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Webcam Eye-Tracking – praktische Tipps für sinnvolle Einsatzbereiche

Können Sie erraten, wohin andere Menschen schauen? Vermutlich nicht immer. Ab und zu gelingt das den meisten Menschen aber schon. Um abzuschätzen wohin andere blicken, muss man in deren Augen schauen, die Augenbewegungen erfassen und der Blickrichtung folgen. Auf diese Weise kann man abschätzen was andere Menschen gerade anschauen. Genau so funktioniert Webcam Eye-Tracking im Prinzip auch.

Webcam Eye-Tracking kann die Informationsaufnahme abbilden und somit eine Grundlage schaffen, um die Verarbeitung von Informationen und die Wege hin zu Entscheidungen besser zu verstehen.

Beim Webcam Eye-Tracking nimmt die Webcam Ihres Rechners Ihr Gesicht und Ihre Augenbewegungen auf. Die Blickrichtung wird über die Erfassung Ihrer Pupille ermittelt. Sofern Sie einem Anbieter einer Webcam Eye-Tracking Lösung die Erlaubnis erteilten, überträgt dessen Software Ihre Blickposition auf dem Bildschirm und die Inhalte Ihres Bildschirm in eine Datenbank. Diese Blickpunkte können anschließend auf dem betrachteten Bildschirminhalt dargestellt werden – beispielsweise in Form eines Video, das Ihren Blickverlauf wiedergibt, oder in Form eines Wärmebildes (sogenannte „Heatmap“) zur Veranschaulichung der Blickdichte. Das Mapping von Blickrichtung und Bildschirminhalt erfolgt über diverse Rechenschritte. Jene Algorithmen sind das zentrale Asset eines Tool- und Lösungsanbieters für Webcam Eye-Tracking.

Webcam Eye-Tracking – Die Vorteile!

Bei Webcam Eye-Tracking Studien ist es nicht nötig, dass die Teilnehmer*innen in ein Teststudio kommen. Die Datenerhebung kann an nahezu jedem Ort der Welt erfolgen. Diese Rahmenbedingungen erleichtern die Gewinnung von Studienteilnehmer*innen enorm. Im Vergleich zu Studio-/Lab-Tests fallen geringere Rekrutierungskosten an. Auch bei der Aufwandsentschädigung wird Geld gespart, entfallen doch sowohl An- als auch Abreise für die Teilnehmer*innen.

Folglich können sowohl Menschen mit wenig Zeit (Manager*innen, Führungskräfte, Selbstständige, junge Eltern in der „Rush Hour“ ihres Lebens, pflegende Kinder etc.) als auch Menschen mit eingeschränkter Mobilität zu relativ geringen Kosten als Tester*innen gewonnen werden.

Welche Voraussetzungen braucht es auf Seiten der Teilnehmer*innen von Webcam Eye-Tracking Studien?

Um an einer Webcam Eye-Tracking Studie teilzunehmen, sind nötig:

  • Rechner mit einer guten Webcam
  • initialisierte Erfassungs- und Datenübertragungsanwendung des Tool-Anbieters
  • (sichere) Netzanbindung.

Jene Voraussetzungen sind bei immer mehr Menschen gegeben: Die Netzanbindung wird stetig verbessert, die Qualität und Verbreitung von Webcams steigt und immer mehr Menschen sind vertraut mit der Teilnahme an Web- und Videokonferenzen.

Die Kosten für die Datenerhebung auf Seiten des Forschenden sind ebenfalls überschaubar:
Weder ein relativ teurer Infrarot Eye-Tracker noch ein eigenes oder angemietetes Teststudio werden benötigt. Im Vergleich zu Studio-/Lab-Tests können bei gegebenem Budget somit deutlich mehr Studienteilnehmer*innen abgebildet werden: Große Stichproben und Eye-Tracking Daten sind Dank Webcam Eye-Tracking realisierbar!

Webcam Eye-Tracking: Wie treffsicher sind die Daten?

Bei all den genannten Vorteilen gibt es – Sie ahnen es sicherlich bereits – auch einige Nachteile.
Da wäre zum einen die Frage nach der Zuverlässigkeit und Genauigkeit der gemessenen Blickverläufe. Deren Treffsicherheit ist – durchaus vergleichbar mit unserer Fähigkeit beim Abschätzen der Blickrichtung bei anderen Menschen – unterschiedlich gut.

Welche Faktoren beeinflussen die Datenqualität?

Schauen wir uns zunächst die Erfolgsfaktoren am Ort der Datenerhebung an: Zu Hause, im Büro, unterwegs im Café oder Hotel – an jedem Ort der Welt können Webcam Eye-Tracking Daten im Prinzip erhoben werden. Alles was es braucht: Eine qualitativ hochwertige Aufnahme der Pupillen und Augenbewegungen.

Dazu tragen sowohl eine hochwertige Webcam als auch ausreichend Licht, welches bestenfalls auf das Gesicht des Studienteilnehmenden fällt, bei. Jene Erfolgsfaktoren verbessern sich mit der Zeit stetig: Immer mehr Menschen verfügen über die Fähigkeit an Video-/Web-Konferenzen teilzunehmen (Stichworte: mobiles Arbeiten, virtueller Austausch mit entfernt lebenden (Enkel-)Kindern), wissen wie sie sich dabei „in Szene setzen“ und die Kameratechnik verbessert sich auch.

Bleibt noch das Thema Sehhilfen. Brillen sind vor allem dann eine Herausforderung, wenn sich in deren Gläsern der Bildschirm des Rechners spiegelt. Das sollte nach Möglichkeit vermieden werden – ist aber ein Nachteil, der beim Infrarot Eye-Tracking über spezielle Kameras in einem Teststudio auch gegeben ist.

Webcam Eye-Tracking: Anbieter & Tools

Schauen wir uns nun die Erfolgsfaktoren auf Seiten der Tool-Anbieter an: Was kann ein Webcam Eye-Tracking Lösungsanbieter tun, damit die Treffsicherheit der erhobenen Blickdaten möglichst hoch ist?

Wie bei anderen Eye-Tracking Verfahren auch, sind bei Webcam Eye-Tracking Studien Kalibrierungs- und Validierungsmessungen nötig. Alle Webcam Eye-Tracking Systeme starten daher mit einer Kalibrierung. Jene erfolgt im „Self-Service“. Die meisten Systeme unterstützen die Tester*innen dabei mit Tipps zur Körperhaltung, zum idealen Abstand zum Bildschirm und zur Gestaltung der Raumbeleuchtung. Die eigentliche Messung startet erst nach einer zufriedenstellenden Aufnahmequalität. Ist jene beim ersten Mal nicht gegeben, dann erfolgt eine wiederholte Kalibrierung.

Während der Messung finden bestenfalls Überprüfungen der Datenqualität statt (Validierungen), verbunden mit einer wiederholten Kalibrierung, sollte die Qualität der Datenerhebung nicht mehr ausreichend sein.

Jene beschriebenen Maßnahmen zur Qualitätssicherung werden von allen Webcam Eye-Tracking Lösungsanbietern durchgeführt. Unterschiede gibt es diesbezüglich nur wenige. Das sollte Sie aber keinesfalls davon abhalten Zeit und Energie in die Auswahl eines Webcam Eye-Tracking Systems zu investieren. Denn es gibt sie durchaus: Unterschiede in den Funktionsweisen, Algorithmen beim Mappen von Blickrichtung und Bildschirminhalt, Leistungsmerkmalen und Leistungsumfängen.

Gute von schlechten Lösungsanbietern können Sie am besten unterscheiden, indem Sie deren Tools selbst nutzen. Diese Möglichkeit zum Selbsttest bieten fast alle Anbieter. Sie erfahren auf diese Weise wie man sich selbst „kalibriert“ und wie genau die Datenerhebung abläuft. Sie können ausprobieren ob das Tool sowohl am Desktop-PC als auch Smartphone funktioniert. Und schließlich bekommen Sie auf diese Weise wertvolle Einblicke in die bereitgestellten Analyseverfahren und den Umgang mit diesen.

Konkreter als im Selbsttest und in der eigenen Anwendung der bereitgestellten Analyseverfahren können Sie nicht überprüfen, ob die Angaben zur Messgenauigkeit und der Einfachheit in der Analyse der Daten (Blickdichte-, Blickverlaufs- und Bereichsanalysen) zutreffen. Die hierfür nötigen 4-5 Stunden je Anbieter sind bestens investierte Zeit. Danach werden Sie sich sicher fühlen, den für Sie und Ihre Anforderungen richtigen Lösungsanbieter ausgewählt zu haben.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne unterstütze ich Sie dabei:
Berate Sie bei der Wahl des für Ihre Fragestellungen richtigen Eye-Tracking Verfahrens, gebe Tipps zur Auswahl geeigneter Webcam Eye-Tracking Systeme, Lösungen und Dienstleister, und begleite Sie gerne auch bei der Konzeption und Umsetzung Ihrer Studie(n).
Sprechen Sie mich einfach an.

Anwendungsfälle: Wann sollte Webcam Eye-Tracking eingesetzt werden?

Die Messgenauigkeit von Webcam Eye-Tracking Systemen und die Möglichkeit große Stichproben bei schwer zu rekrutierenden Zielgruppen kostengünstig abzubilden geben die Anwendungsfälle und Einsatzbereiche vor. Jene werden nicht unwesentlich auch davon bestimmt, dass Online-Umfragen mit Webcam Eye-Tracking Erhebungen sehr gut kombinierbar sind.

Im Verbund mit Online-Umfragen können Untersuchungsobjekte bei Webcam Eye-Tracking Studien ganzheitlich bewertet werden. Dazu werden die erhobenen Aufmerksamkeits- und Wahrnehmungsdaten ergänzt um abgefragte Daten zur Erinnerung einzelner Inhalte und Elemente des Untersuchungsobjekts. Jene können zudem nach ihrer Wichtigkeit, sowie hinsichtlich den Dimensionen Gefallen und Verständlichkeit über Online-Fragebögen bewertet werden.

Und schließlich bieten große Stichproben grundsätzlich die Möglichkeit erhobenen Daten nach verschiedenen Ziel- und Teilstichproben getrennt auszuwerten.

Unter Beachtung der konstitutiven Vorzüge und Grenzen von Webcam Eye-Tracking Erhebungen ergeben sich drei zentrale Einsatzbereiche:
Webcam Eye-Tracking sollten Sie dann einsetzen, wenn …

  • Sie die gestalterische Ordnung von Interfaces ganzheitlich bewerten und optimieren wollen.
    • Blickdichte gemessen mit Webcam Eye-Tracking an einer großen Stichprobe (mindestens 30, besser 50 je Ziel-, Nutzergruppe oder Persona),
    • Aspekte wie Erinnern, Verstehen und Bewerten gemessen über eine Online-Umfrage.
  • Sie gestalterische Varianten auf quantitativer Datenbasis auswählen wollen – und ein klassischer AB-Test per Tracking aufgrund (1.) zu hoher Umsetzungskosten, (2.) zu hohem Verlustrisiko oder (3.) zu geringen Zugriffszahlen (Traffic) beim Untersuchungsgegenstand ausscheidet.
    Beispiele:

    • Design-/Konzept-Test von formal / funktional unterschiedlichen Navigationskonzepten mit 50 Testern je Konzept (Webcam Eye-Tracking + Befragung).
    • Varianten-Test mit 30-50 Testern je Variante für eine Transaktionsstrecke (zum Beispiel Check-Out, Registrierung, Buchung etc.), deren Varianten sich formal und/oder funktional deutlich unterscheiden.
    • Konzept-Test für 3-4 Varianten einer Bestellbestätigungsseite: Blickdichte-Analyse per Webcam Eye-Tracking und Bewertung gebotener Inhalte und Gestaltungselemente per Online-Fragebogen.
  • Sie erlerntes Übersehen (sogenannte Blindness-Effekte) erkennen und verstehen wollen.
    • Studie mit repräsentativer Stichprobenstruktur und -größe,
    • mit einer Bereichsanalyse fokussiert auf nur ein Interface-Element per Webcam Eye-Tracking und einer
    • Messung der Erinnerung (bzw. Nicht-Erinnerung) per Online-Befragung.

Anders gelagerte Frage- und Problemstellungen, welche Sie auf Basis einer Studie klären möchten, sollten Sie über andere Methoden und Eye-Tracking Verfahren umsetzen. Worauf es bei der Methoden- und Verfahrenswahl ankommt? Erste Hilfe bieten Ihnen Methoden-Sammlungen, Tool-Boxen und die Erfahrung von etablierten UX Design Agenturen, welche ein breites Portfolio an Usability/UX Research- und Evaluationsmethoden anbieten.

Noch mehr Interesse an Erfahrungen, Impulsen und Anregungen zum Thema Webcam Eye-Tracking?

Ich bin begeistert. Da bleibt mir an dieser Stelle nur der Hinweis auf von mir sehr geschätzte Forscher*innen und Eye-Tracking Expert*innen:

Viel Freude mit Ihrer vielleicht neuen Liebe und Begeisterung für Webcam Eye-Tracking, remote Studien und dem Wunsch die Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung Ihrer Nutzer*innen besser zu verstehen.

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Tourismuszukunft – ein menschenzentriertes Remote-First Netzwerkunternehmen

Mit einem menschenzentrierten Gestaltungsansatz lassen sich nicht nur erfolgreiche Produkte und Services gestalten: Ein menschenzentrierter Gestaltungsansatz ist auch eine hervorragende Grundlage, um Teams zu formen, dauerhaft zusammenzuhalten und ihnen eine optimale Arbeitsumgebung zu bieten.

Florian Bauhuber im Portrait

Florian Bauhuber

Florian Bauhuber hat das früh erkannt:
Sowohl als Geschäftsführer des Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft – Realizing Progress als auch Berater für die Tourismusbranche, wendet Florian einen menschenzentrierten Gestaltungsansatz mit großem Erfolg an.

Und das bereits seit vielen Jahren!

Florian hat das Unternehmen Tourismuszukunft im Jahr 2006 gegründet. 7 Jahre lang führte er es in einer klassischen Organisationsform – mit Hierarchien und umsetzenden Mitarbeiter*innen.

Bereits im Jahr 2013 gab Florian dem Unternehmen eine innovative, zu den Werten der Generation Y besser passende Organisationsform: Er wandelte das Rollenverständnis seiner Mitarbeiter*innen, machte sie zu Gestaltenden statt Umsetzenden, bildete selbstorganisierte (Projekt-)Teams, gab Verantwortung ab, löste Hierarchien auf und gab seinem Team die Vision die Tourismusbranche nachhaltig zu verändern.

Im Ergebnis wandelte er das Unternehmen Tourismuszukunft in ein modernes, wirtschaftlich erfolgreiches Netzwerkunternehmen, dessen Mitarbeitenden sich als Unternehmer*innen fühlen. Jede/-r Netzwerkpartner*in entscheidet wann, wo und mit wem er/sie zusammenarbeitet. Stets mit dem Ziel dem Auftraggeber den bestmöglichen Service zu bieten. Ein festes Büro – so etwas gibt es bei Tourismuszukunft schon lange nicht mehr!

Ich finde das sind viele, sehr gute Gründe, um von Florian zu erfahren wie ein Remote-First Unternehmen in der Organisationsform eines Netzwerkunternehmen erfolgreich geführt werden kann.

Wie alles begann: Vom klassischen Unternehmen zum ortslosen Netzwerkunternehmen!

Florian, Du führst die Geschäfte eines Unternehmens ohne Firmenzentrale: Tourismuszukunft bietet seinen Mitarbeitenden weder ein Büro, noch stellt es ihnen einen Arbeitsplatz zur Verfügung. Was war der ausschlaggebende Grund für Dich bereits im Jahr 2013 ein ortsloses (Berater*innen-)Team aufzubauen?  

