Kategorie-Archiv: New Work

Digital Overload – die Reizüberflutung besiegen

Eine Beobachtung aus dem Alltag (Torsten Katthöfer)

„Ich besitze eine Smartwatch. So eine pfiffige Uhr, die den Luftdruck und meinen Puls misst, mir beim Rennradfahren alles über meinen Trip verrät und die auch noch ungemein schick und modern aussieht.

Ursprünglich habe ich die Smartwatch zur Wettervorhersage und als sportlichen Begleiter gekauft, doch schnell wurde mir klar, dass sie mich ja auch benachrichtigen kann. Erst als Wecker, dann bei Anrufen auf meinem Smartphone, dann bei fälligen Terminen, WhatsApp- und Teams-Nachrichten, bei Twitterposts und Facebookmessages. Soweit, so praktisch. Ich verpasse nichts.

Irgendwann, in meiner Corona-Sommer-Urlaubsvorbereitung, ertappte ich mich dabei, wie ich – möglicherweise schon aus motorischer Gewohnheit – jede eintreffende Benachrichtigung OHNE drauf zu gucken einfach wegdrückte.

In der Tat suchte meine treue Begleiterin alle 10 Minuten meiner Aufmerksamkeit. Und errang sie auch, immerhin einen Kopfdruck voller Aufmerksamkeit. Das Mindestmaß halt. So ähnlich wie ein Tamagotchi (falls jemand noch weiß, was das ist, es handelt sich um sinnfreie Lebenszeitverschwendung par excellence).

In meinem Segelurlaub habe ich mir selbst (nur) eine Woche “digital Detox” verordnet. Da ich meine Smartwatch für die ursprünglichen Nutzenaspekte nutzen wollte, nämlich die barometrische Beobachtung des Wetters und Aufzeichnung zurückgelegter Strecken, sanktionierte ich mein Smartphone in den Benachrichtigungen. Übrig blieben nur Benachrichtigungen, die ich als wichtig eingestuft hatte. Um es kurz zu machen: Ich habe nichts verpasst und wurde nicht gestört.

Längst wieder aus dem Urlaub an den (mobilen) Schreibtisch zurückgekehrt, habe ich an den Benachrichtigungseinstellungen gar nichts geändert. Meine Smartwatch lässt mich in Ruhe, außer, es ist wichtig. Ich verpasse nun nichts mehr. Und ich brumme nicht permanent.“


Digital Overload?

In diesem Artikel wollen wir mal nicht die Vorteile digitaler Arbeitsweisen herausstellen, sondern den Digital Overload – also die kognitive Überforderung der Nutzer:innen digitaler Medien – und die Konsequenzen daraus auf die tägliche Arbeit erläutern. Ein Aspekt, der sich zweifellos als Schwarzer Peter im New-Work-Quartett entpuppen kann.

Eine mögliche Definition

In der Wissenschaft ist das Phänomen Digital Overload schon länger bekannt. Jones, Ravid & Rafaeli (2004) unterscheiden beispielsweise zwischen unterschiedlichen Aspekten, die bei der Kommunikation mit digitalen Medien eine Rolle spielen. Zum einen kann es zum sog. Conversational Overload  kommen, also wenn eine große Menge an Nachrichten ankommt und man darauf nicht mehr adäquat reagieren kann. Zum anderen kann eine sog. Information Entropy auftreten, wenn die Inhalte der eingehenden Informationen nicht mehr nach Wichtigkeit priorisiert werden können.

Ruthkowski & Saunders (2010) greifen in ihrer Definition ähnliche Aspekte auf. Sie beschreiben eine emotionale und kognitive Überladung mit Informationstechnologie als negativen Folge, die sich aus der Nutzung digitaler Technologien ergibt. Es geht um das Problem, die von der Technik angebotene Informationsmenge zu verarbeiten.

In beiden Studien wird ein Gefühl der kognitiven Überforderung mit der reinprasselnden Informationsmenge beschrieben. Die Menge der Information ist einfach zu groß, um adäquat durch das Nadelöhr menschlicher Wahrnehmung zu passen.

Konsequenzen von Digital Overload

Wenn Inhalte nicht mehr nach ihrer Wichtigkeit priorisiert werden können, entscheidet im Zweifelsfall die Dringlichkeit und Invasivität des Benachrichtigungssignals über die Relevanz einer Information. Es steht außer Frage, dass sich das negativ auf das Arbeitsverhalten auswirkt. Aber wie können Verhaltensweisen aussehen, die helfen, das Gefühl des Digital Overload zu reduzieren?

Multitasking und der Versuch, mehrere Aufgaben parallel zu erledigen, scheint in der Theorie ein guter Ansatz zu sein. Multitasking mag auch funktionieren, wenn es sich um kleinere Aufgaben handelt, die erledigt werden müssen. Aber die Realität ist leider eine andere. In einer Arbeitswelt, in der mit digitalen Medien kommuniziert wird, sind Arbeitsinhalte oft zu komplex, um sie einfach „abzuarbeiten“. Sie erfordern eine größere gedankliche Tiefe, als mit Multitasking erreicht werden kann. Komplett ungeeignet für Multitasking sind außerdem Aufgaben, die einen synchronen Austausch mit anderen Personen erfordern.   

Ignorieren oder komplettes Ausschalten eingehender Nachrichten trägt zwar dazu bei, das Gefühl der Überforderung zu reduzieren. Allerdings kann dieses Verhalten negative Konsequenzen haben, wenn nämlich wirklich wichtige Nachrichten mit akutem Handlungsbedarf ankommen und sie einfach übersehen werden.

