächelt) – ja, UX Professional ist irgendwie so generisch wie Unternehmensberater. Sagt irgendwie nicht viel aus. Ein Designer für User Experience ist auch noch ziemlich generisch hat aber schon einen Fokus auf das „Design“.

„Design ist mehr als nur bunte Bilder malen!“

Design ist sehr umfangreich und zielgerichtet. Wenn man den Begriff Design richtig verstanden hat, dann macht Designer für User Experience auch wiederum sehr viel Sinn.
Am wichtigsten ist, dass ein Designer für User Experience auch wirklich die Experience des Users im Blick hat. Und in diesem Fall muss der Designer sehr multidisziplinär sein.

Management des UX Reifegrad von Unternehmen

Du hast Dich als Praktiker aber auch Wissenschaftler mit UX Reifegrad-Modellen und UX Management Ansätzen intensiv beschäftigt – und auch international Erfahrungen sammeln können. Diese Gelegenheit möchte ich nutzen und Dich fragen: Spielen deutsche Unternehmen in Sachen UX Reifegrad Champions League, Europa League oder müssen sie sich für diese Ligen erst noch qualifizieren?

Andreas: Deutschland ist im europäischen Vergleich sehr gut aufgestellt, sowohl wissenschaftlich als auch in der praktischen Umsetzung. Der Vergleich mit den USA ist da schon etwas schwieriger. Da habe ich manchmal den Eindruck, dass die USA in der praktischen Umsetzung sehr viel professioneller sind als wir, in der wissenschaftlichen Behandlung des Themas aber nicht so stark sind.

Aus Latein-Amerika kommen sehr spannende wissenschaftliche Projekte hinsichtlich klassischer Usability. Und neuerdings auch sehr gute Ansätze für die Integration von UX in agiler Entwicklung. Ich würde mich dazu hinreißen lassen, dass wir zwar in der Champions League spielen, aber den Pokal noch nicht gewonnen haben.

UX Management – der lange Weg zur UX-driven Company!

Kommen wir noch einmal auf das Thema Berufsbilder zurück: Welche Qualitäten braucht ein UX Professional (w/m/d), der UX Denk- und Prozessmodelle von unten nach oben, also von der Mitarbeiter-Ebene hin zur Geschäftsleitung, etablieren will?

Andreas: Sagen wir mal so: Neben der fachlichen Fähigkeit sollte der UX Professional auf jeden Fall eine gewisse Empathie dem Unternehmen gegenüber aufbringen. Das wichtigste im ersten Schritt ist, dass das Team und die Geschäftsleitung an Bord sind. Das ist schon schwierig genug.
Am schwierigsten wird es aber dann mit den mittleren Schichten im Unternehmen, sofern noch vorhanden. Da sind in der Regel die größten Widerstände. Sie wollen ja etwas verändern und damit wird zwangsläufig das Immunsystem des Unternehmens aktiviert.

Als fachliche Qualifikation sollte man sich permanent weiterbilden, ausprobieren und ggf. mit externer Unterstützung neue Prozesse einführen.

„Oftmals ist man mit externer Unterstützung beim Steigern des UX Reifegrad erfolgreicher als alleiniger Prediger im Unternehmen!“

Ich kann mir vorstellen, dass es nicht viele Menschen gibt, die die nötigen Kompetenzen und Fähigkeiten aufweisen, um den UX Reifegrad eines Unternehmens zu steigern. Und falls doch, dann braucht es wohl viel Durchhaltevermögen. Können UX Reifegradmodelle das „Durchhalten“ (be-)fördern? Sie beschreiben Zwischenstufen, bieten die Möglichkeit sich von Stufe zu Stufe Ziele zu setzen und sich zu freuen, wenn sie erreicht werden. Das sollte doch motivieren. Wie bewertest Du UX Reifegrad Modelle – und worin siehst du deren Einsatzbereiche? 

Andreas: UX Reifegradmodelle können das „Durchhalten“ nicht wirklich fördern. Sie stellen ja nur den aktuellen Stand der Dinge in Sachen UX Reifegrad dar. Die Unternehmenskultur muss zeigen, ob man mit dem aktuellen Stand zufrieden ist oder nicht.
Aber, und das ist der eigentliche wertvolle Vorteil eines UX Reifegradmodell: Es zeigt emotionslos den bisher erreichten Reifegrad. Das kann man gut „verkaufen“.

Welches UX Reifegradmodell kannst Du meinen Leser/-innen empfehlen? 

Andreas: Das kann man so pauschal gar nicht machen. Dafür gibt es zu viele Modelle am Markt, mit zudem unterschiedlichen Ausprägungen.
Man sollte sich vor der Einführung eines UX Reifegradmodell über die verschiedenen Schwerpunkte des Modells informieren. Nicht jedes passt gleichermaßen zum Unternehmen. Zudem kenne ich auch noch Unternehmen, die ihr eigenes UX Reifegradmodell entwickelt haben. Das ist natürlich viel Arbeit, ist dann aber auch passgenau.

Welche Unternehmensbereiche sind Deiner Erfahrung nach oft (an-)treibend, wenn es darum geht ein UX Mindset in Unternehmen aufzubauen?

Andreas: Das ist sehr unterschiedlich. In der Regel reift das Team, angetrieben von dem Willen UX auch wirklich umzusetzen. Interessant ist in diesem Fall: UX wird immer im agilen Kontext umgesetzt. Und da kommt es ganz darauf an, welche Rollen in dem Team vorhanden sind. Sind ausgebildete UX‘ler an Board, so treiben die meistens. Oftmals treibt aber auch einfach der Product Owner an, da er direkten Kontakt zum Anwender hat.

Was aber auf jeden Fall zu einem Aufbau eines erfolgreichen UX Mindset notwendig ist: Die Geschäftsführung bzw. der Vorstand muss dieses Ziel und den nötigen Prozess zur Zielerreichung bedingungslos unterstützen. Wenn die Rückendeckung von der Führung nicht da ist, kann man nicht erfolgreich sein.

Der Blick in die Zukunft – die UX Branche im Jahr 2040!

20 Jahre Erfahrung in Sachen UX: Da kann ich schon einmal die (Zukunfts-)Frage wagen:
Wo steht die UX Branche in 20 Jahren? Werden Unternehmen mit einem ausgeprägten UX Mindset die Regel sein? 

Andreas: Eine schwierige Frage. Ich denke, dass ohne ein ausgeprägtes UX Mindset ein Unternehmen in 20 Jahren nicht überleben kann. Das liegt darin begründet, dass der Anwender „schlechte“ Produkte einfach nicht mehr akzeptieren wird.
Vielleicht ist das aber nur eine persönliche Hoffnung meinerseits. Aber seien wir positiv: Die letzten Jahre haben ja gezeigt, dass Produkte, die eine gute User Experience produzieren, auch immer erfolgreich sind.

Sprechen wir im Jahr 2040 überhaupt noch von User Experience und UX Design – oder haben andere Begriffe UX verdrängt? 

Andreas: Ich glaube nicht, dass UX durch einen anderen Begriff ersetzt wird. Ich vermute eher, dass sich UX aufteilen wird und vor allem spezieller wird. UX für Sprachassistenten wie Alexa und Co. ist etwas ganz anderes als für ein Smartphone. Zudem gehe ich davon aus, dass die Teammitglieder immer mehr UX Kompetenzen erlangen werden. Jedes Teammitglied wird zwar nicht zum UX Professional als solchen, aber hat neben dem UX Mindset auch noch direkte praktische Fähigkeiten das UX Mindset auch umzusetzen.

Im Idealfall ist der UX Professional nur noch Coach im eigenen Team.

Das ist doch ein schöner Ausblick. Vielen Dank, lieber Andreas, für Deine Gedanken, Anregungen und Überlegungen zum Status Quo und zur Zukunft der Usability & UX Branche. Ich hoffe sehr, dass Du auch in den kommenden 20-30 Jahren weiterhin erfolgreich daran arbeiten wirst, dass viele nützliche und zugleich innovative Produkte & Services geschaffen werden.

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Videokonferenzräume – Brauchen wir nicht, wir haben Zoom!

Im Jahr 2020, dem 20. Jahr meiner beruflichen Tätigkeit als Unternehmer, habe ich viel Neues gelernt. Unfassbar viel.

  • Mehrere Wochen im Home Office haben mir gezeigt, wie produktiv das Arbeiten von zu Hause sein kann – und lehrten mich zugleich, wie zeitraubend und ineffektive drei Stunden pendeln pro Tag sind.
  • Mehrere Wochen im Home Office gaben mir die Gewissheit, dass Videokonferenzen unsere Besprechungen nachhaltig verändern werden.

Ich lernte, dass virtuelle Besprechungen viel Vorbereitungszeit brauchen – und zielführende Videokonferenzen neue Spiel- und Dialogregeln erfordern (5 Regeln für gelungene Web-Konferenzen).

Ich lernte wie ich in einer Videokonferenzen Entscheidungen vorbereiten, Probleme aufzeigen und im Team lösen kann. Wie Meinungen, Erfahrungen und Informationen zusammengetragen und ausgetauscht werden können.  Und schließlich auch, wie die Beziehungsebene im Team verbessert wird.

Ich erfuhr wie wichtig es ist mit allen Teilnehmenden vorab die Ziele und Agenda einer Besprechung zu vereinbaren. Auch durfte ich lernen technische Aspekte bei Videokonferenzen niemals zu unterschätzen: Den virtuellen Besprechungen vorgelagerte Techniksprechstunden, in denen sowohl die Technik bei den Teilnehmenden überprüft als auch der Umgang mit dem Videokonferenztool eingeübt wird, können über Erfolg oder Misserfolg einer Sitzung maßgeblich entscheiden.

Und trotz all dieser Voraussetzungen und (erkannten) Stolperfallen war und bin ich immer wieder positiv überrascht wie produktiv virtuelle Besprechungen sind – wie viel zielführender 60 Minuten Videokonferenz im Vergleich zu einer Sitzung im Besprechungsraum sind.

Hybride Besprechung, neue Räume und viel Zeit!

Viele Wissensarbeiter und Kreativschaffende verbringen 20% ihrer Arbeitszeit in Besprechungen oder Sitzungen. Dieser Zeiteinsatz muss sinnvoll genutzt werden, sind doch oft ein halbes Dutzend zurecht gut bezahlter Menschen an Besprechungen beteiligt.

Da wir nicht 100% unserer Arbeitszeit im Home Office verbringen können, werden wir immer mehr Besprechungen erleben, die sowohl Merkmale einer klassischen Besprechung als auch einer Videokonferenz aufweisen.

„Hybride Besprechungen werden unseren Arbeitsalltag in den 2020er Jahren prägen und nachhaltig verändern.“

Wir werden immer öfter Besprechungen erleben, bei denen einige Teilnehmende gemeinsam in einem Raum im Büro sitzen während andere von Orten außerhalb des Büros virtuell teilnehmen.

Wenn es einem Unternehmen nun gelingt durch diese hybriden Sitzungskonstellationen 15-20 Minuten Besprechungsdauer im Mittel einzusparen, dann gewinnen viele Mitarbeitende Zeit für konzentriertes Arbeiten oder können ihre Arbeitszeit reduzieren.

Das setzt aber eines voraus: Der Start und die Durchführung einer Videokonferenz muss genauso leicht sein wie ein Telefonat. Nur dann werden Mitarbeitende hybride Besprechungen und Videokonferenzen mögen und dauerhaft in ihren Arbeitsalltag integrieren.

Um dies zu erreichen, sind Videokonferenzräume in unseren Unternehmen nötig: Ausgestattet mit exzellenter Technik, nützlichem Mobiliar, hervorragenden Lichtverhältnissen und einem angenehmen Raumklima.

Videokonferenzräume 2.0 – viel Nutzen für wenig Geld!

Der gute alte Videokonferenzraum wird in den 2020er Jahren wiederbelebt – und das für einen Bruchteil der Kosten die Mitte der 2000er Jahre von allen DAX-Unternehmen in deren Aufbau investiert wurden (Das Ende der Bonus-Meilen?). 300.000 EUR pro Raum waren damals die Regel – nicht die Ausnahme. Und fast jedes DAX Unternehmen hatte Mitte der 2000er Jahre mehrere solcher Räume.

Für diese Investition bekamen die DAX-Vorstände dann auch ein virtuelles Besprechungserlebnis, das jenem einer persönlichen face-to-face Besprechung sehr nahe kam (Stichwort: Telepräsenz). Ob das nötig war? Ich weiß es nicht. Ich habe aber so meine Zweifel, ob sich das Investment jemals wirklich gerechnet hat.

20 Jahre später bekommen Sie einen vergleichbaren Videokonferenzraum für einen niedrigen 5stelligen Euro-Betrag.

Darin enthalten:

  • eine intelligente Kamera, die sich auf die jeweils sprechende Person ausrichtet,
  • mehrere Mikrofone,
  • 2 große Ausgabedisplays,
  • eine Steuerungseinheit und
  • ein funktionales Videokonferenztool –
    beispielsweise Zoom (Videokonferenzsysteme im Überblick).