Florian Bauhuber: Im Rahmen meiner Promotion habe ich mich intensiv mit Innovationsprozessen in Unternehmen beschäftigt. Kernfrage war dabei: Wie müssen Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung gestaltet sein?
Alle Erkenntnisse dieser Arbeit habe ich nicht in den Doktortitel, sondern in Tourismuszukunft gesteckt. Die Chance, diesen Wandelprozess einzuleiten, hatte ich nur, da zwei meiner Mitgründer im Jahr 2013 beschlossen haben das Unternehmen zu verlassen.
Tourismuszukunft war vorher eine „klassische“ Agentur, die vor allem das Thema Social Media bediente. Wir waren ein hierarchisches Unternehmen mit Bereichen, Bereichsleiter*innen, klar definierten Prozessen und natürlich einem Büro mit Kicker.
Wir dachten damals, dass wir ein cooles, junges und progressives Unternehmen sind. Wir waren aber alles andere als das:
Wir waren mitten in der Wachstumsfalle angekommen.

Identifikation, Identität und Zusammenhalt in ortslosen Teams

Tourismuszukunft ist ein Netzwerkunternehmen: Die Mitarbeitenden sind Expert*innen ihres Fachs, die als selbständige Unternehmer*innen Projekte akquirieren und im Team durchführen. Jede/-r hat eine feste Home-Base, wählt aber seinen Arbeitsort je nach Tätigkeit, persönlichen Vorlieben und den Erfordernissen ihrer/seiner Kunden. Unter diesen spezifischen Rahmenbedingungen ist es euch dennoch gelungen nach außen eine klare, einheitliche und starke Identität auszustrahlen: Die Marke „Tourismuszukunft“ wird verbunden mit Adjektiven wie innovativ, jung, kompetent, flexibel, partnerschaftlich und dynamisch. Worin bestehen die zentralen Erfolgsfaktoren für diese Einheitlichkeit im Denken, Handeln und Auftreten nach außen?

Florian Bauhuber: Wir haben gemeinsam im Team unseren Markenkern, d.h. unsere Werte, fixiert und eine Vision für unser Handeln erarbeitet. Dieser Markenkern wird durch ein Markenteam gepflegt, d.h. alle markenrelevanten Entscheidungen werden durch dieses Markenteam getroffen. Das Markenteam wird jedes Jahr neu gewählt; jede*r Netzwerkpartner*in kann sich hier einbringen.

Zu den wichtigsten Entscheidungen des Markenteams gehört der Auswahlprozess für neue Netzwerkpartner*innen. In diesem Prozess wird nicht nur auf die Kompetenzen der jeweiligen Bewerber*innen geachtet, sondern auf seine/ihre Werthaltung. In zahlreichen Einzelgesprächen versuchen wir folgende Fragen zu klären:

  • Wie geht er/sie mit Veränderung um?
  • Was ist ihm/ihr wirklich wichtig?
  • Welche Werte trägt er/sie in sich? Passt er/sie in unser Team?
  • Hat er/sie die nötige digitale DNA?

Das Expert*innen-Netzwerk hinter Tourismuszukunft wächst stetig.
Wie gelingt es euch neue Expert*innen zu gewinnen, die zu euch, zu eurer Identität und Vision passen? 

Florian Bauhuber: Das ist gefühlt relativ einfach. Die Art zu arbeiten und zu leben ist attraktiv. Wir wissen für was wir stehen und erzählen das auch. Durch unsere gelebte Wertekonsistenz und die konsequente Umsetzung in unserer Kommunikation geben wir ein klares Bild nach draußen ab: das wirkt auf Endkunden ebenso wie im Employer Branding. Das heißt, dass neue Expert*innen sehr oft auf uns zukommen, weil sie unsere Art und Weise des Lebens auch erleben wollen.
Wir lehnen aber auch definitiv mehr Akteure ab, als wir ins Team holen – die Nachfrage ist da, was uns sehr freut.

Entscheidungsfindung in ortslosen Netzwerkunternehmen

Wie werden bei Tourismuszukunft unternehmerische Entscheidungen getroffen? Nehmen wir zur Beantwortung dieser Frage einfach mal eure Marketing-Aktivitäten: Wie entwickelt und vereinbart ihr eure Marketing-Ziele und Marketing-Strategie?

Florian Bauhuber: Wie vorher schon angesprochen, ist unser Markenteam für markenrelevante Entscheidungen zuständig.
Projektbezogene Entscheidungen obliegen den jeweiligen Netzwerkpartner*innen, die im Kundenprojekt beteiligt sein; z.B. das Pricing oder auch die Bestandteile des Projekts. Wir versuchen Projekte im Markt zu realisieren, die Spuren hinterlassen. Letztendlich entscheiden unsere Netzwerkpartner*innen, was sie für richtig und sinnvoll erachten.

Tourismuszukunft bei der Arbeit: Terrasse statt Büro, Post-It statt Powerpoint

Kreativität und Flexibilität schlägt Planung!

Es gibt keine klassische Unternehmensstrategie mit Wachstumsfeldern, Marketing-Zielen und einer Marketing-Strategie. Dadurch sind wir gleichzeitig agil und flexibel und können aufgrund unserer Grundhaltung sehr schnell auf Trends oder Veränderungen reagieren.
Beispiele hierfür sind die #ITBdigital, die wir als Alternative zur 2020er ITB bereits am Tag der Corona-bedingten Absage verkündet haben. Oder unsere Zukunftstage für die Tourismusbranche, die wir gemeinsam quasi über Nacht organisiert und realisiert haben.

Teamarbeit in ortslosen Teams: Braucht es spezielle Tools?

Lass uns nun die kulturelle Ebene der Unternehmensführung verlassen und einen Blick werfen auf die technologische Ebene. Welche Tools setzt ihr ein, um eure Projekte in virtueller Teamarbeit erfolgreich durchzuführen? Und auf welchen Wegen kommuniziert ihr untereinander, wenn ihr an verschiedenen Orten arbeitet?

Florian Bauhuber: Unser Tool-Stack hat sich in den letzten Jahren oft verändert. Es gibt allerdings zwei Komponenten, die uns bereits seit 2013 begleiten: Google Workspace (Gmail, Drive, etc.) und WhatsApp.
In WhatsApp bilden wir die alltägliche Kommunikation ab: zu Projekten, zu internen Themen bis hin zu privaten Diskussionen und Einblicken. Google bildet unsere technologische Basis für Dateien & Mail – und lange Zeit auch für Videokonferenzen. Aber Google Hangout wurde mittlerweile von Zoom für unsere internen und externen Videocalls abgelöst.
Für das Projektmanagement ist auch noch Trello im Einsatz. Als CRM nutzen wir Hubspot.

„Am Ende kommt es aber nicht auf die Tools an, sondern auf das Wollen und Können der Teammitglieder – umso wichtiger ist es, auf die richtige Werthaltung zu achten.“

Über die Herausforderung die richtigen Arbeitsorte in ortslosen Teams zu finden!

Für euch als Berater*innen ist der Arbeitsalltag geprägt von Abwechslung und Vielfältigkeit: Ihr dürft Gruppendiskussionen moderieren, in Design Workshops neue Produkt- und Serviceideen entwickeln, die Ergebnisse eurer Arbeit in Gutachten oder Präsentationen darstellen und in Forschungsprojekten Befragungen und Interviews durchführen. Zahlreiche, recht unterschiedliche Aktivitäten, deren optimale Erledigung ganz sicher auch vom Arbeitsumfeld und dem Arbeitsort abhängt. Lass uns in diesem Kontext doch einmal einen Blick auf eine typische Arbeitswoche von Dir werfen: An welchen Orten erledigst Du welche Aufgabe bzw. Aktivität am liebsten? 

Florian Bauhuber: Meine typische Arbeitswoche hat sich 2020 massiv verändert. Klassischerweise war ich mindestens drei Tage die Woche für Workshops vor Ort beim Kunden. Das Reisen zu den schönsten Orten im deutschsprachigen Raum habe ich auch sehr genossen. Seit März hat sich das radikal gewandelt. Mittlerweile mache ich alle meine Workshops mittels Zoom, Mural und Co. Waren es früher oft Tagesworkshops, teilen sich heute die Tage oft in zwei Workshops mit zwei unterschiedlichen Kunden. In Folge hat sich die Workshop-Anzahl pro Woche durch Corona deutlich erhöht; auch weil keine Reisezeiten mehr existieren.
Mein Arbeitsort befindet sich mit wenigen Ausnahmen seit März in meiner Wohnung. Abgesehen von wenigen Kundenterminen und den gemeinsamen Co-Livings mit meinen Kollegen aus dem Tourismuszukunft-Team.

Teamspirit in ortslosen Netzwerkunternehmen pflegen: Über den besonderen Reiz des Co-Living!

Wie oft kommt es vor, dass ihr alle an einem Ort zusammenkommt? Und: Wozu trefft ihr euch als Team ganz reell an einem Ort?

Florian Bauhuber: Mit dem gesamten Team haben wir uns in diesem Jahr (2020) zweimal getroffen; einmal zu unserem Co-Living in Berlin, bei dem wir uns eine Woche Zeit für uns genommen haben. Das zweite kürzere Treffen war im Rahmen unseres Tourismuscamps, dem ersten Barcamp für die Tourismusbranche, das wir mittlerweile auch als wandernde Veranstaltung organisieren. Neben den Treffen in großer Runde werden allerdings zahlreiche kleinere Co-Livings organisiert, in dem dann konkrete Themen oder Destinationen im Mittelpunkt stehen.

Wir lieben es, an neuen Orten zu arbeiten und den Flair und Spirit der Destination aufzusaugen. Beispiele hierfür sind Ljubljana, Kopenhagen, London, Sizilien, Leipzig, Ischgl oder Interlaken. Der Hauptgrund für unsere physischen Treffen ist aber physische Nähe. Wir müssen uns ab und zu spüren. Das machen wir dann umso intensiver, indem wir uns nicht nur in Meetingräumen treffen, sondern gemeinsam kochen, wandern, etc. .

Was zeichnet einen Ort bzw. Treffpunkt aus, damit er in die engere Auswahl für ein „Co-Living“ kommt? Was muss er euch zwingend bieten? 

Florian Bauhuber: Die Anforderungen haben sich in den letzten Jahren gewandelt. Zog es uns früher oft in eine gemeinsame Villa mit Offenheit und großen Außenanlagen, sind wir heute für unser großes Co-Living oft im urbanen Bereich. Dieses Jahr waren wir in Berlin im The Student Hotel, einem Hotel perfekt geeignet für uns.

Teammitglieder des Netzwerkunternehmens Tourismuszukunft

Tourismuszukunft Team 2020 beim Co-Living in Berlin

Grundsätzlich brauchen wir eine gute Erreichbarkeit mit ÖPNV/Flug, tolles Internet, vielseitige Arbeitsmöglichkeiten im öffentlichen Raum und viel Flexibilität bei der Versorgung mit Essen & Trinken. Am Ende darf das auch noch gut designed und am Besten noch flexibel stornierbar sein. Hört sich nach einer komplexen Suche an. Das ist es auch oft, vor allem bei vielen Individuen mit individuellen Ansprüchen.

Zurück ins (feste) Büro – eine Vision für Tourismuszukunft?

Lass uns zum Schluss mal die Annahmen treffen, dass es (zukünftige) Entwicklungen und Rahmenbedingungen gibt, die euch bei Tourismuszukunft dazu bewegen ein „Headquarter“ – im Sinne eines festen Büros – einzurichten: Wie würdet ihr die Fläche und Räume eurer Firmenzentrale gestalten?

Florian Bauhuber: Gute Frage. Nie darüber nachgedacht, weil ich mir nicht vorstellen kann, unter welchen Entwicklungen das Sinn machen würde. Wir waren ja schon mal in der Situation ein Büro zu haben. Und wir vermissen nichts.
Aber nehmen wir mal den fiktiven Fall an. Dann müsste das Headquarter so aussehen wie die Orte für unsere Co-Livings – also letztendlich auch Übernachtungsmöglichkeiten bieten; da nie mehr alle Kolleg*innen an einem Ort leben werden. Wir brauchen allerdings immer neue Eindrücke und Impulse – in Folge müssten wir das Headquarter auch immer mitnehmen können – quasi als Mobile Home.

Siehst Du am Horizont mögliche Entwicklungen und Rahmenbedingungen aufziehen, die euch zu einem festen Büro („Headquarter“) hinführen könnten? 

Florian Bauhuber: Nein. Für uns gibt es kein zurück. Wenn jemand der Netzwerkpartner*innen das Bedürfnis nach einem Büro oder Coworking-Space hat, kann er das jederzeit tun. Aber für uns als Tourismuszukunft ist das Thema durch. Was nicht heißt, dass bei uns alles perfekt ist. Natürlich fehlen in manchen Situationen Flurgespräche bzw. persönliche Treffen mit den Kolleg*innen. Natürlich ist das Home Office in Corona-Zeiten ein schwieriger Spagat zwischen Familie und Job. Manchmal ist das Konsens finden zwischen den Individuen schwierig. Und natürlich führen auch manche WhatsApp-Gespräche zu heftigen Missverständnissen. Aber alles in allem überzeugen die Vorteile dieser Art zu leben und zu arbeiten.

Lieber Florian, vielen Dank für die Einblicke in euer Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft. Die Leser*innen unseres Interviews werden neue Sichtweisen, Anregungen und Argumentationshilfen pro Remote-First Unternehmen und pro Netzwerkunternehmen gewonnen haben. Und ganz sicher hast Du auch einige Unternehmer*innen darin bestärkt ihr Unternehmen menschenzentrierter zu gestalteten. Danke dafür!

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Remote-First Unternehmen: Über die Herausforderung die richtigen (Arbeits-)Orte für ortslose Teams zu finden!

Mobiles Arbeiten und virtuelle Teamarbeit – das ist inzwischen Standard. Vor allem in Unternehmen aus der IT-, Wissens- und Kreativbranche. Einige Tage von zu Hause arbeiten, ab und an im Hotel und Zug, immer öfters im Coworking Space und 1-2 Tage im Büro: Das „neue Normal“.

Einige Unternehmen gehen noch einen Schritt weiter. Sie leben einen „remote-first“ Ansatz. An dieser Stelle seien nur einige Remote-First Unternehmen genannt:  Hotjar, Automattic, Zapier, fournova, Toggl, InVison, Human Made, Sketch, Inpsyde, Hubstaff, Dropbox.

Remote-First Unternehmen: Voraussetzungen & Erfolgsfaktoren

In Remote-First denkenden und handelnden Unternehmen können Mitarbeitende ihren Arbeitsort selbständig wählen. Die Erfordernisse der Tätigkeit, persönliche Bedürfnisse, Wünsche und situativen Faktoren bestimmen den Arbeitsort. Ein Büro, im Sinne einer Firmenzentrale („Headquarter“), steht ihnen immer öfter nicht zur Verfügung. Stattdessen stehen zur Wahl: Home-Office, Coworking Space, mobiles Office (Zug, Wohnmobil etc.), Gastronomie oder eine Herberge auf Zeit (Hotel, Gästezimmer im Coliving etc.).

Die zunehmende Digitalisierung von Prozessen, Services und Produkten, neue Technologien und Geschäftsmodelle und Verbesserungen bei der digitalen Infrastruktur waren und sind notwendige Bedingungen, damit in einer Branche Remote-First Unternehmen entstehen können. Ausreichend sind diese Rahmenbedingungen jedoch nicht.

Remote-first Unternehmen können nur dann funktionieren, wenn die Mitarbeitenden Freiheit in der Wahl des Arbeitsorts haben wollen, wenn die Führungskräfte sich als Berater und Förderer ihrer Mitarbeitenden verstehen und Verantwortung und (fachliche) Entscheidungsbefugnisse an ihre Mitarbeitenden abgeben.