Digital Detox, wie die oben beschriebene prioritätsorientierte Einstellung der Smartwatch könnte eine gute Lösung für den Umgang mit Digital Overload. Wie diese Priorisierung dann aussehen kann, muss jeder Mensch für sich selbst entscheiden. Zugleich können wir selbst helfen, die Infoflut einzudämmen. Grundsätzlich sollte man sich auch vor jeder verschickten Nachricht fragen, ob sie wirklich nötig ist. Moderne Kollaborationstools bieten zudem die Möglichkeit, mit Statusmeldungen zu arbeiten oder einen „Beschäftigt“-Status einzustellen. So wissen andere, wann das Gegenüber überhaupt Zeit hat zu reagieren.

Fazit: Eine Kompetenz in der digitalen Arbeitswelt ist das Einordnen von Nachrichten nach deren Wichtigkeit. Zugleich lässt sich die Überforderung von Empfänger:innen reduzieren, wenn man deren Befindlichkeiten (zum Beispiel deren Statusmeldungen) berücksichtigt. Dann könnte die Smartwatch im Urlaub ohne Info-Sanktionen mitfahren. Weil der Status auf „Abwesend“ gestellt ist und die Statusmeldung „Bin im Juli auf See im Urlaub“ sagt. Und das von allen respektiert wird.


Titelbild: Photo by Luis Villasmil on Unsplash

Quellen: Rutkowski, A., & Saunders, C. (2010). Growing Pains with Information Overload. Computer, 94-96. doi: 10.1109/MC.2010.171   

Jones, Q., Ravid, G., & Rafaeli, S. (2004). Information Overload and the Message Dynamics of Online Interaction Spaces: A Theoretical Model and Empirical Exploration. Information Systems Research, 15(2), 194-210 

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Podcast #4: Co-Founder Justus von Wedekind

Eine brandneue Episode mit einem besonderen Gast. Ich habe meinen Mitbegründer Justus von Wedekind eingeladen, am Podcast teilzunehmen. Er ist mit Sicherheit ein Experte auf dem Gebiet der Employee Experience mit viel praktischer Erfahrung. Justus gibt klare Tipps zu datengesteuerten Werkzeugen, die helfen, eine bessere EX zu schaffen, und nimmt einen kritischen Blick auf das Buch von Frederic Laloux: “Reinventing Organizations”.

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Eine starke Wertegemeinschaft: New Work und die Identität von Genossenschaften

Wenn ich’s nicht mache, dann geht’s in die Hose!“ oder „Ich kann’s halt noch immer am besten!“ – Unternehmer/-innen mit diesen Einstellungen sehen ihre Mitarbeiter/-innen oft als Umsetzer statt Gestalter. Sie versuchen deren Handeln über Regeln und Richtlinien zu steuern, wünschen sich „Dienst nach (An-)Weisung“ und setzen auf Kontrolle.

Diese Art Unternehmer, diese Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung passt nicht in unsere Zeit.

Unsere Zeit ist geprägt von komplexen Problemen und Herausforderungen, deren Lösung viele gute Ideen und Innovationen braucht: Klima- und Umweltschutz, Gesundheitswesen, Pflege, Bildung, (intelligente) Mobilität und Digitale Transformation. Die Lösung von derart komplexen Problemen gelingt am besten in selbstorganisierten Teams. Deren Mitglieder entwickeln eigenständig Problemlösungen, (ver-)setzen sich hinein in ihre Zielgruppen, (er-)kennen deren Erfordernisse, experimentieren, iterieren und testen verbesserte Lösungen mit (potentiellen) Kunden.

Derart denkende, handelnde und arbeitende Teams brauchen keinen Chef im klassischen Sinn. Sie akzeptieren, dass der Kunde (=jener, dessen Problem man lösen will) ihr Entscheider ist.

Eine Hierarchie ist so lange super, wie es jemanden gibt, der die Dinge wirklich besser weiß. (…) Das Problem: Im digitalen Zeitalter sind Position und Fähigkeiten nicht mehr kongruent. Führungspersonen können ihr Wertversprechen besserer Entscheidungen im Angesicht von rasanter Veränderungsgeschwindigkeit und Informationsüberfluss schlicht nicht mehr erfüllen.“ (Björn Waide, CEO smartsteuer GmbH).

Agile Unternehmen brauchen neue Organisationsformen!

Die Formel: Leistung ist Können plus Wollen plus Dürfen, erfährt in modernen, agilen Unternehmen einen neuen Sinn. Die klassische Kontrollfunktion verlagert sich auf das Team, welches den Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Das Team kontrolliert sich selbst, es überwacht seinen Arbeitsfortschritt selbst. Mehr noch, es versucht stetig besser zu werden, zum Wohle der Kunden und gemeinsam mehr zu schaffen als bisher. Dazu werden Hemmnisse beseitig, werden Aufgaben nach individuellen Stärken verteilt und Arbeitsroutinen nach Möglichkeit automatisiert.

Die Voraussetzung, damit all dies auch gelingen kann: Alle verfolgen eine gemeinsame Vision und ringen, ebenfalls gemeinsam, um den besten Weg dahin. Damit das gelingt, müssen sich Mitarbeitenden in einem Unternehmen wohlfühlen, ihre Anforderungen und Wünsche an die Arbeit müssen zu 100% erfüllt sein und sie müssen die Unternehmensentwicklung gestalten können.

Eine starke Gemeinschaft: New Work und Genossenschaften!

Werte nehmen im Berufsleben eine immer größere Bedeutung ein. Freiheit, Selbstverantwortung, Gemeinschaft, Zusammenarbeit, soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit, Sinn und Entwicklung sind typische Werte, die hinter New Work, Coworking, Work-Life-Balance oder IKIGAI stehen.

Unsere Zeit ist geprägt von Menschen, für die (bezahlte) Arbeit im klassischen Sinne nicht mehr das halbe Leben ist. Sie schätzen Freiheit und Selbstverantwortung, wollen sozial verantwortungsvoll handeln, sinnvollen und sinnstiftenden Tätigkeiten nachgehen, sich dabei weiterentwickeln und ein ausreichendes Einkommen erzielen.