Rechnet man die Kosten für die Einrichtung des Raumes, das Mobiliar, die Beleuchtung vielleicht noch ein digitales Flipchart hinzu, so werden in den meisten Fällen 25.000 EUR nicht überschritten. Wenig Geld für viel Nutzen!

Für wen lohnen sich Videokonferenzräume?

Unternehmen ab einer Größe von 40 Wissens- und/oder Kreativschaffenden werden innerhalb weniger Monate die Investitionskosten für einen Videokonferenzraum hereinholen.

Sie werden Reisezeiten, Reisekosten und Pendlerströme reduzieren, damit zur Einsparung von CO2 beitragen und zugleich die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeitenden steigern. Sie werden obendrein belohnt mit zielführenden Besprechungsergebnissen, kürzeren Sitzungen und mehr Zeit für konzentrierte Arbeitsvorgänge. Die Vorteile sind enorm.

Sie wollen starten – einen eigenen Videokonferenzraum einrichten? Eine gute Idee – und ein lohnendes Investment.
Gerne begleite ich Sie dabei.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich unterstütze Sie bei der Auswahl geeigneter Systeme.
Ich begleite Sie bei der Planung der Umsetzung und der Einrichtung Ihres Videokonferenzraums – und befähige und motiviere Ihre  Mitarbeitende den Raum oft zu nutzen.

Und falls Sie noch unsicher sind, ob sich das Investment für Sie lohnt, dann biete ich Ihnen Tipps für Coworking Spaces in denen Sie anwenderfreundliche Videokonferenzräume erleben können.

Sprechen Sie mich einfach an.

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Die Garagen der Zukunft werden Coworking Spaces sein!

Tobias Kollewe hat die im Titel zitierte Ansicht in einem Blogartikel zum Thema „Banken & Coworking“ (Warum moderne Banken Coworking Space anbieten sollten!) vertreten. Ich teile seine Ansicht. Coworking Space können Orte sein in denen unternehmerisches Denken und Handeln befördert wird; in denen Lösungen für Probleme erdacht und entwickelt werden.

Jene Orte brauchen wir in Deutschland, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Wir brauchen diese Orte vor allem und im Besonderen auf dem Land. Aber gerade dort gibt es sie (noch) viel zu wenig.

Die meisten Coworking Spaces und Coworker/-innen befinden sich in unseren Großstädten. Digitalfabriken, Labs und Hubs von großen Unternehmen sind ebenfalls fast ausschließlich in Großstädten zu finden. Innovationen entstehen folglich vor allem dort, in unseren Großstädten.

Die Attraktivität von Großstädten für Unternehmen und deren Mitarbeiter/-innen steigt (stetig). Immer mehr Menschen zieht es in unsere Städte. Sie erleben dort sehr oft viel zu hohe Lebenshaltungskosten und eine Lebensqualität, die in keinem angemessenen  Verhältnis zu den Kosten steht. Einige Menschen reagieren darauf mit einem Umzug aufs Land – und pendeln, oft täglich, zu ihren Arbeitgebern in den (Groß-)Städten. Viel gewonnen haben sie damit nicht.

Wie wäre es, wenn es immer mehr Coworking Spaces auf dem Land gäbe?
Coworking Spaces außerhalb unserer Großstädte?

Es wäre von Vorteil. Sowohl für unsere Gesellschaft, Volkswirtschaft als auch Umwelt. Diese Vorteile wachsen exponentiell an, wenn die auf dem Land entstehenden Coworking Spaces gezielt darauf ausgerichtet sind einen Nährboden für Ideen zu bieten. Wenn sie gezielt Innovationen fördern, vergleichbar mit einem Technologie- bzw. Gründerzentrum.

Coworking Spaces = Technologie- und Gründerzentren light!

Coworking Spaces die auf die Förderung von Innovationen ausgerichtet sind schaffen neue Arbeitsplätze vor Ort. Leerstände werden umgenutzt und Pendler/-innen haben die Chance vor Ort zu arbeiten statt Lebenszeit und Energie für den Weg zwischen dem Wohn- und Arbeitsort einzusetzen (Coworking auf dem Land – Landleben und (neue) Landarbeit nach menschlichem Maßstab).

Coworking Spaces sorgen damit für mehr Lebendigkeit, steigern die Attraktivität von Orten und ziehen Menschen von außerhalb – beispielsweise Künstler, Kulturschaffende, Kreative aus Großstädten – an.  Damit kann Wirtschaftswachstum auch außerhalb von Städten entstehen.

Braucht es noch mehr Argumente für Coworking Spaces auf dem Land? Sicherlich nicht. Was es jedoch braucht sind Mut und Erfahrungen mit dem Aufbau von Coworking Spaces auf dem Land. Vor allem dann, wenn jene Innovationen fördern sollen.

Wie das gelingt? Dazu gibt es keine Anleitung oder gar Blaupause.

Auch hilft es wenig bei vorhandenen Technologie- und Gründerzentren (kurz: TGZ) abzuschauen. Coworking Spaces und TGZ unterscheiden sich grundsätzlich in ihren Zielen und Ausrichtungen. Für Coworking Spaces auf dem Land sind die (Büro-)Flächen und gebotenen Aktivitätsräume nur Mittel zum Zweck. Die Vermietung steht nicht im Vordergrund. Sie investieren viel mehr in die Qualität der Beziehungen zwischen den Coworkern.

Coworking Spaces auf dem Land wollen über die Gemeinschaft ihre Mitglieder (“Community“) Mehrwerte schaffen – sowohl für ihre Coworker/-innen als auch für die Region.

Die Grundwerte des Coworking …

  • Gemeinschaft (Community)
  • Nachhaltigkeit (Verantwortung für die Gesellschaft und Umwelt)
  • Offenheit & Zugänglichkeit (Diversität, Inklusion, Neugierde, Kreativität, „Design for All“)
  • Zusammenarbeit / Netzwerk (voneinander lernen, zusammenbringen/vernetzen)

sind nur mit viel Mühe und „um die Ecke denken“ mit der Ausrichtung klassischer TGZ zu vereinbaren.

Die Boom- und Gründungsjahre (ab 1990) der meisten TGZ liegen Jahrzehnte vor jenen von Coworking Spaces (ab 2010). Die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in den 1990er Jahren unterschieden sich deutlich zu jenen der 2010er Jahre. Vielen TGZ fehlt es folglich an geeigneten Aktivitätsräumen, um ein „Activity Based Working“ in Zeiten von Design Thinking, agilen Mindsets und New Work zu ermöglichen.

Folglich denken und handeln (die meisten) TGZ auch getreu dem Motto:
Die Idee für ein neues Produkt kann gern im Coworking Space entstehen; wenn sich der „Erfinder“ (w/m/d) zur Gründung eines Unternehmens entschließt, erst dann möchten wir ihn haben!

Genau hier liegt eine große Chance für Coworking Spaces auf dem Land. Sie können, gut gemacht und auf Innovationen ausgerichtet, die Aufgaben von Kreativ- und Innovationszentren einnehmen.

Kreativ- und Innovationszentren auf dem Land  

Die Weiterentwicklung von Coworking Spaces hin zu Kreativ- und Innovationszentren ist eine komplexe Aufgabenstellung, die weit über den Betrieb eines klassischen Coworking Space hinausreicht. Es gilt ein Betreiber- und Geschäftsmodell zu entwickeln, das volkswirtschaftlich erfolgreich ist, einen wesentlichen Beitrag zur Förderung der regionalen Wirtschaft leistet und langfristig betriebswirtschaftliche Gewinne realisiert.

Als Betreiber von Innovationszentren auf dem Land bieten sich daher zunächst  Wirtschaftsfördergesellschaften an. Sie sind gut vernetzt mit der Politik, der Verwaltung und den vor Ort ansässigen Verbänden, Handelskammern, Hochschulen, Banken und Unternehmen. Jenes Netzwerk bietet beste Voraussetzungen, um Akzeptanz für das Innovationszentrum zu schaffen, zahlreiche Förderer, potentielle Nutzer/-innen aus den Unternehmen und ausreichende Investitionsmittel auch über Förderprogramme zu aktivieren.

So naheliegend es ist Coworking Spaces durch Wirtschaftsförderer zu betreiben und „in der Fläche“ als Gründerzentren zu sehen, so sehr darf jedoch nicht vergessen werden, dass der Erfolg eines Innovationszentrums von

  • der Qualität der Community,
  • der Qualität der Räumlichkeiten und
  • der Qualität gebotener Services

abhängt.

Jene (Erfolgs-)Faktoren entscheiden darüber wie schnell und wie wirkungsvoll sich die für den Aufbau und Betrieb von Innovationszentren eingesetzten Mittel in Form von Wirtschaftswachstum amortisieren.  Und Qualität bedeutet im engsten Sinne auch hier: Anforderungen der Zielgruppen zu 100% erfüllen!

Der Anfang prägt – und Angebot schafft Nachfrage!

Ein Coworking Space auf dem Land, der Innovationen fördern und potentielle Gründer/-innen anziehen will, muss von Anfang an einen positiven Eindruck hinterlassen. Der Anfang prägt. Es braucht vom Start weg attraktive Aktivitätsräume für unterschiedliche Ziel- und Nutzergruppen:

  • (Klassischer) Coworking Space mit mindestens 400 qm Fläche für …
    • Einzel- und Teambüros
    • Open-Space
    • Dialog-Space / Lounge Bereich
    • konzentriertes Arbeiten in Nischen und/oder einer Bibliothek
    • Workshop- / Kreativräume
    • Besprechungsräume – inkl. Technologie und ausreichend Netzanbindung für Videokonferenzen
    • Telefonzellen
  • Veranstaltungs- und Eventflächen unterschiedlicher Größe für …
    • Stammtische & Meet-Ups
    • Seminare & Workshops
    • BarCamps & Kongresse
    • Sitzungen von Verbänden, Politikern,
      Vereinen und Bürgerinitiativen
  • Cafeteria / Café
  • Gästezimmer
  • Werkstätten und/oder Labs
    • Fab Lab, Maker Space, Repair Café
    • Digital Werkstatt bzw. digitaler Knotenpunkt

Je nach geografischer Lage, verkehrstechnischer Anbindung an eine Großstadt/Metropole und vorhandenen Möglichkeiten kann das Innovationszentrum auch Wohnungen (Stichtwort: Co-Living) und Kinderbetreuungsangebote bieten. Ein derart ausgestattetes Kreativ- und Innovationszentrum kann Kultur- und Kreativschaffende den letzten Anstoß bieten, um ihren Lebensmittelpunkt von der Stadt auf das Land zu verlagern. Eine Win-Win Situation für alle Beteiligten, auch und im Besonderen für die Entstehung von Innovationen.

Neben attraktiv gestalteten, fertigen Räumen braucht ein Innovationszentrum auch sogenannte Möglichkeitsräume. Möglichkeitsräume können sowohl innerhalb eines Gebäudes als auch im Außenbereich bereitstehen. Sie sind bewusst „unfertig“ und bieten damit die Möglichkeit neue und für ihre Nutzer/-innen relevante Nutzungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Die beschriebenen Räumlichkeiten und Angebote sollten bestenfalls in einer vorhandenen Immobilie umgesetzt werden. Leerstände gibt es auf dem Land mehr als genug, so dass sich ein entsprechendes Objekt höchstwahrscheinlich finden lässt. Idealerweise verbindet die Bevölkerung vor Ort positive Emotionen, Gedanken und bestenfalls Erinnerungen mit dem Gebäude bzw. Gebäudekomplex (z.B. eine alte Schule, ehemaliges Fabrikgelände eines Familienunternehmens, Ferien-/Freizeitanlage), so dass es schnell angenommen und gerne aufgesucht wird.

So sehr der Anfang auch prägt, entscheidend für den dauerhaften Erfolg eines Innovationszentrums auf dem Land sind Einstellung und Verhalten des Betreibers. Der Betreiber bzw. der vom Betreiber eingesetzte Manager (w/m/d) braucht ein „Coworker/-innen Experience Design Mindset“. Er/Sie muss vorhandene Coworker/-innen von Anfang an einbeziehen in die Gestaltung des Zentrums, muss deren Anforderungen & Erfordernisse erkennen und jene bei der Weiterentwicklung des Zentrums in den Mittelpunkt stellen. Denn es sind vor allem die Coworker/-innen, die dem Space eine Innovationskultur geben. Damit das gelingt, muss der Zentrumsmanager (w/m/d) für ideale Rahmenbedingungen sorgen, zum Mitgestalten einladen und Mitgestaltung ermöglichen.

Coworker Experience Designer (w/m/d) als Engineer einer starken Gemeinschaft!

Was zeichnet einen guten Zentrumsmanager (w/m/d) aus? Es ist vor allem das zuvor beschrieben Mindset: Ein guter Zentrumsmanager (w/m/d) sieht seine Aufgaben darin die Erfordernisse der Coworker/-innen zu erkennen und zu erfüllen.