Es braucht zudem eine klar beschriebene Vision und eine gemeinsame Mission diese Vision zu verfolgen. Ein Team, das Werte und Visionen teilt wird remote genauso gut (zusammen) arbeiten, wie in einem klassischen Büro. Ein Büro – und der damit einhergehende regelmäßige persönlicher Kontakt mit Kolleg*innen – ist kein Mittel, um eine Vision und gemeinsame Werte zu formen. All das zu erreichen, das geschieht anderes.

Die Struktur von Unternehmen, die einen Remote-First Ansatz mehr oder weniger problemlos umsetzen können, besteht aus einem Netzwerk aus sich selbst organisierenden Teams und ist geprägt von extrem flachen Hierarchien. Sich selbst organisierende Teams, die befähigt wurden Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen – und dies auch wirklich wollen (!) -, sind die zentrale Voraussetzung, damit der remote-first Ansatz in Unternehmen funktioniert.

Zwischenfazit: Es muss also so einiges gegeben sein und vieles zueinander passen, damit ein remote-first Ansatz erfolgreich funktioniert. Jene Voraussetzungen werden jedoch in Zukunft in immer mehr Unternehmen vorhanden sein: Immer mehr Unternehmen bewegen sich weg von klassischen, hierarchischen Organisationsformen. Sie wandeln ihre Einstellung zum Thema Führung, beziehen Mitarbeitende auch bei strategischen Entscheidungen ein und stellen deren Bedürfnisse genauso in den Mittelpunkte wie jene ihrer Kunden (Mitarbeiter*innen in den Mittelpunkt – Employee Experience Design).

Vorteile eines Remote-First Ansatzes

4-5 Tage pro Woche von seinem Wohnort zum Büro zu pendeln, das kostet Zeit und Geld. Je nach Wahl des Verkehrsmittels und der zurückzulegenden Strecke verursachen Pendlerwege  große Umweltschäden.

Diese persönlichen und gesellschaftlichen Kosten, der persönlicher Stress – Pendeln ist nicht immer eine Freude – und der Zeiteinsatz für das Pendeln können vermieden werden, wenn der Arbeitsort am Wohnort liegt. Die eingesparte Zeit und das eingesparte Geld können eingesetzt werden für Hobbies, sozial-ehrenamtliches Engagement, Sport, die eigene Familie und zum Entspannen. Dies steigert das persönliche Wohlbefinden, fördert die Gemeinschaft in der Familie, am Wohnort und trägt alles in allem zu einer Verbesserung der wahrgenommene Lebensqualität bei.

Vergleich der Arbeitsplatzkosten –  Wie viel Geld spart ein Remote-First Unternehmen?

Auch aus Kostensicht kann sich die Bilanz eines Remote-First Ansatzes sehen lassen. Schauen wir uns dazu zunächst die Kosten pro Mitarbeiter*in für eine Büro in einer deutschen Stadt an.

Je Arbeitsplatz sind 10 Quadratmeter Fläche nötig – das ist konform im Sinne der Arbeitsstättenverordnung. Gehen wir einfachheitshalber davon aus, dass in diesen 10 Quadratmetern bereits die Flächenanteile für Sanitärräume, Flure und Küche(n) enthalten sind.
Für den Arbeitsplatz und die Gemeinschaftsflächen setzen wir Mietkosten an. Als weitere Kosten sind zu beachten: Nebenkosten der Miete, Versicherungen, Verbrauchskosten, Investitionen in die Ausstattung des Arbeitsplatzes (Büromöbel) und Reinigungskosten. Ohne Besprechungsräume kommt ein Büro für Unternehmen aus der IT-, Wissens- und Kreativbranche ebenso nicht aus.

Alles in allem liegen wir so bei monatlich um und bei 380€ pro Mitarbeiter*in.
Glauben Sie nicht? Dann lassen Sie uns die Rechnung im Detail anschauen:

  • 16,50€ Miete/Quadratmeter (10 Quadratmeter/Arbeitsplatz) = 165€
  • Verbrauchskosten (Getränke, Obst, Material, Energie etc.) = 75€
  • Ausstattung eines Besprechungsraums (anteilig je Mitarbeiter, 3-4 Jahre abgeschrieben) = 60€
  • Nebenkosten, Reinigung & Versicherung = 50€
  • Arbeitsplatzausstattung (Stuhl/550€, Tisch/650€, 4 Jahre im Einsatz) = 30€

Diesen Kosten je Arbeitsplatz stellen wir jenen gegenüber, die für einen Mitarbeitenden anzusetzen sind, der überwiegend an seinem Wohnort arbeitet. Nehmen wir folgendes an: Sie bzw. er nutzt dazu entweder sein eigenes Arbeitszimmer (Home Office) oder arbeitet in einem Coworking Space in der Nähe seines Wohnortes. Das ist inzwischen auch außerhalb von Städten gut machbar. Möglich gemacht haben das Initiativen, Projekte und Organisationen wie die CoWorkLand eG. Sie setzt sich mit Erfolg dafür ein, dass Coworking Spaces auch auf dem Land, also dort wo immer mehr Menschen leben wollen, entstehen (Coworking Space Landkarte für Deutschland).

Nehmen wir weiterhin an, dass die Mitarbeiter*innen in einem Remote-First Unternehmen im Mittel 2-3 Tage im Home-Office arbeiten. Für die restlichen Arbeitstage bucht sich der Mitarbeitende in einen Coworking Space ein. Er nutzt dazu ein 10er Ticket, das ihm sowohl einen Arbeitsplatz als auch die komplette Infrastruktur eines Coworking Space bietet. 2-3 Mal pro Monat mietet der Mitarbeitende  zusätzlich einen Besprechungsraum für Workshops oder Kundentermine. Zur Ermittlung der Kosten für ein eigenes Arbeitszimmer nehmen wir einfachheitshalber an, dass der Mitarbeitende sein Arbeitszimmer steuerlich absetzen kann.

Die Rechnung im Überblick:

  • Coworking-Space (Arbeitsplatz, Besprechungsraum und Getränke)  = 140€
  • Kosten für das eigene Arbeitszimmer (steuerliche Arbeitsplatzpauschale) = 110€

In Summe ergeben sich je Mitarbeiter*in somit 250€/Monat.

Der betriebswirtschaftliche Kostenvorteil eines Remote-First Ansatzes liegt somit bei 130€/Monat und Mitarbeiter*in: 380€ für ein klassisches Büro vs. 250€ für die Kosten im Home Office und für das Arbeiten im Coworking Space. Bezogen auf das Jahr sind das satte 1.560€ Einsparungen pro Mitarbeiter*in!

Die volkswirtschaftliche Vergleichsrechnung fällt sogar noch positiver aus: Pendlerzeiten, -kosten und damit verbundene Umweltschäden werden eingespart, zugleich verbessert sich das persönliche Wohlbefinden, die Gesundheit und Lebensqualität des Mitarbeitenden.

Und ein weiterer Aspekt spricht für einen remote-first Ansatz für Unternehmen aus IT-, Wissens- oder Kreativbranchen: Er bietet ihnen die Möglichkeit Mitarbeitende unabhängig von ihrem Wohnort einzustellen. Der Suchradius nach neuen Kolleg*innen kann deutlich ausgeweitet werden. Es wird nun möglich hoch-qualifizierte Mitarbeitende aus dem gesamten Bundesgebiet, ja im Prinzip sogar weltweit, zu suchen und zu beschäftigen. Das spart Zeit bei der Suche nach neuen Kolleg*innen und steigert die Wahrscheinlichkeit hervorragende Mitarbeitende zu finden. Zugleich ist es tendenziell möglich hoch-qualifizierte Fach- und Führungskräfte mit relativ geringen Gehaltsvorstellungen zu finden, da ein Leben auf dem Land oder in anderen Ländern oft deutlich günstiger ist als jenes in einer deutschen Großstadt.

Zwischenfazit: Wenn alles passt und die Mitarbeitenden bereit sind mobil zu arbeiten, dann sollten Unternehmen aus IT-, Wissens- oder Kreativbranchen einen remote-first Ansatz unbedingt wählen. Neben den reinen Kostenaspekten sind die Vorteile einfach überwältigend: Gewinnung von Fach- und Führungskräften, Bindung von Mitarbeitenden, Mitarbeiterzufriedenheit, Einsparung von Kosten und Umweltschäden.

Herausforderungen eines Remote-First Ansatzes

Ein Remote-First Ansatz bietet seine Vorteile natürlich nicht ohne Gegenleistungen.
Neben den einleitend genannten Voraussetzungen auf der Ebene der Unternehmens- und Führungskultur, dem Vorhandensein einer klaren Vision und Mission, gehören dazu geeignete Tools und Erfahrungen im Umgang mit jenen, sowie viel Erfahrung bei der Wahl des richtigen Arbeitsortes.

Remote-First Unternehmen und ihre Mitarbeitende müssen lernen welcher Arbeitsort für welche Aktivität und Tätigkeit die besten Rahmenbedingungen bietet. Dieser Lernprozess muss sowohl auf der individuellen Ebene als auch im Team sowie im Unternehmen als Ganzes stattfinden.

Gemeinsam und unter Einbeziehung aller Mitarbeitenden muss die Frage nach dem idealen Arbeitsort immer wieder gestellt werden. Es gilt gewonnene Erfahrungen zu reflektieren, Neues zu wagen und Erfahrungen mit anderen Remote-First Unternehmen auszutauschen. Und es gilt auch den Mut aufzubringen einen einmal eingeschlagenen Weg hin zu einem Remote-First Unternehmen wieder aufzugeben, wenn die Nachteile und unüberwindbare Herausforderungen überwiegen (Eine Remote-first-Kultur etablieren: ja oder nein?).

Welche Arbeitsorte brauchen ortslose Teams?

Diese Frage ist nicht pauschal zu beantworten. Es kommt drauf an –  auf die Branche, die Unternehmensgröße, bisherige Arbeitsorte, die räumliche Verteilung der Wohnorte der Mitarbeitenden und viele weitere Faktoren. Nicht leicht. Konkret benötigt ein Remote-First Unternehmen gute Antworten auf Fragen wie …

  • An welchem Ort begrüße ich neue Kolleg*innen?
  • Wo ist der ideale Ort, um die Zusammenarbeit im Team zu reflektieren,
    Boxenstopps vom (Arbeits-)Alltag einzulegen und sich als Team weiterzuentwickeln?
  • Wo finde ich ideale Impuls- und Kreativorte, um Ideen zu entwickeln und zu konkretisieren – Ideen für neue Produkte, Services und interne Prozesse?
  • Wo finde ich Orte, an denen ein informeller Erfahrungs- und Wissensaustausch unter Kolleg*innen stattfinden kann?
  • Wo arbeite ich mit Kunden, um meine Leistungen & Produkte aus Kundensicht zu bewerten und weiterzuentwickeln?
  • Lernen & Weiterbilden – wo gelingt das am besten?
  • Wo finde ich Orte, die den Zusammenhalt im Team fördern und ein „Wir-Gefühl“ stärken?
  • Wo gelingt Fokusarbeit wann am besten?

Eine gute Grundlage, um Antworten auf diese Fragen zu finden, ist die Einstellung und das Vertrauen darauf, dass jeder selbst recht gut entscheiden kann, wo er welche Arbeit auf ideale Weise erledigen kann. Zugleich ist es bei einem ortslosen Team jedoch auch wichtig Teamarbeit auf ideale Weise zu ermöglichen und das „Wir-Gefühl“ zu festigen, zu steuern und zu stärken.

Oft wird die Antwort „Home Office“ lauten. Mindestens genauso oft wird die Antwort (im) „Coworking Space“ lauten.

Im Vergleich zum Home Office bieten Coworking Spaces Gemeinschaft, soziale Kontakte, bieten Impulse & Anregungen für die eigene Arbeit, grenzen Arbeiten, Wohnen und Leben voneinander ab, bieten verschiedene, gut ausgestattete Aktivitätsräume und sind technisch hochwertig ausgestattet (Drucker, WLAN, Kaffeemaschine).

Coworking Spaces, die die Geschäftsmodelle „Retreat“, „Workation“ und/oder „Coliving“ verfolgen, bieten zudem die Gelegenheit sich als Team physisch und ganz wahrhaftig zu treffen. Neben den klassischen Ausstattungsmerkmalen – Arbeitsplätze, Küche, Besprechungs- und Meetingräume, Begegnungsflächen – bieten jene Coworking Spaces ergänzend Unterkünfte, Gästezimmern und je nach Ausstattung Verpflegungsservice oder die Möglichkeit zur Selbst-Verpflegung.

Jene reellen Teamtreffen – bestenfalls verbunden mit einem stimmungsvollen Abschluss am „Lagerfeuer“ – brauchen ortslose Teams genauso wie Teams mit einem festen Büro. Sie sind nötig, um die Team-Kultur, Mission und das „Wir-Gefühl“ zu stärken und/oder anzupassen, sowie Konflikte zu klären. Das wird hoffentlich immer so sein und nicht ersetzt werden durch ein „virtuelles Lagerfeuer“.

Remote-First, ortslose Teams, Remote Work & Coworking: Mehr Wissen um Neues zu wagen!

Ich würde mich sehr freuen, wenn ich Sie an das Thema „Remote-First Unternehmen“ heranführen konnte; wenn ich bei Ihnen Interesse und den Wunsch nach mehr Informationen, Erfahrungen und Tipps wecken konnte.

Gerne erfülle ich Ihnen diesen Wunsch. An dieser Stelle mit zwei Hinweisen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Erstens: Sprechen Sie mich einfach an. Gerne gebe ich meine Erfahrungen zu den Themen Remote-Work, Coworking und mobiles Arbeiten an Sie weiter. Erfahrungen die ich als Gründer und Geschäftsführer der eresult GmbH aufbauen durfte und die ich als Berater und Beirat der CoWorkLand eG gerne weitergebe.

Zweitens: Holen Sie sich Tipps von erfahrenen Remote- und Coworker*innen. Eine sehr gute Grundlage stellt hierfür das Buch: „Remote Work: 116 Tipps für die Arbeit unterwegs, im Homeoffice und Coworking Space“ dar. Die Autoren – Tobias Kollewe, Dennise Ruhrberg und Prof. Dr. Axel Minten – arbeiten seit Jahren von unterwegs, zu Hause,  in Coworking Spaces und haben zugleich große Freude daran ihre Erfahrungen zu teilen. Ihr Buch wird Ihnen dabei helfen zahlreiche Stolperfallen auf dem Weg hin zu einem Remote-First Unternehmen zu umgehen.

Der Beitrag Remote-First Unternehmen: Über die Herausforderung die richtigen (Arbeits-)Orte für ortslose Teams zu finden! erschien zuerst auf Nutzerbrille.

Über UX Writing, UX-Writer (w/m/d) und das Ende der Blindtexte!

Nein, nicht noch ein Artikel über die Aufgaben und Tätigkeiten eines UX-Writer (w/m/d). Nein, auch kein weiterer Artikel mit Tipps für UX-Writer (w/m/d). Und nein, auch kein Beitrag mit Beispielen für gelungene Kurztexte.

Warum nicht? Weil es schon zahlreiche, hervorragende Artikel zu diesen Themen gibt. Jene möchte ich Ihnen zugänglich machen. Ich möchte auch Werben für mehr Professionalität beim Schreiben von Kurztexten.

UX-Writer (w/m/d) – Wo seid ihr?

Sie kommen, immer mehr. Inzwischen suchen Unternehmen in Deutschland mehr UX-Writer (w/m/d) als Werbetexter (w/m/d). Und in den Aufgabenbeschreibungen der Stellenausschreibungen für Texter (w/m/d) – hiervon gibt es 8 Mal mehr – tauchen sehr oft Aussagen wie: „Sie verfassen und optimieren die Texte unserer Website.“, „Sie unterstützen unsere Online-Marketing Abteilung bei der Erstellung von Landingpages.“, „Eine wichtige Aufgabe: Die Umsetzung verständlicher Formulare.“. Das ist alles sehr erfreulich. Finde ich.