(Junge) Menschen suchen einen Platz zum Arbeiten, an dem sie das tun können, was sie lieben, worin sie richtig gut sind, was die Gemeinschaft („Welt“) braucht und wofür Kunden bereit sind zu bezahlen.

Gerade Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft müssen unter diesen Rahmenbedingungen – komplexe (Kunden-) Probleme, selbstorganisierte Teams, neue Werte und Einstellungen zur Arbeit – eine Organisationsform finden, in der Mitarbeitende die Rolle von Gestaltern einnehmen, in der sie selbstorganisiert handeln und auch die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes mitbestimmen können.

Die Gesellschaftsform der eingetragen Genossenschaften passt zu diesen Rahmenbedingungen.
Ihre konstitutiven Grundsätze sind zu 100% deckungsgleich mit den neuen Werten und Einstellungen zur Arbeit.

GRUNDSÄTZE EINER GENOSSENSCHAFT NEW WORK (-WERTE)
freiwillige, offene Mitgliedschaft Freiheit  und Offenheit
Autonomie und Unabhängigkeit Selbstverantwortung
Kooperation Gemeinschaft
Ausbildung und Fortbildung Entwicklung
Vorsorge für die Gemeinschaft (Lebens-)Sinn und soziale Verantwortung
ökonomische Partizipation der Mitglieder Zusammenarbeit
demokratische Mitgliederkontrolle Mitgestaltung („gelebte Demokratie“)

Bei einer Genossenschaft handelt es sich um einen Zusammenschluss von Menschen zu Zwecken der wirtschaftlichen und sozialen Förderung durch gemeinschaftlichen, wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb. Genossenschaften setzen auf Ehrlichkeit, Offenheit, Sozialverantwortlichkeit und Interesse am Menschen – festgeschrieben in den Grundsätzen der genossenschaftlichen Identität.

Die Rechtsform einer Genossenschaft passt somit zu 100% zum „New Work“ Wertemuster. Zugleich bietet eine Genossenschaft die Möglichkeit demokratische Entscheidungsstrukturen auf einfache Weise abzubilden. Gelebte Demokratie wird gesellschaftsrechtlich abbildbar.

Gelebte Demokratie – in einer Genossenschaft ist das umsetzbar!

Halten wir an dieser Stelle schon einmal fest:

  1. In der Kreativ- und Wissenswirtschaft sind selbstorganisierte Teams ein zentraler Faktor für geschäftlichen Erfolg.
  2. Ausgestattet mit einem User Centered Design Mindset, sind es die Mitarbeiter/-innen, die am besten wissen wie sich Leistungen, Prozesse und Strukturen eines Unternehmens wandeln müssen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.
  3. In agilen Unternehmen hat sich das Bild von Mitarbeitenden gewandelt: Aus Umsetzern wurden Gestalter; statt „Dienst nach Vorschrift und Kontrolle“ wird „Dienst am Kunden“ geleistet.
  4. Das passt zu den Anforderungen und Wünschen junger Generationen: Arbeit kann gern mehr als das halbe Leben ausmachen, wenn man frei ist zu tun was man liebt, kann und was Sinn ergibt; was sowohl Einkommen einbringt als auch gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln ermöglicht.
  5. Unternehmen müssen heute für ihre Mitarbeiter/-innen da sein, müssen kunden- und mitarbeiterzentriert denken, handeln und entscheiden – User und Employee Experience Design Hand in Hand leben.
  6. Die „New Work“ Grundsätze und Prinzipien spiegeln sich zu 100% wider im genossenschaftlichen Wertemuster.

Ergo: Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft können grundsätzlich von und durch ihre Mitarbeiter/-innen gesteuert und geführt werden. In Unternehmen dieser Branchen könnten die Mitarbeiter/-innen folglich auch die Eigentümer sein – bestenfalls zu 100%, aber nur solange wie sie auch selbst aktiv am Steigern des Unternehmenswert (mit-)arbeiten.

Diese Schlussfolgerungen lassen sich mit der Gesellschaftsform einer Genossenschaft problemlos umsetzen: Jede(r) Genosse/-in hat genau eine Stimme, egal wie viele Anteile sie oder er gezeichnet hat. Die Organe einer Genossenschaft ähneln jener einer AG: Es gibt Vorstände, einen Aufsichtsrat, jährliche Generalversammlungen und eine Satzung.

Genossenschaftliche Prüfverbänden beraten die Organe einer Genossenschaft in rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen. Das trägt dazu bei, dass Genossenschaften unternehmerisch geführt werden, Insolvenzen so gut wie nicht zustande kommen und somit das Investitionsrisiko in eine Genossenschaft gering ist.

Schließlich kann der Erwerb und Verkauf von Genossenschaftsanteilen über die Organe der Genossenschaft abgewickelt werden – externe Berater oder gar Notare sind nicht nötig. Beste Voraussetzungen für eine Gesellschaftsform die „gelebte Demokratie“ in modernen, agilen Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft möglich macht.

Wenn der Zug einmal angeheizt ist, dann kann er auch ans Ziel kommen!