Er/sie muss eine Coworker/-innen-zentrierte Sichtweise einnehmen und davon ausgehend entscheiden und handeln.  Der Community- und Zentrumsmanager (w/m/d) muss einbeziehend wirken, die Coworker/-innen mitgestalten lassen und sich als „Möglichmacher“ begreifen; als Engineer der Gemeinschaft und Förderer von Innovationen und kreativen Prozessen.

Bestenfalls ist der/die Zentrumsmanager/-in vor Ort bekannt und gut vernetzt, kann auf Menschen zugehen und wirkt einnehmen, kann für ein Arbeiten im Coworking Space begeistern, ist kommunikativ und verkörpert die Grundwerte des Coworking. Dazu verfügt er/sie über Erfahrungen mit Coworking Spaces, mindestens als Nutzer/-in, bestenfalls als Betreiber/-in oder Manager/-in.

Sie denken: „Solche Menschen gibt es nicht auf dem Land!
Sicherlich nicht viele, da haben Sie recht.  Aber in Zukunft wird es immer mehr von ihnen geben. Wer jetzt erfolgreich nach ihnen sucht und ihnen Gestaltungsmöglichkeiten bietet, der wird einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil haben.

Vielfalt herstellen und managen

Kreative Orte und Atmosphären sind gekennzeichnet durch Menschen, die ähnliche Geisteshaltungen, aber unterschiedliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten aufweisen. Insbesondere an den Schnittstellen zwischen Kreativwirtschaft, Handwerk, verarbeitendem Gewerbe und Digital-Branchen können Innovationen entstehen.

Ein Zentrumsmanager (w/m/d) muss daher möglichst schnell dazu beitragen, dass eine heterogene, durch Vielfalt und Diversität geprägte Gemeinschaft entsteht. Das ist eine seiner Kernaufgaben in den ersten Monaten des Anschubmanagement.

Eine herausfordernde Aufgabe, vor allem dann, wenn vor Ort noch keine Coworker- und/oder Gründer-Community vorhanden ist. Neben einem starken Betreiber und einem gut vernetzten, erfahrenen Communitymanager (w/m/d) tragen regelmäßige Events dazu bei, dass der Space und das Innovationszentrum Bekanntheit und Aufmerksamkeit in diversen Zielgruppen bekommt.

Die Events sollten thematisch attraktiv sein, vor allem aber zu einem interdisziplinären, branchenübergreifenden Austausch zwischen den verschiedenen Zielgruppen anregen, Raum für Gespräche und „Netzwerken“ bieten.

Warum die Events nicht mit einem kostenlosen Nutzungstag für den Coworking Space verbinden? Vor oder nach dem Event ist der Coworking Space frei zugänglich und von allen kostenlos nutzbar. Diese „Schnuppertage“ fördern ein Kennenlernen der Räumlichkeiten und fördern einen intensiven Austausch zwischen Coworkern/-innen, Unternehmen, Organisationen und deren Mitarbeitenden. Auf diese Weise tun sich Anknüpfungspunkte einer Kooperation und Zusammenarbeit schnell auf.

Vor allem die vor Ort ansässigen Unternehmen und deren Mitarbeitenden müssen schnell erkennen wie sie das Innovationszentrum und den Coworking Space für sich und ihre Ziele nutzen können („How to work with Coworkern“). Kostenlose Schnuppertage tragen dazu sicherlich bei. Zusätzlich müssen regelmäßige Stammtische, Meet-Ups und Workshops zu Themen wie New Work, Digitalisierung oder Design Thinking angeboten werden.

Ein derart geführter Coworking Space wird sehr schnell zu einem Beschleuniger für (Neu-)Gründungen und zu einer Plattform auf der etablierte, regional ansässige Unternehmen mit Querdenkern, Kreativen zusammen kommen und zusammen arbeiten (können). Gelingt es Unternehmen vor Ort von dem Space zu begeistern, dann werden jene ihren Mitarbeitenden dessen Nutzung bereitwillig ermöglichen . Zugleich werden sie Coworker/-innen dabei unterstützen ihre Ideen umzusetzen und auf diese Weise (Neu-)Gründungen (be-)fördern.

Win-Win Sitationen wohin man auch schaut!

Ich hoffe Sie sind, wie Tobias Kollewe und ich, inzwischen auch zu dieser Ansicht gelangt:

Coworking Spaces [auf dem Land] sind die Garagen der Zukunft!

Unter geeigneten Rahmenbedingungen, gut orchestrierten und umgesetzten Erfolgsfaktoren können Coworking Spaces auch auf dem Land Innovation fördern, Ideen zur Umsetzung bringen und die Attraktivität von ländlichen Regionen gegenüber (Groß-)Städten steigern.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich hoffe weiterhin, dass ich für ein Coworker Experience Design Mindset als Grundlage zum Aufbau und beim Betrieb eines Innovationszentrums werben konnte.

Ein Mindest das dazu beiträgt, dass Coworker/-innen und deren Erfordernisse stets in den Mittelpunkt gestellt und dass sie einbezogen werden bei der Gestaltung und Weiterentwicklung der Räume, Services und Kultur des Innovationszentrums.

Nur so kann das Wagnis Innovations- und Kreativzentrum auf dem Land gelingen!

Gerne helfe ich Ihnen ein solches Zentrum zu konzipieren, zu planen und auch umzusetzen. Ich stehe Ihnen mit Rat und Tat in allen Phasen zur Seite: Von der Standortanalyse (Ist Ihre Region geeignet für ein Coworking Space mit einem Fokus auf die Förderung von Innovationen?), über die Auswahl geeigneter Gebäude, deren Umbau und Einrichtung, den Aufbau und Anschub eines zielführende Community- und Zentrumsmanagement bis hin zum Konzipieren eines kontinuierlichen Evaluations- und Verbesserungsprozesses.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne als Berater und Begleiter für Sie da.

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Vom UX Designer (w/m/d) zum erfolgreichen Teamlead UX (w/m/d) – mit einem UX Design Mindset gelingt auch das!

Es ist toll, wenn erfolgreiche UX Designer (w/m/d) den Weg in die Führung und das Management von UX Teams gehen wollen. Es ist ein Schritt, der in immer mehr Unternehmen nötig wird. Nur mit der Rolle eines Teamlead UX (w/m/d) können sie ihren UX Reifegrad weiter steigern.

Der Weg von einer 1 Frau/Mann UX Stelle zum Teamlead UX (w/m/d) ist ein weiter und steiniger. Es braucht (intrinsische) Motivation, Durchhaltevermögen, geeignete Fähigkeiten und Kompetenzen. Daher stellen sich die meisten Unternehmer und Unternehmenslenker in dieser Situation zu Recht die Frage: „Brauche ich für den Aufbau und die Führung eines UX Teams eine erfahrene Führungskraft oder sollte ich auf „meinen“ vorhandenen UX Designer (w/m/d) setzen?

Keine leichte Entscheidung. Braucht ein Teamlead UX (w/m/d) – ausgestattet auch mit dem Auftrag zum Steigern des UX Reifegrades – Führungserfahrung?

Ich bin der Meinung: Nein, das braucht ein Teamlead UX nicht zwingend. In den meisten Fällen spricht vieles dafür die Führungs- und Entwicklungsaufgabe dem vorhandenen UX Designer (w/m/d) anzuvertrauen. Die Begründung scheint mir sehr naheliegend: Ein verinnerlichter und mehrfach angewandter menschenzentrierter Gestaltungsansatz, ein UX Design Mindset, ist nicht nur ein Erfolgsgarant für innovative und relevante Produkte. Er ist auch die Grundlage für die Fähigkeit:

  • UX Teams zusammenzustellen.
  • Mitarbeitende zu führen, sowie persönlich und fachlich weiterzuentwickeln.
  • Räume und Arbeitsplätze aufgabengerecht zu gestalten.
  • Interne Tools, Technologien und Anwendungen auszuwählen und mitarbeiterzentriert weiterzuentwickeln.

Wird das UX Design Methoden- und Mindset angewandt auf die Führung von Teams, dann spricht man von einem „Design for Employee Experience“. Ein Employee Experience Design Mindset begründet sich auf der Motivation Mitarbeitende in den Prozess der Gestaltung der

  • physikalischen (Räume, Arbeitsplätze),
  • kulturellen (Auswahl, Führung und Entwicklung von Mitarbeitenden, soziale Umwelt) und
  • technologischen (internen Tools, Anwendungen & Software) Rahmenbedingungen

einzubeziehen und gemeinsam mit ihnen an deren Verbesserung zu arbeiten. Es begründet sich auf der Motivation die Erfordernisse und Bedürfnisse von Mitarbeitenden bei Führungsfragen, bei der Gestaltung interner Prozesse und selbst der Raum-/Arbeitsplatzgestaltung in den Mittelpunkt zu stellen

Diese Denkweise und die dafür nötigen Methoden sind einem UX Designer (w/m/d) bestens vertraut. Er hat den User Centered Design Prozess mehrfach mit Erfolg bei der Gestaltung und Weiterentwicklung von Produkten angewandt.

UX Designer (w/d/m) können Anforderungen von Nutzern & Kunden analysieren und beschrieben. Sie wissen wie es gelingt gemeinsam mit Kunden & Nutzern Produktideen zu entwickeln und in Prototypen zu überführen. Jene Prototypen mit Nutzern zu testen, das haben sie mehrfach vollzogen. Die in diesen Tests gewonnenen Erkenntnisse nutzen sie zur Weiterentwicklung von Prototypen und zum Steigern ihres Verständnisses für die Erfordernisse von Nutzern & Kunden. UCD / UX Design in Perfektion.

Dieses Mindset und diese Vorgehensweise kann ein erfahrener UX Designer problemlos auf den Umgang mit Kollegen/-innen anwenden. In diesem Fall spricht man von einem Employee Experience Design.

Employee Experience Design Denk- und Prozessmodell

Mitarbeitende in den Mittelpunkt stellen = Employee Experience Design (kurz: EXD)

UX Designer (w/m/d) verfügen somit über die nötigen Fertigkeiten für den Job eines UX Teamlead (w/m/d). Sie sind bestens gerüstet. Ist die/der UX Designer/-in auch noch intrinsisch motiviert Führungsaufgaben zu übernehmen – tut das also nicht (nur) des Geldes wegen – und verfügt sie/er über Einfühlungsvermögen, dann wäre es grob fahrlässig ihr/ihm Führungsaufgaben zu verwehren.

Tun Sie’s, liebe Unternehmer/-innen und Unternehmenslenker. Es wird sich für Sie lohnen. Vor allem dann, wenn Sie ihren Teamlead UX (w/m/d) vertrauen. Vertrauen beim Aufbau eines UX Teams, dessen Führung und Weiterentwicklung, und wenn Sie ihm auch genügend Budget und Zeit geben, damit er am UX Reifegrad Ihres Unternehmens arbeiten kann.

Wie konkret das geht? Das erfahren Sie und alle UX Designer (w/m/d) mit der Motivation zum Führen von UX Teams in diesem Beitrag. Los geht’s mit dem Aufbau des UX Teams.

Team-Aufbau: Von Anfang an auf die richtigen Typen setzen!  

Für einen UX Designer (w/m/d) ist es eine tolle Situation, wenn sie/er festlegen kann welche Rollen, Kompetenzen, Persönlichkeiten bzw. Typen sie/er ins Team holt und wie groß das Team sein darf. Eine solche Aufgabe gibt es oft nur ein einziges Mal im (Berufs-)Leben eines UX Designer. So attraktiv diese Aufgabe aber auch ist, mindestens genauso viele Herausforderungen bietet sie.

Die einfachste Antwort auf sich stellende Fragen ist jene nach der optionalen Teamgröße. Sie liegt zwischen sechs bis elf Menschen. Bei mehr als elf Mitarbeitenden zerfällt ein Team recht schnell in Subgruppen. Bei fünf und weniger Teammitgliedern wird es schwierig leistungsfähig zu sein, wenn einzelne einmal ausfallen.

Auch die Frage der Kompetenzen und Erfahrungen, welche im Team abzubilden sind, ist recht einfach zu beantworten (Wer gehört rein in ein erfolgreiches Inhouse UX Team?). Es braucht Mitarbeitende, die jene Rollen einnehmen können (und auch wollen):

  • User Requirements Engineer
  • UX / Usability Tester
  • Informationsarchitekt
  • Interaktionsdesigner
  • User Interface Designer (visuelle Designer)
  • Metrik Analyst / User Researcher.

Vor allem zu Anfang ist ein Teamlead UX (w/m/d) sehr gut beraten sich Mitarbeitende zur Seite zu stellen, die in der Lage sind mehrere dieser Rollen auszufüllen.

Neben unterschiedlichen fachlichen Erfahrungen & Kompetenzen braucht es auch unterschiedliche Typen. Es braucht Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften & Merkmalen, verschiedensten Persönlichkeiten und vielfältigen (Lebens-)Erfahrungen.

