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Pop-Up Coworking: In 66 Tagen erkennen ob ein Bedarf besteht!

Haben Sie schon einmal ein Elektroauto gefahren, ein Car-Sharing Angebot genutzt und in einem Coworking Space auf dem Land gearbeitet? Sie werden vielleicht nicht drei Mal mit „Ja“ antworten.  Mit hoher Wahrscheinlichkeit haben Sie jedoch eine Haltung zu den Themen Coworking auf dem Land, Car-Sharing und Elektromobilität.

Je positiver Ihre Haltung ist, desto eher werden Sie die Angebote nutzen. Die Nutzungswahrscheinlichkeit steigt auf 100% an, wenn Sie eine Gelegenheit zur Nutzung haben und die mit der Nutzung einhergehenden Preise zahlen können und wollen.

Gelegenheit macht neugierig – Oder: Angebot schafft Nachfrage!

Wenn viele Menschen zu einem Angebot eine Haltung entwickelt haben, diese Haltung jedoch noch nicht durch eigene Nutzungserlebnisse geschärft ist, dann sollten Nutzungsangebote möglichst schnell unterbreitet werden.

Innovative Unternehmen handeln nach diesem Grundsatz: Ein neues Produkt wird, mit nur wenigen Funktionen ausgestattet, auf den Markt gebracht. Die Fokussierung auf das Wesentliche macht die Nutzung des Produkts einfach und für alle zugänglich. Schnell werden Nutzungszahlen und Bewertungen von Nutzer:innen erhoben, um Bedarfe zu erkennen, Funktionen zu erweitern, Optimierungen herbeizuführen oder zu dem Schluss zu kommen, dass kein Bedarf vorhanden ist.

Dieser Minimum Viable Product (kurz: MVP) Ansatz entwickelt sich in immer mehr Forschungs- und Entwicklungsabteilungen zu einem Standard, da dieser Handlungsgrundsatz effizient ist: Flops werden frühzeitig erkannt, versenkte Entwicklungs-, Herstellungs- und Vertriebskosten vermieden (Wie minimal darf ein Minimum Viable Product sein?).

Bedarfsanalyse für Coworking Spaces auf dem Land

Wie kann man den MVP Grundsatz auf die Analyse von Bedarfen für „Coworking auf dem Land“, also die Bereitstellung von Coworking Spaces außerhalb von (Groß-)Städten, übertragen?

Die CoWorkLand eG hat sich diese Frage bereits im Jahr 2017 gestellt und fand die Antwort in sogenannten Pop-Up Coworking Spaces.
Pop-Up Coworking Spaces bieten all das, was einen Coworking Space auszeichnet:

  • geteilte Schreibtische für das Arbeiten in Gemeinschaft und für Fokusarbeit
  • Plätze zum Telefonieren, zum Teilnehmen an Videokonferenzen
  • Treffpunkte mit gemütlichen Sitzecken
  • Besprechungsflächen
  • WLAN, guten Kaffee und
  • (nicht zu vergessen): professionelles Community-Management.

Die CoWorkLand eG richtet Coworking Spaces sowohl in vorhandenen Immobilien als auch „auf grüner Wiese“ in Pavillon-Ensembles ein.

Einrichtung und Atmosphäre eines Pop-Up Coworking Spaces der CoWorkLand eG werden vermittelt.

Pop-Up Coworking: Arbeiten wo viele gerne leben, sich wohlfühlen!

Jule Lietzau (Leiterin der Begleitforschung bei der CoWorkLand eG und erfolgreiche Betreiberin eines Coworking Space auf dem Land) zum Thema Bedarfsanalyse:

„Die Herausforderung ist, dass die Nachfrage nach einem ländlichen Coworking Space häufig erst mit dem Angebot entsteht. Ein Space muss als Alternative wahrgenommen werden, ehe jemand die Räumlichkeiten nutzt.“ (Quelle: „Kommunen sollten sich herantasten“).

Die aufmerksamkeitsstarken Pop-Up Pavillons haben den dafür zwingend nötigen Aufforderungscharakter. Ihnen gelingt es viele Menschen anzusprechen, neugierig zu machen und zum (erstmaligen) Arbeiten in einem Coworking Space zu motivieren.

Coworking Space auf dem Land: Mehr als ein Platz zum Arbeiten!  

Niemand wird einen Coworking Space auf dem Land aufsuchen, wenn jener lediglich Plätze zum Arbeiten und guten Kaffee bietet. Das funktioniert nicht, weil auf dem Land relativ viele Menschen eigene Arbeitsplätze haben.

Ich habe einen guten Platz zum Arbeiten zu Hause, sogar ein Arbeitszimmer. Wozu soll ich da in einen Coworking Space gehen?“

Ein Coworking Space auf dem Land muss besondere Mehrwerte bieten, muss sich gegen das heimische Arbeitszimmer und den Weg ins Büro abgrenzen, Vorteile gegenüber diesen vertrauten Arbeitsorten aufweisen.

Die Vorteilsargumentation gegenüber dem Weg ins Büro ist relativ einfach:

  • weniger Geld und Zeit für das Pendeln zwischen Wohn- und Arbeitsort
  • weniger Umweltbelastung
  • weniger Stress beim Pendeln
  • mehr Zeit für Familie, Freunde, Hobbies und/oder ein Ehrenamt in der Gemeinde.

Weitaus schwieriger wird es, wenn man zwischen Home Office und Coworking Space abwägt, wenn diese alternativen Arbeitsorte miteinander verglichen werden: Was fördert das arbeiten in einem Coworking-Space (7 gute Gründe für Coworking Spaces)?

  • Persönlichkeitsmerkmale und sich daraus ableitende Bedürfnisse (beispielsweise die Bedürfnisse nach Gemeinschaft und Abwechslung)
  • situativen Faktoren („Wo kann ich in Ruhe arbeiten, wenn zu Hause grad viel los ist, Trubel und Lärm mich stören?“)
  • infrastrukturelle Faktoren (zum Beispiel eine bessere Netzanbindung, attraktive Flächen- und Raumgestaltung)

Ob an einem bestimmten Ort ein Bedarf für Coworking besteht, und welche Zielgruppen diesen Bedarf haben, das kann mit Hilfe eines Pop-Up Coworking Space erkannt werden. Er ist der notwendige Auslöser, um sich vom heimischen Schreibtisch zu trennen.
Hinreichend für eine Analyse von Bedarfen ist er jedoch nicht.

Bedarfsanalyse beim Pop-Up Coworking: Beobachten und Befragen

Es ist unmöglich aus gezeigtem Verhalten (hier: Besuch eines Pop-Up Coworking Space) sicher abzuleiten warum das Verhalten gezeigt wurde und ob Erwartungen erfüllt wurden.

Was sicher aus dem Besuch eines Pop-Up Coworking Space abgeleitet werden kann ist, dass dessen Angebot das Verhalten ausgelöst hat. Es ist ein starkes Zeichen für Zuwendung. Was man jedoch zusätzlich erfragen muss ist die Motivation zum beobachteten Verhalten: Ist es Neugier? Ist es, weil man in Ruhe arbeiten will? Will man in Gesellschaft arbeiten? etc. .

Sowohl die Motivfrage als auch die Frage nach der Zufriedenheit beim Verlassen eines Pop-Up Coworking Space sind unablässig für eine zuverlässige und gültige Analyse der Bedarfe für einen Coworking Space auf dem Land.

66 Tage: Pop-Up Coworking braucht Zeit!

Menschen mit wenig Bedürfnis nach Vertrautem, Sicherheit und viel Wunsch nach Abwechslung schreiben Gewohnheiten in der Regel einen geringen Wert zu. Sie für einen Pop-Up Coworking Space zu begeistern, das ist leicht.

Will man jedoch gegen die bereits bemühte Einstellung: „Ich habe einen guten Platz zum Arbeiten zu Hause, sogar ein Arbeitszimmer. Wozu soll ich da in einen Coworking Space gehen?“ ankommen, dann muss der neue, bisher nicht genutzt Arbeitsort „Coworking Space“ dauerhaft bereitgestellt werden. Nur so gelingt es über Nutzungserlebnisse Haltungen zu verändern.

Meta-Studien zum Thema „Gewohnheiten ändern“ kommen zu der Erkenntnis, dass es zwischen 18 und 254 Tagen dauert, um eine vertraute Verhaltensweisen zu verändern, um eine neue Gewohnheit herauszubilden (How are habits formed: Modelling habit formation in the real world). Im Mittel sind dafür 66 Tage nötig.

Das entspricht ziemlich genau 3 Monaten. Ein Pop-Up Coworking-Space muss somit mindestens 3 Monate angeboten und durchgehend betrieben werden. Und, sofern ein Bedarf erkennbar ist, sollte der Betrieb anschließend reibungslos fortgesetzt werden – entweder in einer Bestandsimmobilie oder in Form eines stationären (Coworking) Pavillon-Parks.

Pop-Up Coworking und Umfragen ergänzen sich somit auf ideale Weise. Gemeinsam liefern sie Antworten auf die Frage ob ein Coworking Space an einem bestimmten Ort erfolgreich sein kann.

Home Office und Coworking: Auf dem Land geht beides am besten!

Es ist kein entweder oder – Home-Office vs Coworking. Das geht beides, kann auf dem Land wunderbar nebeneinander kombiniert werden, sofern ein ausreichender Bedarf vorhanden ist. Pop-Up Coworking Spaces sind bestens geeignet, um diese Bedarfe zu erkennen, herauszubilden und eine Community von Coworker:innen entstehen zu lassen.

Damit das gelingt, braucht es dauerhaft Räumen für flexibles und kreatives Arbeiten – und es braucht eine gelungene Ansprache und Öffentlichkeitsarbeit für Coworking auf dem Land. Jene muss positive Einstellungen formen, Vorteile und Mehrwerte für das Arbeiten in Coworking Spaces aufzuzeigen, Nutzungsanlässe beschreiben und Geschichten über glückliche Coworker:innen erzählen.

Sie wollen auch in Ihrem Wohnort einen Coworking Space haben?

Ich würde mich sehr freuen, wenn ich bei Ihnen Interesse und Neugier wecken konnte. Wenn ich Sie begeistern konnte für Coworking auf dem Land – als Nutzer:in oder potentielle/-r Betreiber:in eines Coworking Space.

Gerne stehe ich weiter an Ihrer Seite: Berate, zeige Möglichkeiten auf und unterstütze bei der Suche und beim Finden von Möglichmachern, Impuls- und Geldgebern. Das tue ich nicht alleine. Mir hilft ein starkes Netzwerk, ein Netzwerk von erfahrenen Betreiber:innen von Coworking Spaces auf dem Land und Coworking-Expert:innen: Die CoWorkLand eG. Ich freue mich sehr Mitglied, Berater und Förderer dieser Gemeinschaft zu sein.
Sprechen Sie mich einfach an: Ich helfe Ihnen Coworking mit der Brille potentieller Nutzer:innen zu sehen und zu analysieren.

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Wiener Kaffeehäuser, Büros und Coworking Spaces: Über offensichtliche Gemeinsamkeiten und vergessene Erfolgsfaktoren

Wiener Kaffeehäuser, Coworking Spaces und Büros weisen viele Gemeinsamkeiten auf:  Alle drei Orte müssen hervorragenden Kaffee bieten. Sie benötigen attraktive Begegnungsflächen und hervorragenden Service. Ist all das gegeben, dann stimmt die Aufenthaltsqualität – und wenn die Aufenthaltsqualität eines Ortes stimmt, dann werden Menschen angezogen, dann fühlen sich Menschen wohl und sind gerne an dem Ort.

Es gibt also so einiges was Büros, Coworking Spaces und Wiener Kaffeehäuser miteinander gemein haben: Ohne hervorragenden Service, ohne guten Kaffee und attraktive Räume mit hoher Aufenthaltsqualität keine Nutzer:innen, keine Gäste und unzufriedene Mitarbeiter:innen.

Diese Gemeinsamkeiten möchte ich zum Anlass nehmen, um mit Ihnen einen Ausflug in Geschichte und Entwicklung von Wiener Kaffeehäusern zu unternehmen. Im Besonderen möchte ich Sie mitnehmen in die „hohe Zeit“ der Wiener Kaffeehäuser der frühen 1900er Jahre. Ich möchte Ihnen verdeutlichen, was Sie sich als Unternehmer:in, Personal-Manager:in oder Space-Betreiber:in von Wiener Kaffeehäusern abschauen sollten.

Was sollten sich Unternehmen und Coworking Spaces von Wiener Kaffeehäusern abschauen?

Die Antwort ist offensichtlich, die Begründung nachvollziehbar, die Erkenntnis oft verborgen, so dass sie keinen Einfluss auf unser Verhalten hat:

Es sind Menschen, die die Atmosphäre von Orten ausmachen – und es sind Menschen, die andere Menschen anziehen. Sie sind weit wertvoller für eine hohe Aufenthaltsqualität eines Ortes als dessen Möbel oder technische Ausstattung!

Diese Erkenntnisse lässt sich insbesondere aus der wechselhaften Geschichte Wiener Kaffeehäuser ableiten. Es waren stets die Gäste, die über den Erfolg oder Misserfolg eines Wiener Kaffeehauses entschieden. Jene Wiener Kaffeehäuser, die bekannte, inspirierende und geschätzte Persönlichkeiten aus Politik, Kultur, Kunst, Literatur oder Wissenschaft zu ihren Gästen zählen durften waren erfolgreich(er).

Und genau das ist es, was sich Coworking Space Betreiber:innen und Unternehmer:innen von erfolgreichen Wiener Kaffeehäusern abschauen sollten: Es sind die besonderen Typen (w/m/d), es sind herausragende Persönlichkeiten unter den Coworker:innen, die andere anziehen, die andere inspirieren, sie begeistern, einnehmen und unterhalten.

Sie zu gewinnen, dafür lohnt es sich Zeit und Geld einzusetzen. Der „Return on Investment“ besteht in der Gewinnung vieler anderer Menschen, die ihre Zeit, ihr Geld und ihre Energie gerne einzusetzen, um vom heimischen (ab und an wohligen) Schreibtisch (immer wieder) ins Büro zu kommen oder im Coworking Space zu arbeiten.

Glauben Sie nicht? Dann lassen Sie mich diese Behauptung begründen.

In der Besuchsmotivation vereint:
Coworking Spaces, Büros & Wiener Kaffeehäuser

In unseren Büros und Coworking Spaces geschieht die Vernetzung und der (informelle) Austausch mit anderen Menschen selten direkt am Schreibtisch und noch seltener in virtuellen Räumen. Das Kennenlernen neuer Leute, der (informelle) Austausch und das sich gegenseitig Inspirieren findet in angenehmer Atmosphäre statt. Ein gemütlich hergerichteter Lounge-Bereiche mit Café, eine offen gestaltete (Bar-/Treffpunkt-)Küche, das sind Orte, die lockere, informelle Gespräche fördern.

Dieser Austausch mit Kolleg:innen ist eines der zentrale Motive, um sich mit anderen an einem reellen Ort zu treffen. Es sind im Besonderen andere Menschen und die Gespräche mit ihnen, die uns immer wieder motivieren ins Büro zu gehen oder in einem Coworking-Space zu arbeiten.

Auch das sprichwörtliche „sehen und gesehen werden“ treibt uns hin zu Orten, an denen wir Kolleg:innen (Co-Worker:innen) treffen. Die persönlichen Präsenz fördert die eigene Bekanntheit, baut emotionale Nähe auf und festigt Beziehungen. Persönliche Präsenz ist eine der wichtigsten Voraussetzungen, um berufliche (Karriere-)Ziele zu erreichen und spannende Projekte zu bekommen.

Und da haben wir sie, die versprochenen Gemeinsamkeiten zwischen Büros, Spaces und Kaffeehäusern: Andere Menschen, Gespräche in netter Atmosphäre und das „sehen und gesehen werden“ sind wesentlichen Gründe seinen Kaffee nicht zu Hause zu genießen.

Im Geiste vereint!

Was moderne Büros im Allgemeinen und Coworking Spaces im Speziellen mit den Wiener Kaffeehäusern in deren Blütezeit ebenfalls verbindet, das sind deren Werte:

  • gelebte Offenheit
  • größtmögliche Freiwilligkeit
  • leichte Zugänglichkeit und
  • gepflegte Gemeinschaft.

Milena Wälder kommt in ihrer Studienarbeit zum Thema: Kaffeehaus vs. Coffee House – Ein Vergleich zwischen dem Wiener Kaffeehaus und der Coffee House Kette Starbucks denn auch zu diesem beeindruckenden Fazit:

Die Wiener Kaffeehäuser der Jahre 1890 bis zum 2. Weltkrieg entsprechen weit mehr heutigen Coworking Spaces als das für Kaffeehausketten wie Starbucks & Co gilt.

Jetzt aber los: Kommen Sie mit auf die versprochene, kurze Zeitreise in die Geschichte Wiener Kaffeehäuser.

Wiener Kaffeehäuser: Alleinsein in inspirierender Gemeinschaft!

Die Blütezeit Wiener Kaffeehäuser lang im Zeitraum 1890 bis 1940.

Wiener Kaffeehäuser waren in dieser Zeit zentrale Orte der Begegnung, an denen sowohl das „Alleinsein in Gemeinschaft“ als auch die Kommunikation und der Austausch untereinander möglich waren. Nur Wiener Kaffeehäuser boten in jener Zeit diese besondere Atmosphäre, die das Alleinsein und das Erlebnis von Gemeinschaft zugleich möglich machte.