Vergleicht man jedoch den Aufwand, der heutzutage in die Gestaltung der Texte einer Zeitungsanzeige gesteckt wird, gesetzt in Relation zum Textumfang, dann müsste noch viel mehr Geld für die Gestaltung von Kurztexten ausgegeben werden.

Nun wird sicherlich der Gedanke kommen: Aber Texte auf Websites, die liest doch eh keiner. Ja warum stehen sie dann da? Die Antwort ist einfach: Weil es noch zu wenige (gute) UX-Texter (w/m/d) gibt!

UX-Writer (w/m/d) – Was seid ihr wert?

Ein guter UX-Texter (w/m/d) denkt nutzerzentriert. Er hat ein UX Mindset.

UX-Texter (w/m/d) bringen sich von Anfang an ein in die Produktentwicklung und Produktweiterentwicklung. Sie geben sich nicht mit Blindtexten in Wireframes, Mock-Ups oder Prototypen zufrieden. Sie konzipieren und gestalten Texte nutzerzentriert, binden Nutzer frühzeitig ein, testen mit Nutzern, iterieren und optimieren. Das macht den besonderen Wert von UX-Textern / UX-Writern aus.

Sie sollten Unternehmen daher auch genauso viel wert sein, wie jene an Umsatz, Gewinn und Reputation durch schlechte Kurztexte verlieren. Und das kann man messen. Leider wird dies (noch) viel zu selten getan.

UX-Writer (w/m/d) – Macht (mehr) Werbung für euch!

Noch immer dominiert die Meinung, dass kurze Texte doch mal eben schnell geschrieben sind. Wozu sollten Kurztexte oder gar einzelne Bezeichnungen von Buttons von einem zweiten Augenpaar gelesen werden? Wozu noch mal drüber schlafen und ein zweites, drittes Mal einen Kurztext überarbeiten? Warum mit Nutzern testen – ist doch Sprache, standardisiert, genormt, da gibt es doch Regeln. Wozu ein aufwändiges Konzept für die Gestaltung kurzer Texte und Buttonbezeichnungen erstellen?

Die Antwort ist ganz einfach: Weil Kurztexte und Bezeichnungen von Interaktionselementen von 90% der Nutzer/-innen tatsächlich gelesen werden.

Das ist nicht so wie bei langen Texten oder Texten von Werbeanzeige: Wenn sie gut gestaltet sind, dann lesen 50% die Überschrift, nehmen 25% Zwischenüberschriften wahr, jedoch lediglich 10% von den in den Text einsteigenden Leser/-innen bleiben bis zum Ende dran.

Kurze Texte, Textpassagen und Bezeichnungen von Interaktionselementen werden gelesen!

Das ist ein starkes Argument, um die Rolle eines UX-Writer oder UX-Texter (w/m/d) in Unternehmen einzufordern. Die Wirkung von Kurztexten und Bezeichnungen von Interaktionselementen entscheidet darüber ob Nutzer/-innen ihre Intentionen erreichen, zufrieden sind, Nutzungsfreude erleben, zum Ziel kommen und gerne wiederkehren. Es lohnt sich viel Zeit und Geld in Kurztexte zu stecken!

Gut gewählte Wörter, gut gebaute Sätze

  • bieten Klarheit
  • schaffen Verständnis
  • geben Orientierung
  • nehmen Angst, zerstreuen Bedenken
  • geben Hilfestellung
  • bereiten (Lese)Freude, unterhalten, amüsieren
  • überraschen positiv
  • vermitteln Empathie
  • beantworten Fragen
  • füllen Wissenslücken
  • stellen Transparenz her
  • bieten Tipps
  • fordern zum Handeln auf
  • motivieren.

Und all das tunen sie an zahlreichen Stellen innerhalb einer interaktiven Anwendung

  • in Überschriften und Zwischenüberschriften
  • bei Button- und Linknamen
  • in Menü-Einträgen und bei Rubriken-Bezeichnungen
  • als Labels oder Tags
  • bei Registrierungen & Anmeldungen
  • beim Erinnern an ein vergessenes Passwort
  • auf Kontaktformularen
  • beim Abonnieren eines Newsletters
  • in Form von Erfolgsmeldungen
  • auf Fehlerseiten
  • als Call-to-Action Buttons
  • während Warte-/Ladezeiten
  • bei Fehlermeldungen
  • … und an zahlreichen weiteren Stellen.

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass UX-Writer (w/m/d) eine wichtige Rolle einnehmen. Sie gehören einfach dazu, haben einen festen Platz in UX Teams verdient. Ich hoffe auch, dass ich Sie dazu motivieren konnte sich mit dem Thema „UX Writing“ weiter zu beschäftigen. Falls das gelang, dann schauen Sie sich meine Leseempfehlungen an.

Lesenswert: Artikelsammlung zum Thema UX Writing

UX-Writing – Wer, was, und vor allem, warum? – Das geschrieben Wort als Erlebnis.
UX-Writer (w/m/d) werden in diesem Beitrag als kreative Strategen bezeichnet, die wesentlich dazu beitragen können, dass eine positive User Experience entsteht. Sie werden auf eine Stufe gesetzt mit etablierten Rollen in der IT/Entwicklung und im Produktmanagement. Ihre zentrale, sich von anderen Rollen abgrenzende Fähigkeit: Sich in den Nutzer einfühlen können, Empathie aufbringen. Beitrag selbst lesen.

Die Macht der kleinen Worte: Microcopy. Lutz Lungershausen, Kreativ-Stratege der Kieler Agentur new communication, teilt seine Erfahrungen, die er seit dem Jahr 2000 beim Schreiben von Kurztexten aufgebaut hat. Er verdeutlich wie Kurztexte wirken und bietet Ihnen ein theoretisches Prozess- und Denkmodell für die Gestaltung erfolgreicher Kurztexte. Einleitend erfahren Sie was Microcopy bedeutet und woran sie gelungene Kurztexte erkennen können. Beitrag selbst lesen.

UX Microcopy Design. Schon wieder eine EXperience-Begriffskreation – reichen die vorhandenen nicht aus: User, Customer, Employee Experience? Nein, meint jedenfalls der Autor Ankit Kumar. Bilden Sie sich beim Selberlesen des Beitrags Ihre Meinung. Ankit Kumar bietet Ihnen dazu eine ausführliche Einführung in die Thematik, in der Sie erfahren worin der Unterschied zwischen Micocopy und UX Writing besteht. Viele Beispiele, in Wort und Bild, geben Ihnen Anregungen zum Wandeln von Nutzern/-innen in Kunden/-innen. Genau darin besteht, so der Autor, der Unterschied zwischen UX Writing und Microcopy: UX-Writer (w/m/d) wollen Nutzer/-innen motivieren, begeistern und beim Erreichen ihrer Absichten unterstützen.

Sie wollen mehr Good und Bad Practices für Kurztexte? Davon gibt es viele im Web. An dieser Stelle möchte ich Ihnen mit 3 Linktipps ein Sprungbrett in die Welt der Fundstück-Artikel für gelungene Kurztexte bieten:

  • The invisible pieces of microcopy you’re forgetting.
    Autorin: Kinneret Yifrah – zum Beitrag.
  • Microcopy: The next small thing in UX.
    Autor: Andy Robinson – zum Beitrag.
  • It’s the Little Things: How To Write Microcopy.
    Autorin: Kayla Carmicheal – zum Beitrag.

UX-Texter oder Texter – was ist der Unterschied? Markus Schrumpf hat beste Grundlagen, um diese Frage zu beantworten: Er ist Texter und UX-Texter. Er sammelte und sammelt in beiden Rollen viel Erfahrung und verfügt über die nötigen Fertigkeiten und Fähigkeiten. Sie dürfen einen fundierten Vergleich als auch große Lesefreude erwarten – und bekommen von mir vorab die Garantie, dass jene Erwartungen nicht enttäusch werden. Mein Tipp: Beantworten Sie sich vorab selbst die Frage: Was sollten Texter (w/m/d) wissen und können, um gute UX-Texter (w/m/d) zu sein? Antwort im Beitrag selbst finden.

Sie wollen tieferer Einblicke in die Aufgaben und den Arbeitsalltag eines UX-Texter (w/m/d)?
Lynsey Vallandingham – diese Rolle bei HubSpot einnehmend – bietet Ihnen jene Einblicke in ihrem Beitrag: What do UX Writers do at HubSpot? Lesenswert. Aber Vorsicht: Wenn Sie selbst UX-Texter sind, dann besteht die Gefahr, dass Sie neidisch werden auf die hervorragenden Arbeitsbedingungen und das Standing von UX-Textern bei HubSpot.
Sie wollen den Beitrag in deutscher Sprache lesen? Hier entlang.

Zu guter Letzt, im Reigen der Beiträge zur UX-Writer Rolle, darf ein Verweis auf Kinneret Yifrah nicht fehlen. Sie hat die UX-Texter Bibel: „Microcopy: The Complete Guide.“ verfasst. Einer von vielen Gründen sich damit zu beschäftigen wer ihrer Meinung nach Kurztexte verfassen sollte und welche Fertigkeiten & Fähigkeiten dafür nötig sind: Who should write your microcopy?

Noch mehr Hunger auf Erfahrungen, Impulse und Anregungen zum Thema UX Writing?

Ich bin begeistert. Da bleibt mir an dieser Stelle nur noch der Hinweis auf zwei von mir sehr geschätzte Texter, UX-Texter und UX Designer: Jens Jacobsen (Website / XING / Twitter) und Maria Horschig (Website / XING / Twitter).

Jens Jacobsen im PorträtMaria Horschig im Porträt

 

 

 

 

 

 

 

Viel Freude mit Ihrer hoffentlich neuen Liebe zu kurzen, aber äußerst wirkungsvollen Texten in interaktiven Anwendungen.

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Home-Office und virtuelle Teamarbeit: Was können wir von Unternehmen aus Finnland lernen?

2020 habe ich, wie viele anderen auch, die Vorzüge und Herausforderungen erfahren, die mit 4-5 Arbeitstagen pro Woche im Home-Office einhergehen. Bei mir überwogen und überwiegen die Vorteile: Eingesparte Pendlerzeit und -kosten, weniger Stress beim Pendeln, sowie mehr Zeit für Fokusarbeit.

Home-Office, mobiles Arbeiten, Videokonferenzen, Digitalisierung und (steuer-)politische Forderungen nach einer Dableib-Pauschale – das sind bleibende Themen, die im Jahr 2020 in Deutschland gesetzt wurden. Wie werden sich jene Themen zukünftig entwickeln?
Um Antworten auf diese Frage zu gewinnen, lohnt ein Blick in Länder, in denen mobiles Arbeiten und virtuelle Teamarbeit seit vielen Jahren verbreitet sind. Finnland ist ein solches Land.

Pasi Järvilehto im Portrait

Pasi Järvilehto

Ich freue mich daher sehr, dass ich Pasi Järvilehto für ein Interview gewinnen konnte. Pasi ist Senior Software Developer bei Gofore am Standort München.

Gofore hat seine Wurzeln in Finnland. Inzwischen hat das Unternehmen zehn Standorte in Europa. 700 Mitarbeiter/-innen unterstützen Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen bei der Gestaltung digitaler Produkte und Services. Gofore Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen optimieren darüber hinaus Geschäftsprozesse, digitalisieren jene und organisieren den Wandel hin zu kundenzentrierten Denkprozessen. Fast immer arbeiten sie in internationalen Teams virtuell zusammen (Wie kann man bei virtuellen Treffen erfolgreich sein?).

All das sind beste Voraussetzungen für fundierte Erfahrungen und Erkenntnisse über die Erfolgsfaktoren von virtuellen Teams und regelmäßigen Arbeitseinsätzen im Home-Office.

An diesen Erfahrungen möchte ich Sie gerne teilhaben lassen.

Voraussetzungen & Treiber für die Verbreitung von Home-Office 

Pasi, in Finnland arbeiten viele Menschen seit Jahren von zu Hause. Finnland ist, das zeigen zahlreiche Studie, Europameister in Sachen Home-Office Verbreitung. Was sind die Gründe für diese Vorreiterrolle?

Pasi Järvilehto: Finnland ist ein relativ junges Land, bei dem die Traditionen in der Arbeitswelt nicht so gefestigt sind wie beispielsweise in Deutschland. Die Bevölkerung nimmt daher Digitalisierungs-Trends schnell an. Dazu gehört auch das Home-Office, das seit etwa fünf Jahren in Finnland − zunächst ausgehend von der IT-Industrie − in vielen Unternehmen eingeführt wurde.

Ein Grund dafür ist, sicherlich ebenfalls die einfache Umsetzung bei IT-Unternehmen, die als Arbeitsmittel meist nur Laptop und Internet benötigen. Zudem konnten die Firmen auf eine gute Infrastruktur mit Breitband im gesamten Land zurückgreifen. Obwohl die meisten Finnen in Ballungszentren leben, gibt es viele, die aus ländlichen Regionen kommen und sich somit besser in die Arbeitswelt integrieren lassen.

Hinzu kommt, dass finnische Firmen einen großen Wert auf eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit legen.

„Viele Arbeitnehmer haben das Angebot einer flexibleren Gestaltung der Arbeitsbedingungen gut angenommen und könnten sich heute eine Welt ohne Home-Office gar nicht mehr vorstellen. Dies verlangt aber großes Vertrauen der Arbeitgeber in die Mitarbeiter.“

Natürlich hat auch die Möglichkeit Miete zu sparen, da sich Arbeitsplätze im Büro mehrfach besetzen lassen, eine Rolle gespielt. Trotzdem wird die soziale Komponente eines gemeinsamen Büros in Finnland als essenziell angesehen. Nur wenige Firmen verzichten komplett auf Büroräume.

Tipps für gelungene Videokonferenzen aus dem Home-Office 

Gofore betreut international tätige Kunden und hat Büros in Spanien, Estland und Deutschland. Du selbst arbeitest für Gofore Deutschland am Standort München. Wie oft nimmst Du pro Tag an Web- oder Videokonferenzen teil?

Pasi Järvilehto: Da wir häufig mit Kunden im In- und Ausland kommunizieren, aber uns auch mit den anderen europäischen Gofore Büros austauschen, haben die Mitarbeiter − je nach beruflicher Rolle − unterschiedlich viele Webkonferenzen. Ehrlich gesagt zähle ich nicht mehr mit, da es für mich inzwischen zur alltäglichen Routine gehört. Manchmal sind es nur fünf-Minuten-Gespräche, die ich mit einem Kollegen oder Kollegin habe. Das kann am Tag schon einmal zu 20 oder mehr virtuellen Meetings führen.
Bei agilen Softwareprojekten machen wir mit unseren „Dailys“, also kurzen täglichen Videokonferenzen, mit dem Kunden, die teilweise auch vom Ausland aus durchgeführt werden, gute Erfahrungen. Direkte Online-Gespräche zwischen den Teammitgliedern fallen dann nach Bedarf an. Interne Abstimmungsgespräche, oft mit Finnland, finden häufig per Audio-Konferenz statt.

Für weniger Erfahrene in Sachen Videokonferenzen:
Wo lauern typische Stolperfallen bei Videokonferenzen und wie können diese umgangen werden?

Pasi Järvilehto: Offensichtlich sind die allseits bekannten „Anwender-Stolperfallen“: also Audio gemutet oder eben nicht, und Probleme mit der Soundkarte. Das tritt immer wieder mal auf, aber durch die Erfahrung der Mitarbeiter im Umgang mit Tools wie Microsoft Teams oder Slack, ist das relativ selten oder sehr schnell behoben.
Es sind aber eher die „nicht-technischen“ Besonderheiten, die bei Web-Konferenzen eine besondere Hürde darstellen. Gerade Audio-Konferenzen, bei der man die non-verbale Kommunikation der Teilnehmer nicht verfolgen kann, sind herausfordernd. Zuhören und ausreden lassen ist deshalb wichtig. Es hilft natürlich, die Teilnehmer gut zu kennen. Deshalb bevorzugen wir für Personen, die wir noch nicht kennen, Videokonferenzen.
Viele Menschen können sich allerdings bei Audio-Konferenzen besser konzentrieren.