Erfolgreiche UX Designer (w/m/d) verfügen über alles was sie brauchen, um in einem Auswahlprozess die Fähigkeiten von Bewerbenden richtig einzuschätzen. Da können sie auf ihre Erfahrungen setzen. Selbst haben sie einige der oben genannten Rollen in ihrem Berufsleben bereits ausgefüllt. Schwieriger wird es die richtigen und zueinander passenden Typen zu erkennen und ins Team zu holen.

Wie in einer Fußballmannschaft oder Segelcrew braucht es Strategen („Visionäre“) ebenso wie Macher, analytische Köpfe ebenso wie emotionale, warmherzige Menschen und schließlich Kreative ebenso wie hochgradig strukturiert und organisiert arbeitende Typen. Diversität und Vielfalt ist für ein UX Team, das sich oft im Innovationsmodus befindet, ein wesentlicher Faktor für Erfolg.

Wie gelingt es einem in Führungsfragen unerfahrenen UX Designer (w/m/d) die richtigen Typen auszuwählen? Auch hier hilft der UX Design Methodenbaukasten:  Mit Mitarbeiter-Personas gelingt die Auswahl von Teammitgliedern leicht(er).

Mitarbeiter-Personas unterstützen einen Teamlead UX (w/m/d) beim Team-Aufbau!

Zur Bildung und Beschreibung von Mitarbeiter-Personas bieten sich unterschiedliche Eigenschaftsmerkmale an:

  • Qualifikationen & Fähigkeiten
  • Werte & Einstellungen (Generationen- bzw. Kohorten-Ansatz)
  • motivationale Treiber & berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale.

Für die Fragestellung der richtigen Typenauswahl haben sich Mitarbeiter-Personas auf Basis von Werten und Persönlichkeitsmerkmalen als besonders hilfreich gezeigt. Anja von Kanitz hat beispielsweise ausgehend von den Big 5 Persönlichkeitsmerkmalen und dem Riemann-Thomann-Modell („seelisches Heimatgebiet“) 11 Mitarbeiter-Typen herausbilden können. Sie unterscheidet:

  • Der Bürokratische
  • Die Ängstliche
  • Der Pragmatische
  • Die Kreative
  • Die Perfektionistin
  • Der Einzelkämpfer
  • Die Wamherzige
  • Der Gemütliche
  • Der Star
  • Der Spezialist
  • Die Abenteuerin

Diese 11 Typen sind deutlich differenzierter als Mitarbeiter-Personas die auf Generationenbasis (Baby-Boomer, Generation Golf, Generation WHY und Z) gebildet werden. Mehr Differenziertheit erhöht natürlich den Aufwand bei der Arbeit mit Personas. Andererseits ermöglichen Mitarbeiter-Personas auf Basis von Persönlichkeitsmerkmalen auf recht einfache Weise sowohl eine typgerechte Auswahl als auch spätere Führung mit Empathie & Nähe. Dieser Nutzen wiegt in der Regel die (Mehr-)Aufwände auf.

Für ein UX Team bieten sich fünf Typen im Besonderen an:

  • Kreative (Es gibt für alles viele tolle Lösungen!)
  • Wamherzige (Ich helfe gern!)
  • Spezialisten (Alles Knifflige interessiert mich!)
  • Pragmatische (Hauptsache das Ergebnis stimmt.)
  • Gemütliche (Nur kein Stress!)

Sind jene in einem Team vereint, dann ist sowohl Vielfalt als auch ein sich gegenseitiges Bereichern gewährleistet.

Für die Einordnung von Bewerbenden ist in den meisten Fällen ein gut vorbereitetes Vorstellungs- und Kennenlerngespräch ausreichend. Sowohl für das Erkennen der Big Five Persönlichkeitsmerkmale als auch die Einordnung im „seelischen Heimatgebiet“ nach dem Riemann-Thomann-Modell gibt es zuverlässige und valide Fragebögen. Sie stellen eine hinreichend gute Grundlage dar, um bereits mit wenigen Fragen Bewerbende in eine Persona einzuordnen.

Ergänzend können das Bochumer Inventar für berufsbezogene Persönlichkeitsbeschreibungen (kurz BIP) und der so genannte Karriereankerfragebogen herangezogen werden. Mit dem BIP-Fragebogen kann sowohl das Selbst- als auch Fremdbild ermittelt werden. Er wird daher auch in existierenden Teams eingesetzt. Über die Feststellung von Differenzen zwischen Selbst- und Fremdbild lassen sich vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten erkennen. Ein tolles Instrument zur gezielten Weiterentwicklung von Teammitgliedern auf der persönlichen und zwischenmenschlichen Ebene.

Jene Aufgabe wird für den Teamlead UX (w/m/d) eine ganz wesentliche werden, sobald er sein Team zusammengestellt hat. Nun rücken immer mehr Führungsaufgaben und die Teamweiterentwicklung in den Vordergrund. Der Teamlead muss die Rolle eines Mentors, Coaches und Anführers einnehmen. Nun gilt es seine Mitarbeiter/-innen entsprechend ihren Stärken, Anforderungen und Eigenschaften optimal einzusetzen, das Team zu fördern und dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Auch dabei hilft, sie ahnen es schon, ein UX Design Mindset weiter.

Führung von UX Teams

Als Teamleiter/-in eines UX Teams sollte man seine Führungsaufgaben darin sehen zu beraten, zu begleiten, zu entwickeln, zu vertrauen, (viel und oft) zuzuhören, zur Mitgestaltung von (Führungs-)Kultur, Räumen und Technologien einzuladen, ein Vorbild zu sein, sein Team so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte, sich vor sein Team zu stellen, wenn es mal schwierig ist und die „Fahne in die Hand zu nehmen“ wenn es darum geht neue Aufgaben und Projekte ins Team zu holen.

Eine gute Analogie zur Auslegung der Führungsrolle als Teamlead UX (w/m/d) bietet die Rolle eines / einer Mannschaftstrainer/-in. Sie/er macht nicht das Spiel. Das Spiel macht das Team. Die Trainerin leitet ihre Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt den Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und formuliert die Strategie. Die Trainerin muss für Misserfolge geradestehen. Erfolge lässt sie dem Team. Die Mannschaft ist der Star!

Die Spieler zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen, das ist zentrale Führungsaufgabe. Dafür entwickelt die Trainerin über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.

Das ist eigentlich schon alles: Sei Deinem Team ein guter Trainer (w/m/d). 
Klingt einfach? Ja. Aber: Zu all den Herausforderungen so wie ein Trainer zu führen, kommt für den Teamlead UX (w/m/d) noch jene hinzu den UX Reifegrad des Unternehmens zu steigern. Das bedeutet: Er/sie muss Trainer/-in und Sportdirektor/-in in einer Person sein.

Spätestens jetzt kommt dem ein oder anderen Unternehmenslenker wieder der Gedanke: „Vielleicht doch besser auf eine erfahrene Führungskraft statt einem UX Designer setzen?“ Nein, auf keinen Fall! Es reicht aus, wenn sich der Teamlead UX (w/m/d) neben seinen Führungsaufgaben auch darauf besinnt eine UX Vision zu formulieren. Eine Vision die darauf ausgerichtet ist das Unternehmen hin zur UX-driven Company zu führen. Eine Vision, die ein großes Ziele vorgibt, zugleich aber in den Augen des Teams sowohl sinnstiftend als auch glaubwürdig ist.

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, solltest Du nicht die Männer antreiben, Holz zu sammeln, die Arbeit aufzuteilen und ihnen Befehle erteilen. Lehre ihnen stattdessen die Sehnsucht nach den Weiten des Ozeans.“ (Antoine de Saint-Exupéry).

Gelingt es einem Teamlead-UX sein Team hinter eine aus seiner und der Teamsicht sinnvolle Vision zu vereinen, dann macht Führung vom ersten Tag an richtig viel Spaß und es wird nur wenige Momente der Enttäuschung und Verärgerung geben.
„Am meisten liebe ich es zu sehen, wie viel Energie Menschen entwickeln können, wenn sie einer Vision folgen, hinter der sie auch selber stehen: Zu sehen, dass man durch die intrinsische Motivation dafür, ein cooles Produkt zu bauen, noch viel bessere Produkte schafft.” (Carsten Bokemeyer im Interview auf Produktbezogen zu: Product Leadership – Über das Führen von Produkt-Teams).

Eine Vision zu formulieren, das ist eine wichtige Aufgabe eines Teamlead UX (w/m/d). Eine Aufgabe, die ihm das Team nicht abnehmen kann, bei deren Formulierung er sein Team aber einbeziehen sollte (Tipps zum Entwickeln und Formulieren einer UX Vision).

Verfügt der Teamlead UX (w/m/d) über ein zeitgemäßes und für UX Professionals passendes Führungsverständnis, ein gut zusammengestelltes Team und eine UX Vision, dann sind notwendige, aber keinesfalls hinreichende Bedingungen für ein erfolgreiches UX Team geschaffen. Die Situation eines dauerhaft erfolgreichen UX Teams stellt sich erst dann ein, wenn der Teamlead UX (w/m/d) stetig und mit viel Einsatz daran arbeitet, dass sowohl die Bedürfnisse jedes Teammitglieds als auch des Unternehmens zu 100% erfüllt sind.

Wie das gelingen kann? Wie kann man sich auf einzelne Mitarbeitende 100% einstellen und sie „bedürfnisorientiert“ führen? Und dabei die Interessen anderer Teammitglieder und des gesamten Unternehmens wahren? Geht das überhaupt?
Ja, das geht. Und auch hier helfen dem Teamlead UX (w/m/d) die uns bereits vertrauten Mitarbeiter-Personas (Mitarbeiter-Personas als Fundament eines Employee Experience Design).

Vielfalt strukturieren und managen!

Um es gleich vorweg zu nehmen: Man kann nicht jede/-n Mitarbeiter/-in immer zur 100% glücklich machen. Vor allem nicht bei Teams, die durch Vielfalt und Diversität geprägt sind und bewusst interdisziplinär zusammengestellt wurden.  Versucht man es dennoch, dann kommt es schnell zum Gefühl der Ungleichbehandlung und Übervorteilung.

Andererseits gilt: Wer Mitarbeitende über ein und denselben Führungskamm schert, also bei jedem Mitarbeiter dieselbe Vorgehensweise anwendet, um ihn zu Höchstleistungen anzuspornen, der wird früher oder später scheitern. Zielführender ist es, in die Werte- , Persönlichkeits- und Emotionswelt jedes Mitarbeiters einzutauchen, sie zu verstehen und die Führungsarbeit darauf abzustimmen.

Nun ist nicht jede(r) UX Designer als hervorragende(r) Mentor/-in, Begleiter/-in und Leader/-in geboren. Auch sind nur wenige per se gesegnet mit Empathie und der Fähigkeit emotionale Nähe zu Mitarbeitenden herzustellen.

Die Lösung liegt wieder in der Arbeit mit Mitarbeiter-Personas. Mit dem Einsatz von Mitarbeiter-Personas wird es möglich jede(n) Mitarbeiter/-in einer Persona zuzuordnen und so sowohl das Typische als auch das Besondere in jedem Individuum zu erkennen.

Mitarbeiter-Personas helfen einem Teamlead UX (w/m/d) typgerecht zu führen!

Vergleichbar mit dem Einsatz von User-Personas bei der Konzeption, Gestaltung und Evaluation von Websites, Apps oder Geräten, bieten Mitarbeiter-Personas die Grundlage für ein erfolgreiches Employee Experience Design.

Wie bereits im Rahmen des Einsatzes während der Auswahl von Teammitgliedern beschrieben, sollten Mitarbeiter-Personas dazu auf Basis von berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmalen, grundlegenden Karrierevorstellungen und Anforderungen an die Unternehmenskultur, sowie die Zusammenarbeit mit Kollegen (Nähe vs. Distanz, Dauer vs. Wechsel) gebildet werden. Derart entwickelte Personas sind gut geeignet, um Mitarbeitende eindeutig einer Persona bzw. einem Mitarbeiter-Typ zuzuordnen.

Mit (guten) Mitarbeiter-Personas ausgestattet, können Führungskräfte …

  • den Dialog mit Mitarbeitenden typgerecht gestalten.
  • Schwächen & Stärken im Team erkennen.
  • seelische Wohlfühlbedingungen in Bezug auf Arbeitsinhalte, Tätigkeiten, Teamarbeit und Verantwortungsbereiche herstellen.
  • fachliche und persönliche Entwicklungsfelder eröffnen.
  • den Umfang und die Art der Betreuung festlegen.
  • emotionale Nähe und Bindung aufbauen.
  • Empathie & Verständnis aufbringen.
  • ein Klima der Toleranz und Kooperation herstellen.

Mit Mitarbeiter-Personas wird typgerechte Führung leicht(er)!

So braucht beispielsweise ein Spezialist (Alles Knifflige interessiert mich!) immer wieder Gelegenheiten um seine Kompetenzen unter Beweis zu stellen. Er sucht nicht zwingend nach Abwechslung. Wichtiger sind ihm vertraute Aufgaben, bei deren Bewältigung Routinen nicht ausreichen.