Alfred Polgar beschreibt dies in seiner Theorie des Café Centralein bekanntes Wiener Kaffeehaus das schon seit 1876 existiert – auf ganz wunderbare Art und Weise:

Es gibt Schreiber, die nirgendwo anders wie im Café Central ihr Schreibpensum zu erledigen imstande sind, nur dort, nur an den Tischen des Müßigganges, ist ihnen die Tafel der Arbeit gedeckt, nur dort, von Faulenzlüften umweht, wird ihrer Trägheit Befruchtung. Es gibt Schaffende, denen nur im Central nichts einfällt, überall anderswo weit weniger. Es gibt Dichter und andere Industrielle, denen nur im Café Central der verdienende Gedanke kommt.

Wiener Kaffeehäuser und Coworking Spaces – die Ähnlichkeit wird immer offensichtlicher.

Auch der Tausch von Meinungen, Neuigkeiten, Gerüchten war konstitutives Merkmal eines jeden Wiener Kaffeehauses – und jener Austausch war wiederum die Quelle für Inspiration: Man nahm einen Kaffee und geistige Nahrung zu sich (in Anlehnung an Klaus Thiele-Dormann, Europäische Kaffeehauskultur).

So entwickelte sich eine (starke) Gemeinschaft, und dieser anzugehören, Teil einer Einheit zu sein, wurde zum zentraler Motiv für den Aufenthalt in Wiener Kaffeehäusern.

Persönlichkeiten und Typen (w/m/d) ziehen an!

Wiener Kaffeehäuser liefen in ihrer Hochzeit immer dann gut, wenn sie bekannte, geschätzt und „angesagte“ Persönlichkeiten als Gäste gewannen. Jene zogen weitere an. Sie waren es, die man treffen, sprechen und von denen man sich inspirieren lassen wollte.

Erfolgreiche Kaffeehaus-Betreiber:innen erkannten diesen Zusammenhang recht schnell und taten viel, um besondere Gäste zu gewinnen. Nicht wenige boten bekannten Persönlichkeiten freie Kost und Kontakte zu Mäzen.

Und genau das ist es, was sich Coworking Spaces von Wiener Kaffeehäusern abschauen sollten: Sie sollten sich immer wieder die Frage stellen welche Persönlichkeiten und Typen (w/m/d) sie in ihren Space haben müssen, um andere Coworker:innen anzuziehen.

Unternehmen nutzen die positiven Effekte von besonderen Mitarbeiter:innen auf andere Mitarbeiter:innen schon lange. Getrieben vom Gedanken die für eine Stelle und ein Team besten Leute zu finden, investieren sie viel Geld in die Gewinnung und Auswahl neuer Kolleg:innen. Sie beauftragen gar externe Berater:innen, die mit Hilfe von Tools zum Erkennen von berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmalen die für eine Aufgabe und ein (vorhandenes) Team besten neuen Kolleg:innen finden (Mitarbeiter-Personas als Fundament eines Employee Experience Design).

Coworking Space Betreiber:innen tun diesbezüglich oft zu wenig. Sie investieren Geld und Zeit in die Einrichtung von Räumen und deren technische Ausstattung. Das ist wichtig, keine Frage. Das ist nötig, das sind Basis- bzw. Hygienefaktoren. Und ja, diese Maßnahmen ziehen auch Menschen an. Keine Frage.

Die Anziehungskraft anderer Menschen, besondere Typen (w/m/d) und inspirierenden Persönlichkeiten ist jedoch weitaus größer und nachhaltiger. Und ich bin sicher, dass die meisten Space-Betreiber:innen in der Lage sind jene Typen (w/m/d) und Persönlichkeiten unter ihren Nutzer:innen zu erkennen. Jene zu finden, die andere Menschen begeistern und inspirieren, die kommunikativ stark sind, sich gerne unter Menschen aufhalten, die auf andere anziehend wirken, die Begegnungsflächen und Open Spaces eher zum Arbeiten nutzen als geschlossene Räume.

Auf jene Menschen zuzugehen und sie mit bedarfsorientierten Services, vermittelten Kontakten und Rabatten zum regelmäßigen Space-Aufenthalt zu bewegen, das sollte für die meisten Coworking Space Betreiber:innen machbar sein. Sie werden belohnt mit einer besseren Auslast, einer lebendigeren Gemeinschaft und einer tollen Atmosphäre.

Denn es sind die Menschen, die die Atmosphäre und Gemeinschaft eines Ortes ausmachen und die andere Menschen anziehen.
Wiener Kaffeehäuser der Jahre 1890-1940 haben uns das eindrucksvoll gelehrt.

Ich hoffe meine Überlegungen und meine Zeitreise in die Geschichte der Wiener Kaffeehäuser waren inspirierend für Sie.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne bin ich für Sie da, wenn Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter:innen oder Coworker:innen Räume der Begegnung und des Austauschen (neu) gestalten oder passende Typen und besondere Persönlichkeiten identifizieren und auswählen wollen.

Ich biete Ihnen Tipps und Anregungen für eine sinnvolle Vorgehensweise, und gerne zeige  ich Ihnen passende Erfolgsbeispiele für Ihr Anliegen.

Sprechen Sie mich einfach an.

Buchempfehlungen zum Thema „Wiener Kaffeehäuser“

Milena Wälder widmet sich in der Rolle einer Forscherin einem Vergleich von Wiener Kaffeehäusern und der Coffee House Kette Starbucks.
Sie findet Gemeinsamkeiten, zeigt Unterschiede im Geschäftsmodell, dem Service und der Einrichtung auf. Sie werden beim Lesen immer wieder überrascht sein von den vielfältigen Ähnlichkeiten zwischen Coworking Spaces und Wiener Kaffeehäusern. Ich jedenfalls war es oft.

Klaus Thiele-Dormann beschreibt die spezielle Atmosphäre von Kaffeehäusern. Er geht ein auf die Geschichte, Entwicklung, Erfolge und auch Misserfolge von zahlreichen, namentlich genannten Kaffeehäusern. Sein Buch Europäische Kaffeehauskultur erschien im Jahr 1999 und ist das Standardwerk über Kaffeehäuser.

Das Beste zum Schluss:
Es braucht nur wenige kleine Schritt auf dem Weg vom (Wiener) Kaffeehaus zum Coworking Space!  

Das Wiener Kaffeehaus mit seiner speziellen Atmosphäre gibt es nicht mehr. Die Einrichtungen blieben zwar oft erhalten, und man ging bewusst nicht mit der Zeit. Es wurden keine Steckdosen angebracht, nach wie vor liegen Zeitungen aus und der Gebrauch von mobilen Endgeräten ist nicht gern gesehen.

Vieles aus der Blütezeit ist jedoch nicht mehr gegeben: Das Gefühl des „Alleinsein in Gemeinschaft“, der Austausch mit anderen Gästen und das starke Netzwerk unter den Gästen. Auch das Arbeiten in Cafés blieb nach dem zweiten Weltkrieg lange Zeit eine absolute Ausnahme. Niemand hatte dazu ein Bedürfnis – und niemand wäre auf die Idee gekommen seine Schreibmaschine mit ins Café zu nehmen.

Das änderte sich erst wieder mit der zunehmenden Verbreitung von Notebooks und WLAN in Cafés. Cafés wurden nun wieder – gewollt oder nicht – zu einem Platz zum Arbeiten, oft ausgestattet mit zahlreichen Steckdosen zum Laden mobiler Endgeräte.

Cafés wurden zu einer Alternative zum Home-Office: Häusliche Pflichten können (wieder) zu Hause gelassen werden. Man kann sich auf seine Arbeit konzentrieren. Die Geräusche und die Atmosphäre in einem Café wirken stimulierend und anregend – jedenfalls auf die meisten Menschen und bei einem nicht zu hohen Geräuschpegel.

Nur den wenigsten Cafés gelang und gelingt es jedoch von „arbeitenden Gästen“ zu leben. Nicht wenige dieser Gattung bestellen einen Becher Kaffee mit Wasser und arbeiten dann 6-8 Stunden im Café. Ohne eine weitere Gegenleistung und ohne ein schlechtes Gewissen!

Warum? Nun, weil andere es auch tun, weil es geduldet wird, vor allem aber weil jene (Arbeits-)Cafés keine separaten Räume bieten: Räume für Stillarbeit, „Telefonzellen“, Videokonferenzräume, Besprechungsräume, Lesezimmer oder eine Bibliothek. Würden Sie dies tun, so würde sich ihr Geschäft wieder lohnen. Sie würden sich vom (Arbeits-)Café zum Coworking Space wandeln. Eine Entwicklung, die (wieder) Erfolg verspricht. Vollziehen sie diesen Wandel nicht, dann sollten sie weder WLAN noch Steckdosen bieten – und sich bewusst zum klassischen Wiener Kaffeehaus entwickeln.

Mich persönlich würde beides sehr freuen: Gemütliche, zum entspannten Gespräch und Netzwerken geeignete Cafés – ohne (!) arbeitenden Gäste – und Coworking Spaces mit vielen, tollen Menschen.

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Hybride Treffen – praktische Tipps für sinnvolle Einsatzbereiche

Von beiden Welten das Beste: Hybride Treffen – darunter verstehe ich Treffen, bei denen einige Teilnehmer*innen virtuell dabei sind, während andere vor Ort in einem Besprechungsraum sitzen – vereinen die Vorteile von virtuellen und reellen Treffen.

Und, da diese beiden reinen Veranstaltungsformate – 100% virtuell, 100% in Präsenz – unterschiedliche Vorzüge haben, lautet die (Vorteils-)Wertung für hybride Treffen 1+1 = 3. Also im Ergebnis: Von beiden Weiten das Beste und noch etwas obendrauf!

Jene Vorteilsfülle hat, Sie ahnen es sicherlich schon, natürlich ihren Preis. Sie setzt eine (hoch) professionelle Moderation, eine funktionale Technik- und Raumausstattung sowie ein exzellentes Veranstaltungsmanagement voraus.

Und dennoch: Dem Wunsch
Bitte schalten Sie mich remote dazu, ich kann nicht vor Ort teilnehmen!
sollten, ja müssen Sie nachkommen.

Damit Sie diesem Wunsch ruhigen Gewissens nachkommen können, stelle ich Ihnen sinnvolle Einsatzbereiche und zentrale Erfolgsfaktoren von hybriden Treffen vor, und bietet Ihnen nützliche Argumente, um in Zukunft möglichst viele Treffen im hybriden Format anzusetzen.

Vorteile von hybriden Treffen

Die Kosten-Nutzen Bilanz von hybriden Treffen ist für die meisten Sitzungen, Tagungen und Besprechungen sowohl betriebswirtschaftlich als auch volkswirtschaftlich positiv (reduzierter Ausstoß von Kohlenstoffdioxid durch weniger Geschäftsreisen).

Flexibilität ist der zentrale Aspekt, der für hybride Veranstaltungsformate spricht:  Man kann, muss aber nicht an einen Veranstaltungsort reisen. Virtuell oder in Präsenz teilnehmen? – Je nach individueller Neigung und situativen Faktoren können die Teilnehmer*innen diese Frage für sich persönlich beantworten.

Die Möglichkeit einer virtuellen Teilnahme an einer Präsenzveranstaltung spart zunächst einmal Reisezeit, Reisekosten und schont die Umwelt. In Summe trägt das zu einer sehr attraktiven Bewertung auf der Kostenseite bei.

Zugleich gelingt es viel leichter eine kompetente und heterogene Gruppe zusammenzustellen. Vielbeschäftigte Menschen sagen ihre Teilnahme bei einer hybriden Veranstaltung eher zu – sowohl als Teilnehmende als auch Mitwirkende. Erfahrene Dozent*innen und weltweit begehrte Vortragende können leichter gewonnen werden. Menschen die neben ihrem (Haupt-)Beruf Zeit für ihre Familie, Freunde, Hobbies, Ehren- und Nebentätigkeiten haben wollen nehmen eher teil.

Und schließlich, leider allzu oft nicht im Blick: Menschen für die soziale Kontakte einfach nur Stress bedeuten und die ihre Kreativität in vor Ort Treffen daher kaum ausspielen können, können sich bei virtuellen wirksamer einbringen. Das so wertvolle, kreative Potential der „Leisen“, der introvertiert Typen wird bei hybriden Treffen somit besser genutzt (Die Kraft der Stillen).

Und all diese Vorteile, die ja ebenso für rein virtuelle Treffen gelten, werden bei einem hybriden Veranstaltungsformat um die Vorteile von reellen Treffen ergänzt. Von beiden Welten das Beste!

Hybride Treffen: Nicht jede Art von Event eignet sich für dieses Format!

Trotz aller Vorteile sollte nicht jedes Treffen als hybride Veranstaltung stattfinden. Das begründet sich nicht zuletzt aus den zuvor beschriebenen Vorzügen.

Wenn die Gruppe der Teilnehmenden klein ist, klein sein sollte, die Teilnehmende räumlich nahe beieinander sind, das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen für Herausforderungen oder die Stärkung des Teamgeists im Vordergrund stehen, dann fällt die Kosten-Nutzen Analyse nur selten zugunsten eines hybriden Treffens aus.

Workshops, bei denen das kreative Potential in der Gruppe zentraler Erfolgsfaktor für das Ergebnis ist, sollten ebenfalls als reelle Treffen durchgeführt werden. Virtuell und hybrid auch machbar, keine Frage, aber im Ergebnis weniger wertvoll.

Veranstaltungen, bei denen die Zielsetzungen darin bestehen ein Team zu formen, sich als Team besser kennenzulernen und den Teamzusammenhalt zu stärken, können rein virtuell oder hybrid durchgeführt werden, sollten es aber nur in Notfällen.

Hybride Teamevents erfordern ein aufwändiges technisches Setup und äußerst intelligente Moderationskonzepte, um die extern Teilnehmenden zu keinem Zeitpunkt auszugrenzen. Small Talk in Pausenzeiten? Hybrid machbar, das bedarf dann aber je extern Teilnehmenden ein Tablet, um auf diese Weise alle virtuellen Teammitglieder mit an die Stehtische im Foyer zu nehmen. Aufwändig und im Ergebnis nicht annähernd so wertvoll wie ein face-to-face Gespräch bei einem 100% reell angesetzten Teamevent.

Sinnvolle Anlässe für hybride Treffen

Hybride Veranstaltungsformate rechnen sich im Grundsatz bei Tagungen (beispielsweise Hauptversammlungen einer AG) und Kongressen – vor allem dann, wenn sie als internationale Veranstaltungen ausgerichtet werden; wenn der Fokus auf Vorträgen und (moderierten) Podiumsdiskussionen liegt, und weniger auf Workshops. Die konstitutiven Vorteile von hybriden Treffen können bei diesen Anlässen voll und ganz genutzt werden.

Seminare und Präsentationen – auch jene Veranstaltungsarten können im hybriden Setting problemlos und mit einer hervorragenden Kosten-Nutzen Relation umgesetzt werden.

Weniger eindeutig ist die (Auswahl-)Entscheidung, wenn es darum geht eine Lösung für ein zuvor beschriebenes Problem in einer offenen, konstruktiven Debatte zu finden oder ein Training durchzuführen.

Bei Veranstaltungen wie Parteitagen, politischen Wahlen, Sitzungen von politischen Gremien (Räte, Ausschüsse) oder Problemlösungssitzungen in Unternehmen muss eine differenzierte, mehrdimensionale Bewertung stattfinden. Hybride Treffen werden sich bei jenen Anlässen immer dann rechnen, wenn eine Vor-Ort Veranstaltung hohe Kosten für die Anreise, Übernachtungen und Verpflegungen verursacht, lange Anreisewege und -zeiten nötig sind und wenn sowohl die Teilnehmenden als auch Veranstalter (Sitzungsleiter*in, Moderatoren) erfahren in der Durchführung und Teilnahme an virtuellen Treffen sind.

Neben der Frage der Reisekosten und Erfahrung mit virtuellen Veranstaltungen sollten bei den genannten Formaten – Sitzungen, Debatten, Diskussion und Problemlösungstreffen – weitere Faktoren bei der Entscheidung einbezogen werden:

  • Liegt der Fokus der Diskussion auf der Sachebene? – ein Ja als Antwort spricht für ein hybrides oder virtuelles Format.
  • Ist der Anteil an (leidenschaftlichen) Selbstdarsteller*innen und Alphatieren (w/m/d) besonders hoch? – Ja! Ein virtuelles oder hybrides Format wird jenen Typen eine deutlich kleinerer Bühne bieten.
  • Kennen sich Teilnehmenden und halten zugleich die Regeln eines konstruktiven Dialogs und einer zielführende Debatte ein? – Falls ja, dann geht die Tendenz in Richtung hybride oder 100% virtuelle Veranstaltung.
  • Liegt der Fokus der Veranstaltung auf der Beziehungsebene, auf der Vermittlung von Emotionen, Stimmungen und Zusammengehörigkeitsgefühlen? – Falls das der Fall ist, dann sind reelle Veranstaltungen unschlagbar.
  • Geht es darum spannungsreiche Teamkonstellationen zu entladen, Konflikte zu lösen? Auch dann gilt: Eine virtuelle oder hybride Umsetzung macht wenig Sinn.

Bei einem Training – verstanden als Seminar mit Übungsanteilen – ist die Frage entscheidend ob die Übungen digital durchführbar sind. Ist das machbar, so sind jene als hybride Treffen problemlos umsetzbar und werden ein hervorragendes Kosten-Nutzen Verhältnis aufweisen.

