Kategorie-Archiv: digitalisierung

Warum wir das Mindset so oft unterschätzen

Es wird viel darüber gesprochen, über das Mindset oder auch auf deutsch: die Haltung. Der Duden definiert Haltung als die “innere Grundhaltung, welche jemandes Denken und Handeln bestimmt”. Und genau hier zeigt sich, warum das Mindset bei dem Thema digitaler Wandel bzw. Wandel insgesamt eine so große Rolle spielt. Denn die inneren Werte und die innere Haltung eines Menschen zu bestimmten Aspekten des Lebens wirken sich deutlich auf sein eigenes Handeln aus. Und das gilt – nebenbei bemerkt – nicht nur für den einzelnen Menschen. Es gilt genauso für Unternehmen. 

Aber welche Haltung ist denn nun die richtige, in dieser so stürmischen und wechselhaften Zeit, in der wir uns schon seit längerem, auch schon vor Corona, befinden? 

Vieles spricht dafür, dass sich besonders drei innere Haltungen als außerordentlich wirkungsvoll erweisen, ein Unternehmen bei Veränderungsprozessen auf dem Weg zu mehr Menschlichkeit, zu höherer Flexibilität und besserer Anpassungsfähigkeit an die moderne Welt zu unterstützen. 
Diese sind:

Neugier 

Empathie

Offenheit

Ein Loblied auf die Neugier – denn sie ist nicht der Katze Tod

So lange verschmäht als unschicklich oder zumindest nicht angemessen, erlebt sie somit ein neues Comeback. Nicht als Spickern über den Nachbarzaun, um Verbotenes aufzuspüren; nicht als kleines Spionieren, nein, als das, was sie auch kann: Freude an dem, was unbekannt ist. Diese Grundhaltung befähigt uns, uns für Neues zu interessieren, auf Neues zuzugehen, ohne vorher zu wissen, was auf uns zukommt. Und sie befähigt uns dazu, Freude dabei zu empfinden und Energie in einen neuen, unbekannten Weg zu investieren. Das hört sich einfach an, und für Menschen mit dieser inneren Grundhaltung ist es das tatsächlich auch. Nicht jeder Mensch und schon gar nicht jedes Unternehmen hat jedoch diese Haltung. 

Um wirklich ein Unternehmen mit neuen Möglichkeiten zu verbinden, braucht es die Empathie.

Empathische Menschen interessieren sich für die Meinung anderer, hören zu und ermutigen andere, ihre Ansichten zu äußern. Damit versetzen sich empathische Menschen selber in die Position zu lernen, neue Impulse aufzunehmen und somit Neues  mit ihren bestehenden Werten ganzheitlich zu verbinden. All dies ist von enormer Bedeutung, denn die hohe Veränderungsgeschwindigkeit der heutigen Zeit erfordert oft schnellen Wechsel von Teamkonstellationen, neue Aufgaben und das Sich-einstellen auf neue Kunden, Kolleg:innen oder Vorgesetzte – und idealerweise gehen die Werte eines Unternehmens dabei nicht komplett unter. 

Neugier kann am besten mit der Offenheit

Neugier und Empathie alleine sind also wirklich wichtig. Aber ist das alles? Halt – wir haben die Offenheit vergessen. Wenn wir unbekannten Boden betreten: Wir wissen einfach vorher nicht, was nachher passiert. Da kommt nun die nächste für den Wandel wirklich bedeutungsvolle Haltung dazu: die Offenheit. Denn die Offenheit befähigt uns, das Neue zunächst wahrzunehmen, ohne es zu bewerten. Den Möglichkeitsraum damit überhaupt erst einmal zu sehen mit allen Facetten. Die Offenheit befähigt uns, mit allen Sinnen und konzentriert diesen Möglichkeitsraum zu betreten und zu nutzen. 

Neugier, Empathie, Offenheit – kurz: das NEO-Mindset ist eine wirklich gute innere Haltung, um sicher selber und Unternehmen beim Wandel zu leiten. 