„Visuelle Anker wie eine Präsentation oder eine Agenda helfen dabei, Themen in Videokonferenzen fokussiert zu besprechen.“

Die Auswahl des Teilnehmerkreises sollte zudem gut gewählt sein, da „stumme Teilnehmer“ oft etwas deplatziert wirken, wenn sie nicht zum Geschehen aktiv beitragen. Dabei kann der Organisator eine entscheidende Rolle spielen, wenn er proaktiv Fragen zum Verständnis an die Teilnehmer stellt oder Beiträge einfordert.

Zu Hause, beim Kunden, im Büro: Je nach Aktivität und Anlass den passenden Arbeitsort wählen!

Seit den 2010er Jahren bieten immer mehr Unternehmen in Deutschland ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit im Home-Office zu arbeiten. Das stetige, jedoch eher linear verlaufende Wachstum in Sachen Home-Office ging 2020 über zu einem exponentiellen Wachstum. Wie bewertest Du diese Entwicklung? Und welche Veränderungen ergeben sich für Dich aus dieser Entwicklung?

Pasi Järvilehto: Gofore hat bereits vor fünf Jahren das Home-Office eingeführt. Das passt gut zu unserer agilen Unternehmenskultur. Den Mitarbeitern wird großes Vertrauen entgegengebracht und es existieren in dem Sinne keine Vorgaben über feste Anwesenheitszeiten im Büro.

Die Entwicklung in Deutschland kommt unserer Arbeitsweise daher entgegen und wir bewerten das als sehr positiv. Es vereinfacht das Arbeiten für Kunden und die Akzeptanz für Remote-Projekte steigt hoffentlich weiter.

Wichtig ist, wir stellen unseren Kunden auch die für sie passende Software-Tools zur Verfügung, die für eine gute Remote-Kommunikation unerlässlich sind. Gerade Slack, eine Mischung aus einem Chat-Programm und Konferenztool, trägt beispielsweise entscheidend zu unserer Unternehmenskultur und zu einer besseren internen Kommunikation bei.

Trotzdem erachten wir persönliche Kundentreffen nach wie vor als wichtig. Allerdings, viele Dienstreisen sind nicht mehr notwendig, wenn das nötige Vertrauen da ist, Abstimmungen im Projekt über eine Online-Konferenz zu organisieren. Für Kick-Offs und Abschlussmeetings sind wir natürlich immer beim Kunden vor Ort, obwohl wir auch schon einige Projekte ohne ein physisches Treffen durchgeführt haben. Jedoch weniger in Deutschland.

Tipps für produktive und glückliche Home-Office Tage 

Die (Büro-)Arbeit von zu Hause erledigen, das will gelernt sein. Eine gute Netzanbindung, mobile Arbeitsgeräte und ein reibungsloser Zugriff auf das Firmennetzwerk vorausgesetzt: Worin bestehen Deiner Erfahrung nach Erfolgsfaktoren für ein produktives und glückliches Arbeiten im Home-Office?

Pasi Järvilehto: Natürlich braucht es möglichst Ruhe und die richtige Umgebung zum Arbeiten. Gerade am Anfang ist es wichtig zu lernen, mental zwischen Arbeit und Freizeit zu unterscheiden. Wenn möglich, ist auch eine räumliche Trennung, zum Beispiel mit einem eigenen Arbeitszimmer hilfreich.

„Die Auswahl passender IT-Tools ist auch nicht zu unterschätzen, da sie ein wesentlicher Bestandteil der Kommunikation im Home-Office sind.“

Wie bereits erwähnt, nutzen wir neben Microsoft Teams beispielsweise Slack, welches ein wichtiger Bestandteil unserer täglichen Arbeit ist. Dazu gehört auch die Kommunikation der Mitarbeiter über Chats und Gruppenkanälen. Vieles lässt sich hierdurch schnell und einfach regeln. Die Kommunikation ist benutzerfreundlicher und visuell ansprechender als via E-Mail. Falls es weiterer Erklärungen bedarf, fühlt es sich mit Ad-hoc Audio- oder Videokonferenz fast genauso an wie im Büro vor Ort.

Vielen Dank, Pasi, für die wertvollen Einblicke in Deine Erfahrungen mit dem Arbeiten von zu Hause und in internationalen, virtuellen Teams.

Mir wurde deutlich, dass es viel Erfahrung braucht, um die gewonnene Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes richtig zu nutzen. Mir wurde auch klar, dass es inzwischen viele einfach nutzbare Software-Tools gibt, die virtuelles Arbeiten denkbar einfach machen.
Mitarbeitende deutscher Unternehmen, und da schließlich ich mich natürlich mit ein, können diesbezüglich noch dazulernen, nicht zuletzt von finnischen Unternehmen wie Gofore.  Auf diesen Lern- und Erfahrungsprozess freue ich mich sehr.

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Eine starke Wertegemeinschaft: New Work und die Identität von Genossenschaften

Wenn ich’s nicht mache, dann geht’s in die Hose!“ oder „Ich kann’s halt noch immer am besten!“ – Unternehmer/-innen mit diesen Einstellungen sehen ihre Mitarbeiter/-innen oft als Umsetzer statt Gestalter. Sie versuchen deren Handeln über Regeln und Richtlinien zu steuern, wünschen sich „Dienst nach (An-)Weisung“ und setzen auf Kontrolle.

Diese Art Unternehmer, diese Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung passt nicht in unsere Zeit.

Unsere Zeit ist geprägt von komplexen Problemen und Herausforderungen, deren Lösung viele gute Ideen und Innovationen braucht: Klima- und Umweltschutz, Gesundheitswesen, Pflege, Bildung, (intelligente) Mobilität und Digitale Transformation. Die Lösung von derart komplexen Problemen gelingt am besten in selbstorganisierten Teams. Deren Mitglieder entwickeln eigenständig Problemlösungen, (ver-)setzen sich hinein in ihre Zielgruppen, (er-)kennen deren Erfordernisse, experimentieren, iterieren und testen verbesserte Lösungen mit (potentiellen) Kunden.

Derart denkende, handelnde und arbeitende Teams brauchen keinen Chef im klassischen Sinn. Sie akzeptieren, dass der Kunde (=jener, dessen Problem man lösen will) ihr Entscheider ist.

Eine Hierarchie ist so lange super, wie es jemanden gibt, der die Dinge wirklich besser weiß. (…) Das Problem: Im digitalen Zeitalter sind Position und Fähigkeiten nicht mehr kongruent. Führungspersonen können ihr Wertversprechen besserer Entscheidungen im Angesicht von rasanter Veränderungsgeschwindigkeit und Informationsüberfluss schlicht nicht mehr erfüllen.“ (Björn Waide, CEO smartsteuer GmbH).

Agile Unternehmen brauchen neue Organisationsformen!

Die Formel: Leistung ist Können plus Wollen plus Dürfen, erfährt in modernen, agilen Unternehmen einen neuen Sinn. Die klassische Kontrollfunktion verlagert sich auf das Team, welches den Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Das Team kontrolliert sich selbst, es überwacht seinen Arbeitsfortschritt selbst. Mehr noch, es versucht stetig besser zu werden, zum Wohle der Kunden und gemeinsam mehr zu schaffen als bisher. Dazu werden Hemmnisse beseitig, werden Aufgaben nach individuellen Stärken verteilt und Arbeitsroutinen nach Möglichkeit automatisiert.

Die Voraussetzung, damit all dies auch gelingen kann: Alle verfolgen eine gemeinsame Vision und ringen, ebenfalls gemeinsam, um den besten Weg dahin. Damit das gelingt, müssen sich Mitarbeitenden in einem Unternehmen wohlfühlen, ihre Anforderungen und Wünsche an die Arbeit müssen zu 100% erfüllt sein und sie müssen die Unternehmensentwicklung gestalten können.

Eine starke Gemeinschaft: New Work und Genossenschaften!

Werte nehmen im Berufsleben eine immer größere Bedeutung ein. Freiheit, Selbstverantwortung, Gemeinschaft, Zusammenarbeit, soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit, Sinn und Entwicklung sind typische Werte, die hinter New Work, Coworking, Work-Life-Balance oder IKIGAI stehen.

Unsere Zeit ist geprägt von Menschen, für die (bezahlte) Arbeit im klassischen Sinne nicht mehr das halbe Leben ist. Sie schätzen Freiheit und Selbstverantwortung, wollen sozial verantwortungsvoll handeln, sinnvollen und sinnstiftenden Tätigkeiten nachgehen, sich dabei weiterentwickeln und ein ausreichendes Einkommen erzielen.

(Junge) Menschen suchen einen Platz zum Arbeiten, an dem sie das tun können, was sie lieben, worin sie richtig gut sind, was die Gemeinschaft („Welt“) braucht und wofür Kunden bereit sind zu bezahlen.

Gerade Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft müssen unter diesen Rahmenbedingungen – komplexe (Kunden-) Probleme, selbstorganisierte Teams, neue Werte und Einstellungen zur Arbeit – eine Organisationsform finden, in der Mitarbeitende die Rolle von Gestaltern einnehmen, in der sie selbstorganisiert handeln und auch die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes mitbestimmen können.

Die Gesellschaftsform der eingetragen Genossenschaften passt zu diesen Rahmenbedingungen.
Ihre konstitutiven Grundsätze sind zu 100% deckungsgleich mit den neuen Werten und Einstellungen zur Arbeit.

GRUNDSÄTZE EINER GENOSSENSCHAFT NEW WORK (-WERTE)
freiwillige, offene Mitgliedschaft Freiheit  und Offenheit
Autonomie und Unabhängigkeit Selbstverantwortung
Kooperation Gemeinschaft
Ausbildung und Fortbildung Entwicklung
Vorsorge für die Gemeinschaft (Lebens-)Sinn und soziale Verantwortung
ökonomische Partizipation der Mitglieder Zusammenarbeit
demokratische Mitgliederkontrolle Mitgestaltung („gelebte Demokratie“)

Bei einer Genossenschaft handelt es sich um einen Zusammenschluss von Menschen zu Zwecken der wirtschaftlichen und sozialen Förderung durch gemeinschaftlichen, wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb. Genossenschaften setzen auf Ehrlichkeit, Offenheit, Sozialverantwortlichkeit und Interesse am Menschen – festgeschrieben in den Grundsätzen der genossenschaftlichen Identität.

Die Rechtsform einer Genossenschaft passt somit zu 100% zum „New Work“ Wertemuster. Zugleich bietet eine Genossenschaft die Möglichkeit demokratische Entscheidungsstrukturen auf einfache Weise abzubilden. Gelebte Demokratie wird gesellschaftsrechtlich abbildbar.

Gelebte Demokratie – in einer Genossenschaft ist das umsetzbar!

Halten wir an dieser Stelle schon einmal fest:

  1. In der Kreativ- und Wissenswirtschaft sind selbstorganisierte Teams ein zentraler Faktor für geschäftlichen Erfolg.
  2. Ausgestattet mit einem User Centered Design Mindset, sind es die Mitarbeiter/-innen, die am besten wissen wie sich Leistungen, Prozesse und Strukturen eines Unternehmens wandeln müssen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.
  3. In agilen Unternehmen hat sich das Bild von Mitarbeitenden gewandelt: Aus Umsetzern wurden Gestalter; statt „Dienst nach Vorschrift und Kontrolle“ wird „Dienst am Kunden“ geleistet.
  4. Das passt zu den Anforderungen und Wünschen junger Generationen: Arbeit kann gern mehr als das halbe Leben ausmachen, wenn man frei ist zu tun was man liebt, kann und was Sinn ergibt; was sowohl Einkommen einbringt als auch gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln ermöglicht.
  5. Unternehmen müssen heute für ihre Mitarbeiter/-innen da sein, müssen kunden- und mitarbeiterzentriert denken, handeln und entscheiden – User und Employee Experience Design Hand in Hand leben.
  6. Die „New Work“ Grundsätze und Prinzipien spiegeln sich zu 100% wider im genossenschaftlichen Wertemuster.

Ergo: Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft können grundsätzlich von und durch ihre Mitarbeiter/-innen gesteuert und geführt werden. In Unternehmen dieser Branchen könnten die Mitarbeiter/-innen folglich auch die Eigentümer sein – bestenfalls zu 100%, aber nur solange wie sie auch selbst aktiv am Steigern des Unternehmenswert (mit-)arbeiten.

Diese Schlussfolgerungen lassen sich mit der Gesellschaftsform einer Genossenschaft problemlos umsetzen: Jede(r) Genosse/-in hat genau eine Stimme, egal wie viele Anteile sie oder er gezeichnet hat. Die Organe einer Genossenschaft ähneln jener einer AG: Es gibt Vorstände, einen Aufsichtsrat, jährliche Generalversammlungen und eine Satzung.

Genossenschaftliche Prüfverbänden beraten die Organe einer Genossenschaft in rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen. Das trägt dazu bei, dass Genossenschaften unternehmerisch geführt werden, Insolvenzen so gut wie nicht zustande kommen und somit das Investitionsrisiko in eine Genossenschaft gering ist.

Schließlich kann der Erwerb und Verkauf von Genossenschaftsanteilen über die Organe der Genossenschaft abgewickelt werden – externe Berater oder gar Notare sind nicht nötig. Beste Voraussetzungen für eine Gesellschaftsform die „gelebte Demokratie“ in modernen, agilen Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft möglich macht.

Wenn der Zug einmal angeheizt ist, dann kann er auch ans Ziel kommen!

Eine Genossenschaft ist aus sich selbst heraus nicht demokratisch. In einer Genossenschaft kann jedoch auf einfache Weise „gelebte (Unternehmens-) Demokratie“ möglich gemacht werden. Eine zentrale Voraussetzung dafür ist, dass die Besetzung der Vorstandsposten in regelmäßigen Abständen von den Genossen/-innen (selbst) bestimmt wird. In diesem Fall werden die Vorstandsrollen von jenen eingenommen, die …

  • die sinnvollste Vision vorgeben und vorleben.
  • Kunden und den Markt kennen und richtig einschätzen.
  • Mitarbeiter/-innen (=Genossen) als Gestalter und Partner ansehen.
  • Mitarbeiter/-innen anleiten, befähigen, begleiten und beraten.
  • (Team-orientiert) Persönlichkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern weiterentwickeln.
  • geeignete Rollen und Strukturen schaffen, hinterfragen und anpassen.
  • Beteiligung und Mitgestaltung zulassen – überall:
    • Festlegung von Zielen und Strategien
    • Maßnahmen- und Budgetpläne
    • Aufbau- und Ablauforganisation
    • … .
  • unmittelbares, direktes Feedback ermöglichen und selbst geben.
  • Effekte und Wirksamkeit der (Team-)Arbeit messbar machen.
  • Erfolge feiern.
  • Misserfolge analysieren und für die Weiterentwicklung nutzen.
  • Verantwortung übernehmen – und diese Rolle immer wieder „zur Wahl stellen“, also nicht an ihrem „Vorstandssessel“ kleben.
  • eine Abwahl als Vorstand akzeptieren und danach in anderer Rolle an der Wertsteigerung des Unternehmens weiter mitarbeiten.

Nun werden Sie vielleicht denken: „Das klappt niemals!“ – wenn unternehmerische Entscheidungen demokratisch getroffen werden, wenn Vorstände gewählt und abgewählt werden, dann kommt ein Unternehmen nicht voran; Entscheidungsprozesse dauern unendlich lange, es müssen Kompromisse gefunden werden und wenig verändert sich zum Guten.