Halten wir an dieser Stelle als Zwischenfazit fest:
Nicht jeder Anlass für ein Treffen, nicht jede Veranstaltungsart ist für ein hybrides Format geeignet. Stehen Teambildung oder das gemeinsame Erarbeiten einer Problemlösung in einem kreativen Workshop im Vordergrund, dann sind reelle Treffen unschlagbar. Bei nahezu allen anderen Anlässen sind hybride Treffen im Grundsatz machbar und in den meisten Fällen die beste Wahl.

Dementsprechend stellt sich die als nächstes die Frage: Was ist zu beachten, um die Vorteile von hybriden Treffen bestmöglich zu nutzen: Worin bestehen die zentralen Erfolgsfaktoren hybrider Treffen?

Erfolgsfaktor Moderation: Hybride Treffen brauchen mindestens 2 Moderator*innen!

Bei einem hybriden Treffen müssen beide Gruppen – jene vor Ort und die virtuelle – 100% Aufmerksamkeit erhalten. Das gelingt nur dann, wenn zwei Moderator*innen in der Präsenzgruppe eingesetzt werden.

Die/der Co-Moderator/-in ist vor allem für die virtuell Teilnehmenden zuständig,

  • hat jene im Blick, achtet auf deren Integration und Beteiligungswünsche,
  • interagiert mit der/dem anderen Moderator/-in,
  • achtet auf die Zeitplanung,
  • hat einen Blick auf die Technik und ist bestenfalls eine halbe Stunde vor Beginn des Treffens erreichbar, um bei technische Herausforderungen beratend und eingreifend unterstützen zu können (Techniksprechstunde 1-2 Tage vor dem Treffen ist obligatorisch, ersetzt aber nicht den Support unmittelbar vor Veranstaltungsbeginn).

Jene Aufgaben sind äußerst wichtig und herausfordernd – und daher ist die Rolle der „Co-Moderation“ als gleichwertig zur klassischen Moderatorenrolle anzusehen.

Die klassische Moderatorenrolle wird von einer/einem zweiten Moderator/-in eingekommen. Sie/Er fokussiert sich auf die eigentliche Moderation, setzt die zuvor erarbeitenden Moderationstechniken ein und bietet allen Teilnehmenden genügend Gelegenheiten ihre Fragen, Gedanken und Wertungen einzubringen. Dabei gilt: Sie/Er hat alle Teilnehmende im Blick, interagiert mit den vor Ort und virtuell Teilnehmenden gleichermaßen und gibt allen das so wichtige Gefühl eine Gruppe zu sein.

Das ist eine herausfordernde Aufgabenstellung und setzt neben den klassischen Fähigkeiten und Fertigkeiten einer guten Moderation unbedingt auch Erfahrungen mit hybriden Treffen voraus. Sind jene nicht vorhanden, dann muss ein Pretest („Dry Run“) des Moderationskonzepts und technischen Setups stattfinden. Niemand ist in der Lage „aus dem Stand“ sein erstes hybrides Treffen erfolgreich zu moderieren. Die Situation, das Zusammenspiel mit den beiden Gruppen, die Zusammenarbeit im Moderatorenteam und der richtige Einsatz des technischen Setup sind derart spezifisch, dass es mindestens einmal geprobt werden muss.

Stolperfalle sozial-kommunikative Asymmetrie

Die Forderung nach einem erfahrenen Moderatorenteam ist nicht zuletzt darin begründet, dass eine rudimentäre Beteiligung der Online-Gruppe unbedingt verhindert werden muss. Besonders deutlich wird die kommunikative Asymmetrie im Kontext von informellen Gesprächen, die in der Präsenzgruppe in den Pausen- und Randzeiten stattfinden. In diesen Situationen gilt es die virtuell Teilnehmenden einzubeziehen und keinesfalls auszugrenzen.

Diese Integration muss bereits im Vorfeld der Veranstaltung mitgedachte werden. So sollten alle virtuell Teilnehmenden vorab sowohl die Veranstaltungsmappe als auch ein vollständiges Verpflegungspaket bekommen. Letzteres beinhaltet alles was es braucht, um sich in den Pausen mit Speisen und Getränken versorgen zu können.

Während den Pausen sollten die virtuellen Teilnehmer*innen an den informellen Gesprächen teilnehmen können. Dies gelingt beispielsweise durch eine Paarbildung: Jede/-r Teilnehmer/-in in der Präsenzgruppe bekommt einen virtuell Teilnehmenden zugeordnet.  Sie/Er nimmt jene/-n per Tablet mit an die Stehtische im Foyer und auch mit in die Mittagspause. Somit ist jeder der will auch in den Pausen integriert und kann sich am informellen Austausch beteiligen. Technisch aufwändig, keine Frage, aber durchaus lohnenswert.

Alternativ könnten die Pausen für alle Teilnehmenden virtuell gestaltet werden – was den technischen Aufwand einerseits reduziert, was jedoch andererseits einen deutlichen Regelbruch bedeutet, dahingehend in der Präsenzgruppe möglichst keine Notebooks zuzulassen (denn dann driftet ein hybrides Treffen schnell ab in Richtung 100% virtuell). Diese Alternativ sollte daher nur zum Einsatz kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten zum Vermeiden sozial-kommunikativer Asymmetrie nicht machbar sind.

Erfolgsfaktor Ausstattung: Technik- und Raumausstattung für gelungene hybride Treffen!

Wie sich beim Thema Pausengestaltung schon andeutete, stellen die technischen Rahmenbedingungen einen weiteren, wichtigen Erfolgsfaktor von hybriden Treffen dar. Hybride Treffen brauchen ein im Vergleich zu reinen Präsenztreffen umfangreiches, technisches Setup (Tipps und Erfahrungen von Denkmodell).

Technisches Setup für hybride Treffen - dargestellt wird welche Kamera-, Audio- und Präsentationstechnik nötig ist.

Setting für hybride Treffen mit Diskussionsanteil (Quelle: Denkmodell)

Das klassische Setup von Präsenztreffen (Leinwand & Beamer) muss ergänzt werden um:

  • Ein digitales Flipchart auf dem alle Teilnehmenden Inhalte darstellen als auch einsehen können – sowohl jene vor Ort als auch die virtuellen Teilnehmer*innen.
  • Die/der Co-Moderator/-in benötigt einen großen Moderationsscreen/-monitor, um die virtuelle Gruppe im Blick zu haben.
  • Nötig auch: Eine automatisch nachfahrende Kamera, die die im reellen Raum sprechende Person erkennt und fokussiert. Gerne ergänzt um einen zweite Kamera, die die gesamte Präsenzgruppe stets im Fokus hat.
  • Neben für Videokonferenzen optimierte Kameras, ist ein modulares Audiosystem nötig, das sowohl die Aussagen der Präsenzgruppenteilnehmer*innen, jene der Moderator*innen als auch den remote zugeschaltet Teilnehmenden in guter Qualität transportiert.
  • Wenn mehrere Kameras, Lautsprecher und separate Mikrofone zum Einsatz kommen, dann ist ergänzend eine Steuerungseinheit für die Audio-/Videokanäle („Mischpult“) notwendig.

Der physische Raum benötigt eine exzellente Akustik, flexible Gestaltungsmöglichkeiten für die  Beleuchtung und einen guten Blick „von draußen“ und „nach draußen“, wozu ganz wesentlich eine sichere und schnelle Netzanbindung beiträgt.

Je größer die Anzahl der in Präsenz Teilnehmenden, desto aufwändiger wird das technische Setup. Ab einer Präsenzgruppe von 20-25 Teilnehmer*innen sollte das Moderatorenteam um eine/-n Kamerafrau/-mann erweitert werden, die/der sich sowohl der Steuerung der Lichtquellen, Kameras, Lautsprecher und Mikrofone als auch der Lösung von technischen Problemen annimmt.

Will man zudem die Arbeit in hybriden Kleingruppen möglich machen, dann braucht es bestenfalls mehrere, entsprechend eingerichtete Räume. Improvisierend können auch Tablets eingesetzt werden, die je Gerät einen virtuell Teilnehmenden in eine Kleingruppe „reinholen“ und aktiv teilnehmen lassen – vergleichbar mit der zuvor beschriebenen Tablet-Lösung für die Pausen.

Von beiden Welten das Beste – und noch etwas obendrauf!

Ich hoffe ich konnte Sie ein vertraut(er) machen mit den Vorzügen von hybriden Treffen, konnte Werben für dieses sinnvolle Veranstaltungsformat der Zukunft, konnte einen Beitrag leisten, damit Sie der Bitte Ihre Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Partner nachkommen können, wenn Sie von jenen das nächste Mal den Wunsch hören:

Bitte schalten Sie mich dazu, ich kann nicht vor Ort sein!“.

Lassen Sie sich dann nicht von den Herausforderungen und Anforderungen an die Moderation und Technik abschrecken. Sowohl Veranstaltungsdienstleister in Hotels, Coworking Spaces, Veranstaltungslokationen und Unternehmen als auch Moderator*innen werden die nötigen Anforderungen gerne erfüllen. Vielleicht noch nicht alle in den Jahren 2021/2022, spätestens jedoch in 2025 wird (fast) jeder Besprechungs- und Veranstaltungsraum über die nötige Technik verfügen und Sie die nötige Erfahrung haben, um hybride Treffen mit Erfolg durchzuführen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Und bis dahin unterstütze ich Sie gerne bei der Auswahl und dem Aufbau der Technik, biete Ihnen Moderationserfahrung und Hilfe, damit Sie typische Stolperfallen beim Konzipieren, Durchführen und Nachbereiten Ihrer hybriden Treffen meiden.

Sprechen Sie mich gerne an.

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Home Office, unterwegs, im Büro oder Coworking Space: Tipps für Remote Worker (w/m/d) zur Wahl des Arbeitsortes

Im Jahr 2000 wäre es mir mit hoher Wahrscheinlichkeit gelungen abzuschätzen wo Sie sich befinden während Sie diesen Artikel lesen. Heute gelingt mir das ganz sicher weniger gut: Immer mehr Menschen haben, fordern oder bekommen die Freiheit ihren Arbeitsort selbst zu wählen. Immer mehr Unternehmen und Unternehmer*innen denken und handeln bei Fragen rund um das Thema Arbeitsort „Remote First“. Und immer mehr Wissensarbeiter*innen bezeichnen sich eher als Remote Worker (w/m/d) denn als Büroarbeiter.

Das alles trifft ganz sicher auch auf Tobias Kollewe zu. Tobias ist Gründer und Vorstand der cowork AG, welche sich auf die Entwicklung und den Betrieb von Coworking Spaces spezialisiert hat. Er hat den Bundesverband Coworking Spaces Deutschland e.V. gegründet und steht ihm als Präsident vor. Und schließlich ist er erfahrener E-Commerce Experte und als erfolgreiche Unternehmerpersönlichkeit in mehreren Aufsichtsräten tätig.

Vor allem ist Tobias aber ein sehr erfahrener Remote Worker. Und in dieser Rolle konnte ich mit Tobias sprechen. Ich möchte Sie in diesem Artikel an Tobias‘ Erfahrungen als Remote Worker teilhaben lassen. Zudem möchte ich Ihnen einen kurzen Blick in das Buch: „Remote Work – 116 Tipps für die Arbeit unterwegs, im Home Office und Coworking-Space“ gewähren.  Dieses Buch hat Tobias gemeinsam mit drei weiteren Autor*innen geschrieben. Sie dürfen sich freuen auf konkrete Tipps und Anregungen zu den Themen: Gesundheit am Arbeitsplatz, Pausengestaltung, Arbeiten im Zug und im Coworking Space.

Remote Worker (w/m/d) ohne eigenen Schreibtisch

Tobias, Du arbeitest seit vielen Jahren mobil: Zu Hause, unterwegs im Zug und in Coworking Spaces, ab und an in Cafés und Hotels.
Welche Arbeiten und Aufgaben erledigst Du am liebsten an Deinem Schreibtisch zu Hause?

Tobias: Um ehrlich zu sein: am liebsten gar keine. Ich arbeite schon seit vielen Jahren mal mehr, mal weniger remote. Und dabei am wenigsten gerne von daheim. Das liegt aber nicht daran, dass ich etwa eine strikte Trennung zwischen Home und Office haben möchte.
Der Grund ist viel profaner: ich habe zuhause keinen vernünftigen Platz zum Arbeiten. Also genau an diesem „Schreibtisch zu Hause“ fehlt es mir. Und das finde ich auch gar nicht schlimm.

Gesundheitstipps für Remote Worker (w/m/d)

Gesundheit beim mobilen Arbeiten, beim Arbeiten von unterwegs oder im Home Office ist ein bedeutsames Thema. Bewegung, Ernährung, Schlafen – richtig gut umgesetzt, sind das wesentliche Erfolgsfaktoren für dauerhaft hohe Produktivität. Welche Erfahrungen hast Du damit gemacht und welche Anregungen hast Du zum Thema „Remote Work & Gesundheit“ für meine Leser*innen?

Tobias: Egal wo Du arbeitest, schaff Dir Routinen. Gerade weil ich daheim immer noch kein richtiges Arbeitszimmer habe, ist der Weg vom Frühstückstisch zum Notebook manchmal einfach zu kurz. Ich glaube, diese Erfahrung haben viele Menschen gemacht: es ist doch etwas anderes, wenn man sich  morgens „fein fürs Büro“ machen muss oder ob man auch in der (lagerfeldschen) Jogginghose vom Sofa aus arbeiten kann.
Sich auf die Arbeit vorzubereiten, einen eigenen organisatorischen Terminplan inklusive Feierabendzeit einzuhalten, das kann schon viel dazu beitragen, besser und gesünder im Home Office zu arbeiten. Das sind zumindest meine Erfahrungen. Wesentlich für Gesundheit am Arbeitsplatz ist aber in jedem Fall ein „richtiger“ Arbeitsplatz, also mit ergonomischem Stuhl, der Möglichkeit vom Sitzen zum stehenden Arbeiten zu wechseln, genügend Licht und ausreichend Ruhe. Für mich alles Gründe, lieber im Coworking Space zu arbeiten.

Pausenzeiten richtig planen: „Mach Pause um 15:00 Uhr!“

Als aufmerksamer und begeisterter Leser des Buchs „Remote Work – 116 Tipps für die Arbeit unterwegs, im Home Office und Coworking-Space“ kenne ich die Anregung: „Mache Pause um 15:00 Uhr!“. Warum ist das so wichtig und welche weiteren Tagesroutinen empfiehlst Du einer/einem Remote Worker*in, die/der mehrere Tage pro Woche im Home Office arbeitet?

Tobias: Vielen Dank. Es freut mich, dass Dir unser Buch gefällt. Zu Deiner Frage: Dass die meisten Menschen zwischen zwölf und ein Uhr Mittagspause machen, liegt vermutlich daran, dass sich die Arbeitszeit so gut teilen lässt. Zumindest, wenn man von einem klassischen Arbeitszeitmodell ausgeht.

„Es ist viel ergiebiger, nicht die Arbeitszeit zu teilen, sondern die Wachzeit.“

Und für die meisten liegt dieser Punkt deutlich später am Nachmittag. Achte mal bei Dir selbst darauf: Hast Du nicht oft auch am frühen Nachmittag einen kleinen Tiefpunkt. Diesen natürlichen Tiefpunkt als Pause zu denken, kann sehr hilfreich sein.
Die Tagesroutinen muss aber jeder für sich selbst entwickeln. Ich glaube, dass das wichtiger wird, je mehr die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben verschwimmen.

Home Office, Büro oder Coworking Space: Über die Herausforderung als Remote Worker (w/m/d) den richtigen Arbeitsort zu finden!

Lass uns den Blick weg von Dir, einem erfahrenen und in ortslosen Teams sich wohlfühlendem Remote Worker, hin zu Angestellten in Unternehmen richten. Nehmen wir eine leitende Bankangestellte, tätig im Bereich Marketing & PR. Sie hat im Jahr 2020 mobiles Arbeiten erstmals kennen und schätzen gelernt. Seitdem kann sie ihren Arbeitsort selbständig wählen: Büro, zu Hause und Coworking Space.
Wann empfiehlst Du, sollte sie in einem Coworking Space arbeiten, welche Aufgaben dort bestenfalls erledigen und welche Intentionen mit dem Besuch eines Coworking Space verfolgen?

Tobias: Die Frage nach der Wahl des richtigen Arbeitsortes ist gar nicht so einfach zu beantworten – zumindest nicht pauschal.
Wir sind bei uns intern dazu übergegangen, vom „Platz zum Arbeiten“ statt vom „Arbeitsplatz“ zu sprechen – also unabhängig von Regelungen und ergonomischen Schreibtischstühlen.

„Ich denke, dass man den Menschen die Freiheit geben sollte, den für sie passenden Ort zu wählen, wenn das aus Sicht der zu verrichtenden Arbeit möglich ist.“

Ich telefoniere zum Beispiel am liebsten im Gehen oder mit Blick in die Ferne, konzeptionell arbeite ich am liebsten an einer großen Whiteboard-Wand. Und zum Schreiben sitze ich am liebsten im Zug oder mit Blick aufs Meer. Wenn man sich nicht selbst acht Stunden am Tag an den gleichen Stuhl fesselt, sondern für ausreichend Abwechslung sorgt, dann hat man schon viel gewonnen.
Ob die leitende Bankangestellte jetzt eher daheim oder im Space oder im Büro arbeiten sollte, das lässt sich so nicht beantworten, weil es von zu vielen individuellen Faktoren abhängt. Nehmen wir einen der offensichtlichsten: Pendelstrecke. Es lässt sich ja keine Empfehlung aussprechen, in einen 20 Kilometer entfernten Space zu fahren, wenn das eigene Büro nur 10 Kilometer entfernt ist.