Viele Unternehmen setzen derzeit gezielt auf die Rekrutierung des NEO-Mindset

Kein Wunder, dass dieses Mindset bei Vorgesetzten und Chefetagen gerade hoch im Kurs steht. Wandel ist immer gegenwärtig, schnelles Agieren ein Muss und flexibles Arbeiten in unterschiedlichen Projekten und Teams wird immer bedeutungsvoller. Gleichzeitig bringen Menschen mit dem NEO-Mindset aber nicht nur Agilität und Schnelligkeit mit. Sie sind oft wichtige Vorreiter, denn gerade durch ihre empathische und offene Art helfen sie Unternehmen, andere Mitarbeiter:innen beim steigen Wechsel mitzunehmen. Zunehmend wird daher beim Recruiting genau auf solche Elemente des Mindsets geachtet.  

Wunsch und Realität

Ich finde diese Entwicklung toll, denn es zeigt, dass Unternehmen die Bedeutung der inneren Haltung immer mehr wahrnehmen. Dennoch beobachte ich immer wieder erstaunliche Brüche bei der Erwartung an die innere Haltung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeiter:innen vs. der eigenen Art des Unternehmens, sich gegenüber den Mitarbeiter:innen zu entfalten. Das NEO-Mindset ist nicht nur wichtig auf Mitarbeiter:innenebene. Auch Unternehmen und die Leitungsebene brauchen es. 

Unternehmen sollten heute in kompetitiven und innovativen Märkten eine eigene innere NEO-Haltung, ein klares Commitment zum NEO-Mindset für sich beanspruchen, es fördern und leben. 

Zwei Beispiele: 

Neugier und Offenheit bedeuten mitunter auch, Neues auszuprobieren, ohne die Garantie auf schnellen finanziellen Gewinn oder satte Marge. Kaum möglich überhaupt, und schon gar nicht in der Krise. Aber – ohne Neues keine Innovation, keine Zukunftsfähigkeit. 

Auch leben viele Unternehmen immer noch das Prinzip Fehlervermeidung, statt aus Fehlern zu lernen. Um aus Fehlern zu lernen, ist es wirklich wichtig, dass sie passieren, dass sie ohne Bewertung wahrgenommen und empathisch analysiert werden. Denn mit einer Kultur, die Fehler zum Lernen statt zum Bestrafen und Vermeiden nutzt, entwickelt sich ein Unternehmen viel schneller und nachhaltiger. 

Das NEO-Mindset ist daher nicht nur nett. Vielmehr ist es ist eine beidseitige Vereinbarung zwischen Mitarbeiter:innen und Unternehmen, mit einem klaren Bezug zu langfristigen Erfolg. 


Titelbild: unsplash, Photo by Jan Huber on Unsplash

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Struktur der Zusammenarbeit

Hierarchische Organisationsmodelle mögen in der Lage sein, stabile und effiziente Routineprozesse auszuprägen, sie sind aber ungeeignet in einem volatilen Umfeld ständiger Veränderung; hier sind sie zu langsam und träge. Außerdem gelingt es ihnen in der Regel nicht, die Potentiale, die bei den Mitarbeiter:innen vorhanden sind, umfänglich zu fördern und im Sinne des Unternehmens zu nutzen.

Was jetzt nötig ist, ist eine wertebasierte, agilere und vernetztere Form der Zusammenarbeit auf Augenhöhe und über alle Ebenen.

Aktueller Hinweis
Mehr zu diesem Thema auf der virtuellen Kongressmesse DiMitEx („Digitalisierung im Mittelstand“) am Mittwoch, dem 24.2. um 13:30. Anmeldung und weitere Informationen finden Sie hier!

Netzwerk- und Selbstorganisation

In einer VUCA-Welt braucht es viele Sensoren und Mitdenker, die unterschiedliche Perspektiven und Disziplinen zusammenbringen und die als Team autonom handeln können, ohne sich wegen jeder Kleinigkeit erst durch die Entscheidungskaskade der Organisation arbeiten zu müssen.