Ja, da ist was dran. Aber mindestens genauso viel ist auch dran an diesem Gedanken:
Demokratische, gemeinschaftlich getroffene (Mehrheits-)Entscheidungen gehen einher mit schneller(er) Umsetzung.
Einmal entschieden, wird die Umsetzung der Entscheidung nicht mehr hinterfragt oder gar behindert. Wenn der Zug angeheizt ist, dann kommt er meistens auch ans Ziel.

Genossenschaften können die AGs der Zukunft werden!

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass die Rechtsform der Genossenschaft in unsere Zeit paßt; dass die Grundsätze und Werte der genossenschaftlichen Identität vereinbar sind mit den Werten von „New Work“ und dem Streben nach Lebenssinn (IKIGAI). Genossenschaften sind damit eine ernstzunehmende, sinnvolle  Alternative zur Aktiengesellschaft (AG), im Allgemeinen und im Besonderen für Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft. Dort sind die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden entscheidend für dauerhaften Erfolg und stetigen Wandeln zum Wohle der Kunden.

Sie beginnen darüber nachzudenken ihr Unternehmen in eine Genossenschaft zu wandeln?
Planen vielleicht gerade Ihren Rückzug als Unternehmer/-in und suchen einen Weg ihr Unternehmen an ihre Mitarbeiter/-innen zu übergeben? Oder Sie haben eine Geschäftsidee und planen die Gründung eines Unternehmens?

Beste Voraussetzungen, um die Gesellschaftsform der Genossenschaft in die engere Wahl zu nehmen. Sie wird nicht immer geeignet sein, jedoch immer öfter; vor allem dann, wenn ihre Mitarbeitenden sich in selbstorganisierten Teams wohlfühlen (sollen), wenn sie sowohl über herausfordernde Aufgaben als auch über Einkommen und Eigentum motivierbar sind, und wenn Sie Gestalter statt Umsetzer in ihrem Unternehmen haben möchten.

Sie werden mit einer Genossenschaft unter diesen Rahmenbedingungen vieles, wenn nicht alles richtig machen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne begleite ich Sie auf diesem Weg, bringe meine Erfahrungen als Unternehmer und Genosse ein.

Ich helfe Ihnen eine Bestandsanalyse durchzuführen, prüfe ob die Voraussetzungen zur Gründung einer Genossenschaft bei Ihren Mitarbeitern gegeben sind und helfe Ihnen ihre Mitarbeiter/-innen zu Eigentümern und Unternehmern zu machen.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne für Sie da!

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Senioren/-innen besser verstehen – Alexander Wild hilft beim Hineinversetzen in eine attraktive Zielgruppe

Von Designern/-innen wird erwartet, dass sie sich in viele Zielgruppen hineinversetzen können – zum Beispiel in Senioren/-innen, die ihren beruflichen Ruhestand genießen. Sie müssen dies tun, damit Produkt und Services zielgruppengerecht konzipiert und gestaltet werden.
Für mich ist dieser Anspruch immer wieder eine große Herausforderung – vor allem dann, wenn ich selbst nicht zur Zielgruppe gehöre. Sie zu meistern, das gelingt folglich nicht immer zur eigenen Zufriedenheit und damit auch nicht zum Wohle der Zielgruppe.

Zwei Maßnahmen helfen diese Herausforderung zu meistern und zielgruppengerechte Lösungen zu erschaffen:

  1. User Research – Man befragt Menschen aus der Zielgruppe, errechnet auf Basis der Umfragedaten homogene Subgruppen, schärft sein Bild von jenen in qualitativen Interviews mit Repräsentanten der Subgruppen und bildet auf diesen Grundlagen Personas.
  2. Wissen einkaufen – Man sucht Rat bei Menschen, die sich mit der Zielgruppe seit Jahren intensiv beschäftigen, die zahlreiche Studien zu deren Anforderungen und Erfordernisse durchgeführt haben und somit ziemlich gut wissen, was Menschen aus der Zielgruppe denken und wie sie sich verhalten.

Letzteres tat ich stellvertretend für Sie, die sich für die Zielgruppe der Senioren/-innen interessieren. Ich sprach mit Alexander Wild.

Alexander Wild vor einem Hochhaus in Frankfurt am Main

Alexander Wild

Alexander Wild ist Gründer und Geschäftsführer der Feierabend Online Dienste für Senioren GmbH in Frankfurt am Main.

Das Unternehmen betreibt seit 1998 mit Feierabend.de das größte Community Portal für Best Ager in Deutschland, führt regelmäßig Studien für und mit Senioren durch und berät zahlreiche Unternehmen beim Zufriedenstellen dieser Zielgruppe.

Die Frankfurter Rundschau kürte Alexander Wild zum „Rebell des Internets“ und die Financial Times wählte ihn zu einem der „101 Köpfe der New Economy“.

Ich freue mich daher sehr, dass Alexander Wild meiner Interviewanfrage nachkam.

Im Gespräch half er mir mich besser in Senioren/-innen hineinversetzen zu können – und ich hoffe seine Antworten auf meine Fragen werden auch Ihnen neue Sichtweisen auf die Zielgruppe der „Best Ager“ bieten. Eine Zielgruppe die wie alle anderen auch stetig im Wandel der Zeit zu betrachten ist.

Digitale Knotenpunkte verbessern die Digital-Fertigkeiten von Senioren/-innen!

Wir erleben im Jahr 2020 massive Veränderungen sowohl im Privat- als auch Berufsleben. Das Jahr 2020 wird uns verändern – egal welcher Generation wir angehören.
Ich beobachte bei älteren Menschen eine ausgeprägte Anpassungsfähigkeit: Das Bezahlen mit EC-Karte stellt wenige vor unüberwindbare Herausforderungen. Immer mehr Produkte werden in Online-Shops bestellt, Überweisungen per Online-Banking ebenso geübt wie die Verwendung von Videokonferenztools, und die Nutzung von WhatsApp wird zur Gewohnheit. Korreliert diese, meine ganz persönliche Wahrnehmung (n=1) mit der Realität?

Alexander Wild: Online Banking, WhatsApp und Skype sind schon länger beliebt bei den Internet-affinen Senioren. Neue Angebote, wie z.B. das kontaktlose Bezahlen per Apple Pay, scheitern jedoch an simplen Hürden da viele Senioren gar keine Kreditkarte besitzen.
Im Rahmen der Feierabend Corona Studie 2020 haben wir kürzlich das Lebensgefühl und Konsumverhalten älterer Menschen sehr detailliert untersucht. Entgegen dem allgemeinen Trend kam dabei heraus, dass 36% der befragten Senioren zukünftig weniger Online shoppen und eher den regionalen Handel vor Ort stützen möchten.

Obwohl einige Senioren bereits Skype nutzen, ist das Thema Videokonferenzen noch nicht wirklich bei den Älteren angekommen.“ (Alexander Wild)

Für unsere 130 Feierabend Regionalgruppen haben wir extra ein eigenes Videokonferenz-Tool programmiert. Unsere ehrenamtlichen Feierabend Regionalbotschafter können nun neben den realen Treffen „vor Ort“ auch virtuelle Videochat-Treffen für ihre Gruppen selbst organisieren.

In Schleswig-Holstein gibt es so genannte Digitale Knotenpunkte. In einigen mittelgroßen Städten können neueste Technologien und Geräte unter Anleitung genutzt werden. Die Knotenpunkte bieten kostenloses WLAN, Getränke und regelmäßig Vortragsveranstaltungen, beispielsweise zu altersgerechten Assistenzsystemen, Datenschutz und Online Banking. Möglichst viele Bürger/-innen sollen auf diese Weise an neue Anwendungen herangeführt werden.
Wie bewerten Sie diese Absicht und Idee – auch und im Besonderen vor dem Hintergrund älteren Menschen neue Technologien zugänglich zu machen?

Alexander Wild: Das ist eine hervorragende Idee!
Die Erfahrung zeigt, dass Senioren neuen Technologien gegenüber erst einmal skeptisch gegenüberstehen. Wenn sie dann den Nutzen der Technik für sich persönlich erkennen sind sie begeistert. Senioren sind aber selten „Early Adapter“ oder technologische Innovatoren.

Die Generation „Babyboomer“ im (Un-)Ruhestand: Wir werden unsere Vorstellung von Senioren/-innen anpassen müssen!

Wie werden die typischen Vertreter/-innen der Generation „Babyboomer“ (Geburtenjahrgänge 1955 – 1969) unser zukünftiges Bild von Rentnern bzw. Pensionären verändern?

Alexander Wild: Ich denke mal positiv. Die heutigen Rentner- und Pensionäre entstammen der 68er Generation. Sie hatten schon in ihrer Jugend andere Vorstellungen vom Älter werden. Das Rebellische legt man nicht ab, nur weil man alt geworden ist.
Finanziell sehen wir heute die wohlhabendste Rentner-Generation aller Zeiten.
Selbst in der tiefsten Corona Wirtschaftskrise freuen sich 21 Millionen Rentner in Deutschland über eine Rentenerhöhung von 4,2% (Ost) und 3,45% (West). Die finanzielle Absicherung schafft Freiräume. Man möchte sich im Alter selbst verwirklichen. Die steigende Zahl von Scheidungen älterer Paare ist da ein deutlicher Indikator.

Mich begeistert es immer wieder, wenn ältere Menschen über ihre Erlebnisse berichten. Ihre Geschichten und Weisheiten bieten mir oft neue Blickwinkel auf private, berufliche oder politische Themen; sie geben mir stets Impulse und regen an zum Nachdenken. Um von der Lebenserfahrung älterer Menschen zu profitieren, muss ich jedoch aktiv den Austausch und den Kontakt suchen: In meiner Familie, in Vereinen, auf Dorffesten oder beim Besuch von politischen Veranstaltungen. Könnten wir als Gesellschaft nicht mehr tun, um von der Lebenserfahrung älterer Menschen zu profitieren – anders formuliert: Tun wir genug, um Ruheständlern Gelegenheiten zur Wissensweitergabe und zum Erfahrungsaustausch zu geben?

Alexander Wild: Der Impuls zum Dialog der Generationen muss immer von beiden Seiten ausgehen. Wir müssen junge Menschen motivieren auf Ältere zuzugehen und umgekehrt Älteren den Kontakt zur Jugend ermöglichen.
Das Internet bietet uns hierfür die perfekte Plattform. So finden Rezepte aus Omas Küche dank Internet weite Verbreitung. Umgekehrt können Ältere sich per Internet von Jüngeren Ratschläge geben lassen zum Umgang mit neuen Technologien.

Gründer/-innen und Senioren/-innen – eine Gemeinschaft mit viel Potenzial!

Ich habe einen Traum: Ich wünsche mir in naher Zukunft viele, erfolgreiche Coworking Spaces die von Senioren/-innen betrieben werden. Von aktiven Senioren/-innen, die Freude haben sich mit jungen Gründern/-innen, Kreativ- und Kunstschaffenden, sowie Digital Designern/-innen (Entwicklern, visuellen Designern, Produktmanagern) auszutauschen und ihnen Tipps zu geben (Wie Coworking Spaces und Senioren voneinander profitieren!).
Was denken Sie über diesen Wunsch? Wird er in Erfüllung gehen – oder muss ich bis 2035 warten und mir diesen Wunsch als dann aktiver Ruheständler selbst erfüllen?

Alexander Wild: Sicherlich keine schlechte Idee. Ein solcher Austausch findet bereits in der Start-Up Szene statt. Ältere Business Angels geben ihre Erfahrungen an junge Unternehmer weiter und helfen zudem mit Ihrem Netzwerk und einer Anschubfinanzierung.

Vielen Dank, Herr Wild, für Ihre spannenden Einblicke und Sichtweisen. Ich freue mich sehr auf meinen beruflichen „Feierabend“ und bin gespannt, wie meine Generation – die Generation X oder auch Golf (Jahrgänge: 1965-1980) – im Ruhestand gesehen und wahrgenommen wird.

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Andreas Hinderks – Architekt und Gestalter einer kundenzentrierten Unternehmensstrategie

Es ist stets eine große Bereicherung mit Andreas Hinderks über Usability, User Experience und UX Management zu sprechen. Ich freue mich daher sehr, dass Andreas mir und Ihnen für ein Interview auf nutzerbrille.de zur Verfügung stand.

Andreas Hinderks - Profilfoto

Andreas Hinderks

Andreas ist ausgebildeter Informatiker, erfahrener Gestalter, Anforderungs- und Produktmanager in einer Person.

Seit 2016 gibt Andreas seine Erfahrungen als freiberuflicher Berater weiter. Zuvor war er in Unternehmen unterschiedlicher Branchen tätig. Auf Unternehmensseite übernahm Andreas planende, koordinierende und beratende Aufgaben in der Entwicklung, im Anforderungs- und Produktmanagement.

Als aktives Mitglied sowohl im Berufsverband der Deutschen Usability & User Experience Professionals als auch in der Gesellschaft für Informatik, und nicht zuletzt als eines von drei UEQ-Teammitgliedern (User Experience Questionnaire), leistet Andreas wichtige Beiträge, um für UX Denk- und Prozessmodelle, sowie einen effizienten Einsatz von UX Methoden zu werben.

Andreas verfügt über jene Fähigkeiten und Kompetenzen die nötig sind, um den UX Reifegrad von Unternehmen zu steigern und Digitale Transformation voranzutreiben. Zu diesen Themen werden Sie im Interview neue Sichtweisen und Gedanken erfahren. Weitere Themen unseres Interviews sind: Berufsbilder der UX Branche, UX Strategie und UX Management.

Berufsbilder der Usability & User Experience Branche

Lieber Andreas, seit dem Jahr 2001 bist du nun schon aktiv in Sachen „Missionieren für UX“; hast seitdem viele Unternehmen kennengelernt, sie beraten und als Planer & Architekt bei der Digitalisierung begleitet.
Du hast wertvolle Erfahrungen gesammelt und viele Fertigkeiten erworben.
Heute und im Rückblick: Welche UX Rollen und Berufsbilder hast Du bereits eingenommen und wie bezeichnest Du Dich heute – UX Designer, Digital Designer, UX Manager & Berater?

Andreas: In der Tat, ich bin schon seit knapp 20 Jahren im Berufsleben. Immer getrieben von der Vorstellung, dass das Produkt, was wir entwickeln auch vom Kunden bzw. Anwender akzeptiert wird.

Die Anfänge waren eher unspektakulär. Mein oberstes Ziel war es, die Wünsche der Anwender zu verstehen und umzusetzen. Damals war das noch ganz klassisches Anforderungsmanagement. Habe dann aber auch schnell gemerkt, dass klassische Entwicklungsverfahren wie Wasserfall und Co. schnell an ihre Grenzen stoßen. Man kann die Entwicklung am Markt bzw. die Kundenwünsche gar nicht so erfassen, dass sie beispielsweise für 2-3 Jahre gültig sind. Wir haben dann schnell erst auf Spiral-Development und dann auf Scrum gewechselt.
Unter diesen Bedingungen habe ich mich stärker auf die Usability und später ganzheitlich auf die User Experience konzentriert.

Bezeichnet hatte ich mich damals als Usability Engineer und später als UX Professional. Usability Engineer war noch ziemlich deutsch, weil Ingenieure ja immer einen guten Ruf hatten. Die Bezeichnung UX Professional war der generalistischen Arbeit geschuldet, die ich geleistet habe. Da war irgendwie alles mit dabei, von Informationsarchitektur bis zum UX Research.

Kompetenzen & Fertigkeiten eines UX Designer (w/m/d)

UX Designer (w/m/d) – gefühlt gibt sich jeder zweite UX Professional diese Berufsbezeichnung.
Wie bewertest Du diese Rollenbezeichnung – und was sollte ein „Designer für User Experience“ Deiner Meinung nach tun und können?