„Wichtig ist mir, dass wir uns weiter von dem Gedanken entfernen, dass ich zum Arbeiten ins Büro fahren muss und es dazu keine Alternative gibt.“

Historisch betrachtet wurde das ninetofive-Arbeitszeitmodell an das Dreischicht-System der Produktion angegliedert. Und der Arbeitsort für den klassischen Büroangestellten war natürlich im selben Komplex untergebracht, wie ebendiese Produktion.
Nun haben sich in den letzten Jahren hier aber insbesondere Dank der Digitalisierung viele andere Möglichkeiten ergeben. Zum einen bin ich örtlich oft nicht mehr an das Büro gebunden, kann mir also die Pendelei sparen. Zum anderen bin ich in vielen Branchen nicht an das Schichtsystem der Produktion gebunden. Also kann ich, zumindest was diese Faktoren anbelangt, doch eigentlich auch unabhängig von Zeit und Ort arbeiten.
Warum also nicht daheim, am Strand oder im Coworking Space …?

Arbeitsort Coworking-Space – eine attraktive Alternative zum Home Office und Büro?

Tobias: Meine ehemalige Kollegin Laura Schwarz hat in ihrer Studie an der Hochschule Augsburg Menschen (Coworking vs. Homeoffice – Alternativen zum klassischen Büro), die beide Arbeitsorte kennen, danach befragt, ob sie lieber im Home Office oder im Coworking Space arbeiten würden. Die Antworten waren eindeutig: alle befragten würden den Coworking Space bevorzugen. Aus den unterschiedlichsten Gründen, mit den unterschiedlichsten Aufgabenstellungen. Das finde ich schon beeindruckend.
Ich kann jedem nur empfehlen, sich die Arbeit in Coworking Spaces einmal anzusehen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, ob das ein geeigneter Ort sein könnte – für welche Aufgabe auch immer. Also einfach mal reinschauen und ausprobieren.

Gibt es Wochentage, die besonders gut für ein Arbeiten im Coworking Space geeignet sind?

Tobias: Aus meiner Erfahrung ist es in den meisten Spaces freitags immer am wenigsten los. Ob das jetzt gut oder schlecht ist, mag ich nicht beurteilten. Toll finde ich, dass die meisten Coworking Spaces keine zeitliche Beschränkung haben. Ich kann also rund um die Uhr dorthin gehen, auch am Wochenende und an Feiertagen. Eben genau dann, wenn ich hinwill.

Nach welchen Kriterien sollte man seinen Arbeitsort wählen: Ist es die Aufgabe, die den Arbeitsort entscheidend bestimmen sollte, sind es eher die persönliche Vorlieben oder sollte man das vor allen von den situativen Faktoren abhängig machen?

Tobias: Ach, es sind so viele Faktoren. Ich denke nicht, dass man die Wahl des Arbeitsortes anhand einer Checkliste abarbeiten kann. Das hängt für die meisten Menschen ja oft weniger von Vorlieben oder Aufgaben ab, sondern vom Vorgesetztenverhalten und von der sozialen Blase. Ich finde die Flexibilisierung der Möglichkeiten wichtig. Und dazu gehört für mich auch, dass wir uns mit den Angeboten der Arbeitsplatzwahl nach den Bedürfnissen der Arbeitenden richtigen und den Fokus nicht ausschließlich auf die Wünsche der Arbeitgeber legen. Dann hätten wir schon viel erreicht. Dazu gehört für mich übrigens auch zu akzeptieren, wenn jemand seinen festen Arbeitsplatz im Büro mit festen Arbeitszeiten hat.

Tipps zum „Leben & Arbeiten“ in Zügen der Deutschen Bahn

Kommen wir abschließend zu einem Deiner Lieblingsthemen: #officeonrails. Arbeiten auf Reisen, insbesondere im Zug.
In eurem Buch gibt es dazu viele Empfehlungen von Dir: Angefangen vom Buchen der richtigen Zugverbindung („Fahr am Vorabend hin!“), der Platzwahl im Zug, über den Kauf von Kabeln, Notebooks und Taschen bis hin zur Wahl des Netzbetreibers („Wechsle zur Telekom!“).  Allein diese Tipps sind es Wert Dein Buch zu kaufen.

Tobias: Vielen Dank.

Ich möchte die Gelegenheit dieses Interviews mit Dir für einen Ausblick in Sachen #officeonrails nutzen:
Was empfiehlst Du der Deutschen Bahn, damit das Arbeiten im Zug noch angenehmer und produktiver wird?

Tobias: Ganz ehrlich – da gibt es nichts zu empfehlen. Ich bin mit der Deutschen Bahn und ihrem Angebot eigentlich rundum zufrieden. Wenn es ein Wunschkonzert wäre, dann würde ich mir natürlich noch viel mehr DB Lounges oder gar Coworking Spaces an kleineren Bahnhöfen wünschen, wenn ich den Anschlusszug mal wieder verpasst habe und in Braunschweig oder Stuttgart gestrandet bin. Aber bezüglich der Arbeit im Zug, sei es WLAN, Platzangebot oder Service, da habe ich keine Empfehlung. Entweder bin ich inzwischen abgestumpft oder einfach nur zufrieden. Ich tippe auf Letzteres.

Vielen Dank, lieber Tobias, für diese tiefen Einblicke in Deinen Erfahrungsschatz zum Thema „Remote Work“, die zahlreichen Tipps und Deine Gedanken zu den Vorteilen von Coworking Spaces für Remote Worker (w/m/d). Ich freue mich schon jetzt auf weitere, spannende Bücher zu diesen Themen von Dir und hoffe, dass wir bald wieder die Gelegenheit für ein Interview haben werden.

Buchtipp für Remote Worker (w/m/d)

Buchdeckel des Titels Remote Work 116 TippsRemote Work – 116 Tipps für die Arbeit unterwegs, im Home Office und Coworking-Space.

Autor*innen:
Tobias Kollewe, Denise Ruhrberg, Dr. Axel Minten und Michael Keukert
116 Tipps auf 156 gehaltvollen Seiten.

 

 

 

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Webcam Eye-Tracking – praktische Tipps für sinnvolle Einsatzbereiche

Können Sie erraten, wohin andere Menschen schauen? Vermutlich nicht immer. Ab und zu gelingt das den meisten Menschen aber schon. Um abzuschätzen wohin andere blicken, muss man in deren Augen schauen, die Augenbewegungen erfassen und der Blickrichtung folgen. Auf diese Weise kann man abschätzen was andere Menschen gerade anschauen. Genau so funktioniert Webcam Eye-Tracking im Prinzip auch.

Webcam Eye-Tracking kann die Informationsaufnahme abbilden und somit eine Grundlage schaffen, um die Verarbeitung von Informationen und die Wege hin zu Entscheidungen besser zu verstehen.

Beim Webcam Eye-Tracking nimmt die Webcam Ihres Rechners Ihr Gesicht und Ihre Augenbewegungen auf. Die Blickrichtung wird über die Erfassung Ihrer Pupille ermittelt. Sofern Sie einem Anbieter einer Webcam Eye-Tracking Lösung die Erlaubnis erteilten, überträgt dessen Software Ihre Blickposition auf dem Bildschirm und die Inhalte Ihres Bildschirm in eine Datenbank. Diese Blickpunkte können anschließend auf dem betrachteten Bildschirminhalt dargestellt werden – beispielsweise in Form eines Video, das Ihren Blickverlauf wiedergibt, oder in Form eines Wärmebildes (sogenannte „Heatmap“) zur Veranschaulichung der Blickdichte. Das Mapping von Blickrichtung und Bildschirminhalt erfolgt über diverse Rechenschritte. Jene Algorithmen sind das zentrale Asset eines Tool- und Lösungsanbieters für Webcam Eye-Tracking.

Webcam Eye-Tracking – Die Vorteile!

Bei Webcam Eye-Tracking Studien ist es nicht nötig, dass die Teilnehmer*innen in ein Teststudio kommen. Die Datenerhebung kann an nahezu jedem Ort der Welt erfolgen. Diese Rahmenbedingungen erleichtern die Gewinnung von Studienteilnehmer*innen enorm. Im Vergleich zu Studio-/Lab-Tests fallen geringere Rekrutierungskosten an. Auch bei der Aufwandsentschädigung wird Geld gespart, entfallen doch sowohl An- als auch Abreise für die Teilnehmer*innen.

Folglich können sowohl Menschen mit wenig Zeit (Manager*innen, Führungskräfte, Selbstständige, junge Eltern in der „Rush Hour“ ihres Lebens, pflegende Kinder etc.) als auch Menschen mit eingeschränkter Mobilität zu relativ geringen Kosten als Tester*innen gewonnen werden.

Welche Voraussetzungen braucht es auf Seiten der Teilnehmer*innen von Webcam Eye-Tracking Studien?

Um an einer Webcam Eye-Tracking Studie teilzunehmen, sind nötig:

  • Rechner mit einer guten Webcam
  • initialisierte Erfassungs- und Datenübertragungsanwendung des Tool-Anbieters
  • (sichere) Netzanbindung.

Jene Voraussetzungen sind bei immer mehr Menschen gegeben: Die Netzanbindung wird stetig verbessert, die Qualität und Verbreitung von Webcams steigt und immer mehr Menschen sind vertraut mit der Teilnahme an Web- und Videokonferenzen.

Die Kosten für die Datenerhebung auf Seiten des Forschenden sind ebenfalls überschaubar:
Weder ein relativ teurer Infrarot Eye-Tracker noch ein eigenes oder angemietetes Teststudio werden benötigt. Im Vergleich zu Studio-/Lab-Tests können bei gegebenem Budget somit deutlich mehr Studienteilnehmer*innen abgebildet werden: Große Stichproben und Eye-Tracking Daten sind Dank Webcam Eye-Tracking realisierbar!

Webcam Eye-Tracking: Wie treffsicher sind die Daten?

Bei all den genannten Vorteilen gibt es – Sie ahnen es sicherlich bereits – auch einige Nachteile.
Da wäre zum einen die Frage nach der Zuverlässigkeit und Genauigkeit der gemessenen Blickverläufe. Deren Treffsicherheit ist – durchaus vergleichbar mit unserer Fähigkeit beim Abschätzen der Blickrichtung bei anderen Menschen – unterschiedlich gut.

Welche Faktoren beeinflussen die Datenqualität?

Schauen wir uns zunächst die Erfolgsfaktoren am Ort der Datenerhebung an: Zu Hause, im Büro, unterwegs im Café oder Hotel – an jedem Ort der Welt können Webcam Eye-Tracking Daten im Prinzip erhoben werden. Alles was es braucht: Eine qualitativ hochwertige Aufnahme der Pupillen und Augenbewegungen.

Dazu tragen sowohl eine hochwertige Webcam als auch ausreichend Licht, welches bestenfalls auf das Gesicht des Studienteilnehmenden fällt, bei. Jene Erfolgsfaktoren verbessern sich mit der Zeit stetig: Immer mehr Menschen verfügen über die Fähigkeit an Video-/Web-Konferenzen teilzunehmen (Stichworte: mobiles Arbeiten, virtueller Austausch mit entfernt lebenden (Enkel-)Kindern), wissen wie sie sich dabei „in Szene setzen“ und die Kameratechnik verbessert sich auch.

Bleibt noch das Thema Sehhilfen. Brillen sind vor allem dann eine Herausforderung, wenn sich in deren Gläsern der Bildschirm des Rechners spiegelt. Das sollte nach Möglichkeit vermieden werden – ist aber ein Nachteil, der beim Infrarot Eye-Tracking über spezielle Kameras in einem Teststudio auch gegeben ist.

Webcam Eye-Tracking: Anbieter & Tools

Schauen wir uns nun die Erfolgsfaktoren auf Seiten der Tool-Anbieter an: Was kann ein Webcam Eye-Tracking Lösungsanbieter tun, damit die Treffsicherheit der erhobenen Blickdaten möglichst hoch ist?

Wie bei anderen Eye-Tracking Verfahren auch, sind bei Webcam Eye-Tracking Studien Kalibrierungs- und Validierungsmessungen nötig. Alle Webcam Eye-Tracking Systeme starten daher mit einer Kalibrierung. Jene erfolgt im „Self-Service“. Die meisten Systeme unterstützen die Tester*innen dabei mit Tipps zur Körperhaltung, zum idealen Abstand zum Bildschirm und zur Gestaltung der Raumbeleuchtung. Die eigentliche Messung startet erst nach einer zufriedenstellenden Aufnahmequalität. Ist jene beim ersten Mal nicht gegeben, dann erfolgt eine wiederholte Kalibrierung.

Während der Messung finden bestenfalls Überprüfungen der Datenqualität statt (Validierungen), verbunden mit einer wiederholten Kalibrierung, sollte die Qualität der Datenerhebung nicht mehr ausreichend sein.

Jene beschriebenen Maßnahmen zur Qualitätssicherung werden von allen Webcam Eye-Tracking Lösungsanbietern durchgeführt. Unterschiede gibt es diesbezüglich nur wenige. Das sollte Sie aber keinesfalls davon abhalten Zeit und Energie in die Auswahl eines Webcam Eye-Tracking Systems zu investieren. Denn es gibt sie durchaus: Unterschiede in den Funktionsweisen, Algorithmen beim Mappen von Blickrichtung und Bildschirminhalt, Leistungsmerkmalen und Leistungsumfängen.

Gute von schlechten Lösungsanbietern können Sie am besten unterscheiden, indem Sie deren Tools selbst nutzen. Diese Möglichkeit zum Selbsttest bieten fast alle Anbieter. Sie erfahren auf diese Weise wie man sich selbst „kalibriert“ und wie genau die Datenerhebung abläuft. Sie können ausprobieren ob das Tool sowohl am Desktop-PC als auch Smartphone funktioniert. Und schließlich bekommen Sie auf diese Weise wertvolle Einblicke in die bereitgestellten Analyseverfahren und den Umgang mit diesen.

Konkreter als im Selbsttest und in der eigenen Anwendung der bereitgestellten Analyseverfahren können Sie nicht überprüfen, ob die Angaben zur Messgenauigkeit und der Einfachheit in der Analyse der Daten (Blickdichte-, Blickverlaufs- und Bereichsanalysen) zutreffen. Die hierfür nötigen 4-5 Stunden je Anbieter sind bestens investierte Zeit. Danach werden Sie sich sicher fühlen, den für Sie und Ihre Anforderungen richtigen Lösungsanbieter ausgewählt zu haben.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne unterstütze ich Sie dabei:
Berate Sie bei der Wahl des für Ihre Fragestellungen richtigen Eye-Tracking Verfahrens, gebe Tipps zur Auswahl geeigneter Webcam Eye-Tracking Systeme, Lösungen und Dienstleister, und begleite Sie gerne auch bei der Konzeption und Umsetzung Ihrer Studie(n).
Sprechen Sie mich einfach an.

Anwendungsfälle: Wann sollte Webcam Eye-Tracking eingesetzt werden?

Die Messgenauigkeit von Webcam Eye-Tracking Systemen und die Möglichkeit große Stichproben bei schwer zu rekrutierenden Zielgruppen kostengünstig abzubilden geben die Anwendungsfälle und Einsatzbereiche vor. Jene werden nicht unwesentlich auch davon bestimmt, dass Online-Umfragen mit Webcam Eye-Tracking Erhebungen sehr gut kombinierbar sind.

Im Verbund mit Online-Umfragen können Untersuchungsobjekte bei Webcam Eye-Tracking Studien ganzheitlich bewertet werden. Dazu werden die erhobenen Aufmerksamkeits- und Wahrnehmungsdaten ergänzt um abgefragte Daten zur Erinnerung einzelner Inhalte und Elemente des Untersuchungsobjekts. Jene können zudem nach ihrer Wichtigkeit, sowie hinsichtlich den Dimensionen Gefallen und Verständlichkeit über Online-Fragebögen bewertet werden.

Und schließlich bieten große Stichproben grundsätzlich die Möglichkeit erhobenen Daten nach verschiedenen Ziel- und Teilstichproben getrennt auszuwerten.

Unter Beachtung der konstitutiven Vorzüge und Grenzen von Webcam Eye-Tracking Erhebungen ergeben sich drei zentrale Einsatzbereiche:
Webcam Eye-Tracking sollten Sie dann einsetzen, wenn …

  • Sie die gestalterische Ordnung von Interfaces ganzheitlich bewerten und optimieren wollen.
    • Blickdichte gemessen mit Webcam Eye-Tracking an einer großen Stichprobe (mindestens 30, besser 50 je Ziel-, Nutzergruppe oder Persona),
    • Aspekte wie Erinnern, Verstehen und Bewerten gemessen über eine Online-Umfrage.
  • Sie gestalterische Varianten auf quantitativer Datenbasis auswählen wollen – und ein klassischer AB-Test per Tracking aufgrund (1.) zu hoher Umsetzungskosten, (2.) zu hohem Verlustrisiko oder (3.) zu geringen Zugriffszahlen (Traffic) beim Untersuchungsgegenstand ausscheidet.
    Beispiele:

    • Design-/Konzept-Test von formal / funktional unterschiedlichen Navigationskonzepten mit 50 Testern je Konzept (Webcam Eye-Tracking + Befragung).
    • Varianten-Test mit 30-50 Testern je Variante für eine Transaktionsstrecke (zum Beispiel Check-Out, Registrierung, Buchung etc.), deren Varianten sich formal und/oder funktional deutlich unterscheiden.
    • Konzept-Test für 3-4 Varianten einer Bestellbestätigungsseite: Blickdichte-Analyse per Webcam Eye-Tracking und Bewertung gebotener Inhalte und Gestaltungselemente per Online-Fragebogen.
  • Sie erlerntes Übersehen (sogenannte Blindness-Effekte) erkennen und verstehen wollen.
    • Studie mit repräsentativer Stichprobenstruktur und -größe,
    • mit einer Bereichsanalyse fokussiert auf nur ein Interface-Element per Webcam Eye-Tracking und einer
    • Messung der Erinnerung (bzw. Nicht-Erinnerung) per Online-Befragung.