Eine Genossenschaft ist aus sich selbst heraus nicht demokratisch. In einer Genossenschaft kann jedoch auf einfache Weise „gelebte (Unternehmens-) Demokratie“ möglich gemacht werden. Eine zentrale Voraussetzung dafür ist, dass die Besetzung der Vorstandsposten in regelmäßigen Abständen von den Genossen/-innen (selbst) bestimmt wird. In diesem Fall werden die Vorstandsrollen von jenen eingenommen, die …

  • die sinnvollste Vision vorgeben und vorleben.
  • Kunden und den Markt kennen und richtig einschätzen.
  • Mitarbeiter/-innen (=Genossen) als Gestalter und Partner ansehen.
  • Mitarbeiter/-innen anleiten, befähigen, begleiten und beraten.
  • (Team-orientiert) Persönlichkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern weiterentwickeln.
  • geeignete Rollen und Strukturen schaffen, hinterfragen und anpassen.
  • Beteiligung und Mitgestaltung zulassen – überall:
    • Festlegung von Zielen und Strategien
    • Maßnahmen- und Budgetpläne
    • Aufbau- und Ablauforganisation
    • … .
  • unmittelbares, direktes Feedback ermöglichen und selbst geben.
  • Effekte und Wirksamkeit der (Team-)Arbeit messbar machen.
  • Erfolge feiern.
  • Misserfolge analysieren und für die Weiterentwicklung nutzen.
  • Verantwortung übernehmen – und diese Rolle immer wieder „zur Wahl stellen“, also nicht an ihrem „Vorstandssessel“ kleben.
  • eine Abwahl als Vorstand akzeptieren und danach in anderer Rolle an der Wertsteigerung des Unternehmens weiter mitarbeiten.

Nun werden Sie vielleicht denken: „Das klappt niemals!“ – wenn unternehmerische Entscheidungen demokratisch getroffen werden, wenn Vorstände gewählt und abgewählt werden, dann kommt ein Unternehmen nicht voran; Entscheidungsprozesse dauern unendlich lange, es müssen Kompromisse gefunden werden und wenig verändert sich zum Guten.

Ja, da ist was dran. Aber mindestens genauso viel ist auch dran an diesem Gedanken:
Demokratische, gemeinschaftlich getroffene (Mehrheits-)Entscheidungen gehen einher mit schneller(er) Umsetzung.
Einmal entschieden, wird die Umsetzung der Entscheidung nicht mehr hinterfragt oder gar behindert. Wenn der Zug angeheizt ist, dann kommt er meistens auch ans Ziel.

Genossenschaften können die AGs der Zukunft werden!

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass die Rechtsform der Genossenschaft in unsere Zeit paßt; dass die Grundsätze und Werte der genossenschaftlichen Identität vereinbar sind mit den Werten von „New Work“ und dem Streben nach Lebenssinn (IKIGAI). Genossenschaften sind damit eine ernstzunehmende, sinnvolle  Alternative zur Aktiengesellschaft (AG), im Allgemeinen und im Besonderen für Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft. Dort sind die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden entscheidend für dauerhaften Erfolg und stetigen Wandeln zum Wohle der Kunden.

Sie beginnen darüber nachzudenken ihr Unternehmen in eine Genossenschaft zu wandeln?
Planen vielleicht gerade Ihren Rückzug als Unternehmer/-in und suchen einen Weg ihr Unternehmen an ihre Mitarbeiter/-innen zu übergeben? Oder Sie haben eine Geschäftsidee und planen die Gründung eines Unternehmens?

Beste Voraussetzungen, um die Gesellschaftsform der Genossenschaft in die engere Wahl zu nehmen. Sie wird nicht immer geeignet sein, jedoch immer öfter; vor allem dann, wenn ihre Mitarbeitenden sich in selbstorganisierten Teams wohlfühlen (sollen), wenn sie sowohl über herausfordernde Aufgaben als auch über Einkommen und Eigentum motivierbar sind, und wenn Sie Gestalter statt Umsetzer in ihrem Unternehmen haben möchten.

Sie werden mit einer Genossenschaft unter diesen Rahmenbedingungen vieles, wenn nicht alles richtig machen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne begleite ich Sie auf diesem Weg, bringe meine Erfahrungen als Unternehmer und Genosse ein.

Ich helfe Ihnen eine Bestandsanalyse durchzuführen, prüfe ob die Voraussetzungen zur Gründung einer Genossenschaft bei Ihren Mitarbeitern gegeben sind und helfe Ihnen ihre Mitarbeiter/-innen zu Eigentümern und Unternehmern zu machen.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne für Sie da!

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Missverständnis ‘Agilität’



Die Fähigkeit von Unternehmen, sich schnell ändernden Märkten anzupassen, ist gerade in dieser Zeit ein kritisches Erfolgskriterium. Kürzere Lieferzyklen, flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen sowie eine hohe Innovationsfähigkeit sind gefragter denn je – und allzu oft werden diesen sinnvollen und wichtigen strategischen Ziele durch zu wenig Planung, zu wenig unternehmerische Selbstkritik und zu wenig Zeit nicht gut umgesetzt. Wirklich gute Ansätze verkommen zu Worthülsen, weil sie sofort als Lösung aller Probleme propagiert werden. Agilität und agile Transformation gehören dazu. Sie sind wichtige und gute Lösungsstrategien – müssen aber wie jede andere Lösung sinnvoll umgesetzt werden. Agilität und Digitalisierung können gerade in diesen komplexen und volatilen Zeiten die Resilienz eines Unternehmens nachhaltig stärken. Das gelingt jedoch nur, wenn dies wirklich gut umgesetzt und kritisch hinterfragt wird.


“Wir müssen agil werden” – das große Missverständnis oder: das große Mysterium “Agilität”

Eines der größten Missverständnisse um Agilität und agiles Projektmanagement sei, überhaupt von agilem Projektmanagement zu sprechen – höre ich immer wieder in Diskussionen. Wird die reine Lehre des agilen Manifests zugrunde gelegt, dann ist das sogar so.

Aber was in der Praxis ist schon die reine Lehre – sage ich, und fange an, die Bestandteiler agiler Arbeit aufzulisten, die wir im Laufe der Jahre im Team etabliert haben, wie Retros, Minimum Viable Product sowie ein neues Rollenverständnis. Jaaaaaaa – klar gibt es diese Elemente, aber es seien eben nur Elemente. Hm, wie viele Elemente agiler Arbeit müssen denn etabliert sein, bevor ich von agilem Arbeiten reden darf? Und ab wann darf von agiler Transformation gesprochen werden? Reicht es, agile Elemente in Unternehmen oder Teams zu implementieren oder muss es die Reinform sein, um von einer agilen Transformation sprechen?