Mit pragmatischen Mitarbeitertypen können Spezialisten erfolgreich zusammenarbeiten. Beide Typen können sich bereichern, wenn es dem Teamlead UX (w/m/d) zu verdeutlichen gelingt wo die Stärken & Schwächen des anderen liegen und wie jene sich miteinander verzahnen lassen. Spezialisten & Pragmatiker können dann fast jedes Projekt auf äußerst effiziente Weise abwickeln.

Spezialisten/-innen müssen nicht intensiv begleitet und beraten werden. Es reicht aus, wenn sich der Teamlead-UX (w/m/d) alle 4-5 Wochen in einem ausgedehnten Austauschtermin erkundigt wie es dem Spezialisten geht, was ihn umtreibt und wie zufrieden er mit seinen Projekten ist. Wöchentliche Termine mit Bezug zu laufenden Projektaufgaben sind bei einem Spezialisten nicht nötig. Er würde sie als unangenehme Kontrolle und mangelndes Vertrauen in seine Kompetenzen einstufen. Besonders wichtig sind jährliche Personalentwicklungsgespräche, in denen über zukünftige Projekte, Aufgabenbereiche und die persönliche Weiterbildung gesprochen wird.

Ab und an sollten Spezialisten/-innen eine moderierende Rolle in Team-Reflexions-Terminen („Boxenstopps“) einnehmen. Diese Rolle hilft ihnen sich in andere Mitarbeitende besser hineinversetzen zu können.

Mit Mitarbeitenden des Typs „Wamherzige“ (Ich helfe gern!) sollten Austausch- und Coaching-Termine wöchentlich stattfinden. Warmherzige nehmen Spannungen im Team wie ein Seismograph frühzeitig wahr und versuchen diese zu lösen. Teamleader (w/m/d) sollten Warmherzigen daher viele Gelegenheiten bieten die wahrgenommenen Spannungen auszusprechen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.  Daher sollten Warmherzige möglichst oft auch Gelegenheit bekommen Team-Reflexionstermine („Boxenstopps“) vorzubereiten, zu moderieren und die vereinbarten Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit umzusetzen.

Regelmäßige Coachingtermine helfen warmherzigen Mitarbeitern sich nicht zu intensiv „nur“ mit den Problemen von Kollegen/-innen zu beschäftigen, stattdessen den Blick auch auf sich selbst, seine Bedürfnisse und Anforderungen zu richten und die eigenen Aufgaben im Fokus zu behalten.

Diese beiden Beispiele verdeutlichen, wie unterschiedliche Mitarbeitertypen behandelt werden können. Möglich machen das Mitarbeiter-Personas. Sie sind das Fundament für ein gelungenes  Employee Experience Design und Management.

Hat der Teamlead UX (w/m/d) sein Team erfolgreich ausgewählt, auf eine Vision und Strategie hin ausgerichtet, als Mentor & Coach in der Projektarbeit unterstützt und immer wieder Raum und Zeit geboten um sich weiterzuentwickeln, dann kommt irgendwann der Moment in dem er sich mit der optimalen Gestaltung der Arbeitsplätze, Flächen und Räume für seine Experience-Designer/-innen beschäftigen darf. Es ist ein Moment, der den meisten Teamleitern/-innen sehr große Freude bereiten wird.

Office Design = Mitarbeiter-zentrierte Bürogestaltung

In der Aufbauphase eines UX Teams reichen konventionelle Arbeits-, Besprechungs- und Workshopsräume aus, um als Inhouse-UX Team erfolgreich zu wirken.

Wächst das UX Team weiter und steigt zugleich der UX Reifegrad hin zur Stufe eines integrierten UX Design, dann ist der Moment gekommen als Teamlead UX (w/m/d) groß zu denken. Nun gilt es das Top-Management von einem angemessenen Investitionsbudget zu überzeugen, mit dem er für sein UX Team eine (neue) Fläche von 200 bis 250qm mit geeignetem Inventar, nötigen Technologien und Arbeitsmaterialien zur Durchführung von Design-Workshops und zur Gestaltung von Prototypen ausstatten kann.

Diese Investition wird sich schnell amortisieren. Aufgabengerechte Räume und Arbeitsplätze haben genauso viele positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und den unternehmerischen Wert eines UX Teams, wie ein typgerechter Führungsstil oder die Ausstattung von Arbeitsplätzen mit geeigneter Hard- und Software.

Die Gelegenheit mit seinem Team eine aufgaben- und mitarbeitergerechte Büro- und Arbeitsplatzgestaltung zu entwickeln ist eine tolle Aufgabe. Sie wird die meisten UX Designer (w/m/d) geradezu elektrisieren. Das nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass sie bei dieser Aufgabe die ihnen bestens vertrauten UX Design Prozesse und Methoden 1zu1 anwenden können: Das Design eines Büro- und Flächenkonzepts (Office-Design) weist zahlreiche Ähnlichkeiten zum Design von Produkten und Services (UX Design) auf.

Bürogestaltung für Experience Designer (w/m/d)

Der Gestaltungs- und Ausstattungsprozess einer Bürofläche von 200-250qm beginnt mit einer ausgedehnten Bestandsaufnahme. Dabei gilt es die richtigen Fragen zu stellen und passende Antworten zu finden. Antworten auf Fragen wie …

  • Welche Arbeiten und Aufgaben nahmen in den vergangenen 9, 12 oder 18 Monaten zu?
  • Welche Arbeiten wurden weniger oft ausgeführt und was sind die Gründe für diese Veränderungen?
  • Wie wird sich die Art und der Umfang der Arbeiten in den kommenden Monaten entwickeln?

Anschließend gilt es die Stärken und Schwächen der heutigen Raum- und Arbeitsplatzgestaltungen vor dem Hintergrund von Erfahrungen und zukünftigen (Aufgaben-)Anforderungen herauszuarbeiten, zu bewerten und vor dem Hintergrund der (neu) zur Verfügung stehenden Fläche Lösungen für ein geeignetes Raum- und Arbeitsplatzkonzept zu erarbeiten.

Aus den Erfordernissen des Teams abgeleitet, werden dazu prototypische Lösungen unter Einsatz geeigneter Tools wie z.B. dem SAP-Toolkit Mosaic erarbeitet, bewertet, optimiert und schließlich umgesetzt. Erfahrene Planern und Innenarchitekten (w/m/d) sollten bei diesem letzten Schritt beratend hinzugezogen werden.

Wie genau das ideale Büro für Experience Designer (w/m/d) ausschauen muss, dafür gibt es kein Patentrezept. Und selbst wenn es ein Patentrezept gäbe, dann ist es mehr als ungeschickt es einfach anzuwenden. Viel effektiver ist es eine individuelle, team- und mitarbeitergerechte Lösung zu finden, die von Anfang an unter Einbeziehung der Mitarbeitenden erarbeitet wurde.

Je nach vorhandener Fläche und Anzahl an Mitarbeitern/-innen ergeben sich unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten. Allen Lösungsvarianten gemein ist der Gedanke möglichst viele Multifunktionsflächen bereitzustellen, die sich flexibel und einfach umgestalten lassen. Auf diese Weise kann der Teamlead UX (w/m/d) den sich wandelnden Anforderungen möglichst lange gerecht werden.

Das Raumkonzept sollte zudem folgende Vorgaben erfüllen …

  • die Kommunikation und den Austausch untereinander fördern.
  • die Zusammenarbeit (Teamarbeit) erleichtern.
  • ein inspirierendes, kreatives Arbeitenalleine und in Team – befördern.
  • Stillarbeiten bzw. konzentrierte (Einzel-)Arbeit ermöglichen.

Dass die komplexe Aufgabe einer aufgaben- und teamgerechten Raum- und Bürogestaltung durch UX Designer (w/m/d) gelöst werden kann, dass zeigt sich exemplarisch beim UX Live Center der BMW Group IT. Erfahrene UX Designer (w/m/d) haben in diesem Center aufgabengerechte Aktivitätsräume geschaffen in denen UX Designer (w/m/d), Produktmanager (w/m/d) und Entwickler (w/m/d) innovative Produktideen für ihre (internen) Kunden erdenken, prototypische Umsetzungen jener gestalten und mit Mitarbeitenden auf einfache Weise testen und weiterentwickeln können.

„Human Centered Design soll [im BMW UX Live Center] so einfach zugänglich sein, wie Burger bestellen in einem Fast Food-Restaurant.“ (Center Leiter Ralf Kellner).

Das UX Live Center der BMW Group IT ist eine wesentliche Grundlage, um UX Designern (w/m/d) eine Umgebung zu bieten, in der sie ein erfolgreiches „Design for User Experience“ umsetzen und zugleich für eine UX-driven Company werben und missionieren können. Besser geht das kaum. Sowohl für die Kunden der BMW IT (=Kollegen/-innen) als auch für das BMW UX Team.

UX Designer (w/m/d) können UX Teams aufbauen, erfolgreich führen und dauerhaft weiterentwickeln …

… und nebenbei auch am UX Reifegrad eines Unternehmens arbeiten.

Ich hoffe Ihnen, liebe Unternehmenslenker und Unternehmer/-innen, diese Aussage glaubhaft verdeutlicht und begründet zu haben. Und Ihnen, liebe UX Designer (w/m/d), Mut, Zuversicht und eine Roadmap an die Hand gegeben zu haben, mit der Sie UX Teams als Teamlead UX (w/m/d) befähigen können innovative, relevante und erfolgreiche Produkte und Services zu gestalten.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Jetzt liegt es an Ihnen diese Aufgabe auch anzugehen.

Gerne unterstütze ich Sie dabei. Begleite und berate Sie im Prozess, gebe Ihnen Impulse, gebe Erfahrungen weiter oder stehe Ihnen als Sparringspartner zur Seite.

Sprechen Sie mit an.

Der Beitrag Vom UX Designer (w/m/d) zum erfolgreichen Teamlead UX (w/m/d) – mit einem UX Design Mindset gelingt auch das! erschien zuerst auf Nutzerbrille.

UX & Marketing – Hand in Hand zur UX-driven Company

2012 habe ich die Botschaft vermittelt, dass Psychologen/-innen die besten User Researcher (w/m/d) sind (Verhalten verstehen und lenken – das können Psychologen!).

Ich habe inzwischen dazugelernt. Mir wurde verdeutlicht und natürlich auch selbst deutlich, dass pauschale Aussagen zu Qualifikationen nicht angebracht sind. Sie treffen einfach nicht zu.

Es gibt viele Möglichkeiten sich zu einem hervorragenden User Researcher (w/m/d), UX Manager (w/m/d) oder UX Designer (w/m/d) ausbilden zu lassen. Und es gibt natürlich ausgebildete Psychologen/-innen, die ihren Job als UX Professional (w/m/d) nicht gut ausfüllen. Ich bitte daher alle um Entschuldigung, die ich damals mit meiner pauschalen Aussage verärgert habe.

Meine Lehren hielten mich nun davon ab diesem Beitrag den Titel: „Marketer sind die besten UX Manager (w/m/d)“ zu geben.  Viel zu pauschal!

Lassen Sie uns dennoch diesem Gedanken einmal nachgehen: Wie wäre es, wenn Sie die Stelle eines Teamlead UX (w/m/d), UX Manager (w/m/d), Digital Manager (w/m/d) oder Head of UX Design (w/m/d) mit einem Marketer (w/m/d) – verstanden als Fachfrau/Fachmann für Marketing – besetzen? Bietet das Vorteile? Ist das vielleicht sogar ein Erfolgsfaktor auf dem Weg zur Steigerung des UX Reifegrades Ihres Unternehmens?

Ich bin der Meinung, dass es naheliegend ist auf Marketer zu setzen, wenn es darum geht ein Unternehmen hinzuführen zu einer integrierte UX Kultur, hin zu einer „UX-driven Company“. Gerne möchte ich Ihnen dies begründen.

20 Jahre Vorsprung beim Werben für menschenzentrierte Unternehmensführung

Seit Mitte der 1960er Jahren wird an unseren Hochschulen Marketing gelehrt. Damals schon mit dem Ziel Marketing als marktorientiertes, integriertes Führungskonzept zu verstehen und dieses „Mindset“ an Studierende weiterzugeben.

Viele Jahre mussten vergeben, bis Unternehmen Marketer (w/m/d) als Vorstandvorsitzende oder Geschäftsführer einsetzten.

Ab den 1990er Jahren kam dann der Durchbruch. Marketer als Unternehmenslenker erzielten bemerkenswerte, betriebswirtschaftliche Erfolge. Es sprach sich rum, dass Marketer als Vorstandsvorsitzende (w/m/d) oder Geschäftsführer (w/m/d) bestens geeignet sind.

Der Weg dorthin war kein leichter. Es galt viele Hürden zu nehmen, es musste Aufklärungsarbeit geleistet werden. Prozesse, Rollen und Strukturen mussten entwickelt und stetig weiterentwickelt werden. Und es galt immer wieder von Neuem zu belegen, dass eine markt- und kundenorientierte Sichtweise der zentrale Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist.

UX Designer (w/m/d) stehen seit den 2010er Jahren in vielen Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen. Sie zu lösen ist nötig, wenn ein Unternehmen seinen UX Reifegrad hin zu einer UX-driven Company (weiter-)entwickeln will.