Anders gelagerte Frage- und Problemstellungen, welche Sie auf Basis einer Studie klären möchten, sollten Sie über andere Methoden und Eye-Tracking Verfahren umsetzen. Worauf es bei der Methoden- und Verfahrenswahl ankommt? Erste Hilfe bieten Ihnen Methoden-Sammlungen, Tool-Boxen und die Erfahrung von etablierten UX Design Agenturen, welche ein breites Portfolio an Usability/UX Research- und Evaluationsmethoden anbieten.

Noch mehr Interesse an Erfahrungen, Impulsen und Anregungen zum Thema Webcam Eye-Tracking?

Ich bin begeistert. Da bleibt mir an dieser Stelle nur der Hinweis auf von mir sehr geschätzte Forscher*innen und Eye-Tracking Expert*innen:

Viel Freude mit Ihrer vielleicht neuen Liebe und Begeisterung für Webcam Eye-Tracking, remote Studien und dem Wunsch die Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung Ihrer Nutzer*innen besser zu verstehen.

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Tourismuszukunft – ein menschenzentriertes Remote-First Netzwerkunternehmen

Mit einem menschenzentrierten Gestaltungsansatz lassen sich nicht nur erfolgreiche Produkte und Services gestalten: Ein menschenzentrierter Gestaltungsansatz ist auch eine hervorragende Grundlage, um Teams zu formen, dauerhaft zusammenzuhalten und ihnen eine optimale Arbeitsumgebung zu bieten.

Florian Bauhuber im Portrait

Florian Bauhuber

Florian Bauhuber hat das früh erkannt:
Sowohl als Geschäftsführer des Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft – Realizing Progress als auch Berater für die Tourismusbranche, wendet Florian einen menschenzentrierten Gestaltungsansatz mit großem Erfolg an.

Und das bereits seit vielen Jahren!

Florian hat das Unternehmen Tourismuszukunft im Jahr 2006 gegründet. 7 Jahre lang führte er es in einer klassischen Organisationsform – mit Hierarchien und umsetzenden Mitarbeiter*innen.

Bereits im Jahr 2013 gab Florian dem Unternehmen eine innovative, zu den Werten der Generation Y besser passende Organisationsform: Er wandelte das Rollenverständnis seiner Mitarbeiter*innen, machte sie zu Gestaltenden statt Umsetzenden, bildete selbstorganisierte (Projekt-)Teams, gab Verantwortung ab, löste Hierarchien auf und gab seinem Team die Vision die Tourismusbranche nachhaltig zu verändern.

Im Ergebnis wandelte er das Unternehmen Tourismuszukunft in ein modernes, wirtschaftlich erfolgreiches Netzwerkunternehmen, dessen Mitarbeitenden sich als Unternehmer*innen fühlen. Jede/-r Netzwerkpartner*in entscheidet wann, wo und mit wem er/sie zusammenarbeitet. Stets mit dem Ziel dem Auftraggeber den bestmöglichen Service zu bieten. Ein festes Büro – so etwas gibt es bei Tourismuszukunft schon lange nicht mehr!

Ich finde das sind viele, sehr gute Gründe, um von Florian zu erfahren wie ein Remote-First Unternehmen in der Organisationsform eines Netzwerkunternehmen erfolgreich geführt werden kann.

Wie alles begann: Vom klassischen Unternehmen zum ortslosen Netzwerkunternehmen!

Florian, Du führst die Geschäfte eines Unternehmens ohne Firmenzentrale: Tourismuszukunft bietet seinen Mitarbeitenden weder ein Büro, noch stellt es ihnen einen Arbeitsplatz zur Verfügung. Was war der ausschlaggebende Grund für Dich bereits im Jahr 2013 ein ortsloses (Berater*innen-)Team aufzubauen?  

Florian Bauhuber: Im Rahmen meiner Promotion habe ich mich intensiv mit Innovationsprozessen in Unternehmen beschäftigt. Kernfrage war dabei: Wie müssen Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung gestaltet sein?
Alle Erkenntnisse dieser Arbeit habe ich nicht in den Doktortitel, sondern in Tourismuszukunft gesteckt. Die Chance, diesen Wandelprozess einzuleiten, hatte ich nur, da zwei meiner Mitgründer im Jahr 2013 beschlossen haben das Unternehmen zu verlassen.
Tourismuszukunft war vorher eine „klassische“ Agentur, die vor allem das Thema Social Media bediente. Wir waren ein hierarchisches Unternehmen mit Bereichen, Bereichsleiter*innen, klar definierten Prozessen und natürlich einem Büro mit Kicker.
Wir dachten damals, dass wir ein cooles, junges und progressives Unternehmen sind. Wir waren aber alles andere als das:
Wir waren mitten in der Wachstumsfalle angekommen.

Identifikation, Identität und Zusammenhalt in ortslosen Teams

Tourismuszukunft ist ein Netzwerkunternehmen: Die Mitarbeitenden sind Expert*innen ihres Fachs, die als selbständige Unternehmer*innen Projekte akquirieren und im Team durchführen. Jede/-r hat eine feste Home-Base, wählt aber seinen Arbeitsort je nach Tätigkeit, persönlichen Vorlieben und den Erfordernissen ihrer/seiner Kunden. Unter diesen spezifischen Rahmenbedingungen ist es euch dennoch gelungen nach außen eine klare, einheitliche und starke Identität auszustrahlen: Die Marke „Tourismuszukunft“ wird verbunden mit Adjektiven wie innovativ, jung, kompetent, flexibel, partnerschaftlich und dynamisch. Worin bestehen die zentralen Erfolgsfaktoren für diese Einheitlichkeit im Denken, Handeln und Auftreten nach außen?

Florian Bauhuber: Wir haben gemeinsam im Team unseren Markenkern, d.h. unsere Werte, fixiert und eine Vision für unser Handeln erarbeitet. Dieser Markenkern wird durch ein Markenteam gepflegt, d.h. alle markenrelevanten Entscheidungen werden durch dieses Markenteam getroffen. Das Markenteam wird jedes Jahr neu gewählt; jede*r Netzwerkpartner*in kann sich hier einbringen.

Zu den wichtigsten Entscheidungen des Markenteams gehört der Auswahlprozess für neue Netzwerkpartner*innen. In diesem Prozess wird nicht nur auf die Kompetenzen der jeweiligen Bewerber*innen geachtet, sondern auf seine/ihre Werthaltung. In zahlreichen Einzelgesprächen versuchen wir folgende Fragen zu klären:

  • Wie geht er/sie mit Veränderung um?
  • Was ist ihm/ihr wirklich wichtig?
  • Welche Werte trägt er/sie in sich? Passt er/sie in unser Team?
  • Hat er/sie die nötige digitale DNA?

Das Expert*innen-Netzwerk hinter Tourismuszukunft wächst stetig.
Wie gelingt es euch neue Expert*innen zu gewinnen, die zu euch, zu eurer Identität und Vision passen? 

Florian Bauhuber: Das ist gefühlt relativ einfach. Die Art zu arbeiten und zu leben ist attraktiv. Wir wissen für was wir stehen und erzählen das auch. Durch unsere gelebte Wertekonsistenz und die konsequente Umsetzung in unserer Kommunikation geben wir ein klares Bild nach draußen ab: das wirkt auf Endkunden ebenso wie im Employer Branding. Das heißt, dass neue Expert*innen sehr oft auf uns zukommen, weil sie unsere Art und Weise des Lebens auch erleben wollen.
Wir lehnen aber auch definitiv mehr Akteure ab, als wir ins Team holen – die Nachfrage ist da, was uns sehr freut.

Entscheidungsfindung in ortslosen Netzwerkunternehmen

Wie werden bei Tourismuszukunft unternehmerische Entscheidungen getroffen? Nehmen wir zur Beantwortung dieser Frage einfach mal eure Marketing-Aktivitäten: Wie entwickelt und vereinbart ihr eure Marketing-Ziele und Marketing-Strategie?

Florian Bauhuber: Wie vorher schon angesprochen, ist unser Markenteam für markenrelevante Entscheidungen zuständig.
Projektbezogene Entscheidungen obliegen den jeweiligen Netzwerkpartner*innen, die im Kundenprojekt beteiligt sein; z.B. das Pricing oder auch die Bestandteile des Projekts. Wir versuchen Projekte im Markt zu realisieren, die Spuren hinterlassen. Letztendlich entscheiden unsere Netzwerkpartner*innen, was sie für richtig und sinnvoll erachten.

Tourismuszukunft bei der Arbeit: Terrasse statt Büro, Post-It statt Powerpoint

Kreativität und Flexibilität schlägt Planung!

Es gibt keine klassische Unternehmensstrategie mit Wachstumsfeldern, Marketing-Zielen und einer Marketing-Strategie. Dadurch sind wir gleichzeitig agil und flexibel und können aufgrund unserer Grundhaltung sehr schnell auf Trends oder Veränderungen reagieren.
Beispiele hierfür sind die #ITBdigital, die wir als Alternative zur 2020er ITB bereits am Tag der Corona-bedingten Absage verkündet haben. Oder unsere Zukunftstage für die Tourismusbranche, die wir gemeinsam quasi über Nacht organisiert und realisiert haben.

Teamarbeit in ortslosen Teams: Braucht es spezielle Tools?

Lass uns nun die kulturelle Ebene der Unternehmensführung verlassen und einen Blick werfen auf die technologische Ebene. Welche Tools setzt ihr ein, um eure Projekte in virtueller Teamarbeit erfolgreich durchzuführen? Und auf welchen Wegen kommuniziert ihr untereinander, wenn ihr an verschiedenen Orten arbeitet?

Florian Bauhuber: Unser Tool-Stack hat sich in den letzten Jahren oft verändert. Es gibt allerdings zwei Komponenten, die uns bereits seit 2013 begleiten: Google Workspace (Gmail, Drive, etc.) und WhatsApp.
In WhatsApp bilden wir die alltägliche Kommunikation ab: zu Projekten, zu internen Themen bis hin zu privaten Diskussionen und Einblicken. Google bildet unsere technologische Basis für Dateien & Mail – und lange Zeit auch für Videokonferenzen. Aber Google Hangout wurde mittlerweile von Zoom für unsere internen und externen Videocalls abgelöst.
Für das Projektmanagement ist auch noch Trello im Einsatz. Als CRM nutzen wir Hubspot.

„Am Ende kommt es aber nicht auf die Tools an, sondern auf das Wollen und Können der Teammitglieder – umso wichtiger ist es, auf die richtige Werthaltung zu achten.“

Über die Herausforderung die richtigen Arbeitsorte in ortslosen Teams zu finden!

Für euch als Berater*innen ist der Arbeitsalltag geprägt von Abwechslung und Vielfältigkeit: Ihr dürft Gruppendiskussionen moderieren, in Design Workshops neue Produkt- und Serviceideen entwickeln, die Ergebnisse eurer Arbeit in Gutachten oder Präsentationen darstellen und in Forschungsprojekten Befragungen und Interviews durchführen. Zahlreiche, recht unterschiedliche Aktivitäten, deren optimale Erledigung ganz sicher auch vom Arbeitsumfeld und dem Arbeitsort abhängt. Lass uns in diesem Kontext doch einmal einen Blick auf eine typische Arbeitswoche von Dir werfen: An welchen Orten erledigst Du welche Aufgabe bzw. Aktivität am liebsten? 

Florian Bauhuber: Meine typische Arbeitswoche hat sich 2020 massiv verändert. Klassischerweise war ich mindestens drei Tage die Woche für Workshops vor Ort beim Kunden. Das Reisen zu den schönsten Orten im deutschsprachigen Raum habe ich auch sehr genossen. Seit März hat sich das radikal gewandelt. Mittlerweile mache ich alle meine Workshops mittels Zoom, Mural und Co. Waren es früher oft Tagesworkshops, teilen sich heute die Tage oft in zwei Workshops mit zwei unterschiedlichen Kunden. In Folge hat sich die Workshop-Anzahl pro Woche durch Corona deutlich erhöht; auch weil keine Reisezeiten mehr existieren.
Mein Arbeitsort befindet sich mit wenigen Ausnahmen seit März in meiner Wohnung. Abgesehen von wenigen Kundenterminen und den gemeinsamen Co-Livings mit meinen Kollegen aus dem Tourismuszukunft-Team.

Teamspirit in ortslosen Netzwerkunternehmen pflegen: Über den besonderen Reiz des Co-Living!

Wie oft kommt es vor, dass ihr alle an einem Ort zusammenkommt? Und: Wozu trefft ihr euch als Team ganz reell an einem Ort?

Florian Bauhuber: Mit dem gesamten Team haben wir uns in diesem Jahr (2020) zweimal getroffen; einmal zu unserem Co-Living in Berlin, bei dem wir uns eine Woche Zeit für uns genommen haben. Das zweite kürzere Treffen war im Rahmen unseres Tourismuscamps, dem ersten Barcamp für die Tourismusbranche, das wir mittlerweile auch als wandernde Veranstaltung organisieren. Neben den Treffen in großer Runde werden allerdings zahlreiche kleinere Co-Livings organisiert, in dem dann konkrete Themen oder Destinationen im Mittelpunkt stehen.

Wir lieben es, an neuen Orten zu arbeiten und den Flair und Spirit der Destination aufzusaugen. Beispiele hierfür sind Ljubljana, Kopenhagen, London, Sizilien, Leipzig, Ischgl oder Interlaken. Der Hauptgrund für unsere physischen Treffen ist aber physische Nähe. Wir müssen uns ab und zu spüren. Das machen wir dann umso intensiver, indem wir uns nicht nur in Meetingräumen treffen, sondern gemeinsam kochen, wandern, etc. .

Was zeichnet einen Ort bzw. Treffpunkt aus, damit er in die engere Auswahl für ein „Co-Living“ kommt? Was muss er euch zwingend bieten? 

Florian Bauhuber: Die Anforderungen haben sich in den letzten Jahren gewandelt. Zog es uns früher oft in eine gemeinsame Villa mit Offenheit und großen Außenanlagen, sind wir heute für unser großes Co-Living oft im urbanen Bereich. Dieses Jahr waren wir in Berlin im The Student Hotel, einem Hotel perfekt geeignet für uns.

Teammitglieder des Netzwerkunternehmens Tourismuszukunft

Tourismuszukunft Team 2020 beim Co-Living in Berlin

Grundsätzlich brauchen wir eine gute Erreichbarkeit mit ÖPNV/Flug, tolles Internet, vielseitige Arbeitsmöglichkeiten im öffentlichen Raum und viel Flexibilität bei der Versorgung mit Essen & Trinken. Am Ende darf das auch noch gut designed und am Besten noch flexibel stornierbar sein. Hört sich nach einer komplexen Suche an. Das ist es auch oft, vor allem bei vielen Individuen mit individuellen Ansprüchen.

Zurück ins (feste) Büro – eine Vision für Tourismuszukunft?

Lass uns zum Schluss mal die Annahmen treffen, dass es (zukünftige) Entwicklungen und Rahmenbedingungen gibt, die euch bei Tourismuszukunft dazu bewegen ein „Headquarter“ – im Sinne eines festen Büros – einzurichten: Wie würdet ihr die Fläche und Räume eurer Firmenzentrale gestalten?

Florian Bauhuber: Gute Frage. Nie darüber nachgedacht, weil ich mir nicht vorstellen kann, unter welchen Entwicklungen das Sinn machen würde. Wir waren ja schon mal in der Situation ein Büro zu haben. Und wir vermissen nichts.
Aber nehmen wir mal den fiktiven Fall an. Dann müsste das Headquarter so aussehen wie die Orte für unsere Co-Livings – also letztendlich auch Übernachtungsmöglichkeiten bieten; da nie mehr alle Kolleg*innen an einem Ort leben werden. Wir brauchen allerdings immer neue Eindrücke und Impulse – in Folge müssten wir das Headquarter auch immer mitnehmen können – quasi als Mobile Home.

Siehst Du am Horizont mögliche Entwicklungen und Rahmenbedingungen aufziehen, die euch zu einem festen Büro („Headquarter“) hinführen könnten? 

Florian Bauhuber: Nein. Für uns gibt es kein zurück. Wenn jemand der Netzwerkpartner*innen das Bedürfnis nach einem Büro oder Coworking-Space hat, kann er das jederzeit tun. Aber für uns als Tourismuszukunft ist das Thema durch. Was nicht heißt, dass bei uns alles perfekt ist. Natürlich fehlen in manchen Situationen Flurgespräche bzw. persönliche Treffen mit den Kolleg*innen. Natürlich ist das Home Office in Corona-Zeiten ein schwieriger Spagat zwischen Familie und Job. Manchmal ist das Konsens finden zwischen den Individuen schwierig. Und natürlich führen auch manche WhatsApp-Gespräche zu heftigen Missverständnissen. Aber alles in allem überzeugen die Vorteile dieser Art zu leben und zu arbeiten.