Hier gibt es viele Missverständnisse und Vorurteile, denn in der Tat werden die Begriffe nicht sauber verwendet – unter anderem, weil eine agile Transformation als solche gar nicht sauber definiert werden kann (meiner Meinung nach). Und das ist der Boden, auf dem Worthülsen wachsen.

Ich möchte in diesem Beitrag ein paar Missverständnisse rund um Agilität und agile Transformation aufgreifen, denen ich öfter begegne und die ich als sehr wichtig erachte. Denn ob es jetzt agile Softwareentwicklung genannt wird, agiles Projektmanagement oder agile Produktentwicklung – für mich ist agil vor allem eins: eine durchaus sinnvolle Umsetzung von Unternehmens-Strategie! Außerdem bin ich davon überzeugt, dass agiles Arbeiten Unternehmen bei der Bewältigung von Problemen in einer volatilen, unsicheren und komplexen Welt helfen kann.

Damit wird Agilität für mich zu einem zentralen Resilienz-Kriterium eines Unternehmens, zusammen mit der Digitalisierung. Und Resilienz wird gerade in dieser Zeit, in der durch Corona die ohnehin schon enorme Komplexität unserer Welt geradezu ausufert, zu einem bedeutsamen Überlebensfaktor für Organisationen.

Agilität ist aber trotzdem nicht die Antwort auf alle Fragen, nicht die Lösung aller Probleme. Daher ist es sehr wichtig, sich als Unternehmen zu fragen, wo man grade steht, welches Ziel eine mögliche (agile) Transformation haben sollte und welche Maßnahmen Schritt für Schritt dorthin führen.

Die folgenden Missverständnisse sind oft formulierte Ziele, mit denen eine agile Transformation begründet wird. Ich finde, es sind zunächst Unternehmens-Ziele – ob eine agile Transformation dorthin führt, muss kritisch geprüft werden.

#1 – Wir sind zu langsam – wir müssen agil werden!

Nämlich weil? Weil wir dann schneller sind. Ok… kann manchmal sogar stimmen. In erster Linie sind die Releasezyklen des Outputs wie Software-Prototypen, Reporting-Prototypen oder Produkt-Prototypen kürzer, und das kann in der Tat schneller wirken und manchmal sogar schneller sein. Der tatsächliche Lieferzeitpunkt des fertigen Produkts (sofern “fertig” in einer agilen Welt überhaupt gelten mag) kann in der Realität genauso früh oder spät erfolgen wie bei einer Wasserfall-Planung. Man erspart sich jedoch durch frühes Feedback und frühe Iterationen die sonst häufigen hektischen Last-Minute-Änderungen bei Auslieferung des nach dem Wasserfall-Prinzip geplanten Produktes – und das kann dann schon mal am Ende etwas Zeit kosten. Dennoch – wer es eilig hat, muss langsam gehen. Agiles Arbeiten darf nicht mit Schnelligkeit oder Hektik verwechselt werden. Laut Duden bedeutet “agil” nämlich: “von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig”. Von schnell ist hier noch keine Rede. In der Tat sind es genau diese Wenigkeit und Regsamkeit, die ein Unternehmen anpassungsfähiger und somit resilienter werden lassen.

Besser wäre also der folgende Schluss: Wir müssen schneller werden. Wie können wir das schaffen, und könnte “Agilität” eine Möglichkeit sein, uns dabei zu unterstützen?

#2 – Wir müssen schnellere Entscheidungen treffen – wir müssen agil werden!

Das stimmt sogar – in manchen Fällen. Bis eine Organisation zu Entscheidungen kommt, vergeht üblicherweise allerdings etwas Zeit. Agile Hierarchien sind flacher, entsprechend werden Entscheidungen auf mehr Köpfe verteilt und ein oder wenige Mitglieder höherer Hierarchieebenen werden nicht zum Bottleneck.

Um wirklich dorthin zu kommen, dass eine Organisation so gut vernetzt und aufgestellt ist, dass sie sich mit dezentraleren Entscheidungen von mehr Teams oder Personen auch wirklich wohlfühlt, bedarf es einiger Schritte. Die Kultur und die Werte spielen hierbei eine wirklich große Rolle. Eine Organisation, die sich als Teil eines komplexen Großen und Ganzen versteht und deren Strategie auf Kooperation und Kollaboration basiert, ist einer agilen Arbeitsweise näher als eine, die auf klare Strukturen, Prozesse und Entscheidungswege setzt. Beide können sehr erfolgreich sein und beide können sich in Richtung “agil” entwickeln – der Weg dorthin wird für beide sehr anders sein. Wichtig ist, sich den Ist-Zustand ehrlich vor Augen zu führen und zu prüfen, welche Änderungen und Maßnahmen vom “Ist” zum “Soll” führen können. Agil ist nicht in jedem Unternehmen die richtige Maßnahme, um schnellere Entscheidungen zu treffen. Die Effizienzerhöhung bestimmter Entscheidungswege kann z. B. für manche Organisationen der bessere Weg sein.

Auch kann leicht das Gegenteil passieren – Entscheidungen werden nicht schneller, sondern gar nicht getroffen. Eine nicht sorgsam durchgeführte agile Transformation kann bisherige Führungskräfte durchaus in Besorgnis versetzen. War eine ihrer bisherigen Funktionen und Aufgaben, Entscheidungen zu treffen, so kann eine agile Transformation zur Angst vor Entmachtung und Kontrollverlust seitens der bisherigen Führungsebene führen, mit einem – offen oder weniger offenen – Boykott und kompletter Entscheidungslosigkeit.