UX und Marketing – gemeinsam auf Mission in Sachen menschenzentrierte Unternehmensführung

UX und Marketing bauen auf einer gemeinsamen Verständnisgrundlage auf: Es ist der Kunde, der zahlende Nutzer, der über den Erfolg oder Misserfolg eines Produktes oder Services maßgeblich entscheidet.

Während Marketer seit Jahren den Blick stets auf eine markt- und kundenorientierte Unternehmensführung ausgerichtet haben, fokussieren sich UX Designer auf die Produktsicht.

Wenn das UX Mindset zentral für die Unternehmensstrategie werden soll, was bei einer UX-driven Company der Fall ist, dann müssen UX’ler in der Lage sein Unternehmen zu führen. Ihre heute dominierende Produktsicht macht es jedoch (noch) nicht möglich den Rahmen für eine Unternehmensstrategie zu geben.

Das UX Mindset muss dazu in alle Bereiche diffundieren. UX Tools, Prozesse und Methoden müssen angewandt werden in allen Unternehmensbereichen die zur Führung von Unternehmen nötig sind:

  • Personal & Organisationsentwicklung
  • Marketing & Vertrieb
    • Preispolitik (Gewinnoptimierung)
    • Marktforschung
    • Kommunikation (Positionierung & Marke)
    • Distribution / Vertrieb
    • Produkt
  • Informationstechnik & Datenverarbeitung
  • Forschung & Entwicklung
  • Rechnungswesen & Controlling

Möglich ist das allemal. Vor allem dann, wenn UX und Marketing dabei „Hand-in-Hand“ gehen.

UX & Unternehmensführung  

UX zum Bestandteil der Strategie von Unternehmen zu machen, das gelingt mit Marketern deutlich leichter. Marketer haben schon seit den 1965er Jahren auf eine „marktorientierte Unternehmensführung“ hingewirkt.

Ihr Begriffsverständnis von „Markt“ umfasst – als ganzheitliche Sicht – Kunden, Wettbewerber, Mitarbeiter, Partner und Lieferanten. Marketer haben dafür Sorge getragen, dass diese Gruppen stetig „unter die Lupe“ genommen werden, deren Bedarfe erfasst, Segmente gebildet und jene bestmöglich zufriedengestellt werden.

Marketer haben gelernt den Status Quo zu analysieren – bezogen sowohl auf den (externen) Markt als auch die Prozesse im Unternehmen. Sie sind in der Lage eine Vision zu formulieren, ein Zielbild aus der Vision zu formen und eine Unternehmensstrategie zu erarbeiten.

Marketer haben gelernt Marketing als zentrale Unternehmensphilosophie zu etablieren, ein „Marketing-Mindset“ zu schaffen, Menschen und Mitarbeitende mitzunehmen (Kultur), zu befähigen und weiterzubilden. Sie haben neue Rollen geschaffen und die ihnen dabei in den Weg gelegten Barrieren zu überwinden gelernt. Sie erkannten worin die zentralen Erfolgsfaktoren bzw. Treiber für Veränderungen bestehen.

Wieso sollte man beim Steigern des UX Reifegrades nicht auf diese Erfahrungen aufbauen?

Man sollte, unbedingt. Und man sollte UX Manager / UX Teamleader (w/m/d) einstellen, die sowohl erfahrene Marketer sind als auch UX Kompetenzen aufweisen und mit einer (großen) Leidenschaft für UX Design ausgestattet sind.

Marketer als UX Manager (w/m/d) – eine gute Wahl!

Marketer sind für alle UX Reifegradstufen gut geeignet. Sie können „Marketing für UX“ betreiben, was in frühen Reifegradphase, z.B. bei 1 Mann/Frau UX Abteilungen, sehr wichtig ist. Jene Reifegradstufe ist die, die in vielen Unternehmen anzutreffen ist. Es ist die Ausgangsstufe beim Aufbau eines „UX Mindset“ hinführend zu einer UX-driven Company (Dein Weg von einer 1 Mann/Frau UX Stelle zum UX Manager).

Die in vielen Unternehmen zu beobachtende Missachtung von Kundenwünschen bei der Beschreibung von Anforderungen an Produkte & Services hat das Marketing schon seit Jahren kennengelernt. Es hat entsprechend Erfahrungen diese Missachtung zu beheben, u.a. in dem es auf Projekte verweist, die wegen einer mangelnden Kundenorientierung zum Flop wurden.

Oft gelingt es selbst hoch entwickelten Unternehmen nicht eine UX Vision zu formulieren, die ganzheitlich ausgerichtet ist, neben UX und Technik Aspekten auch Business-Vorgaben macht. Jenes haben Marketer „im Blut“. Sie wissen, dass man Maßnahmen stets ableiten muss aus der Vision, aus Strategie(n) und von dort abgeleiteten Zielsetzungen. Maßnahmen müssen auf Ziele hinführen, die wiederum die Vision und Strategie(n) erfüllen.

Jenen hierarchischen Dreiklang beachten Marketer bevor sie auf der Maßnahmenebene aktiv werden. Der Dreiklang – Vision, Strategie, Ziele – ist auch ganz zentral, um darauf hinzuwirken, dass die Marketing bzw. UX-Philosophie zur Grundlage der Unternehmensführung wird. Nur so kann eine „institutionalisierte“ UX erreicht werden, die höchste UX Stufe in den meisten Reifegradmodellen.

Warum die reine „Produktbrille“ nicht ausreicht!

Marketer denken stets ganzheitlich. Sie orchestrieren alle Maßnahmen auf die Strategie & Vision hin, stets auf einer fundierten Kunden-, Unternehmens- und Marktanalyse aufbauend.

Und sie haben gelernt welchen besonderen Wert die Marke (neben dem Produkt) hat: In allen Produkt- und Servicekategorien, wo es um demonstrativen Konsum geht, spielt das Markenimage eine entscheidende Rolle bei der Kaufentscheidung. Provokativ formuliert: „Produkte sind nichts, Marke ist da alles!”.

Es ist die Marke die das Wertversprechen gibt. Es ist das Produkt, das mit seinen Merkmalen & Eigenschaften Anforderungen erfüllt. So lockt beispielsweise Tesla-Kunden sowohl ein tolles Fahrerlebnis (=Produkt) als auch die Möglichkeit etwas über sich selbst aussagen, „Impression-Management“ zu betreiben (=Marke/Markenversprechen).

Ein (Produkt-/Service-)Flop darf, ebenso wie ein Erfolg, niemals nur am Produkt und seinen Merkmalen festgemacht werden. Jahr ein, Jahr aus beträgt die Flop-Rate aller Neueinführungen in Deutschland zwischen 60 und 70 Prozent. Und das bezieht sich auf Produkte,  die bereits das Stadium eines Prototypen oder MVP überschritten haben!

Der zentrale Grund: Es kommen Produkte in den Markt, hinter denen kein bzw. kein ausreichend relevantes Marketing-Konzept steht. Also keine ganzheitliche, kunden- und marktorientierte Ausrichtung von …

  • Preis (Gewinnoptimierung)
  • Kommunikationsmaßnahmen (Positionierung/Marke)
  • Distribution- / Vertriebskonzepten und
  • Produkt – verstanden im Sinne der Erfüllung von Zielgruppenanforderungen.

Erfolgreiche Produkte & Services kann es nur dann geben, wenn ein gezieltes Anforderungsmanagement betrieben wird. Wenn Nutzer/-innen einbezogen werden in den Innovations- und Prototyping-Prozess. Und wenn der Markt ganzheitlich analysiert wird und die Einführungsplanung derart erfolgt, dass alle Marketinginstrumente 100% aufeinander abgestimmt sind.

Marketer haben diese ganzheitliche Sichtweise. Jene Sicht ist zwingend erforderlich, wenn ein „menschenzentriertes Mindset“ den Rahmen für die Unternehmensstrategie geben soll.

UX-driven entscheiden, führen und handeln – Marketer können das!

Haben Sie den Mut auf Marketer (w/m/d) zu setzen, wenn es Ihnen ein Anliegen ist den UX Reifegrad Ihres Unternehmens zu steigern.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Vereinen Sie Marketing & UX in Ihrem Unternehmen. Lassen sie Marketer & UX’ler eng zusammenarbeiten und suchen Sie nach Marketern (w/m/d) mit UX Design Kompetenzen und einer Leidenschaft zum Missionieren für UX.

Gerne helfe ich Ihnen dabei. Sprechen Sie mich einfach an.

(By the Way: Auch Marketer haben bzw. sollten ein Interesse haben sich mit UX’lern zu vereinen. Marketer können über das Thema „UX Design“ im Zeitalter der Digitalisierung und Digitalen Transformation ihre Bedeutsamkeit in Unternehmen festigen oder wiedererlangen. Die Themen Digitalisierung & Digitale Transformation haben IT Abteilungen in Unternehmen stark gemacht – nicht immer zugunsten einer Markt- und Kundensicht).

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Digitale Zukunft auf dem Land: Wie Coworking Spaces und Senioren/-innen voneinander profitieren!

Wenn auch Sie Eltern haben die nicht mit digitalen Medien aufgewachsen sind, dann haben Sie sich vielleicht schon einmal als (Not-)Helfer in Sachen „Digitalisierung“ betätigt. Ich tue das oft.

Meine Eltern (70 plus) brauchen ab und an Hilfe, wenn es beispielsweise darum geht eine App in Gang zu bringen. Sie fragen mich wie sie Fotos und Kontaktdaten von ihrem alten Smartphone auf ein neues Smartphone übertragen können. Oft helfe ich beim Einrichten neuer Geräte, beispielsweise einem Drucker, und löse Probleme mit dem WLAN.

Für mich sind diese Momente der Hilfe stets bereichernd. Sie bringen mir mindestens genauso viel wie meinen Eltern. Wie sagt man so schön: Eine Win-win-Situation!

„Digitale Daseinsvorsorge“ auf dem Land

Meine Eltern leben auf dem Land. In einem Dorf mit 1.500 Einwohnern/-innen. 400 Kilometer entfernt von meinem Lebensmittelpunkt. Nicht jedes Problem kann ich daher zufriedenstellend lösen. Sie müssen sich Hilfe bei Freunden und Nachbarn erbitten oder professionelle Beratung einkaufen. Beratung beispielsweise im stationären Einzelhandel. Letzteres ist für meine Eltern erst dann ein Lösungsweg, wenn alle anderen nicht erfolgreich waren. Es ist ein Weg den sie leider oft gehen (müssen). Stets verbunden mit viel Zeit für die Fahrt in die nächste Stadt, Kosten und auch einer gewissen Unbehaglichkeit.

Ich finde, da muss man etwas tun! Es braucht Alternativen.

Es braucht Orte an denen sowohl Hilfe bei Problemen mit digitalen Produkten und Anwendungen als auch Möglichkeiten zum Ausprobieren (neuer) digitaler Produkte geboten werden. Diese Orte bezeichne ich als digitale Treff- oder Knotenpunkte.

Lebensweisheit trifft auf Digital Natives

In digitalen Knotenpunkten treffen Menschen mit einem Problem auf fachkundige, hilfsbereite Mitbürger/-innen. Jene bieten Unterstützung beim Lösen von Problemen mit digitalen Medien, Produkten und Anwendungen. Die Helfer sind ehrenamtlich tätig, so dass ihre Hilfe kostenlos ist. Die Helfer haben Freude daran andere zu unterstützen und verfügen über die nötigen Fähigkeiten & Erfahrungen.

In meiner (Wunsch-)Vorstellung sind es Digital Natives die in den digitalen Knotenpunkten Senioren/-innen Unterstützung anbieten.

Digital Natives verfügen über die nötigen Kompetenzen. Was aber noch wichtiger ist, und im Besonderen für deren Einsatz spricht: Digital Natives können am meisten von der Lebensweisheit von Senioren/-innen profitieren. Sie können lernen mehr „digitale Souveränität“ zu entwickeln, sich weniger stark in die Abhängigkeit von sozialen Netzwerken zu begeben und emanzipierter mit den Segnungen (und auch Zumutungen) im digitalen Zeitalter umzugehen.

Digital Natives können von den Senioren/-innen auch lernen Trends und technischen Entwicklungen nicht blind zu folgen. Sich stattdessen stets zu fragen: Brauche ich jenes Gerät wirklich? Muss ich jene App herunterladen? Welchen Nutzen bietet mir eine technische Neuerung?

Sich jene Fragen zu stellen und nach Antworten zu suchen, das ist eine zentrale Grundlage, um von den Segnungen im digitalen Zeitalter dauerhaft zu profitieren (und nicht etwa daran zu erkranken!). Senioren/-innen zeichnen sich dadurch aus, dass sie die nötige innere Ruhe haben nicht ständig „online“ sein zu müssen. Etwas das vielen Digital Natives sowohl psychisch als auch physisch sehr guttun kann, wenn sie diese Einstellung und Verhaltensweise von Senioren/-innen übernehmen.