Lieber Florian, vielen Dank für die Einblicke in euer Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft. Die Leser*innen unseres Interviews werden neue Sichtweisen, Anregungen und Argumentationshilfen pro Remote-First Unternehmen und pro Netzwerkunternehmen gewonnen haben. Und ganz sicher hast Du auch einige Unternehmer*innen darin bestärkt ihr Unternehmen menschenzentrierter zu gestalteten. Danke dafür!

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Remote-First Unternehmen: Über die Herausforderung die richtigen (Arbeits-)Orte für ortslose Teams zu finden!

Mobiles Arbeiten und virtuelle Teamarbeit – das ist inzwischen Standard. Vor allem in Unternehmen aus der IT-, Wissens- und Kreativbranche. Einige Tage von zu Hause arbeiten, ab und an im Hotel und Zug, immer öfters im Coworking Space und 1-2 Tage im Büro: Das „neue Normal“.

Einige Unternehmen gehen noch einen Schritt weiter. Sie leben einen „remote-first“ Ansatz. An dieser Stelle seien nur einige Remote-First Unternehmen genannt:  Hotjar, Automattic, Zapier, fournova, Toggl, InVison, Human Made, Sketch, Inpsyde, Hubstaff, Dropbox.

Remote-First Unternehmen: Voraussetzungen & Erfolgsfaktoren

In Remote-First denkenden und handelnden Unternehmen können Mitarbeitende ihren Arbeitsort selbständig wählen. Die Erfordernisse der Tätigkeit, persönliche Bedürfnisse, Wünsche und situativen Faktoren bestimmen den Arbeitsort. Ein Büro, im Sinne einer Firmenzentrale („Headquarter“), steht ihnen immer öfter nicht zur Verfügung. Stattdessen stehen zur Wahl: Home-Office, Coworking Space, mobiles Office (Zug, Wohnmobil etc.), Gastronomie oder eine Herberge auf Zeit (Hotel, Gästezimmer im Coliving etc.).

Die zunehmende Digitalisierung von Prozessen, Services und Produkten, neue Technologien und Geschäftsmodelle und Verbesserungen bei der digitalen Infrastruktur waren und sind notwendige Bedingungen, damit in einer Branche Remote-First Unternehmen entstehen können. Ausreichend sind diese Rahmenbedingungen jedoch nicht.

Remote-first Unternehmen können nur dann funktionieren, wenn die Mitarbeitenden Freiheit in der Wahl des Arbeitsorts haben wollen, wenn die Führungskräfte sich als Berater und Förderer ihrer Mitarbeitenden verstehen und Verantwortung und (fachliche) Entscheidungsbefugnisse an ihre Mitarbeitenden abgeben.

Es braucht zudem eine klar beschriebene Vision und eine gemeinsame Mission diese Vision zu verfolgen. Ein Team, das Werte und Visionen teilt wird remote genauso gut (zusammen) arbeiten, wie in einem klassischen Büro. Ein Büro – und der damit einhergehende regelmäßige persönlicher Kontakt mit Kolleg*innen – ist kein Mittel, um eine Vision und gemeinsame Werte zu formen. All das zu erreichen, das geschieht anderes.

Die Struktur von Unternehmen, die einen Remote-First Ansatz mehr oder weniger problemlos umsetzen können, besteht aus einem Netzwerk aus sich selbst organisierenden Teams und ist geprägt von extrem flachen Hierarchien. Sich selbst organisierende Teams, die befähigt wurden Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen – und dies auch wirklich wollen (!) -, sind die zentrale Voraussetzung, damit der remote-first Ansatz in Unternehmen funktioniert.

Zwischenfazit: Es muss also so einiges gegeben sein und vieles zueinander passen, damit ein remote-first Ansatz erfolgreich funktioniert. Jene Voraussetzungen werden jedoch in Zukunft in immer mehr Unternehmen vorhanden sein: Immer mehr Unternehmen bewegen sich weg von klassischen, hierarchischen Organisationsformen. Sie wandeln ihre Einstellung zum Thema Führung, beziehen Mitarbeitende auch bei strategischen Entscheidungen ein und stellen deren Bedürfnisse genauso in den Mittelpunkte wie jene ihrer Kunden (Mitarbeiter*innen in den Mittelpunkt – Employee Experience Design).

Vorteile eines Remote-First Ansatzes

4-5 Tage pro Woche von seinem Wohnort zum Büro zu pendeln, das kostet Zeit und Geld. Je nach Wahl des Verkehrsmittels und der zurückzulegenden Strecke verursachen Pendlerwege  große Umweltschäden.

Diese persönlichen und gesellschaftlichen Kosten, der persönlicher Stress – Pendeln ist nicht immer eine Freude – und der Zeiteinsatz für das Pendeln können vermieden werden, wenn der Arbeitsort am Wohnort liegt. Die eingesparte Zeit und das eingesparte Geld können eingesetzt werden für Hobbies, sozial-ehrenamtliches Engagement, Sport, die eigene Familie und zum Entspannen. Dies steigert das persönliche Wohlbefinden, fördert die Gemeinschaft in der Familie, am Wohnort und trägt alles in allem zu einer Verbesserung der wahrgenommene Lebensqualität bei.

Vergleich der Arbeitsplatzkosten –  Wie viel Geld spart ein Remote-First Unternehmen?

Auch aus Kostensicht kann sich die Bilanz eines Remote-First Ansatzes sehen lassen. Schauen wir uns dazu zunächst die Kosten pro Mitarbeiter*in für eine Büro in einer deutschen Stadt an.

Je Arbeitsplatz sind 10 Quadratmeter Fläche nötig – das ist konform im Sinne der Arbeitsstättenverordnung. Gehen wir einfachheitshalber davon aus, dass in diesen 10 Quadratmetern bereits die Flächenanteile für Sanitärräume, Flure und Küche(n) enthalten sind.
Für den Arbeitsplatz und die Gemeinschaftsflächen setzen wir Mietkosten an. Als weitere Kosten sind zu beachten: Nebenkosten der Miete, Versicherungen, Verbrauchskosten, Investitionen in die Ausstattung des Arbeitsplatzes (Büromöbel) und Reinigungskosten. Ohne Besprechungsräume kommt ein Büro für Unternehmen aus der IT-, Wissens- und Kreativbranche ebenso nicht aus.

Alles in allem liegen wir so bei monatlich um und bei 380€ pro Mitarbeiter*in.
Glauben Sie nicht? Dann lassen Sie uns die Rechnung im Detail anschauen:

  • 16,50€ Miete/Quadratmeter (10 Quadratmeter/Arbeitsplatz) = 165€
  • Verbrauchskosten (Getränke, Obst, Material, Energie etc.) = 75€
  • Ausstattung eines Besprechungsraums (anteilig je Mitarbeiter, 3-4 Jahre abgeschrieben) = 60€
  • Nebenkosten, Reinigung & Versicherung = 50€
  • Arbeitsplatzausstattung (Stuhl/550€, Tisch/650€, 4 Jahre im Einsatz) = 30€

Diesen Kosten je Arbeitsplatz stellen wir jenen gegenüber, die für einen Mitarbeitenden anzusetzen sind, der überwiegend an seinem Wohnort arbeitet. Nehmen wir folgendes an: Sie bzw. er nutzt dazu entweder sein eigenes Arbeitszimmer (Home Office) oder arbeitet in einem Coworking Space in der Nähe seines Wohnortes. Das ist inzwischen auch außerhalb von Städten gut machbar. Möglich gemacht haben das Initiativen, Projekte und Organisationen wie die CoWorkLand eG. Sie setzt sich mit Erfolg dafür ein, dass Coworking Spaces auch auf dem Land, also dort wo immer mehr Menschen leben wollen, entstehen (Coworking Space Landkarte für Deutschland).

Nehmen wir weiterhin an, dass die Mitarbeiter*innen in einem Remote-First Unternehmen im Mittel 2-3 Tage im Home-Office arbeiten. Für die restlichen Arbeitstage bucht sich der Mitarbeitende in einen Coworking Space ein. Er nutzt dazu ein 10er Ticket, das ihm sowohl einen Arbeitsplatz als auch die komplette Infrastruktur eines Coworking Space bietet. 2-3 Mal pro Monat mietet der Mitarbeitende  zusätzlich einen Besprechungsraum für Workshops oder Kundentermine. Zur Ermittlung der Kosten für ein eigenes Arbeitszimmer nehmen wir einfachheitshalber an, dass der Mitarbeitende sein Arbeitszimmer steuerlich absetzen kann.

Die Rechnung im Überblick:

  • Coworking-Space (Arbeitsplatz, Besprechungsraum und Getränke)  = 140€
  • Kosten für das eigene Arbeitszimmer (steuerliche Arbeitsplatzpauschale) = 110€

In Summe ergeben sich je Mitarbeiter*in somit 250€/Monat.

Der betriebswirtschaftliche Kostenvorteil eines Remote-First Ansatzes liegt somit bei 130€/Monat und Mitarbeiter*in: 380€ für ein klassisches Büro vs. 250€ für die Kosten im Home Office und für das Arbeiten im Coworking Space. Bezogen auf das Jahr sind das satte 1.560€ Einsparungen pro Mitarbeiter*in!

Die volkswirtschaftliche Vergleichsrechnung fällt sogar noch positiver aus: Pendlerzeiten, -kosten und damit verbundene Umweltschäden werden eingespart, zugleich verbessert sich das persönliche Wohlbefinden, die Gesundheit und Lebensqualität des Mitarbeitenden.

Und ein weiterer Aspekt spricht für einen remote-first Ansatz für Unternehmen aus IT-, Wissens- oder Kreativbranchen: Er bietet ihnen die Möglichkeit Mitarbeitende unabhängig von ihrem Wohnort einzustellen. Der Suchradius nach neuen Kolleg*innen kann deutlich ausgeweitet werden. Es wird nun möglich hoch-qualifizierte Mitarbeitende aus dem gesamten Bundesgebiet, ja im Prinzip sogar weltweit, zu suchen und zu beschäftigen. Das spart Zeit bei der Suche nach neuen Kolleg*innen und steigert die Wahrscheinlichkeit hervorragende Mitarbeitende zu finden. Zugleich ist es tendenziell möglich hoch-qualifizierte Fach- und Führungskräfte mit relativ geringen Gehaltsvorstellungen zu finden, da ein Leben auf dem Land oder in anderen Ländern oft deutlich günstiger ist als jenes in einer deutschen Großstadt.

Zwischenfazit: Wenn alles passt und die Mitarbeitenden bereit sind mobil zu arbeiten, dann sollten Unternehmen aus IT-, Wissens- oder Kreativbranchen einen remote-first Ansatz unbedingt wählen. Neben den reinen Kostenaspekten sind die Vorteile einfach überwältigend: Gewinnung von Fach- und Führungskräften, Bindung von Mitarbeitenden, Mitarbeiterzufriedenheit, Einsparung von Kosten und Umweltschäden.

Herausforderungen eines Remote-First Ansatzes

Ein Remote-First Ansatz bietet seine Vorteile natürlich nicht ohne Gegenleistungen.
Neben den einleitend genannten Voraussetzungen auf der Ebene der Unternehmens- und Führungskultur, dem Vorhandensein einer klaren Vision und Mission, gehören dazu geeignete Tools und Erfahrungen im Umgang mit jenen, sowie viel Erfahrung bei der Wahl des richtigen Arbeitsortes.

Remote-First Unternehmen und ihre Mitarbeitende müssen lernen welcher Arbeitsort für welche Aktivität und Tätigkeit die besten Rahmenbedingungen bietet. Dieser Lernprozess muss sowohl auf der individuellen Ebene als auch im Team sowie im Unternehmen als Ganzes stattfinden.

Gemeinsam und unter Einbeziehung aller Mitarbeitenden muss die Frage nach dem idealen Arbeitsort immer wieder gestellt werden. Es gilt gewonnene Erfahrungen zu reflektieren, Neues zu wagen und Erfahrungen mit anderen Remote-First Unternehmen auszutauschen. Und es gilt auch den Mut aufzubringen einen einmal eingeschlagenen Weg hin zu einem Remote-First Unternehmen wieder aufzugeben, wenn die Nachteile und unüberwindbare Herausforderungen überwiegen (Eine Remote-first-Kultur etablieren: ja oder nein?).

Welche Arbeitsorte brauchen ortslose Teams?

Diese Frage ist nicht pauschal zu beantworten. Es kommt drauf an –  auf die Branche, die Unternehmensgröße, bisherige Arbeitsorte, die räumliche Verteilung der Wohnorte der Mitarbeitenden und viele weitere Faktoren. Nicht leicht. Konkret benötigt ein Remote-First Unternehmen gute Antworten auf Fragen wie …

  • An welchem Ort begrüße ich neue Kolleg*innen?
  • Wo ist der ideale Ort, um die Zusammenarbeit im Team zu reflektieren,
    Boxenstopps vom (Arbeits-)Alltag einzulegen und sich als Team weiterzuentwickeln?
  • Wo finde ich ideale Impuls- und Kreativorte, um Ideen zu entwickeln und zu konkretisieren – Ideen für neue Produkte, Services und interne Prozesse?
  • Wo finde ich Orte, an denen ein informeller Erfahrungs- und Wissensaustausch unter Kolleg*innen stattfinden kann?
  • Wo arbeite ich mit Kunden, um meine Leistungen & Produkte aus Kundensicht zu bewerten und weiterzuentwickeln?
  • Lernen & Weiterbilden – wo gelingt das am besten?
  • Wo finde ich Orte, die den Zusammenhalt im Team fördern und ein „Wir-Gefühl“ stärken?
  • Wo gelingt Fokusarbeit wann am besten?

Eine gute Grundlage, um Antworten auf diese Fragen zu finden, ist die Einstellung und das Vertrauen darauf, dass jeder selbst recht gut entscheiden kann, wo er welche Arbeit auf ideale Weise erledigen kann. Zugleich ist es bei einem ortslosen Team jedoch auch wichtig Teamarbeit auf ideale Weise zu ermöglichen und das „Wir-Gefühl“ zu festigen, zu steuern und zu stärken.

Oft wird die Antwort „Home Office“ lauten. Mindestens genauso oft wird die Antwort (im) „Coworking Space“ lauten.

Im Vergleich zum Home Office bieten Coworking Spaces Gemeinschaft, soziale Kontakte, bieten Impulse & Anregungen für die eigene Arbeit, grenzen Arbeiten, Wohnen und Leben voneinander ab, bieten verschiedene, gut ausgestattete Aktivitätsräume und sind technisch hochwertig ausgestattet (Drucker, WLAN, Kaffeemaschine).

Coworking Spaces, die die Geschäftsmodelle „Retreat“, „Workation“ und/oder „Coliving“ verfolgen, bieten zudem die Gelegenheit sich als Team physisch und ganz wahrhaftig zu treffen. Neben den klassischen Ausstattungsmerkmalen – Arbeitsplätze, Küche, Besprechungs- und Meetingräume, Begegnungsflächen – bieten jene Coworking Spaces ergänzend Unterkünfte, Gästezimmern und je nach Ausstattung Verpflegungsservice oder die Möglichkeit zur Selbst-Verpflegung.

Jene reellen Teamtreffen – bestenfalls verbunden mit einem stimmungsvollen Abschluss am „Lagerfeuer“ – brauchen ortslose Teams genauso wie Teams mit einem festen Büro. Sie sind nötig, um die Team-Kultur, Mission und das „Wir-Gefühl“ zu stärken und/oder anzupassen, sowie Konflikte zu klären. Das wird hoffentlich immer so sein und nicht ersetzt werden durch ein „virtuelles Lagerfeuer“.

Remote-First, ortslose Teams, Remote Work & Coworking: Mehr Wissen um Neues zu wagen!

Ich würde mich sehr freuen, wenn ich Sie an das Thema „Remote-First Unternehmen“ heranführen konnte; wenn ich bei Ihnen Interesse und den Wunsch nach mehr Informationen, Erfahrungen und Tipps wecken konnte.

Gerne erfülle ich Ihnen diesen Wunsch. An dieser Stelle mit zwei Hinweisen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Erstens: Sprechen Sie mich einfach an. Gerne gebe ich meine Erfahrungen zu den Themen Remote-Work, Coworking und mobiles Arbeiten an Sie weiter. Erfahrungen die ich als Gründer und Geschäftsführer der eresult GmbH aufbauen durfte und die ich als Berater und Beirat der CoWorkLand eG gerne weitergebe.

Zweitens: Holen Sie sich Tipps von erfahrenen Remote- und Coworker*innen. Eine sehr gute Grundlage stellt hierfür das Buch: „Remote Work: 116 Tipps für die Arbeit unterwegs, im Homeoffice und Coworking Space“ dar. Die Autoren – Tobias Kollewe, Dennise Ruhrberg und Prof. Dr. Axel Minten – arbeiten seit Jahren von unterwegs, zu Hause,  in Coworking Spaces und haben zugleich große Freude daran ihre Erfahrungen zu teilen. Ihr Buch wird Ihnen dabei helfen zahlreiche Stolperfallen auf dem Weg hin zu einem Remote-First Unternehmen zu umgehen.

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Über UX Writing, UX-Writer (w/m/d) und das Ende der Blindtexte!

Nein, nicht noch ein Artikel über die Aufgaben und Tätigkeiten eines UX-Writer (w/m/d). Nein, auch kein weiterer Artikel mit Tipps für UX-Writer (w/m/d). Und nein, auch kein Beitrag mit Beispielen für gelungene Kurztexte.

Warum nicht? Weil es schon zahlreiche, hervorragende Artikel zu diesen Themen gibt. Jene möchte ich Ihnen zugänglich machen. Ich möchte auch Werben für mehr Professionalität beim Schreiben von Kurztexten.