Nötig ist also eine Transition von starren Strukturen hin zu fluiden, dynamischen, selbstorganisierten Netzwerken, genauso wie von klassischer Hierarchie hin zu rollenbasierter Selbstorganisation. Diese cross-funktionalen Netzwerke können sich z.B. für bestimmte Projekte bilden und sich in agilen Strukturen organisieren. Sie brauchen für ihre Arbeit Freiräume und übernehmen Verantwortung. Sie können sich leicht wieder auflösen und neu formieren. Für viele klassische Unternehmen ist das ein krasser kultureller Bruch, der zu großer Irritation auf allen Ebenen führen kann. Und Verantwortung kann nur abgegeben werden, wenn sie woanders auch angenommen wird.

Das Arbeiten in cross-funktionalen Netzwerken wird erleichtert durch den Einsatz von Collaboration-Tools, die auch eine virtuelle Zusammenarbeit über Standortgrenzen hinweg ermöglichen.

Agilere Strategie

In vielen Unternehmen wird heute zwar von der Notwendigkeit gesprochen, agiler zu werden. Was das genau bedeutet, ist aber häufig gar nicht klar oder es bestehen zumindest keine einheitlichen Bilder dazu. Der Einsatz von agilen Methoden kann sinnvoll sein, ist aber nur dann als Agilisierung zu verstehen, wenn auch eine veränderte Haltung dazukommt, die sich an agilen Werten und Prinzipien orientiert. Dies gelingt nur, wenn dies ganz oben in der Hierarchie so gewollt ist und auch vorgelebt wird.

Auch die Strategiearbeit muss sich von langfristigen, eher starren Plänen lösen und das Zielsystem regelmäßig hinterfragen und anpassen. Ein iteratives inkrementelles Vorgehen wird auch hier erforderlich, wenn agile Ansätze fruchten sollen. Eine gute Möglichkeit, strategische und operative Ziele zu harmonisieren und einen ganzheitlich agilen Prozess zu managen, ist die Strategieentwicklung über das Zielsystem OKR (Objectives und Key Results)

Projekthaftes Arbeiten

Hat die digitale Transformation ein Ende? Nein, sie ist ein fortwährender Prozess der stetigen Weiterentwicklung mit immer neuen Veränderungsimpulsen. Ergibt es dennoch Sinn, sie projekthaft zu gestalten? Ja. Gerade dann, wenn nicht klar definiert werden kann, was genau Ziele und Ergebnisse sein sollen, gibt eine klare Vorgehensstruktur und eine systematische Herangehensweise den Beteiligten Sicherheit und schafft ein Mindestmaß an Routine.

Im Rahmen der digitalen Transformation gibt es in der Regel eine Reihe von Initiativen, die priorisiert und umgesetzt werden müssen. Diese Initiativen haben durchaus Anfang und Ende. Zu diesem Zweck sind Teams zu bilden, die idealerweise projekthaft zusammenarbeiten. Dafür müssen sie sich immer wieder in wechselnden Konstellationen ausrichten und zu einer guten Zusammenarbeit finden. In selbstorganisierten Teams ist das Konfliktpotential hoch und es braucht Instrumente, um einen konstruktiven Umgang zu ermöglichen. Auch dies spricht für ein projekthaftes Vorgehen.

Wichtig ist ein funktionales Vorgehen, das sich an der jeweiligen Aufgabenstellung ausrichtet. Neben rein agilen Vorgehensweisen können auch hybride Modelle sinnvoll sein, die klassische und agile Elemente miteinander kombinieren.

Da in der digitalen Transformation in der Regel viele Projekte in Abhängigkeit zueinander ablaufen, ist eine guter Überblick im Rahmen einer Transformationssteuerung unerlässlich. Erfolgsentscheidend ist außerdem ein gemeinsames Projektverständnis in der Organisation, sowie gut qualifizierte Projektleiter:innen, die neben Methoden-Skills auch über ein „NEO-Mindset“ und die nötigen Soft-Skills verfügen.

Wichtig ist, in der Projektarbeit das Bild fürs große Ganze nicht zu verlieren und auch für jedes einzelne Projekt immer wieder die Frage nach dem „Warum“ und dem Kundennutzen zu stellen; eine wiederkehrende Aufgabe, die auch strukturell im Projektvorgehen verankert sein sollte.