Da haben wir sie wieder, nun schon zum zweiten Mal: Eine Win-win-Situation zwischen Senioren/-innen und Digital Natives (Die digitale Weisheit der Silver Ager).

Digitale Knotenpunkte machen digitale Produkte erlebbar!

Neben kostenloser Beratung bieten die beschriebenen digitalen Knotenpunkte bestenfalls auch die Möglichkeit neue Technologien und digitale Produkte unter Anleitung auszuprobieren. Derartige Angebote gibt es bereits, beispielsweise in Schleswig-Holstein.

Gefördert durch das Ministerium für Bildung, Wissenschaft und Kultur des Landes Schleswig-Holstein starteten im Sommer 2018 an verschiedenen Orten „Digitale Knotenpunkte“. Jene befinden sich in zentraler Lage in ausgewählten, kleineren Städten. Sie bieten sowohl neueste Technologien und digitale Produkte zum Ausprobieren als auch Wissensvermittlung in Form von Vorträgen (z.B. zum Thema Altersgerechte Assistenzsysteme) und Trainings (beispielsweise zur Bearbeitung von Bildern und Videos oder zum Aufbau eines eigenen Blogs).

In den Knotenpunkten können Virtual-Reality Brillen, digitale Alltagshelfer wie Amazon Echo & Google Home, Augmented-Reality Anwendungen, 3D Drucker und Smartwatches genutzt werden. Unter Anleitung von kundigen Bürgern/-innen gelingt damit eine Heranführung an neue Technologien auch und im Besonderen von älteren Menschen.

Digitale Knotenpunkte in Coworking Spaces

Ein digitaler Knotenpunkt braucht Räume für Begegnungen, er braucht eine aktive Gemeinschaft und vor allem Menschen die regelmäßig vor Ort sind, um ihre Hilfe anbieten zu können. Jene Erfolgsfaktoren können realisiert werden, wenn ein Coworking Space an einen digitalen Knotenpunkt angegliedert wird (Coworking auf dem Land – Landleben und (neue) Landarbeit nach menschlichem Maßstab).

Coworking Spaces vereinen Menschen aus unterschiedlichen Berufen, Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten und Erfahrungen. Coworker/-innen eint der Wunsch mit anderen Menschen zusammen zu sein, eine Gemeinschaft zu bilden, sich gegenseitig zu helfen, zusammenzuarbeiten und Inspiration von anderen zu erhalten.

Coworker/-innen sind zudem in der Regel vertraut mit neuen Technologien und nutzen digitale Produkte und Anwendungen intensiv. Beste Voraussetzung um anderen Menschen, beispielsweise Senioren/-innen, bei Herausforderungen mit dem digitalen Zeitalter zu helfen.

Andererseits können Coworking Spaces auf dem Land erwiesenermaßen nur sehr schwer betriebswirtschaftlich erfolgreich betrieben werden. Räume und Flächen sind zwar vorhanden – leerstehende Läden und Häuser gibt es auf dem Land oft mehr als genug -, jedoch sind die Betriebskosten eines Coworking Spaces kaum zu finanzieren. Die nötigen Personalkosten sind hoch und halten viele davon ab einen Coworking Space auf dem Land aufzubauen.

Jenes Dilemma ließe sich auf wundersame Weise auflösen, wenn der Coworking Space von Menschen im Ruhestand betrieben wird. Menschen, die ein erfolgreiches Berufsleben hinter sich haben und eine sinnvolle Aufgabe suchen bei der das Gehalt nicht der zentrale Treiber ist.

Sie kümmern sich als Community-Manager/-in um guten Kaffee, gepflegte und gemütliche Räumlichkeiten, sorgen für ein fantastisches Catering bei Workshops und Meetings. Sie bieten Lebenshilfe, betreuen ab und an die Kinder der Coworker/-innen, nehmen Post an, bringen Pakete zur Post und geben auch gern wertvolle Tipp für geschäftlichen Erfolg.

Senioren/-innen können auf diese Weise einen Coworking Space „am Laufen halten“ und den Coworkern/-innen dabei helfen in angenehmer Atmosphäre dauerhaft erfolgreich zu arbeiten. Und da haben wir Sie wieder, zum nunmehr dritten Mal: eine Win-win Situation zwischen Senioren/-innen, Digital Natives und Coworkern/-innen.

P.S.: Eine 4. Win-win Situation im Dienste unserer digitalen Zukunft könnte sich gar einstellen, wenn unter den Coworkern/-innen UX Professionals (w/m/d) & UX Designer (w/m/d) sind, die die digitalen Knotenpunkte, deren Produkte und Besucher für UX/Usability-Tests einspannen. Nutzertests beispielsweise für die Online-Dienste des Bundes, der Länder und Kommunen könnten so effizient durchgeführt werden. Ebenso ließen sich Prototypen in frühen Stadien an verschiedenen Endgeräten testen. Solche Tests können einen Beitrag leisten, um die Anforderungen des Onlinezugangsgesetz (OZG) noch zielführender umzusetzen.   

Viele gute Gründe für Coworking Spaces mit digitalen Knotenpunkten

Ich hoffe ich konnte Sie begeistern von Coworking Spaces auf dem Land, die über digitale Knotenpunkte verfügen und von Senioren/-innen gemanagt werden. Gleich 3, ja gar 4 Win-win Situationen sprechen für sich!

Sie sind die Garantie für einen erfolgreichen Betrieb sowohl des Space als auch digitalen Knotenpunkts.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Lassen Sie uns die erst Schritte gemeinsam gehen: Sie leben auf dem Land und wollen mehr teilhaben an den Segnungen des digitalen Zeitalters? Sie sind kommunal-politisch aktiv, leben in einem Ort mit Leerständen und suchen nach sinnvollen Konzepten für deren Nutzung?

Sprechen Sie mich einfach an.

Gerne biete ich Ihnen Beratung und Hilfe beim Konzipieren, Planen und Umsetzen eines digitalen Treffpunkts und Coworking Spaces in Ihrer Stadt oder in Ihrem Dorf. Gebe Ihnen Tipps und Hinweise auf gute Beispiele für Treffpunkte und Coworking Spaces auf dem Land, und helfe beim Identifizieren von geeigneten Fördermöglichkeiten.

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Dem Nutzer stets auf der Spur: Daniel Hujer

Heute möchte ich Ihnen Daniel Hujer vorstellen.

Portrait von Daniel Hujer (Leiter Sales & Marketing, m-pathy)

Daniel Hujer

Daniel leitet das Marketing & Sales Team bei m-pathy.
Er berät Unternehmen beim Konzipieren eines kontinuierlichen User Feedback Managements. Dabei ist es ihm ein besonderes Anliegen Wissen auf Unternehmensseite aufzubauen, Mitarbeitende zu befähigen und seine Erfahrungen mit anderen zu teilen.

Ich freue mich daher sehr, dass sich Daniel Zeit für ein Interview nahm.

Als Diplom-Betriebswirt und erfahrener Marketer weiß Daniel sehr genau, warum es wichtig ist Nutzer/-innen in den Mittelpunkt von Entscheidungen und Handlungen zu stellen. Warum es wichtig ist sich die Brille seiner Nutzer/-innen aufzusetzen und mit deren Blickfeld hinzuschauen auf Produkte, Anwendungen & Services.

Im Interview werden wir uns die Brille eines POs und UX Designers (w/m/d) aufsetzen, der für eine kunden- und nutzerzentrierte Produktentwicklung im B2B Umfeld zuständig ist: Wie gelingt es ein forschungsbasiertes „Design for User Experience“ für eine BtoB Zielgruppe umzusetzen? Dieser Kernfrage wird Daniel im Interview nachgehen und uns teilhaben lassen an seinen Erfahrungen.

User Feedback Management bei BtoB Zielgruppen

User Research ist die Grundlage für ein gelungenes UX Design. Ohne die Einbeziehung von Nutzern & Kunden können keine Produkte entstehen die nützlich sind. Auch lassen sich vorhandene Produkte & Services nicht nutzer-/kundenorientiert weiterentwickeln. Nicht immer ist es jedoch möglich Nutzer & Kunden einzubeziehen.

Ich selbst mache immer wieder die Erfahrung, dass dieses „Einbeziehen“ schwer ist, wenn es sich um eine Business-Applikation handelt, wir also Geschäftskunden als Zielgruppe einer Anwendung haben. Teilst Du, Daniel, diese Erfahrung?

Daniel: Ich teile die Erfahrung in der Hinsicht, dass im B2B Umfeld seltener Nutzer in die Entwicklung einbezogen werden. Während sich im klassischen B2C-Markt das Thema Kundenzentrierung inzwischen weitgehend durchgesetzt hat, werden die dafür notwendigen Methoden im B2B Umfeld noch vergleichsweise selten eingesetzt. Aber auch hier gewinnt das Thema mehr und mehr an Relevanz. Die Unternehmen stehen hierbei vor teilweise neuen Herausforderungen im Vergleich zu B2C-Unternehmen.

Um zwei Beispiele zu nennen: Viele B2B Unternehmen haben riesige Produktkataloge mit teilweise sehr ähnlichen Produktvarianten, deren Unterschiede selbst für Fachleute häufig nicht sofort erkennbar sind. Gleichzeitig sind die Fragen der Kompatibilität und der spezifischen Einsatzmöglichkeiten sehr vielfältig. Dementsprechend gibt es zu jedem Produkt ganz unterschiedliche Szenarien, was das Einbeziehen des Nutzers damit fast zu einer 1to1 Beziehung macht. Ähnliches gilt auch für Nischenanbieter, die zwar nicht viele unterschiedliche Produktvarianten anbieten, sich aber auf sehr spitze Zielgruppen konzentrieren und damit oft zu kleine Fallzahlen als Grundlage für eine nutzerzentrierte Entwicklung haben.
Die Unternehmen stehen so vor der Wahl ein Produkt noch spitzer auf Bedürfnisse einzelner Kunden zuzuschneiden oder ihr Angebot auf Basis von Annahmen weiterzuentwickeln.

Eine zweite Herausforderung ist der Kontext der Einkaufs- und Gebrauchssituation. Da die Anwender/Kunden sich selbst in einer Arbeitssituation befinden und dementsprechend wenig Zeit und Geduld haben, ist es schwierig mit Befragungen und Interviews zusätzliches Wissen zu erhalten. Dies macht das Einbeziehen der Nutzer in die Entwicklung auf Basis valider Daten häufig sehr schwierig.

Tipps zum Steigern von Response-Raten bei Umfragen

Wie gehst Du mit Deinem Team vor, wenn eure Kunden eine Umfrage durchführen möchten bei der Geschäftskunden im Moment der Nutzung einer Business-Anwendung befragt werden sollen. Wie schafft ihr es eine angemessene Anzahl an Befragungsteilnehmern/-innen zu generieren?

Daniel: Das ist in der Tat eine Herausforderung, da es sich häufig um eine überschaubare Gruppe potentieller Befragungsteilnehmer handelt und diese gleichzeitig schwer für eine Befragung zu motivieren sind.
Hier hilft es natürlich die Regeln für klassische Onsite-Surveys auch auf diese Befragungen zu übertragen: Eine erfolgreiche Befragung bedarf einer ansprechenden Gestaltung. Stichwort: Glaubwürdigkeit. Betrachtet der Nutzer die Befragung als unseriös, weil sie beispielsweise wie ein Fremdkörper wirkt, ist die Antwortbereitschaft deutlich geringer.

Darüber hinaus muss sie an der richtigen Stelle platziert sein und die in diesem Kontext richtigen Fragen stellen. Gerade wenn man konkrete Informationen zu einer bestimmten Fragestellung oder einem bestimmten Verhalten benötigt, sollte man auch nur Nutzer befragen, die gerade damit interagieren oder ein solches Verhalten, wie z.B. eine Abbruchbewegung, ausführen. Das hat einerseits den Vorteil, dass man sich auf ein bis zwei fokussierte Fragen beschränken kann. Andererseits erhöht es signifikant die Response-Rates, da sich Nutzer in den Fragen direkt wiederfinden und damit eine größere Bereitschaft vorliegt die Fragen zu beantworten.

Auch die Art der Befragung ist individuell abzustimmen. Gerade bei Formularen, in Kauf- und Bestellprozessen sowie auf Produktdetailseiten haben sich Embedded Surveys sehr bewährt. Dies sind kurze, in die Seite oder sogar in Formulare integrierte Befragungen, die gezielte Fragestellungen ausspielen. Damit konnten wir auf Seiten mit wenig Traffic die Response-Rates um über 500% steigern und innerhalb kurzer Zeit valide Nutzer-Daten als Entscheidungsgrundlage liefern.

User Feedback Trends – beobachten & kontextuell befragen!

Vor einigen Jahren entdeckte ich beim Surfen auf immer mehr Websites „Feedback-Laschen“, meist am rechten Seitenrand der Sites. Per Klick wurde eine kurze Frage angezeigt, z.B. eine Zufriedenheitsabfrage, und ich konnte in ein Textfeld Kommentare eingeben. Inzwischen habe ich das Gefühl, dass jene Laschen verschwunden sind. Ist das so oder erleben „Feedback-Laschen“ gerade einen zweiten Frühling?