Andreas:  (Lächelt) – ja, UX Professional ist irgendwie so generisch wie Unternehmensberater. Sagt irgendwie nicht viel aus. Ein Designer für User Experience ist auch noch ziemlich generisch hat aber schon einen Fokus auf das „Design“.

„Design ist mehr als nur bunte Bilder malen!“

Design ist sehr umfangreich und zielgerichtet. Wenn man den Begriff Design richtig verstanden hat, dann macht Designer für User Experience auch wiederum sehr viel Sinn.
Am wichtigsten ist, dass ein Designer für User Experience auch wirklich die Experience des Users im Blick hat. Und in diesem Fall muss der Designer sehr multidisziplinär sein.

Management des UX Reifegrad von Unternehmen

Du hast Dich als Praktiker aber auch Wissenschaftler mit UX Reifegrad-Modellen und UX Management Ansätzen intensiv beschäftigt – und auch international Erfahrungen sammeln können. Diese Gelegenheit möchte ich nutzen und Dich fragen: Spielen deutsche Unternehmen in Sachen UX Reifegrad Champions League, Europa League oder müssen sie sich für diese Ligen erst noch qualifizieren?

Andreas: Deutschland ist im europäischen Vergleich sehr gut aufgestellt, sowohl wissenschaftlich als auch in der praktischen Umsetzung. Der Vergleich mit den USA ist da schon etwas schwieriger. Da habe ich manchmal den Eindruck, dass die USA in der praktischen Umsetzung sehr viel professioneller sind als wir, in der wissenschaftlichen Behandlung des Themas aber nicht so stark sind.

Aus Latein-Amerika kommen sehr spannende wissenschaftliche Projekte hinsichtlich klassischer Usability. Und neuerdings auch sehr gute Ansätze für die Integration von UX in agiler Entwicklung. Ich würde mich dazu hinreißen lassen, dass wir zwar in der Champions League spielen, aber den Pokal noch nicht gewonnen haben.

UX Management – der lange Weg zur UX-driven Company!

Kommen wir noch einmal auf das Thema Berufsbilder zurück: Welche Qualitäten braucht ein UX Professional (w/m/d), der UX Denk- und Prozessmodelle von unten nach oben, also von der Mitarbeiter-Ebene hin zur Geschäftsleitung, etablieren will?

Andreas: Sagen wir mal so: Neben der fachlichen Fähigkeit sollte der UX Professional auf jeden Fall eine gewisse Empathie dem Unternehmen gegenüber aufbringen. Das wichtigste im ersten Schritt ist, dass das Team und die Geschäftsleitung an Bord sind. Das ist schon schwierig genug.
Am schwierigsten wird es aber dann mit den mittleren Schichten im Unternehmen, sofern noch vorhanden. Da sind in der Regel die größten Widerstände. Sie wollen ja etwas verändern und damit wird zwangsläufig das Immunsystem des Unternehmens aktiviert.

Als fachliche Qualifikation sollte man sich permanent weiterbilden, ausprobieren und ggf. mit externer Unterstützung neue Prozesse einführen.

„Oftmals ist man mit externer Unterstützung beim Steigern des UX Reifegrad erfolgreicher als alleiniger Prediger im Unternehmen!“

Ich kann mir vorstellen, dass es nicht viele Menschen gibt, die die nötigen Kompetenzen und Fähigkeiten aufweisen, um den UX Reifegrad eines Unternehmens zu steigern. Und falls doch, dann braucht es wohl viel Durchhaltevermögen. Können UX Reifegradmodelle das „Durchhalten“ (be-)fördern? Sie beschreiben Zwischenstufen, bieten die Möglichkeit sich von Stufe zu Stufe Ziele zu setzen und sich zu freuen, wenn sie erreicht werden. Das sollte doch motivieren. Wie bewertest Du UX Reifegrad Modelle – und worin siehst du deren Einsatzbereiche? 

Andreas: UX Reifegradmodelle können das „Durchhalten“ nicht wirklich fördern. Sie stellen ja nur den aktuellen Stand der Dinge in Sachen UX Reifegrad dar. Die Unternehmenskultur muss zeigen, ob man mit dem aktuellen Stand zufrieden ist oder nicht.
Aber, und das ist der eigentliche wertvolle Vorteil eines UX Reifegradmodell: Es zeigt emotionslos den bisher erreichten Reifegrad. Das kann man gut „verkaufen“.

Welches UX Reifegradmodell kannst Du meinen Leser/-innen empfehlen? 

Andreas: Das kann man so pauschal gar nicht machen. Dafür gibt es zu viele Modelle am Markt, mit zudem unterschiedlichen Ausprägungen.
Man sollte sich vor der Einführung eines UX Reifegradmodell über die verschiedenen Schwerpunkte des Modells informieren. Nicht jedes passt gleichermaßen zum Unternehmen. Zudem kenne ich auch noch Unternehmen, die ihr eigenes UX Reifegradmodell entwickelt haben. Das ist natürlich viel Arbeit, ist dann aber auch passgenau.

Welche Unternehmensbereiche sind Deiner Erfahrung nach oft (an-)treibend, wenn es darum geht ein UX Mindset in Unternehmen aufzubauen?

Andreas: Das ist sehr unterschiedlich. In der Regel reift das Team, angetrieben von dem Willen UX auch wirklich umzusetzen. Interessant ist in diesem Fall: UX wird immer im agilen Kontext umgesetzt. Und da kommt es ganz darauf an, welche Rollen in dem Team vorhanden sind. Sind ausgebildete UX‘ler an Board, so treiben die meistens. Oftmals treibt aber auch einfach der Product Owner an, da er direkten Kontakt zum Anwender hat.

Was aber auf jeden Fall zu einem Aufbau eines erfolgreichen UX Mindset notwendig ist: Die Geschäftsführung bzw. der Vorstand muss dieses Ziel und den nötigen Prozess zur Zielerreichung bedingungslos unterstützen. Wenn die Rückendeckung von der Führung nicht da ist, kann man nicht erfolgreich sein.

Der Blick in die Zukunft – die UX Branche im Jahr 2040!

20 Jahre Erfahrung in Sachen UX: Da kann ich schon einmal die (Zukunfts-)Frage wagen:
Wo steht die UX Branche in 20 Jahren? Werden Unternehmen mit einem ausgeprägten UX Mindset die Regel sein? 

Andreas: Eine schwierige Frage. Ich denke, dass ohne ein ausgeprägtes UX Mindset ein Unternehmen in 20 Jahren nicht überleben kann. Das liegt darin begründet, dass der Anwender „schlechte“ Produkte einfach nicht mehr akzeptieren wird.
Vielleicht ist das aber nur eine persönliche Hoffnung meinerseits. Aber seien wir positiv: Die letzten Jahre haben ja gezeigt, dass Produkte, die eine gute User Experience produzieren, auch immer erfolgreich sind.

Sprechen wir im Jahr 2040 überhaupt noch von User Experience und UX Design – oder haben andere Begriffe UX verdrängt? 

Andreas: Ich glaube nicht, dass UX durch einen anderen Begriff ersetzt wird. Ich vermute eher, dass sich UX aufteilen wird und vor allem spezieller wird. UX für Sprachassistenten wie Alexa und Co. ist etwas ganz anderes als für ein Smartphone. Zudem gehe ich davon aus, dass die Teammitglieder immer mehr UX Kompetenzen erlangen werden. Jedes Teammitglied wird zwar nicht zum UX Professional als solchen, aber hat neben dem UX Mindset auch noch direkte praktische Fähigkeiten das UX Mindset auch umzusetzen.

Im Idealfall ist der UX Professional nur noch Coach im eigenen Team.

Das ist doch ein schöner Ausblick. Vielen Dank, lieber Andreas, für Deine Gedanken, Anregungen und Überlegungen zum Status Quo und zur Zukunft der Usability & UX Branche. Ich hoffe sehr, dass Du auch in den kommenden 20-30 Jahren weiterhin erfolgreich daran arbeiten wirst, dass viele nützliche und zugleich innovative Produkte & Services geschaffen werden.

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Videokonferenzräume – Brauchen wir nicht, wir haben Zoom!

Im Jahr 2020, dem 20. Jahr meiner beruflichen Tätigkeit als Unternehmer, habe ich viel Neues gelernt. Unfassbar viel.

  • Mehrere Wochen im Home Office haben mir gezeigt, wie produktiv das Arbeiten von zu Hause sein kann – und lehrten mich zugleich, wie zeitraubend und ineffektive drei Stunden pendeln pro Tag sind.
  • Mehrere Wochen im Home Office gaben mir die Gewissheit, dass Videokonferenzen unsere Besprechungen nachhaltig verändern werden.

Ich lernte, dass virtuelle Besprechungen viel Vorbereitungszeit brauchen – und zielführende Videokonferenzen neue Spiel- und Dialogregeln erfordern (5 Regeln für gelungene Web-Konferenzen).

Ich lernte wie ich in einer Videokonferenzen Entscheidungen vorbereiten, Probleme aufzeigen und im Team lösen kann. Wie Meinungen, Erfahrungen und Informationen zusammengetragen und ausgetauscht werden können.  Und schließlich auch, wie die Beziehungsebene im Team verbessert wird.

Ich erfuhr wie wichtig es ist mit allen Teilnehmenden vorab die Ziele und Agenda einer Besprechung zu vereinbaren. Auch durfte ich lernen technische Aspekte bei Videokonferenzen niemals zu unterschätzen: Den virtuellen Besprechungen vorgelagerte Techniksprechstunden, in denen sowohl die Technik bei den Teilnehmenden überprüft als auch der Umgang mit dem Videokonferenztool eingeübt wird, können über Erfolg oder Misserfolg einer Sitzung maßgeblich entscheiden.

Und trotz all dieser Voraussetzungen und (erkannten) Stolperfallen war und bin ich immer wieder positiv überrascht wie produktiv virtuelle Besprechungen sind – wie viel zielführender 60 Minuten Videokonferenz im Vergleich zu einer Sitzung im Besprechungsraum sind.

Hybride Besprechung, neue Räume und viel Zeit!

Viele Wissensarbeiter und Kreativschaffende verbringen 20% ihrer Arbeitszeit in Besprechungen oder Sitzungen. Dieser Zeiteinsatz muss sinnvoll genutzt werden, sind doch oft ein halbes Dutzend zurecht gut bezahlter Menschen an Besprechungen beteiligt.

Da wir nicht 100% unserer Arbeitszeit im Home Office verbringen können, werden wir immer mehr Besprechungen erleben, die sowohl Merkmale einer klassischen Besprechung als auch einer Videokonferenz aufweisen.

„Hybride Besprechungen werden unseren Arbeitsalltag in den 2020er Jahren prägen und nachhaltig verändern.“

Wir werden immer öfter Besprechungen erleben, bei denen einige Teilnehmende gemeinsam in einem Raum im Büro sitzen während andere von Orten außerhalb des Büros virtuell teilnehmen.

Wenn es einem Unternehmen nun gelingt durch diese hybriden Sitzungskonstellationen 15-20 Minuten Besprechungsdauer im Mittel einzusparen, dann gewinnen viele Mitarbeitende Zeit für konzentriertes Arbeiten oder können ihre Arbeitszeit reduzieren.

Das setzt aber eines voraus: Der Start und die Durchführung einer Videokonferenz muss genauso leicht sein wie ein Telefonat. Nur dann werden Mitarbeitende hybride Besprechungen und Videokonferenzen mögen und dauerhaft in ihren Arbeitsalltag integrieren.

Um dies zu erreichen, sind Videokonferenzräume in unseren Unternehmen nötig: Ausgestattet mit exzellenter Technik, nützlichem Mobiliar, hervorragenden Lichtverhältnissen und einem angenehmen Raumklima.

Videokonferenzräume 2.0 – viel Nutzen für wenig Geld!

Der gute alte Videokonferenzraum wird in den 2020er Jahren wiederbelebt – und das für einen Bruchteil der Kosten die Mitte der 2000er Jahre von allen DAX-Unternehmen in deren Aufbau investiert wurden (Das Ende der Bonus-Meilen?). 300.000 EUR pro Raum waren damals die Regel – nicht die Ausnahme. Und fast jedes DAX Unternehmen hatte Mitte der 2000er Jahre mehrere solcher Räume.

Für diese Investition bekamen die DAX-Vorstände dann auch ein virtuelles Besprechungserlebnis, das jenem einer persönlichen face-to-face Besprechung sehr nahe kam (Stichwort: Telepräsenz). Ob das nötig war? Ich weiß es nicht. Ich habe aber so meine Zweifel, ob sich das Investment jemals wirklich gerechnet hat.

20 Jahre später bekommen Sie einen vergleichbaren Videokonferenzraum für einen niedrigen 5stelligen Euro-Betrag.

Darin enthalten:

  • eine intelligente Kamera, die sich auf die jeweils sprechende Person ausrichtet,
  • mehrere Mikrofone,
  • 2 große Ausgabedisplays,
  • eine Steuerungseinheit und
  • ein funktionales Videokonferenztool –
    beispielsweise Zoom (Videokonferenzsysteme im Überblick).

Rechnet man die Kosten für die Einrichtung des Raumes, das Mobiliar, die Beleuchtung vielleicht noch ein digitales Flipchart hinzu, so werden in den meisten Fällen 25.000 EUR nicht überschritten. Wenig Geld für viel Nutzen!

Für wen lohnen sich Videokonferenzräume?

Unternehmen ab einer Größe von 40 Wissens- und/oder Kreativschaffenden werden innerhalb weniger Monate die Investitionskosten für einen Videokonferenzraum hereinholen.

Sie werden Reisezeiten, Reisekosten und Pendlerströme reduzieren, damit zur Einsparung von CO2 beitragen und zugleich die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeitenden steigern. Sie werden obendrein belohnt mit zielführenden Besprechungsergebnissen, kürzeren Sitzungen und mehr Zeit für konzentrierte Arbeitsvorgänge. Die Vorteile sind enorm.

Sie wollen starten – einen eigenen Videokonferenzraum einrichten? Eine gute Idee – und ein lohnendes Investment.
Gerne begleite ich Sie dabei.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich unterstütze Sie bei der Auswahl geeigneter Systeme.
Ich begleite Sie bei der Planung der Umsetzung und der Einrichtung Ihres Videokonferenzraums – und befähige und motiviere Ihre  Mitarbeitende den Raum oft zu nutzen.

Und falls Sie noch unsicher sind, ob sich das Investment für Sie lohnt, dann biete ich Ihnen Tipps für Coworking Spaces in denen Sie anwenderfreundliche Videokonferenzräume erleben können.

Sprechen Sie mich einfach an.

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Die Garagen der Zukunft werden Coworking Spaces sein!

Tobias Kollewe hat die im Titel zitierte Ansicht in einem Blogartikel zum Thema „Banken & Coworking“ (Warum moderne Banken Coworking Space anbieten sollten!) vertreten. Ich teile seine Ansicht. Coworking Space können Orte sein in denen unternehmerisches Denken und Handeln befördert wird; in denen Lösungen für Probleme erdacht und entwickelt werden.

Jene Orte brauchen wir in Deutschland, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Wir brauchen diese Orte vor allem und im Besonderen auf dem Land. Aber gerade dort gibt es sie (noch) viel zu wenig.

Die meisten Coworking Spaces und Coworker/-innen befinden sich in unseren Großstädten. Digitalfabriken, Labs und Hubs von großen Unternehmen sind ebenfalls fast ausschließlich in Großstädten zu finden. Innovationen entstehen folglich vor allem dort, in unseren Großstädten.

Die Attraktivität von Großstädten für Unternehmen und deren Mitarbeiter/-innen steigt (stetig). Immer mehr Menschen zieht es in unsere Städte. Sie erleben dort sehr oft viel zu hohe Lebenshaltungskosten und eine Lebensqualität, die in keinem angemessenen  Verhältnis zu den Kosten steht. Einige Menschen reagieren darauf mit einem Umzug aufs Land – und pendeln, oft täglich, zu ihren Arbeitgebern in den (Groß-)Städten. Viel gewonnen haben sie damit nicht.