Digitalisierung im Mittelstand

Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

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Mit der Human Centric Organization zur erfolgreichen (digitalen) Transformation

Warum Transformation das Gebot der Stunde ist…

Organisationen stehen heute vor außerordentlichen Herausforderungen. Die Industrie 4.0, die vierte industrielle Revolution oder das „Zeitalter der Beschleunigung“, in der sich der technische Fortschritt exponentiell entwickelt, erzeugt ein Umfeld ganz neuer Chancen und Möglichkeiten und wird auf der anderen Seite als immense Herausforderung empfunden.

Klar ist, dass es in einer sich rasant verändernden, globalisierten Welt, die häufig auch als VUCA-Welt1 bezeichnet wird, ein „Weiter So“ nicht geben kann, auch für die Unternehmen nicht, die mit ihrem Geschäftsmodell aktuell (noch) erfolgreich sind. Das Gebot der Stunde heißt, eine Befähigung zur stetigen Anpassung und Veränderung zu schaffen.

Die einzige Konstante bleibt die Veränderung

Wenn alles bleiben soll, wie es ist, muss sich alles verändern. Und Veränderung ist hier nicht im Sinne eines einmaligen Kraftakts gemeint, der das Unternehmen in eine neue Routine hebt, die dann wieder lange fortbesteht, sondern als ein Prozess kontinuierlicher Neuausrichtung und Anpassung, der nie fertig ist.

Dabei geht es auch darum, mutig zu sein, Neues auszuprobieren und ausgetretene Pfade zu verlassen, denn es gibt keine Blaupause oder Landkarte für den richtigen Weg durch die digitale Transformation. Eine Planbarkeit im klassischen Sinne ist nicht gegeben. Stattdessen muss der eingeschlagene Weg immer wieder hinterfragt werden, und die Fähigkeit zu agiler Anpassung und Richtungsänderung wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.



© consensa GmbH / uintent GmbH

Und deshalb geht es darum, dynamische Veränderungsprozesse zu ermöglichen und den dafür nötigen organisatorischen und kulturellen Rahmen zu setzen.

Wandlungsfähigkeit, Innovationskraft und Schnelligkeit sind gefragt. Zukunftsfähigkeit kann dann in Kombination mit Qualität, Nachhaltigkeit und Resilienz entstehen.

Und wie lassen sich diese Eigenschaften ausprägen?

Mit der Human Centric Organization zur erfolgreichen digitalen Transformation

Wir sind davon überzeugt, dass die digitale Transformation nachhaltig nur erfolgreich sein kann, wenn dabei der Mensch im Mittelpunkt steht.

In der Human Centric Organization (HCO) gehen Kundenfokus und Mitarbeiterfokus Hand in Hand und verstärken sich gegenseitig.



Das gelingt am besten mit der Human Centric Organization
© consensa GmbH / uintent GmbH

Die Human Centric Organization definiert sich über 10 Faktoren, die in 5 Dimensionen zusammengefasst sind:

Die Human Centric Organization © consensa GmbH / uintent GmbH

Unser Vorgehen

Unser Vorgehen stimmen wir mit Ihnen in einer gemeinsamen Ziel- und Auftragsklärung ab. Wie ein Vorgehen aussehen könnte, sehen Sie hier:

1. Diagnose und Zielbild

Der Human Centricity-Score © consensa GmbH / uintent GmbH
  • Wir blicken mit Ihnen auf die Organisation bzw. den betreffenden Bereich.
  • In einem Workshop schärfen wir mit Ihnen wir Purpose und Zielbild.
  • Mit dem Human Centric-Reifegradmonitor identifizieren wir in Workshops und Interviews die wesentlichen Handlungsfelder.
  • Mithilfe des Human Centricity Score ermitteln wir datengestützt betreffende Bereiche und Handlungsansätze

2. Priorisierung und Planung

  • Workshop zur Priorisierung der Themen, Transformationsdesign und Roadmap-Planung
  • Ggf. Workshop zur Strategie- und Business Modell Entwicklung oder Präzisierung
  • Projektdefinition der Einzelprojekte