Auch hier wäre ein anderer Schluss zielführender: Wir müssen schnellere Entscheidungen treffen. Was hält uns bisher davon ab, und könnte “Agilität” eine Möglichkeit sein, uns dabei zu unterstützen?

#3 – Wir müssen innovativer werden – wir müssen agil werden!

Innovation hat durchaus etwas mit Agilität zu tun, vor allem, wenn man sich auf die Bedeutung des Wortes lt. Duden konzentriert: wendig, regsam, beweglich.

Ein flinker Geist, neue Perspektiven und auch Tools und Methoden, die Kreativität stimulieren, die Trends erkennen oder die disruptive Ideen erkennen und fördern – all dies macht innovativ. Agil als Organisationsform nicht zwingend.

Innovativität ist auch eigentlich gar keine Strategie, sondern ein Ziel und schlicht in vielen Bereichen eine Notwendigkeit. Wo ich aber den Zusammenhang von Agilität und Innovation in der Tat sehe: Durch die flachen Hierarchien werden mehr Menschen im Unternehmen gefördert, sich aktiv einzubringen, so dass dem Unternehmen die Kreativität der Masse, und nicht nur einzelner Teams, zur Verfügung steht.

Auch hier wäre es also besser, sich zu fragen, was den Innovationsgeist einer Organisation blockiert und nicht “Agilität” per se als Lösung zu sehen.

#4 – Uns gibt es schon so lange – wir können nicht agil werden!

Das ist nun wirklich ein Missverständnis. Es gibt Kriterien, die eine agile Transformation erschweren – und die können, müssen aber nichts mit dem Alter des Unternehmens zu tun haben. Viel größere Einflussfaktoren sind aus meiner Sicht Kultur sowie das Change-Vermögen einer Organisation. Die Offenheit und Bereitschaft der Belegschaft, bei Veränderungen mitzugehen und auch das Vermögen der Unternehmensleitung, eine Transformation transparent und mit einem sinnvollen Zielbild zu vermitteln, spielen eine viel größere Rolle als das Alter. Ein Unternehmen kann seit 30 Jahren am Markt agieren und eine größere Offenheit und Flexibilität gegenüber Veränderungen haben als eines, welches schon nach zehn Jahren irgendwie eingeschlafen ist.

Diese Liste der Missverständnisse hat keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit, sie soll vielmehr beispielhaft vermitteln, wie sehr sich Strategie und Strategieumsetzung miteinander vermischen können.

Sie soll auch zeigen, wie wichtig es ist, sich mit dem Sinn und dem Ziel einer Transformation überhaupt auseinander zu setzen, und sich danach überlegen, wie man dorthin kommt anstatt mit der agilen Transformation zu starten und sie als Allheilmittel zu sehen.

Was ich aber immer wichtig finde: Ein Unternehmen sollte bei einer geplanten Transformation immer prüfen, inwieweit eine agile Transformation zur Zielerreichung beitragen kann. Denn wie eingangs erwähnt: Neben der Digitalisierung halte ich agiles Arbeiten für einen der wichtigsten Resilienzfaktoren von Unternehmen in unserer dynamischen und komplexen Zeit.


Bildquelle: unsplash, Thanks to Susan Yin for sharing their work on Unsplash.

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Motivation in Teams

Sind lateral geführte Teams besser als direktiv geführte? Sie sind in jedem Fall eines – selbstorganisierter, empowerter und aus meiner Erfahrung motivierter. Von daher – ja, ich finde sie besser! Der Weg von direktiv zu lateral jedoch ist mitunter steinig und langwierig – die Erfahrung aus der Praxis hat mir vor allem eines gezeigt – es gibt richtig gute Begleiter auf dem Weg dahin, und sie heißen: Klarheit und Transparenz, Geduld und Iteration sowie Wertschätzung und Humor. Sie machen aus guten Teams richtig gute, coole und motivierte Teams.  


Vom hierarchisch zum lateral geführten Team, oder: vom normalen zum richtig coolen Team.  

Direktive Führungsstile offenbaren sich oft in Details 

“Chef, kann ich kommenden Freitag frei haben?” Eine einfache Frage – für manche Mitarbeiter:innen in vielen Teams jedoch immer noch sehr schwer. Denn in dieser Frage schwingt mit, ob ein:e Vorgesetzte:r dies entweder erlaubt, oder doch zumindest ermöglicht. In beiden Fällen – bei der Frage nach Erlaubnis sowie bei der Frage, ob es möglich gemacht werden kann – zeigen sich Hierarchien. Und selbst wenn die Frage sehr freundlich gestellt wird und ein:e Vorgesetzte:r freundlich antwortet, so offenbart sich in dieser einfachen Frage die hierarchische Natur des Verhältnisses zwischen Beiden.  

Das Problem dieses Führungsstils ist vielen gut bekannt: zu viele Entscheidungen werden von zu wenig Entscheidungsträgern gefällt 

Es gibt viele solcher Beispiele, die charakteristisch für einen eher hierarchischen bzw. direktiven Führungsstil sind. Und an solchen zeigt sich auch das Problem dieses Führungsstils: zu wenig Eigeninitiative, zu wenig Selbstverantwortung. Vorgesetzte sind oft der Flaschenhals, die Entscheidungen nicht schnell genug treffen können.  

Lateral geführte und selbstorganisierte Teams agieren auf Augenhöhe 

Eine andere Herangehensweise könnte so aussehen: “Ich bin am kommenden Freitag nicht da, meine Kunden sind informiert und ich habe mit den anderen Teammitgliedern die Übergabe bereits organisiert”. Hier offenbart sich ein ganz anderes Verhältnis, nämlich eines auf Augenhöhe zwischen Teammitglied und Vorgesetztem. Ein solcher wertschätzender und vorausschauend planender Umgang ist typisch für Teams mit einem hohen Grad an Selbstorganisation, in dem Vorgesetzte auf laterale Führung, auf Empowerment und Eigenverantwortung setzen. Vielleicht denken sich jetzt viele Leser: “Och, bei mir ist das so. Meine Mitarbeiter:innen und ich agieren auf Augenhöhe”. Hand auf’s Herz. Ehrlich? Ganz so einfach ist das oft nicht. Aus meiner Erfahrung braucht es eine ganze Zeit, bis sowohl das Team als auch der/die Vorgesetzte den gemeinsamen Weg von einer direktiven hin zur lateralen Führung durchlaufen haben. Woran liegt das? 