UX-Writer (w/m/d) – Wo seid ihr?

Sie kommen, immer mehr. Inzwischen suchen Unternehmen in Deutschland mehr UX-Writer (w/m/d) als Werbetexter (w/m/d). Und in den Aufgabenbeschreibungen der Stellenausschreibungen für Texter (w/m/d) – hiervon gibt es 8 Mal mehr – tauchen sehr oft Aussagen wie: „Sie verfassen und optimieren die Texte unserer Website.“, „Sie unterstützen unsere Online-Marketing Abteilung bei der Erstellung von Landingpages.“, „Eine wichtige Aufgabe: Die Umsetzung verständlicher Formulare.“. Das ist alles sehr erfreulich. Finde ich.

Vergleicht man jedoch den Aufwand, der heutzutage in die Gestaltung der Texte einer Zeitungsanzeige gesteckt wird, gesetzt in Relation zum Textumfang, dann müsste noch viel mehr Geld für die Gestaltung von Kurztexten ausgegeben werden.

Nun wird sicherlich der Gedanke kommen: Aber Texte auf Websites, die liest doch eh keiner. Ja warum stehen sie dann da? Die Antwort ist einfach: Weil es noch zu wenige (gute) UX-Texter (w/m/d) gibt!

UX-Writer (w/m/d) – Was seid ihr wert?

Ein guter UX-Texter (w/m/d) denkt nutzerzentriert. Er hat ein UX Mindset.

UX-Texter (w/m/d) bringen sich von Anfang an ein in die Produktentwicklung und Produktweiterentwicklung. Sie geben sich nicht mit Blindtexten in Wireframes, Mock-Ups oder Prototypen zufrieden. Sie konzipieren und gestalten Texte nutzerzentriert, binden Nutzer frühzeitig ein, testen mit Nutzern, iterieren und optimieren. Das macht den besonderen Wert von UX-Textern / UX-Writern aus.

Sie sollten Unternehmen daher auch genauso viel wert sein, wie jene an Umsatz, Gewinn und Reputation durch schlechte Kurztexte verlieren. Und das kann man messen. Leider wird dies (noch) viel zu selten getan.

UX-Writer (w/m/d) – Macht (mehr) Werbung für euch!

Noch immer dominiert die Meinung, dass kurze Texte doch mal eben schnell geschrieben sind. Wozu sollten Kurztexte oder gar einzelne Bezeichnungen von Buttons von einem zweiten Augenpaar gelesen werden? Wozu noch mal drüber schlafen und ein zweites, drittes Mal einen Kurztext überarbeiten? Warum mit Nutzern testen – ist doch Sprache, standardisiert, genormt, da gibt es doch Regeln. Wozu ein aufwändiges Konzept für die Gestaltung kurzer Texte und Buttonbezeichnungen erstellen?

Die Antwort ist ganz einfach: Weil Kurztexte und Bezeichnungen von Interaktionselementen von 90% der Nutzer/-innen tatsächlich gelesen werden.

Das ist nicht so wie bei langen Texten oder Texten von Werbeanzeige: Wenn sie gut gestaltet sind, dann lesen 50% die Überschrift, nehmen 25% Zwischenüberschriften wahr, jedoch lediglich 10% von den in den Text einsteigenden Leser/-innen bleiben bis zum Ende dran.

Kurze Texte, Textpassagen und Bezeichnungen von Interaktionselementen werden gelesen!

Das ist ein starkes Argument, um die Rolle eines UX-Writer oder UX-Texter (w/m/d) in Unternehmen einzufordern. Die Wirkung von Kurztexten und Bezeichnungen von Interaktionselementen entscheidet darüber ob Nutzer/-innen ihre Intentionen erreichen, zufrieden sind, Nutzungsfreude erleben, zum Ziel kommen und gerne wiederkehren. Es lohnt sich viel Zeit und Geld in Kurztexte zu stecken!

Gut gewählte Wörter, gut gebaute Sätze

  • bieten Klarheit
  • schaffen Verständnis
  • geben Orientierung
  • nehmen Angst, zerstreuen Bedenken
  • geben Hilfestellung
  • bereiten (Lese)Freude, unterhalten, amüsieren
  • überraschen positiv
  • vermitteln Empathie
  • beantworten Fragen
  • füllen Wissenslücken
  • stellen Transparenz her
  • bieten Tipps
  • fordern zum Handeln auf
  • motivieren.

Und all das tunen sie an zahlreichen Stellen innerhalb einer interaktiven Anwendung

  • in Überschriften und Zwischenüberschriften
  • bei Button- und Linknamen
  • in Menü-Einträgen und bei Rubriken-Bezeichnungen
  • als Labels oder Tags
  • bei Registrierungen & Anmeldungen
  • beim Erinnern an ein vergessenes Passwort
  • auf Kontaktformularen
  • beim Abonnieren eines Newsletters
  • in Form von Erfolgsmeldungen
  • auf Fehlerseiten
  • als Call-to-Action Buttons
  • während Warte-/Ladezeiten
  • bei Fehlermeldungen
  • … und an zahlreichen weiteren Stellen.

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass UX-Writer (w/m/d) eine wichtige Rolle einnehmen. Sie gehören einfach dazu, haben einen festen Platz in UX Teams verdient. Ich hoffe auch, dass ich Sie dazu motivieren konnte sich mit dem Thema „UX Writing“ weiter zu beschäftigen. Falls das gelang, dann schauen Sie sich meine Leseempfehlungen an.

Lesenswert: Artikelsammlung zum Thema UX Writing

UX-Writing – Wer, was, und vor allem, warum? – Das geschrieben Wort als Erlebnis.
UX-Writer (w/m/d) werden in diesem Beitrag als kreative Strategen bezeichnet, die wesentlich dazu beitragen können, dass eine positive User Experience entsteht. Sie werden auf eine Stufe gesetzt mit etablierten Rollen in der IT/Entwicklung und im Produktmanagement. Ihre zentrale, sich von anderen Rollen abgrenzende Fähigkeit: Sich in den Nutzer einfühlen können, Empathie aufbringen. Beitrag selbst lesen.

Die Macht der kleinen Worte: Microcopy. Lutz Lungershausen, Kreativ-Stratege der Kieler Agentur new communication, teilt seine Erfahrungen, die er seit dem Jahr 2000 beim Schreiben von Kurztexten aufgebaut hat. Er verdeutlich wie Kurztexte wirken und bietet Ihnen ein theoretisches Prozess- und Denkmodell für die Gestaltung erfolgreicher Kurztexte. Einleitend erfahren Sie was Microcopy bedeutet und woran sie gelungene Kurztexte erkennen können. Beitrag selbst lesen.

UX Microcopy Design. Schon wieder eine EXperience-Begriffskreation – reichen die vorhandenen nicht aus: User, Customer, Employee Experience? Nein, meint jedenfalls der Autor Ankit Kumar. Bilden Sie sich beim Selberlesen des Beitrags Ihre Meinung. Ankit Kumar bietet Ihnen dazu eine ausführliche Einführung in die Thematik, in der Sie erfahren worin der Unterschied zwischen Micocopy und UX Writing besteht. Viele Beispiele, in Wort und Bild, geben Ihnen Anregungen zum Wandeln von Nutzern/-innen in Kunden/-innen. Genau darin besteht, so der Autor, der Unterschied zwischen UX Writing und Microcopy: UX-Writer (w/m/d) wollen Nutzer/-innen motivieren, begeistern und beim Erreichen ihrer Absichten unterstützen.

Sie wollen mehr Good und Bad Practices für Kurztexte? Davon gibt es viele im Web. An dieser Stelle möchte ich Ihnen mit 3 Linktipps ein Sprungbrett in die Welt der Fundstück-Artikel für gelungene Kurztexte bieten:

  • The invisible pieces of microcopy you’re forgetting.
    Autorin: Kinneret Yifrah – zum Beitrag.
  • Microcopy: The next small thing in UX.
    Autor: Andy Robinson – zum Beitrag.
  • It’s the Little Things: How To Write Microcopy.
    Autorin: Kayla Carmicheal – zum Beitrag.

UX-Texter oder Texter – was ist der Unterschied? Markus Schrumpf hat beste Grundlagen, um diese Frage zu beantworten: Er ist Texter und UX-Texter. Er sammelte und sammelt in beiden Rollen viel Erfahrung und verfügt über die nötigen Fertigkeiten und Fähigkeiten. Sie dürfen einen fundierten Vergleich als auch große Lesefreude erwarten – und bekommen von mir vorab die Garantie, dass jene Erwartungen nicht enttäusch werden. Mein Tipp: Beantworten Sie sich vorab selbst die Frage: Was sollten Texter (w/m/d) wissen und können, um gute UX-Texter (w/m/d) zu sein? Antwort im Beitrag selbst finden.

Sie wollen tieferer Einblicke in die Aufgaben und den Arbeitsalltag eines UX-Texter (w/m/d)?
Lynsey Vallandingham – diese Rolle bei HubSpot einnehmend – bietet Ihnen jene Einblicke in ihrem Beitrag: What do UX Writers do at HubSpot? Lesenswert. Aber Vorsicht: Wenn Sie selbst UX-Texter sind, dann besteht die Gefahr, dass Sie neidisch werden auf die hervorragenden Arbeitsbedingungen und das Standing von UX-Textern bei HubSpot.
Sie wollen den Beitrag in deutscher Sprache lesen? Hier entlang.

Zu guter Letzt, im Reigen der Beiträge zur UX-Writer Rolle, darf ein Verweis auf Kinneret Yifrah nicht fehlen. Sie hat die UX-Texter Bibel: „Microcopy: The Complete Guide.“ verfasst. Einer von vielen Gründen sich damit zu beschäftigen wer ihrer Meinung nach Kurztexte verfassen sollte und welche Fertigkeiten & Fähigkeiten dafür nötig sind: Who should write your microcopy?

Noch mehr Hunger auf Erfahrungen, Impulse und Anregungen zum Thema UX Writing?

Ich bin begeistert. Da bleibt mir an dieser Stelle nur noch der Hinweis auf zwei von mir sehr geschätzte Texter, UX-Texter und UX Designer: Jens Jacobsen (Website / XING / Twitter) und Maria Horschig (Website / XING / Twitter).

Jens Jacobsen im PorträtMaria Horschig im Porträt

 

 

 

 

 

 

 

Viel Freude mit Ihrer hoffentlich neuen Liebe zu kurzen, aber äußerst wirkungsvollen Texten in interaktiven Anwendungen.

Der Beitrag Über UX Writing, UX-Writer (w/m/d) und das Ende der Blindtexte! erschien zuerst auf Nutzerbrille.

Home-Office und virtuelle Teamarbeit: Was können wir von Unternehmen aus Finnland lernen?

2020 habe ich, wie viele anderen auch, die Vorzüge und Herausforderungen erfahren, die mit 4-5 Arbeitstagen pro Woche im Home-Office einhergehen. Bei mir überwogen und überwiegen die Vorteile: Eingesparte Pendlerzeit und -kosten, weniger Stress beim Pendeln, sowie mehr Zeit für Fokusarbeit.

Home-Office, mobiles Arbeiten, Videokonferenzen, Digitalisierung und (steuer-)politische Forderungen nach einer Dableib-Pauschale – das sind bleibende Themen, die im Jahr 2020 in Deutschland gesetzt wurden. Wie werden sich jene Themen zukünftig entwickeln?
Um Antworten auf diese Frage zu gewinnen, lohnt ein Blick in Länder, in denen mobiles Arbeiten und virtuelle Teamarbeit seit vielen Jahren verbreitet sind. Finnland ist ein solches Land.

Pasi Järvilehto im Portrait

Pasi Järvilehto

Ich freue mich daher sehr, dass ich Pasi Järvilehto für ein Interview gewinnen konnte. Pasi ist Senior Software Developer bei Gofore am Standort München.

Gofore hat seine Wurzeln in Finnland. Inzwischen hat das Unternehmen zehn Standorte in Europa. 700 Mitarbeiter/-innen unterstützen Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen bei der Gestaltung digitaler Produkte und Services. Gofore Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen optimieren darüber hinaus Geschäftsprozesse, digitalisieren jene und organisieren den Wandel hin zu kundenzentrierten Denkprozessen. Fast immer arbeiten sie in internationalen Teams virtuell zusammen (Wie kann man bei virtuellen Treffen erfolgreich sein?).

All das sind beste Voraussetzungen für fundierte Erfahrungen und Erkenntnisse über die Erfolgsfaktoren von virtuellen Teams und regelmäßigen Arbeitseinsätzen im Home-Office.

An diesen Erfahrungen möchte ich Sie gerne teilhaben lassen.

Voraussetzungen & Treiber für die Verbreitung von Home-Office 

Pasi, in Finnland arbeiten viele Menschen seit Jahren von zu Hause. Finnland ist, das zeigen zahlreiche Studie, Europameister in Sachen Home-Office Verbreitung. Was sind die Gründe für diese Vorreiterrolle?

Pasi Järvilehto: Finnland ist ein relativ junges Land, bei dem die Traditionen in der Arbeitswelt nicht so gefestigt sind wie beispielsweise in Deutschland. Die Bevölkerung nimmt daher Digitalisierungs-Trends schnell an. Dazu gehört auch das Home-Office, das seit etwa fünf Jahren in Finnland − zunächst ausgehend von der IT-Industrie − in vielen Unternehmen eingeführt wurde.

Ein Grund dafür ist, sicherlich ebenfalls die einfache Umsetzung bei IT-Unternehmen, die als Arbeitsmittel meist nur Laptop und Internet benötigen. Zudem konnten die Firmen auf eine gute Infrastruktur mit Breitband im gesamten Land zurückgreifen. Obwohl die meisten Finnen in Ballungszentren leben, gibt es viele, die aus ländlichen Regionen kommen und sich somit besser in die Arbeitswelt integrieren lassen.

Hinzu kommt, dass finnische Firmen einen großen Wert auf eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit legen.

„Viele Arbeitnehmer haben das Angebot einer flexibleren Gestaltung der Arbeitsbedingungen gut angenommen und könnten sich heute eine Welt ohne Home-Office gar nicht mehr vorstellen. Dies verlangt aber großes Vertrauen der Arbeitgeber in die Mitarbeiter.“

Natürlich hat auch die Möglichkeit Miete zu sparen, da sich Arbeitsplätze im Büro mehrfach besetzen lassen, eine Rolle gespielt. Trotzdem wird die soziale Komponente eines gemeinsamen Büros in Finnland als essenziell angesehen. Nur wenige Firmen verzichten komplett auf Büroräume.

Tipps für gelungene Videokonferenzen aus dem Home-Office 

Gofore betreut international tätige Kunden und hat Büros in Spanien, Estland und Deutschland. Du selbst arbeitest für Gofore Deutschland am Standort München. Wie oft nimmst Du pro Tag an Web- oder Videokonferenzen teil?

Pasi Järvilehto: Da wir häufig mit Kunden im In- und Ausland kommunizieren, aber uns auch mit den anderen europäischen Gofore Büros austauschen, haben die Mitarbeiter − je nach beruflicher Rolle − unterschiedlich viele Webkonferenzen. Ehrlich gesagt zähle ich nicht mehr mit, da es für mich inzwischen zur alltäglichen Routine gehört. Manchmal sind es nur fünf-Minuten-Gespräche, die ich mit einem Kollegen oder Kollegin habe. Das kann am Tag schon einmal zu 20 oder mehr virtuellen Meetings führen.
Bei agilen Softwareprojekten machen wir mit unseren „Dailys“, also kurzen täglichen Videokonferenzen, mit dem Kunden, die teilweise auch vom Ausland aus durchgeführt werden, gute Erfahrungen. Direkte Online-Gespräche zwischen den Teammitgliedern fallen dann nach Bedarf an. Interne Abstimmungsgespräche, oft mit Finnland, finden häufig per Audio-Konferenz statt.

Für weniger Erfahrene in Sachen Videokonferenzen:
Wo lauern typische Stolperfallen bei Videokonferenzen und wie können diese umgangen werden?

Pasi Järvilehto: Offensichtlich sind die allseits bekannten „Anwender-Stolperfallen“: also Audio gemutet oder eben nicht, und Probleme mit der Soundkarte. Das tritt immer wieder mal auf, aber durch die Erfahrung der Mitarbeiter im Umgang mit Tools wie Microsoft Teams oder Slack, ist das relativ selten oder sehr schnell behoben.
Es sind aber eher die „nicht-technischen“ Besonderheiten, die bei Web-Konferenzen eine besondere Hürde darstellen. Gerade Audio-Konferenzen, bei der man die non-verbale Kommunikation der Teilnehmer nicht verfolgen kann, sind herausfordernd. Zuhören und ausreden lassen ist deshalb wichtig. Es hilft natürlich, die Teilnehmer gut zu kennen. Deshalb bevorzugen wir für Personen, die wir noch nicht kennen, Videokonferenzen.
Viele Menschen können sich allerdings bei Audio-Konferenzen besser konzentrieren.

„Visuelle Anker wie eine Präsentation oder eine Agenda helfen dabei, Themen in Videokonferenzen fokussiert zu besprechen.“

Die Auswahl des Teilnehmerkreises sollte zudem gut gewählt sein, da „stumme Teilnehmer“ oft etwas deplatziert wirken, wenn sie nicht zum Geschehen aktiv beitragen. Dabei kann der Organisator eine entscheidende Rolle spielen, wenn er proaktiv Fragen zum Verständnis an die Teilnehmer stellt oder Beiträge einfordert.