3. Research und Analyse

4. Umsetzung; Design und Testing

  • Aufsetzen einer Transformationssteuerung bzw. eines Programm-Managements
  • Etablieren von PM Standards und agilen Change Management-Mechanismen
  • Entwicklung digitaler Services und/oder Produkten, die Kunden begeistern
  • Qualifizierung von Projektleitern
  • Formate zur Einbindung der Stakeholder, z.B. Großgruppenworkshops
  • Projektcoaching bei laufenden Projekten, Reviews, Retrospektiven
  • Moderation von Co-Creation Prozessen

Die digitale Transformation ist eine Reise abseits eingetretener Pfade – und wir sind dabei gern Ihre Reisebegleitung

Dafür haben wir keine pauschalen Rezepte oder den einen richtigen Weg. Aber viel Erfahrung und wirksame Ansätze und Methoden. Damit bringen wir Sie weiter, darauf können Sie sich verlassen.

  • consensa und uintent können wir einen ganzheitlichen Ansatz anbieten: Expertenblick auf digitale Produkte, Prozesse, Dienstleistungen (Digital Product- und User Experience-Design) und die organisatorisch-kulturelle Sicht mit der entsprechenden Prozess- und Projektkompetenz.
  • Wir gehen nicht nach Schablone vor, sondern nach Maß. Mit unserem evidenzbasierten Diagnoseansatz identifizieren wir mit Ihnen wesentliche Knackpunkte und Handlungsfelder, die wir pragmatisch, iterativ und umsetzungsorientiert angehen.
  • Wir leben Ambidextrie, sind also „beidhändig“ unterwegs und in agilen wie in traditionellen Kulturen und Strukturen zuhause.
  • Wir sehen uns als Übersetzer zwischen unterschiedlichen Kulturen im Unternehmen und als Wegbereiter für gemeinsame Bilder.
  • Wir kombinieren den systemischen Blick mit agilen Prinzipien.
  • Wir bringen über 30 Jahre Erfahrung aus agiler digitaler Produkt- und Serviceentwicklung, Change- und Projektmanagement, Transformationsbegleitung und ständiger eigener Weiterentwicklung als Unternehmen mit.

Ob kleines Leuchtturmprojekt oder großes Transformationsprogramm, wir sind gern Ihr Partner!


Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

  1. Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity – zu Deutsch: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit

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“Ja, ist gut jetzt.”

Vielleicht haben Sie auch schonmal den gleichen Fehler  wie ich gemacht und in der aktuellen Diskussion rund um die Corona-Regelungen auf Social Media in die Kommentarspalte geschaut.

Mir ist dabei aufgefallen, dass fundierte Argumente  durch einen Hinweis auf ein mutmaßliches Fehlverhalten oder mutmaßliche Scheinheiligkeit des Autors des ursprünglichen Posts oft einfach ausgehebelt werden.

Besonders im Gedächtnis geblieben, ist mir eine Nachfrage auf einen Post von  unserem Bundesgesundheitsminister Jens Spahn, der an Covid-19 erkrankt war und als ungläubig dargestellt wurde. Die Person, die den Kommentar verfasste ging davon aus, dass Jens Spahn gar nicht erst erkranken dürfte, wenn die von ihm empfohlenen Corona-Maßnahmen doch wirksam seien.

Taktiken, die darauf abzielen, den Gesprächspartner zu diskreditieren, wie das Einbringen von bedeutungslosen Fakten oder das Ablenken auf andere Themen, finden sich nicht nur im öffentlichen Diskurs, sondern auch in den Unternehmen, in denen wir arbeiten.

Ein Beispiel: Eine mit viel Grips und Herzblut vorbereitete Präsentation wird gehalten und einige Kolleg:innen fangen an,  sich an bestimmten Begrifflichkeiten thematisch festzuhalten oder das Layout der Folien in Frage zu stellen, obwohl viel persönliche Arbeitskraft in besagte Präsentation geflossen ist und die Aussagekraft der Inhalte der Präsentation durch die kritisierten Mängel nicht beeinträchtigt wird.