Die Krux mit den Erwartungen… 

Zunächst einmal sind da verschiedene Erwartungen. Insbesondere bei Unternehmen, die schon länger am Markt agieren und entsprechend eine tendenziell hierarchische Struktur haben, existieren offen und unterschwellig eine ganze Menge Erwartungen. Erwartungen von Vorgesetzten darüber, wie Mitarbeiter:innen Verantwortung oder Aufgaben übernehmen sollten.  

Die Erwartung von Mitarbeiter:innen ist, dass ihnen die Verantwortung überlassen bzw. gegeben wird, die sie dann ausfüllen können. Geht leider beides nicht! In lateralen Teams müssen Vorgesetzte lernen, dass ihre Mitarbeiter:innen die Verantwortung auf ihre eigene Weise ausfüllen, und Mitarbeiter:innen müssen lernen, in Verantwortung hineinzuwachsen bzw. sich diese “zu schnappen”. Ist übrigens leichter gesagt als getan.  

Teams und Vorgesetzte wachsen gemeinsam in ein neues Führungsverständnis hinein 

Die Abgabe und auch die Übernahme von Verantwortung gehen oft mit Ängsten einher. Aufgabe des bisherigen Rollenverständnisses, Unklarheiten bei der Art der Arbeitsteilung, wie bestimmte Entscheidungen gefällt werden…es ist für beide Seiten oft ein Schritt ins Ungewisse.  Jedoch gehört dies zu selbstorganisierten, agilen Teams – es ist also sehr wichtig, sich den Weg dorthin vor Augen zu führen. Ich möchte an dieser Stelle keine theoretische Erläuterung geben – es gibt derer genug und sie sind richtig gut.

Ich möchte eher ganz hemdsärmelig aus der Praxis mein persönliches “Best Of” an guten Begleitern auf diesem Weg aufzeigen: Klarheit und Transparenz, Geduld und Iteration sowie Wertschätzung und Humor.  

Die guten Gefährten Klarheit und Transparenz 

Klarheit und Transparenz sind notwendig, um aus der oft undefinierten Erwartungshaltung etwas Greifbares, Beschreibbares und somit Erfüllbares zu machen. Was meint ein:e Vorgesetzte:r eigentlich mit “mehr Verantwortung übernehmen”, und was meint ein:e Mitarbeiter:in damit? Es ist wirklich wichtig, dass beide Seiten hier im Dialog sind, ihre Ideen und Erwartungen sowie Ängste und Sorgen mit der neuen Zusammenarbeit offen und angstfrei darlegen. Nur so kann aus einem geführten Team ein sich selbst führendes Team werden, und aus führenden Vorgesetzten neue Weggefährten mit anderen Rollen.  

Die besten Freunde Geduld und Iteration 

Bei aller Klarheit und Transparenz – es geht nicht von heute auf morgen. Geduld und Iteration helfen dabei, Missverständnisse über die Zeit aus dem Weg zu räumen;, zu verstehen, was beide Seiten brauchen und ein gemeinsames Verständnis dafür zu bekommen, wie die neue Zusammenarbeit laufen könnte und sollte. 

Neue Rollen und neue Verantwortung müssen geübt, neue Entscheidungswege erst eingeschliffen werden und es bedarf neuer Tools und Prozesse, um den neuen Prozess auch wirklich leben zu können. In agilen Teams wird dies über die sehr bedeutende Retrospektive erreicht.

Aus meiner Erfahrung brauchen viele Teams erst etwas Zeit, um sich an die Retro zu gewöhnen und nicht immer ist der strikte Rhythmus für jedes Team geeignet. Dennoch – eine wertschätzende Reflektion von Prozessen ist ein hervorragender Weg, um gemeinsam zu lernen. Denn dies – gemeinsames Lernen – ist die Grundlage von selbstorganisierten Teams: Alle geben gleichberechtigt und auf Augenhöhe Feedback und arbeiten gemeinsam auf das neue Ziel hin, und definieren gemeinsam, wie es gelebt werden soll.   

Die richtig wichtigen Ratgeber Humor und Wertschätzung 

Es darf gelacht werden! Ich gehe noch weiter – es müsste viel mehr gelacht werden. Es passieren Fehler und Missverständnisse auf diesem Weg, die mitunter den Arbeitsalltag erschweren. Um mit dem damit einhergehenden Stress, vielleicht auch dem Ärger, umzugehen, sind Wertschätzung und Humor essenziell. In den seltensten Fällen passieren Fehler mutwillig oder fahrlässig – in den meisten Fällen durch Missverständnisse, Überlastung und nicht klar definierte Rollen. Es ist wichtig, dies gemeinsam zu reflektieren mit dem Ziel, in Zukunft reibungsloser zusammen zu arbeiten. Aber bitte: ohne Zank, ohne Schuldzuweisungen. Kein Scherz – auch wenn es manchmal schwierig ist – gemeinsames Lachen hilft, lindert Stress und schweißt zusammen. So entstehen echt coole Teams. Und in coolen Teams wird besser und effizienter gearbeitet, entwickeln sich neue Ideen schneller, sind Mitarbeiter und Arbeitgeber ein besseres Team. 


Titelbild: Unsplash, Thanks to Chang Duong for sharing their work on Unsplash. 