Zu Hause, beim Kunden, im Büro: Je nach Aktivität und Anlass den passenden Arbeitsort wählen!

Seit den 2010er Jahren bieten immer mehr Unternehmen in Deutschland ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit im Home-Office zu arbeiten. Das stetige, jedoch eher linear verlaufende Wachstum in Sachen Home-Office ging 2020 über zu einem exponentiellen Wachstum. Wie bewertest Du diese Entwicklung? Und welche Veränderungen ergeben sich für Dich aus dieser Entwicklung?

Pasi Järvilehto: Gofore hat bereits vor fünf Jahren das Home-Office eingeführt. Das passt gut zu unserer agilen Unternehmenskultur. Den Mitarbeitern wird großes Vertrauen entgegengebracht und es existieren in dem Sinne keine Vorgaben über feste Anwesenheitszeiten im Büro.

Die Entwicklung in Deutschland kommt unserer Arbeitsweise daher entgegen und wir bewerten das als sehr positiv. Es vereinfacht das Arbeiten für Kunden und die Akzeptanz für Remote-Projekte steigt hoffentlich weiter.

Wichtig ist, wir stellen unseren Kunden auch die für sie passende Software-Tools zur Verfügung, die für eine gute Remote-Kommunikation unerlässlich sind. Gerade Slack, eine Mischung aus einem Chat-Programm und Konferenztool, trägt beispielsweise entscheidend zu unserer Unternehmenskultur und zu einer besseren internen Kommunikation bei.

Trotzdem erachten wir persönliche Kundentreffen nach wie vor als wichtig. Allerdings, viele Dienstreisen sind nicht mehr notwendig, wenn das nötige Vertrauen da ist, Abstimmungen im Projekt über eine Online-Konferenz zu organisieren. Für Kick-Offs und Abschlussmeetings sind wir natürlich immer beim Kunden vor Ort, obwohl wir auch schon einige Projekte ohne ein physisches Treffen durchgeführt haben. Jedoch weniger in Deutschland.

Tipps für produktive und glückliche Home-Office Tage 

Die (Büro-)Arbeit von zu Hause erledigen, das will gelernt sein. Eine gute Netzanbindung, mobile Arbeitsgeräte und ein reibungsloser Zugriff auf das Firmennetzwerk vorausgesetzt: Worin bestehen Deiner Erfahrung nach Erfolgsfaktoren für ein produktives und glückliches Arbeiten im Home-Office?

Pasi Järvilehto: Natürlich braucht es möglichst Ruhe und die richtige Umgebung zum Arbeiten. Gerade am Anfang ist es wichtig zu lernen, mental zwischen Arbeit und Freizeit zu unterscheiden. Wenn möglich, ist auch eine räumliche Trennung, zum Beispiel mit einem eigenen Arbeitszimmer hilfreich.

„Die Auswahl passender IT-Tools ist auch nicht zu unterschätzen, da sie ein wesentlicher Bestandteil der Kommunikation im Home-Office sind.“

Wie bereits erwähnt, nutzen wir neben Microsoft Teams beispielsweise Slack, welches ein wichtiger Bestandteil unserer täglichen Arbeit ist. Dazu gehört auch die Kommunikation der Mitarbeiter über Chats und Gruppenkanälen. Vieles lässt sich hierdurch schnell und einfach regeln. Die Kommunikation ist benutzerfreundlicher und visuell ansprechender als via E-Mail. Falls es weiterer Erklärungen bedarf, fühlt es sich mit Ad-hoc Audio- oder Videokonferenz fast genauso an wie im Büro vor Ort.

Vielen Dank, Pasi, für die wertvollen Einblicke in Deine Erfahrungen mit dem Arbeiten von zu Hause und in internationalen, virtuellen Teams.

Mir wurde deutlich, dass es viel Erfahrung braucht, um die gewonnene Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes richtig zu nutzen. Mir wurde auch klar, dass es inzwischen viele einfach nutzbare Software-Tools gibt, die virtuelles Arbeiten denkbar einfach machen.
Mitarbeitende deutscher Unternehmen, und da schließlich ich mich natürlich mit ein, können diesbezüglich noch dazulernen, nicht zuletzt von finnischen Unternehmen wie Gofore.  Auf diesen Lern- und Erfahrungsprozess freue ich mich sehr.

Der Beitrag Home-Office und virtuelle Teamarbeit: Was können wir von Unternehmen aus Finnland lernen? erschien zuerst auf Nutzerbrille.

Eine starke Wertegemeinschaft: New Work und die Identität von Genossenschaften

Wenn ich’s nicht mache, dann geht’s in die Hose!“ oder „Ich kann’s halt noch immer am besten!“ – Unternehmer/-innen mit diesen Einstellungen sehen ihre Mitarbeiter/-innen oft als Umsetzer statt Gestalter. Sie versuchen deren Handeln über Regeln und Richtlinien zu steuern, wünschen sich „Dienst nach (An-)Weisung“ und setzen auf Kontrolle.

Diese Art Unternehmer, diese Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung passt nicht in unsere Zeit.

Unsere Zeit ist geprägt von komplexen Problemen und Herausforderungen, deren Lösung viele gute Ideen und Innovationen braucht: Klima- und Umweltschutz, Gesundheitswesen, Pflege, Bildung, (intelligente) Mobilität und Digitale Transformation. Die Lösung von derart komplexen Problemen gelingt am besten in selbstorganisierten Teams. Deren Mitglieder entwickeln eigenständig Problemlösungen, (ver-)setzen sich hinein in ihre Zielgruppen, (er-)kennen deren Erfordernisse, experimentieren, iterieren und testen verbesserte Lösungen mit (potentiellen) Kunden.

Derart denkende, handelnde und arbeitende Teams brauchen keinen Chef im klassischen Sinn. Sie akzeptieren, dass der Kunde (=jener, dessen Problem man lösen will) ihr Entscheider ist.

Eine Hierarchie ist so lange super, wie es jemanden gibt, der die Dinge wirklich besser weiß. (…) Das Problem: Im digitalen Zeitalter sind Position und Fähigkeiten nicht mehr kongruent. Führungspersonen können ihr Wertversprechen besserer Entscheidungen im Angesicht von rasanter Veränderungsgeschwindigkeit und Informationsüberfluss schlicht nicht mehr erfüllen.“ (Björn Waide, CEO smartsteuer GmbH).

Agile Unternehmen brauchen neue Organisationsformen!

Die Formel: Leistung ist Können plus Wollen plus Dürfen, erfährt in modernen, agilen Unternehmen einen neuen Sinn. Die klassische Kontrollfunktion verlagert sich auf das Team, welches den Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Das Team kontrolliert sich selbst, es überwacht seinen Arbeitsfortschritt selbst. Mehr noch, es versucht stetig besser zu werden, zum Wohle der Kunden und gemeinsam mehr zu schaffen als bisher. Dazu werden Hemmnisse beseitig, werden Aufgaben nach individuellen Stärken verteilt und Arbeitsroutinen nach Möglichkeit automatisiert.

Die Voraussetzung, damit all dies auch gelingen kann: Alle verfolgen eine gemeinsame Vision und ringen, ebenfalls gemeinsam, um den besten Weg dahin. Damit das gelingt, müssen sich Mitarbeitenden in einem Unternehmen wohlfühlen, ihre Anforderungen und Wünsche an die Arbeit müssen zu 100% erfüllt sein und sie müssen die Unternehmensentwicklung gestalten können.

Eine starke Gemeinschaft: New Work und Genossenschaften!

Werte nehmen im Berufsleben eine immer größere Bedeutung ein. Freiheit, Selbstverantwortung, Gemeinschaft, Zusammenarbeit, soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit, Sinn und Entwicklung sind typische Werte, die hinter New Work, Coworking, Work-Life-Balance oder IKIGAI stehen.

Unsere Zeit ist geprägt von Menschen, für die (bezahlte) Arbeit im klassischen Sinne nicht mehr das halbe Leben ist. Sie schätzen Freiheit und Selbstverantwortung, wollen sozial verantwortungsvoll handeln, sinnvollen und sinnstiftenden Tätigkeiten nachgehen, sich dabei weiterentwickeln und ein ausreichendes Einkommen erzielen.

(Junge) Menschen suchen einen Platz zum Arbeiten, an dem sie das tun können, was sie lieben, worin sie richtig gut sind, was die Gemeinschaft („Welt“) braucht und wofür Kunden bereit sind zu bezahlen.

Gerade Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft müssen unter diesen Rahmenbedingungen – komplexe (Kunden-) Probleme, selbstorganisierte Teams, neue Werte und Einstellungen zur Arbeit – eine Organisationsform finden, in der Mitarbeitende die Rolle von Gestaltern einnehmen, in der sie selbstorganisiert handeln und auch die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes mitbestimmen können.

Die Gesellschaftsform der eingetragen Genossenschaften passt zu diesen Rahmenbedingungen.
Ihre konstitutiven Grundsätze sind zu 100% deckungsgleich mit den neuen Werten und Einstellungen zur Arbeit.

GRUNDSÄTZE EINER GENOSSENSCHAFT NEW WORK (-WERTE)
freiwillige, offene Mitgliedschaft Freiheit  und Offenheit
Autonomie und Unabhängigkeit Selbstverantwortung
Kooperation Gemeinschaft
Ausbildung und Fortbildung Entwicklung
Vorsorge für die Gemeinschaft (Lebens-)Sinn und soziale Verantwortung
ökonomische Partizipation der Mitglieder Zusammenarbeit
demokratische Mitgliederkontrolle Mitgestaltung („gelebte Demokratie“)

Bei einer Genossenschaft handelt es sich um einen Zusammenschluss von Menschen zu Zwecken der wirtschaftlichen und sozialen Förderung durch gemeinschaftlichen, wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb. Genossenschaften setzen auf Ehrlichkeit, Offenheit, Sozialverantwortlichkeit und Interesse am Menschen – festgeschrieben in den Grundsätzen der genossenschaftlichen Identität.

Die Rechtsform einer Genossenschaft passt somit zu 100% zum „New Work“ Wertemuster. Zugleich bietet eine Genossenschaft die Möglichkeit demokratische Entscheidungsstrukturen auf einfache Weise abzubilden. Gelebte Demokratie wird gesellschaftsrechtlich abbildbar.

Gelebte Demokratie – in einer Genossenschaft ist das umsetzbar!

Halten wir an dieser Stelle schon einmal fest:

  1. In der Kreativ- und Wissenswirtschaft sind selbstorganisierte Teams ein zentraler Faktor für geschäftlichen Erfolg.
  2. Ausgestattet mit einem User Centered Design Mindset, sind es die Mitarbeiter/-innen, die am besten wissen wie sich Leistungen, Prozesse und Strukturen eines Unternehmens wandeln müssen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.
  3. In agilen Unternehmen hat sich das Bild von Mitarbeitenden gewandelt: Aus Umsetzern wurden Gestalter; statt „Dienst nach Vorschrift und Kontrolle“ wird „Dienst am Kunden“ geleistet.
  4. Das passt zu den Anforderungen und Wünschen junger Generationen: Arbeit kann gern mehr als das halbe Leben ausmachen, wenn man frei ist zu tun was man liebt, kann und was Sinn ergibt; was sowohl Einkommen einbringt als auch gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln ermöglicht.
  5. Unternehmen müssen heute für ihre Mitarbeiter/-innen da sein, müssen kunden- und mitarbeiterzentriert denken, handeln und entscheiden – User und Employee Experience Design Hand in Hand leben.
  6. Die „New Work“ Grundsätze und Prinzipien spiegeln sich zu 100% wider im genossenschaftlichen Wertemuster.

Ergo: Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft können grundsätzlich von und durch ihre Mitarbeiter/-innen gesteuert und geführt werden. In Unternehmen dieser Branchen könnten die Mitarbeiter/-innen folglich auch die Eigentümer sein – bestenfalls zu 100%, aber nur solange wie sie auch selbst aktiv am Steigern des Unternehmenswert (mit-)arbeiten.

Diese Schlussfolgerungen lassen sich mit der Gesellschaftsform einer Genossenschaft problemlos umsetzen: Jede(r) Genosse/-in hat genau eine Stimme, egal wie viele Anteile sie oder er gezeichnet hat. Die Organe einer Genossenschaft ähneln jener einer AG: Es gibt Vorstände, einen Aufsichtsrat, jährliche Generalversammlungen und eine Satzung.

Genossenschaftliche Prüfverbänden beraten die Organe einer Genossenschaft in rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen. Das trägt dazu bei, dass Genossenschaften unternehmerisch geführt werden, Insolvenzen so gut wie nicht zustande kommen und somit das Investitionsrisiko in eine Genossenschaft gering ist.

Schließlich kann der Erwerb und Verkauf von Genossenschaftsanteilen über die Organe der Genossenschaft abgewickelt werden – externe Berater oder gar Notare sind nicht nötig. Beste Voraussetzungen für eine Gesellschaftsform die „gelebte Demokratie“ in modernen, agilen Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft möglich macht.

Wenn der Zug einmal angeheizt ist, dann kann er auch ans Ziel kommen!

Eine Genossenschaft ist aus sich selbst heraus nicht demokratisch. In einer Genossenschaft kann jedoch auf einfache Weise „gelebte (Unternehmens-) Demokratie“ möglich gemacht werden. Eine zentrale Voraussetzung dafür ist, dass die Besetzung der Vorstandsposten in regelmäßigen Abständen von den Genossen/-innen (selbst) bestimmt wird. In diesem Fall werden die Vorstandsrollen von jenen eingenommen, die …

  • die sinnvollste Vision vorgeben und vorleben.
  • Kunden und den Markt kennen und richtig einschätzen.
  • Mitarbeiter/-innen (=Genossen) als Gestalter und Partner ansehen.
  • Mitarbeiter/-innen anleiten, befähigen, begleiten und beraten.
  • (Team-orientiert) Persönlichkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern weiterentwickeln.
  • geeignete Rollen und Strukturen schaffen, hinterfragen und anpassen.
  • Beteiligung und Mitgestaltung zulassen – überall:
    • Festlegung von Zielen und Strategien
    • Maßnahmen- und Budgetpläne
    • Aufbau- und Ablauforganisation
    • … .
  • unmittelbares, direktes Feedback ermöglichen und selbst geben.
  • Effekte und Wirksamkeit der (Team-)Arbeit messbar machen.
  • Erfolge feiern.
  • Misserfolge analysieren und für die Weiterentwicklung nutzen.
  • Verantwortung übernehmen – und diese Rolle immer wieder „zur Wahl stellen“, also nicht an ihrem „Vorstandssessel“ kleben.
  • eine Abwahl als Vorstand akzeptieren und danach in anderer Rolle an der Wertsteigerung des Unternehmens weiter mitarbeiten.

Nun werden Sie vielleicht denken: „Das klappt niemals!“ – wenn unternehmerische Entscheidungen demokratisch getroffen werden, wenn Vorstände gewählt und abgewählt werden, dann kommt ein Unternehmen nicht voran; Entscheidungsprozesse dauern unendlich lange, es müssen Kompromisse gefunden werden und wenig verändert sich zum Guten.

Ja, da ist was dran. Aber mindestens genauso viel ist auch dran an diesem Gedanken:
Demokratische, gemeinschaftlich getroffene (Mehrheits-)Entscheidungen gehen einher mit schneller(er) Umsetzung.
Einmal entschieden, wird die Umsetzung der Entscheidung nicht mehr hinterfragt oder gar behindert. Wenn der Zug angeheizt ist, dann kommt er meistens auch ans Ziel.

Genossenschaften können die AGs der Zukunft werden!

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass die Rechtsform der Genossenschaft in unsere Zeit paßt; dass die Grundsätze und Werte der genossenschaftlichen Identität vereinbar sind mit den Werten von „New Work“ und dem Streben nach Lebenssinn (IKIGAI). Genossenschaften sind damit eine ernstzunehmende, sinnvolle  Alternative zur Aktiengesellschaft (AG), im Allgemeinen und im Besonderen für Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft. Dort sind die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden entscheidend für dauerhaften Erfolg und stetigen Wandeln zum Wohle der Kunden.

Sie beginnen darüber nachzudenken ihr Unternehmen in eine Genossenschaft zu wandeln?
Planen vielleicht gerade Ihren Rückzug als Unternehmer/-in und suchen einen Weg ihr Unternehmen an ihre Mitarbeiter/-innen zu übergeben? Oder Sie haben eine Geschäftsidee und planen die Gründung eines Unternehmens?

Beste Voraussetzungen, um die Gesellschaftsform der Genossenschaft in die engere Wahl zu nehmen. Sie wird nicht immer geeignet sein, jedoch immer öfter; vor allem dann, wenn ihre Mitarbeitenden sich in selbstorganisierten Teams wohlfühlen (sollen), wenn sie sowohl über herausfordernde Aufgaben als auch über Einkommen und Eigentum motivierbar sind, und wenn Sie Gestalter statt Umsetzer in ihrem Unternehmen haben möchten.

Sie werden mit einer Genossenschaft unter diesen Rahmenbedingungen vieles, wenn nicht alles richtig machen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne begleite ich Sie auf diesem Weg, bringe meine Erfahrungen als Unternehmer und Genosse ein.

Ich helfe Ihnen eine Bestandsanalyse durchzuführen, prüfe ob die Voraussetzungen zur Gründung einer Genossenschaft bei Ihren Mitarbeitern gegeben sind und helfe Ihnen ihre Mitarbeiter/-innen zu Eigentümern und Unternehmern zu machen.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne für Sie da!

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