Daniel: Ich denke wir erleben aktuell einen zweiten Frühling. Neue Technologien ermöglichen das über einen solchen Feedback-Button erhaltene Feedback besser in den Nutzungskontext zu setzen. Damit kann ein großer Mehrwert aus der Nachricht des Nutzers generiert werden. Ein solcher Feedback-Button ist einfach universell auf der Website einsetzbar und übernimmt dank ergänzender Informationen die Rolle eines Seismographen für die Online-Angebote des Unternehmens.

Auch wir haben die Funktionen der Feedback-Lasche in unserer Suite weiterentwickelt. Dabei wird das Feedback des Nutzers mit seinem Verhalten vor Abgabe des Feedbacks verknüpft, um zusätzliche Kontextinformationen zu erhalten. Dieses Verhalten kann man sich, analog dem klassischen Session Replay, in einem Video anschauen und so verstehen, warum ein Nutzer ein bestimmtes Feedback absendet.

Dank des Context Replay ist zum Beispiel nachvollziehbar, was der Nutzer getan hat, um ein technisches Problem auszulösen oder ganz allgemein was er vor seinem Feedback gesehen bzw. auch nicht gesehen hat.

Workshops & Fokusgruppen mit BtoB Zielgruppen

Wir haben, lieber Daniel, viel Neues und Wertvolles erfahren zu punktuellen Umfragen, eingebetteten Umfragen und User Feedback Management. Vielen Dank für das Teilen von Wissen & Erfahrungen.

Lass uns abschließend noch auf andere Forschungsansätze eingehen, beispielsweise Fokusgruppen oder Workshops mit Geschäftskunden. Welche Tipps und Hinweise kannst Du uns dazu geben: Was muss man tun, damit ein Unternehmen Geschäftskunden dazu begeistern kann sich 1-2 Tage aktiv an Fokusgruppen oder Design-Workshops zu beteiligen?

Daniel: Damit man Partner und Kunden für solche Arbeitsgruppen gewinnen kann, muss man sie sehr persönlich ansprechen und auch ihren Nutzen daraus in den Mittelpunkt stellen. Wenn man kommuniziert, dass man dies macht um besser zu verstehen was dieser – für das Unternehmen sehr wichtige Kunde – benötigt, um ihm einen noch besseren Service oder ein noch besseres Produkt bieten zu können, kann man ihn sehr häufig dazu motivieren.

Weiterhin sind die Kunden meist am Austausch mit anderen Kunden interessiert, um voneinander zu lernen. Wenn man ein solches Format mit in die Workshops integrieren kann, bietet man seinen Kunden einen ganz direkten Mehrwert durch die Teilnahme.

Vielen Dank Daniel für Deine gehaltvollen Anregungen und Tipps für eine nutzerzentrierte, researchbasierte Produktentwicklung und -weiterentwicklung im BtoB Umfeld. Du hast mir und ganz sicher auch den Lesern von Nutzerbrille.de neue Gedankenanstöße gegeben. Ich hoffe wir sprechen uns bald wieder, im Kontext der Themen User Research & User Feedback Management.

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Visuelle Designer sind Künstler und Handwerker

Gleich vorab: Sie werden in diesem Beitrag nichts Neues erfahren über die Profession der UX Designer (w/m/d). Zur wichtigen Rolle von UX Designern finden Sie auf nutzerbrille.de zahlreiche Gedanken und Beiträge.

Mir ist es ein Anliegen in diesem Beitrag visuellen Designern/-innen die Bedeutung zu geben, die sie meiner Meinung nach verdient haben. Warum ist mir das wichtig? Weil ich immer wieder erkennen muss, dass visuelles Design nicht die Wertschätzung bekommt, die es verdient hat. Es ist ein Kunsthandwerk – keineswegs zweckfrei und äußerst wertvoll für die Gestaltung erfolgreicher Produkte.

Visuelles Design ist ein Kunsthandwerk! 

Im Kontext der zurecht steigenden Bedeutung von Design Thinking Ansätzen, Design Sprints und der zunehmenden Klarheit über die Bedeutung der Bezeichnung „UX Design“ hat sich das grundlegende Verständnis für den Begriff Design verändert.

Design wird nicht (nur) verstanden als die Äußerlichkeit von Dingen. Design kennzeichnet den Gestaltungsprozess, im Sinne eines Gestaltungsprozesses für User Experience: Beginnend mit dem Erkennen von Bedarfen & Anforderungen, dem Konzipieren & Umsetzen von Prototypen und dem Testen & Optimieren jener mit Nutzern/-innen.

Damit einher ging die Abnahme der Relevanz von Ästhetik, also dem Visuellen, dem visuellen Design. Dazu beigetragen hat sicherlich auch die Tatsache, dass visuelles Design oft als Geschmackssache angesehen (man könnte auch wertend sagen „abgetan“) wird. Beides ist nachteilig – sowohl der Rückgang der Bedeutsamkeit von Ästhetik als auch die Gleichsetzung von Design mit Kunst bzw. mit einer Frage nach dem (guten) Geschmack. Visuelles Design ist auch Kunst, keine Frage. Aber Design ist nicht nur Kunst. Während Kunst frei von praktischen Zwecken ist, wollen visuelle Designer/-innen Gegenstände gestalten, die Menschen brauchen, gerne nutzen und zielführend einsetzen können.

Visuelles Design wirkt!

Visuelles Design löst Emotionen aus, weckt Erwartungen und prägt Stimmungen. Visuelles Design beeinflusst auf diese Weise Markenwerte, die Einstellungen zum Produkt und ganz wesentlich auch die wahrgenommene Nützlichkeit, Bedienbarkeit und damit letztlich die User Experience.

Der vielfach beschworene erste, visuelle Eindruck wirkt nicht nur kurzfristig. Er wirkt hinein in reflektive, ästhetische Bewertungen und bleibt über die Interaktion mit einem Produkt oder einer Anwendung hinaus erhalten. Zugleich ist er ein wesentlicher Bestimmungsfaktor dafür wie lange man sich mit einer Anwendung beschäftigt, ob man sie wiedernutzt und positiv oder eben negativ über sie spricht.

Diese Erkenntnisse basieren auf zahlreichen Studien und empirisch fundierten Theorien. Der Stand dieser Forschungen und deren Entwicklung über die Zeit kann in der Dissertationsschrift von Dr. Rita Strebe sehr gut nachvollzogen werden: Das visuell Ästhetische im Web.

Fazit – Gutes UX Design kann ohne ein gutes, zielführendes visuelles Design nicht (!) gelingen. Visuelle Gestaltung (Ästhetik) ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für (digitale) Produkte, der sich hinter den Wirkungen von Inhalten & Funktionen (Nützlichkeit) und der Nutzerführung (Usability) im engeren Sinne keineswegs verstecken sollte.

Um die Bedeutung des visuellen Designs aufzuwerten, ist es zunächst einmal wichtig die Wirkungen von Designs zu messen. Bestenfalls die Wirkungen verschiedener, visueller Designentwürfe.

Eine eindringliche und wunderbare Begründung, warum visuelles Design messbar gemacht werden muss damit es die ihm nötige Bedeutung zugesprochen bekommt, lieferte Professor Jochen Rädeker in einem Interview für die PAGE:

Der Manager [die Mangerin] nimmt die Entwürfe mit nach Hause und fragt: Schatz, wie gefällt dir das? In diesem Monat können Wochen strategischer Arbeit und logisch-konzeptionelle Herleitungen umsonst gewesen sein. Es liegt am Geschmack von Schatzi. […]. Deshalb müssen wir unser Design begründbar und messbar machen.

Begründbar und messbar – genau. Beides ist nötig. Widmen wir uns zunächst dem Messen der Wirkungen von visuellen Designs.

Wirkungen visueller Designs messen

Es gibt zahlreiche Ansätze, um die Wirkungen von visuellen Designs zu messen. Und das schöne dran: Diese Ansätze und Vorgehensweisen sind keine Kunst, sie sind klassisches Handwerk eines Marktforschers oder User Researchers. Handwerk das man erlernen kann und in dem man durch das Sammeln von Erfahrungen immer besser wird (How to Test Visual Design).

Die sich in Details unterscheidenden Ansätze weisen ein ähnliches, methodisches Vorgehen auf. Befragt werden Personen aus der Zielgruppe, beispielsweise abgebildet über Segmentierungs- oder Persona-Ansätze. Der Ablauf eines visuellen Design-Tests gestaltet sich typischerweise in 5-6 Phasen:

  1. Das visuelle Design wird für ca. 5 Sekunden eingeblendet.
  2. Es erfolgt eine Abfrage zu den „Likes & Dislike“.
  3. Das Design kann nun solange betrachtet werden, wie von der / dem Befragten gewünscht.
  4. Im Anschluss werden Bewertungen erhoben. Dabei kommen standardisierte, geprüfte Messinstrumente, wie beispielsweise der VisAWI, zum Einsatz. Typische Bewertungsdimensionen sind:
    • Attraktivität
    • Farbigkeit
    • Klarheit
    • Kunstfertigkeit
    • Neuartigkeit
    • Stimulation.
  5. Abschließend wird das Design noch einmal eingeblendet. Abgeleitet auf Basis von Markenkernwerten und angestrebten Designwirkungen können die Studienteilnehmer/-innen Eigenschaftswörter auswählen, die das Design aus ihrer Sicht beschreiben.

Gut vorbereitet, professionell durchgeführt und analysiert, erbringt ein (standardisierter) Designtest Klarheit und Wissen, um Entscheidungen zu treffen. Letzteres setzt jedoch voraus, dass man über Vergleichswerte verfügt, entweder aus einer Benchmarking-Datenbank oder durch den Vergleich verschiedener Designentwürfe in einem Testdurchlauf.

Visuelle Designs in Bezug auf ihre unmittelbaren Wirkungen zu messen – das geht also recht einfach. Deutlich schwieriger ist es die gemessenen Wirkungen zu begründen und erklärbar zu machen.

Wirkungen visueller Designs erklären

Visuelle Designer (w/m/d) verfügen über einen reich gefüllten Werkzeugkasten. Designer (w/m/d) wählen ganz bewusst objektive Gestaltungselemente aus, um gewünschte subjektive Einschätzungen beim Betrachter hervorzurufen.  Sie wissen über die Wirkungen von Farben, Formen, Strukturen, Anordnungen und Flächen. Visuelle Designer kennen sowohl die Gestaltgesetze als auch Grundprinzipien der Ästhetik. Ausgestattet mit einer gewissen (Berufs-)Erfahrungen sind das die zentralen Grundlagen, um wirksame visuelle Designs zu erschaffen.

Und obwohl das so ist, ist es bisher nicht gelungen eine Theorie zu entwickeln, die die ästhetischen Wirkungen von visuellen Designs vorhersagen kann. Und das trotz zahlreicher Forschungen der empirische Ästhetik, bereits beginnend bei Gustav Theodor Fechner im 18. Jahrhundert. Die empirische Ästhetik hat bis heute eine marginale Stellung inne, sowohl in der Psychologie als auch in den Kunstwissenschaften.

Ich finde es ist an der Zeit das zu ändern, um Ästhetik und die Wirkungen visuellen Designs über eine Theorie besser erklären und begründen zu können.

Visuelle Designs – Erst beschreiben und dann die Wirkungen messen!

Eine recht einfache, aber sehr wirksame Maßnahme auf dem Weg zu einem theoretischen Modell stellt eine deskriptive Analyse dar. Die im Rahmen von Design-Tests zu bewertenden visuellen Designs werden dabei ausführlich beschrieben. Neben der Beschreibung der Inhalte (Texte, Bilder) werden auch Angaben zu den in den Designs verwendeten Formen, Farben, Flächen, Strukturen und Gestaltungsprinzipien dokumentiert.

Diese eigenschaftsorientierte, rein deskriptive Vorarbeit ist die Grundlage, um aus den später erhobenen Daten zur Wirkung der visuellen Designs sowohl Wirkungsmuster als auch die zentralen Bestimmungsfaktoren der Wirkungen zu erkennen. Mit der Zeit entsteht auf diese Weise eine hervorragende Grundlage zur Vorhersage von Designwirkungen und zum steten Ausweiten vorhandenen Wissens über eine zielführende, visuelle Gestaltung von Designs.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich hoffe sehr, dass viele von Ihnen in Zukunft so oder so ähnlich vorgehen werden: Beschreiben und Messen!

Tun wir das viel mehr wie bisher, teilen wir zudem unsere dabei gewonnenen Erkenntnisse, dann werden wir gemeinsam dazu beitragen können, dass die Wirkungen visuellen Design begründbarer und erklärbarer werden.

Dabei sollten wir jedoch niemals den Anspruch entwickeln eine „Weltformel“ zu finden. Gute visuelle Designs können nur entstehen, wenn visuelle Designer auch über Kunstfertigkeit verfügen.

Der Beitrag Visuelle Designer sind Künstler und Handwerker erschien zuerst auf Nutzerbrille.