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Vertrauen und menschliche Nähe über Distanz schaffen

Menschliche Nähe über direkten persönlichen Kontakt ist derzeit ein rares Gut – und gleichzeitig eine Kernvoraussetzung für agiles, motiviertes und eigenständiges Arbeiten. Und zwar unabhängig davon, was für ein Typ jede:r Einzelne ist. Wie aber erschaffen wir diese Nähe ohne direkten Kontakt? Derzeit wird der Markt überschwemmt mit digitalen Tools, um gerade in Zeiten häuslicher Isolation und zunehmender Distanz Nähe über diese Distanzen hinweg zu schaffen. Richtig eingesetzt können sie helfen, die Kreativität von New Work-Ansätzen und die Dynamik von agilem Projektmanagement mit dem Element der Nähe und des Vertrauens zu verknüpfen


Was Nähe und Vertrauen so relevant für Unternehmen macht 

Es gibt sie, und sie ist ein wesentlicher Baustein für das Entstehen emotionaler Nähe, welche wiederum eine bedeutende Voraussetzung für das Entstehen von Vertrauen ist. Dieses Vertrauen entscheidet darüber, wie sehr sich ein Mensch mit etwas, Personen oder Zielen und auch der Arbeitidentifiziert.  

Und damit ist sie ein zunehmend wichtiger Faktor für unsere Arbeitswelt, unseren wirtschaftlichen Erfolg, die Employee Experience und dafür, wie gerne wir alle weiterhin arbeiten. Und zwar nicht nur, weil es Menschen, die Nähe wahrnehmen und spüren, besser geht. Nähe schafft Vertrauen, Vertrauen schafft Bindung und Bindung schafft Überzeugung, Engagement und Commitment.  

Führungskräfte erleben oft, wie Nähe und Vertrauen Teams zu Höchstleistungen anspornen – fehlende Nähe und fehlendes Vertrauen jedoch oft ins Gegenteil führen. Arbeit wird nach Vorschrift erledigt, Teams und Mitarbeiter arbeiten nicht so eng zusammen, wie es notwendig wäre, und die Motivation leidet.  

Emotionale Nähe, zum Arbeitgeber, zur Führungskraft, zum Team und zu Kollegen über physische Distanz  

Nähe und Vertrauen entstehen unter anderem dadurch, dass wir uns als Menschen – persönlich – kennen lernen. Durch persönliche Treffen nehmen wir unser Gegenüber ganzheitlicher wahr als über das Telefon, einen Videochat oder gar eine E-Mail. Wir können verbal und nonverbal kommunizieren, haben die formelle und die informelle Kommunikation und mit allen diesen Mitteln können wir über die Zeit Vertrauen und emotionale Nähe aufbauen, erschaffen und bewahren.   

Unsere Arbeitswelt ist jedoch zunehmend von physischer Distanz geprägt, und dies wird durch Corona noch verstärkt. Dienstreisen werden mehr hinterfragt, der Kostendruck auf Unternehmen wird steigen und die Bereitschaft, in große Büroräume oder persönliche Meetings zu investieren, wird zumindest teilweise abnehmen.  

Digitale Tools und Elemente des agilen Projektmanagement schaffen Nähe und Vertrauen  

Hier bietet sich nun die Möglichkeit, digital aus dem Vollen zu schöpfen. Fangen wir mal mit den Basics an: Video sticht Voice – und zwar immer. Eine ausgeschaltete Kamera tötet den digitalen Raum. Also – Homeoffice? Dienstreise? Show up on video – den anderen zu sehen, ist deutlich mehr, als ihn zu hören!  

Als nächstes: Regelmäßigkeit – je öfter Menschen sich begegnen, desto besser lernen sie sich einzuschätzen und desto eher entsteht Vertrauen. Regelmäßige digitale (kurze) Teammeetings, Treffen oder auch das das “Daily” sind wunderbare Instrumente, um Nähe und Vertrauen im digitalen Raum wachsen zu lassen.  

Nicht jeder übrigens mag das “Daily”. Gerade wenn altbewährte Teams auf agiles Projektmanagement umschwenken, nervt er oft: zu viel Korsett, zu viel Disziplin, warum soll ich mich wirklich JEDEN TAG mitteilen und Rede und Antwort stehen, was ich gerade mache? Oft erleben Führungskräfte hier große Widerstände.  

Es zeigt sich aber gerade jetzt: der “Daily” hat neben der inhaltlichen Funktion eben auch eine weitere, gerade derzeit sehr große Bedeutung: jede:r Teilnehmer:in sieht sich jeden Tag – digital. Sieht, wo die anderen stehen, hat Kontakt, weiß, was die Kolleg:innen tun. Eine ganz neue Dimension, die oft vormals bei direkter physischer Nähe gar nicht so hervor getreten ist. In digitalen Räumen also: ein Hoch auf das “Daily”!  


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Chancen der Corona-Krise: Tim Bosenick

Neulich hörte ich auf einer Konferenz, dass das “ganze New-Work-Gedöns” ja jetzt wohl in den Hintergrund trete, wo doch Corona die Wirtschaft komplett durcheinander wirbele und der Fokus dann doch wieder auf den harten Fakten des Geld-Verdienens liegen müsse. Das fand ich insofern bemerkenswert, als dass die beiden Foki “New Work” und “Geld verdienen” scheinbar auf den entgegengesetzten Enden eines Kontinuums positioniert wurden. Aber warum muss das ein Gegensatz sein? Lasst uns doch beides kombinieren und Corona (bzw. die Arbeitswelt nach Corona) zum Anlass nehmen, beides bewusst miteinander zu verbinden. Grade das “Geld verdienen” funktioniert super, wenn das Team hoch motiviert ist. Menschen in einem Team sind hoch motiviert, wenn sie ernst genommen und wertgeschätzt werden. Wo ist der Widerspruch? 

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