Derartige Gesprächstaktiken dienen dazu, von Fakten abzulenken und Diskussionen auf eine Ebene zu bringen, auf der Inhalte nicht mehr wichtig sind. Andere Personen werden dabei abgewertet  oder eine Position wird vetreten, welche mit logischen Argumenten nicht haltbar ist. In dem Beispiel mit der Präsentation kann es auch einfach sein, dass die damit verbundende Aufmerksamkeit der Kolleg:in nicht gegönnt wird.

Man kann jetzt natürlich sagen, dass man  dazu lernt, weil man die eigene Deutungshoheit hinterfragen und sich bessere Argumente einfallen lassen muss. Das Problem hierbei ist allerdings, dass man quasi jedes Argument aushebeln kann und es extrem ärgerlich und zermürbend ist, seine Position permanent zu verteidigen.

Solche Techniken können Diskussionen soweit eskalieren lassen, dass ein kommunikativer Austausch nicht mehr möglich ist. Dies ist insbesondere zerstörerisch im Zusammenhang mit digitaler Kollaboration und Zusammenarbeit, da es in einem virtuellen Rahmen umso wichtiger ist, sich regelmäßig und konstruktiv auszutauschen.    

Eine Möglichkeit, dem zu begegnen, besteht darin, sich in Diskussionen auf Inhalte zu fokussieren, ohne sich thematisch die Butter vom Brot nehmen zu lassen. Leider ist es nun aber so, dass vor allem solche destruktive Taktiken in den seltensten Fällen auf Inhalte abzielen.

Wenn man sich über so verfahrende Gesprächspartner ärgert, sollte man sich klarmachen, dass sie damit mehr Aufmerksamkeit bekommen, als sie eigentlich verdienen und das gilt ebenso für Personen mit fragwürdigen politischen Einstellungen, die sie über Kommentare auf Social Media verbreiten wollen.

Zum Ende dieses Artikels und zum Ende destruktiver Gespräche noch ein dazu passendes Zitat von Christian Drosten: “Ja, ist gut jetzt.”


Photo by Jim Strasma on Unsplash

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Zu wenige Chief Digital Officer in deutschen Unternehmen

Hamburg. Eine kürzlich veröffentlichte Studie des Branchenverbandes Bitkom unter deutschen Unternehmen zeigt: Nicht einmal jedes fünfte Unternehmen hat einen Chief Digital Officer (CDO) oder Leiter Digitalisierung. Und nur die Hälfte der vorhandenen Posten ist auf der Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene angesiedelt. Noch weniger entwickelt ist bei den deutschen Unternehmen die Position des Chief Experience Officer (CXO), also […]

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Ein Kaminabend der besonderen Art

Ein Kaminabend der besonderen Art- oder: wie man Gegensätze vereint…

Rückblick: Vierter Kaminabend zur digitalen Transformation, diesmal hybrid

Zum nunmehr vierten Mal in diesem Jahr trafen sich Geschäftsführer und Führungskräfte zum Expertenaustausch über die digitale Transformation. Diesen Kaminabend haben wir von Consensa gemeinsam mit unserem Kooperationspartner uintent ausgerichtet.


Analog oder digital?Beides!

Kaminabende haben bei Consensa eine lange Tradition und der persönliche Austausch und die Vernetzung am echten Kamin spielten stets eine wichtige Rolle. Pandemiebedingt mussten die letzten 3 Kaminabende virtuell stattfinden und dies bedeutete für die Teilnehmer:innen und auch für uns eine ziemliche Umstellung. Vernetzung und Austausch klappten dann aber auch virtuell erstaunlich gut.

Diesmal nun hatten wir wieder die Möglichkeit, an den Fischmarkt einzuladen, doch es fühlte sich nach den positiven Erfahrungen aus den Remote-Runden nicht richtig an, die Veranstaltung darauf zu reduzieren und so haben wir ein hybrides Format entwickelt, das so  auch den Nicht-Hamburgern wieder eine unkomplizierte Teilnahme ermöglichte.