Wie wäre es, wenn es immer mehr Coworking Spaces auf dem Land gäbe?
Coworking Spaces außerhalb unserer Großstädte?

Es wäre von Vorteil. Sowohl für unsere Gesellschaft, Volkswirtschaft als auch Umwelt. Diese Vorteile wachsen exponentiell an, wenn die auf dem Land entstehenden Coworking Spaces gezielt darauf ausgerichtet sind einen Nährboden für Ideen zu bieten. Wenn sie gezielt Innovationen fördern, vergleichbar mit einem Technologie- bzw. Gründerzentrum.

Coworking Spaces = Technologie- und Gründerzentren light!

Coworking Spaces die auf die Förderung von Innovationen ausgerichtet sind schaffen neue Arbeitsplätze vor Ort. Leerstände werden umgenutzt und Pendler/-innen haben die Chance vor Ort zu arbeiten statt Lebenszeit und Energie für den Weg zwischen dem Wohn- und Arbeitsort einzusetzen (Coworking auf dem Land – Landleben und (neue) Landarbeit nach menschlichem Maßstab).

Coworking Spaces sorgen damit für mehr Lebendigkeit, steigern die Attraktivität von Orten und ziehen Menschen von außerhalb – beispielsweise Künstler, Kulturschaffende, Kreative aus Großstädten – an.  Damit kann Wirtschaftswachstum auch außerhalb von Städten entstehen.

Braucht es noch mehr Argumente für Coworking Spaces auf dem Land? Sicherlich nicht. Was es jedoch braucht sind Mut und Erfahrungen mit dem Aufbau von Coworking Spaces auf dem Land. Vor allem dann, wenn jene Innovationen fördern sollen.

Wie das gelingt? Dazu gibt es keine Anleitung oder gar Blaupause.

Auch hilft es wenig bei vorhandenen Technologie- und Gründerzentren (kurz: TGZ) abzuschauen. Coworking Spaces und TGZ unterscheiden sich grundsätzlich in ihren Zielen und Ausrichtungen. Für Coworking Spaces auf dem Land sind die (Büro-)Flächen und gebotenen Aktivitätsräume nur Mittel zum Zweck. Die Vermietung steht nicht im Vordergrund. Sie investieren viel mehr in die Qualität der Beziehungen zwischen den Coworkern.

Coworking Spaces auf dem Land wollen über die Gemeinschaft ihre Mitglieder (“Community“) Mehrwerte schaffen – sowohl für ihre Coworker/-innen als auch für die Region.

Die Grundwerte des Coworking …

  • Gemeinschaft (Community)
  • Nachhaltigkeit (Verantwortung für die Gesellschaft und Umwelt)
  • Offenheit & Zugänglichkeit (Diversität, Inklusion, Neugierde, Kreativität, „Design for All“)
  • Zusammenarbeit / Netzwerk (voneinander lernen, zusammenbringen/vernetzen)

sind nur mit viel Mühe und „um die Ecke denken“ mit der Ausrichtung klassischer TGZ zu vereinbaren.

Die Boom- und Gründungsjahre (ab 1990) der meisten TGZ liegen Jahrzehnte vor jenen von Coworking Spaces (ab 2010). Die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in den 1990er Jahren unterschieden sich deutlich zu jenen der 2010er Jahre. Vielen TGZ fehlt es folglich an geeigneten Aktivitätsräumen, um ein „Activity Based Working“ in Zeiten von Design Thinking, agilen Mindsets und New Work zu ermöglichen.

Folglich denken und handeln (die meisten) TGZ auch getreu dem Motto:
Die Idee für ein neues Produkt kann gern im Coworking Space entstehen; wenn sich der „Erfinder“ (w/m/d) zur Gründung eines Unternehmens entschließt, erst dann möchten wir ihn haben!

Genau hier liegt eine große Chance für Coworking Spaces auf dem Land. Sie können, gut gemacht und auf Innovationen ausgerichtet, die Aufgaben von Kreativ- und Innovationszentren einnehmen.

Kreativ- und Innovationszentren auf dem Land  

Die Weiterentwicklung von Coworking Spaces hin zu Kreativ- und Innovationszentren ist eine komplexe Aufgabenstellung, die weit über den Betrieb eines klassischen Coworking Space hinausreicht. Es gilt ein Betreiber- und Geschäftsmodell zu entwickeln, das volkswirtschaftlich erfolgreich ist, einen wesentlichen Beitrag zur Förderung der regionalen Wirtschaft leistet und langfristig betriebswirtschaftliche Gewinne realisiert.

Als Betreiber von Innovationszentren auf dem Land bieten sich daher zunächst  Wirtschaftsfördergesellschaften an. Sie sind gut vernetzt mit der Politik, der Verwaltung und den vor Ort ansässigen Verbänden, Handelskammern, Hochschulen, Banken und Unternehmen. Jenes Netzwerk bietet beste Voraussetzungen, um Akzeptanz für das Innovationszentrum zu schaffen, zahlreiche Förderer, potentielle Nutzer/-innen aus den Unternehmen und ausreichende Investitionsmittel auch über Förderprogramme zu aktivieren.

So naheliegend es ist Coworking Spaces durch Wirtschaftsförderer zu betreiben und „in der Fläche“ als Gründerzentren zu sehen, so sehr darf jedoch nicht vergessen werden, dass der Erfolg eines Innovationszentrums von

  • der Qualität der Community,
  • der Qualität der Räumlichkeiten und
  • der Qualität gebotener Services

abhängt.

Jene (Erfolgs-)Faktoren entscheiden darüber wie schnell und wie wirkungsvoll sich die für den Aufbau und Betrieb von Innovationszentren eingesetzten Mittel in Form von Wirtschaftswachstum amortisieren.  Und Qualität bedeutet im engsten Sinne auch hier: Anforderungen der Zielgruppen zu 100% erfüllen!

Der Anfang prägt – und Angebot schafft Nachfrage!

Ein Coworking Space auf dem Land, der Innovationen fördern und potentielle Gründer/-innen anziehen will, muss von Anfang an einen positiven Eindruck hinterlassen. Der Anfang prägt. Es braucht vom Start weg attraktive Aktivitätsräume für unterschiedliche Ziel- und Nutzergruppen:

  • (Klassischer) Coworking Space mit mindestens 400 qm Fläche für …
    • Einzel- und Teambüros
    • Open-Space
    • Dialog-Space / Lounge Bereich
    • konzentriertes Arbeiten in Nischen und/oder einer Bibliothek
    • Workshop- / Kreativräume
    • Besprechungsräume – inkl. Technologie und ausreichend Netzanbindung für Videokonferenzen
    • Telefonzellen
  • Veranstaltungs- und Eventflächen unterschiedlicher Größe für …
    • Stammtische & Meet-Ups
    • Seminare & Workshops
    • BarCamps & Kongresse
    • Sitzungen von Verbänden, Politikern,
      Vereinen und Bürgerinitiativen
  • Cafeteria / Café
  • Gästezimmer
  • Werkstätten und/oder Labs
    • Fab Lab, Maker Space, Repair Café
    • Digital Werkstatt bzw. digitaler Knotenpunkt

Je nach geografischer Lage, verkehrstechnischer Anbindung an eine Großstadt/Metropole und vorhandenen Möglichkeiten kann das Innovationszentrum auch Wohnungen (Stichtwort: Co-Living) und Kinderbetreuungsangebote bieten. Ein derart ausgestattetes Kreativ- und Innovationszentrum kann Kultur- und Kreativschaffende den letzten Anstoß bieten, um ihren Lebensmittelpunkt von der Stadt auf das Land zu verlagern. Eine Win-Win Situation für alle Beteiligten, auch und im Besonderen für die Entstehung von Innovationen.

Neben attraktiv gestalteten, fertigen Räumen braucht ein Innovationszentrum auch sogenannte Möglichkeitsräume. Möglichkeitsräume können sowohl innerhalb eines Gebäudes als auch im Außenbereich bereitstehen. Sie sind bewusst „unfertig“ und bieten damit die Möglichkeit neue und für ihre Nutzer/-innen relevante Nutzungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Die beschriebenen Räumlichkeiten und Angebote sollten bestenfalls in einer vorhandenen Immobilie umgesetzt werden. Leerstände gibt es auf dem Land mehr als genug, so dass sich ein entsprechendes Objekt höchstwahrscheinlich finden lässt. Idealerweise verbindet die Bevölkerung vor Ort positive Emotionen, Gedanken und bestenfalls Erinnerungen mit dem Gebäude bzw. Gebäudekomplex (z.B. eine alte Schule, ehemaliges Fabrikgelände eines Familienunternehmens, Ferien-/Freizeitanlage), so dass es schnell angenommen und gerne aufgesucht wird.

So sehr der Anfang auch prägt, entscheidend für den dauerhaften Erfolg eines Innovationszentrums auf dem Land sind Einstellung und Verhalten des Betreibers. Der Betreiber bzw. der vom Betreiber eingesetzte Manager (w/m/d) braucht ein „Coworker/-innen Experience Design Mindset“. Er/Sie muss vorhandene Coworker/-innen von Anfang an einbeziehen in die Gestaltung des Zentrums, muss deren Anforderungen & Erfordernisse erkennen und jene bei der Weiterentwicklung des Zentrums in den Mittelpunkt stellen. Denn es sind vor allem die Coworker/-innen, die dem Space eine Innovationskultur geben. Damit das gelingt, muss der Zentrumsmanager (w/m/d) für ideale Rahmenbedingungen sorgen, zum Mitgestalten einladen und Mitgestaltung ermöglichen.

Coworker Experience Designer (w/m/d) als Engineer einer starken Gemeinschaft!

Was zeichnet einen guten Zentrumsmanager (w/m/d) aus? Es ist vor allem das zuvor beschrieben Mindset: Ein guter Zentrumsmanager (w/m/d) sieht seine Aufgaben darin die Erfordernisse der Coworker/-innen zu erkennen und zu erfüllen.

Er/sie muss eine Coworker/-innen-zentrierte Sichtweise einnehmen und davon ausgehend entscheiden und handeln.  Der Community- und Zentrumsmanager (w/m/d) muss einbeziehend wirken, die Coworker/-innen mitgestalten lassen und sich als „Möglichmacher“ begreifen; als Engineer der Gemeinschaft und Förderer von Innovationen und kreativen Prozessen.

Bestenfalls ist der/die Zentrumsmanager/-in vor Ort bekannt und gut vernetzt, kann auf Menschen zugehen und wirkt einnehmen, kann für ein Arbeiten im Coworking Space begeistern, ist kommunikativ und verkörpert die Grundwerte des Coworking. Dazu verfügt er/sie über Erfahrungen mit Coworking Spaces, mindestens als Nutzer/-in, bestenfalls als Betreiber/-in oder Manager/-in.

Sie denken: „Solche Menschen gibt es nicht auf dem Land!
Sicherlich nicht viele, da haben Sie recht.  Aber in Zukunft wird es immer mehr von ihnen geben. Wer jetzt erfolgreich nach ihnen sucht und ihnen Gestaltungsmöglichkeiten bietet, der wird einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil haben.

Vielfalt herstellen und managen

Kreative Orte und Atmosphären sind gekennzeichnet durch Menschen, die ähnliche Geisteshaltungen, aber unterschiedliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten aufweisen. Insbesondere an den Schnittstellen zwischen Kreativwirtschaft, Handwerk, verarbeitendem Gewerbe und Digital-Branchen können Innovationen entstehen.

Ein Zentrumsmanager (w/m/d) muss daher möglichst schnell dazu beitragen, dass eine heterogene, durch Vielfalt und Diversität geprägte Gemeinschaft entsteht. Das ist eine seiner Kernaufgaben in den ersten Monaten des Anschubmanagement.

Eine herausfordernde Aufgabe, vor allem dann, wenn vor Ort noch keine Coworker- und/oder Gründer-Community vorhanden ist. Neben einem starken Betreiber und einem gut vernetzten, erfahrenen Communitymanager (w/m/d) tragen regelmäßige Events dazu bei, dass der Space und das Innovationszentrum Bekanntheit und Aufmerksamkeit in diversen Zielgruppen bekommt.

Die Events sollten thematisch attraktiv sein, vor allem aber zu einem interdisziplinären, branchenübergreifenden Austausch zwischen den verschiedenen Zielgruppen anregen, Raum für Gespräche und „Netzwerken“ bieten.

Warum die Events nicht mit einem kostenlosen Nutzungstag für den Coworking Space verbinden? Vor oder nach dem Event ist der Coworking Space frei zugänglich und von allen kostenlos nutzbar. Diese „Schnuppertage“ fördern ein Kennenlernen der Räumlichkeiten und fördern einen intensiven Austausch zwischen Coworkern/-innen, Unternehmen, Organisationen und deren Mitarbeitenden. Auf diese Weise tun sich Anknüpfungspunkte einer Kooperation und Zusammenarbeit schnell auf.

Vor allem die vor Ort ansässigen Unternehmen und deren Mitarbeitenden müssen schnell erkennen wie sie das Innovationszentrum und den Coworking Space für sich und ihre Ziele nutzen können („How to work with Coworkern“). Kostenlose Schnuppertage tragen dazu sicherlich bei. Zusätzlich müssen regelmäßige Stammtische, Meet-Ups und Workshops zu Themen wie New Work, Digitalisierung oder Design Thinking angeboten werden.

Ein derart geführter Coworking Space wird sehr schnell zu einem Beschleuniger für (Neu-)Gründungen und zu einer Plattform auf der etablierte, regional ansässige Unternehmen mit Querdenkern, Kreativen zusammen kommen und zusammen arbeiten (können). Gelingt es Unternehmen vor Ort von dem Space zu begeistern, dann werden jene ihren Mitarbeitenden dessen Nutzung bereitwillig ermöglichen . Zugleich werden sie Coworker/-innen dabei unterstützen ihre Ideen umzusetzen und auf diese Weise (Neu-)Gründungen (be-)fördern.

Win-Win Sitationen wohin man auch schaut!

Ich hoffe Sie sind, wie Tobias Kollewe und ich, inzwischen auch zu dieser Ansicht gelangt:

Coworking Spaces [auf dem Land] sind die Garagen der Zukunft!

Unter geeigneten Rahmenbedingungen, gut orchestrierten und umgesetzten Erfolgsfaktoren können Coworking Spaces auch auf dem Land Innovation fördern, Ideen zur Umsetzung bringen und die Attraktivität von ländlichen Regionen gegenüber (Groß-)Städten steigern.

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Thorsten Wilhelm

Ich hoffe weiterhin, dass ich für ein Coworker Experience Design Mindset als Grundlage zum Aufbau und beim Betrieb eines Innovationszentrums werben konnte.

Ein Mindest das dazu beiträgt, dass Coworker/-innen und deren Erfordernisse stets in den Mittelpunkt gestellt und dass sie einbezogen werden bei der Gestaltung und Weiterentwicklung der Räume, Services und Kultur des Innovationszentrums.

Nur so kann das Wagnis Innovations- und Kreativzentrum auf dem Land gelingen!

Gerne helfe ich Ihnen ein solches Zentrum zu konzipieren, zu planen und auch umzusetzen. Ich stehe Ihnen mit Rat und Tat in allen Phasen zur Seite: Von der Standortanalyse (Ist Ihre Region geeignet für ein Coworking Space mit einem Fokus auf die Förderung von Innovationen?), über die Auswahl geeigneter Gebäude, deren Umbau und Einrichtung, den Aufbau und Anschub eines zielführende Community- und Zentrumsmanagement bis hin zum Konzipieren eines kontinuierlichen Evaluations- und Verbesserungsprozesses.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne als Berater und Begleiter für Sie da.

Der Beitrag Die Garagen der Zukunft werden Coworking Spaces sein! erschien zuerst auf Nutzerbrille.