Zum Einsatz kamen Zoom als Conferencing-Tool, Padlet als virtuelles Board zum Sammeln und Clustern von Themen, verschiedene Kameras zur Übertragung des Seminarraums und der Mitschriften auf Flipchart und Metaplanwand.

Der Kaminabend bei Consensa am Hamburger Fischmarkt

Customer Experience oder Employee Experience?Beides!

Erstmalig haben wir den Kaminabend gemeinsam mit Tim Bosenick, Geschäftsführer unseres Kooperationspartner uintent, gestaltet.

Gemeinsam mit uintent können wir digitale Transformationen ganzheitlich begleiten, uintent mit langjähriger Expertise und dem Fokus auf Produktentwicklung und UX-Design im Sinne einer optimalen Customer Experience und Consensa mit dem Blick auf Organisationsstrukturen, Kultur und Zusammenarbeit, die die Employee Experience prägt.

Im Impulsbeitrag ging es dann auch genau um die Verzahnung der beiden Pole in der „human-centric organization“.

Die „human-centric“ Organisation ist am Menschen ausgerichtet, also sowohl am Kunden als auch am Mitarbeiter. Hier gehen Kundenfokus und Mitarbeiterfokus Hand in Hand und verstärken sich gegenseitig. Echter Kundenfokus gelingt nicht ohne echten Mitarbeiterfokus.

Der Kunde (extern, intern, Endkunde, Nutzer, …) rückt in den Mittelpunkt durch eine kunden- bzw. nutzerzentrierte Entwicklung von Produkten und Services entlang der Customer Journey im Sinne einer starken User Experience, unterstützt durch autonome(re) Mitarbeiter:innen, die kundenorientiert denken und handeln.

Wer Mitarbeiter:innen gewinnen und binden will, die unternehmerisch (Mit-)Verantwortung für die Kunden übernehmen, der muss ein Arbeitsumfeld bieten, das für diese Zielgruppe eine gute Employee Experience bereithält, mit der Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und selbstorganisiert in Teams auf Augenhöhe zu arbeiten.

Und woran erkennt man die richtigen Mitarbeiter:innen? Zuallererst am „NEO-Mindset“, das steht für Neugier, Empathie und Offenheit. Wenn Menschen den Veränderungen mit Neugier gegenüberstehen, emphatisch miteinander umgehen und offen dafür sind, Neues auszuprobieren und eingetretene Pfade zu verlassen, dann ist die Basis für alles andere gelegt.

Ein solches Mindset lässt sich nicht verordnen, kann aber auch über Verhaltensänderung entstehen. Verändert sich das Verhalten durch eine Veränderung in der Art und Weise der Zusammenarbeit, z.B. in agilen, interdisziplinären Teams, dann können sich auch Kultur und Mindset weiterentwickeln.

Und: Das NEO Mindset sollte schon ein wesentliches Kriterium bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter:innen sein.

Digitale Transformation am Menschen ausgerichtet ist ein Design Loop aus Costumer Experience (CX) und Employee Experience (EX).
Die Zukunft gehört der „human centric organization“
© Consensa Projektberatung GmbH & Co.KG

Fazit und Ausblick

Das hybride Setting hat sich bewährt und wir werden es weiterentwickeln für kommende Veranstaltungen, um die analoge und digitale Welt bei der Zusammenarbeit noch besser zu verzahnen.

Zur Digitalen Transformation gibt es viele Fragen und Herausforderungen, die einen Blick aus unterschiedlichen Perspektiven erfordern. Human Centricity und NEO Mindset sollten dabei die Grundlage für Zielbild und strategische Ausrichtung sein.

Um das Thema Digitale Transformation für weitere Interessierte zu öffnen und dem Bedarf nach weiteren Impulsen und Expertenaustausch gerecht zu werden, planen wir für den 20.11.2020 ein ganztägiges Forum zur Digitalen Transformation im hybriden Format.

Interessiert? Hier geht’s zum Forum „Mental map to digital transformation“


Titelbild: Adobe Stock Lizenz
Artikelbilder: © Consensa Projektberatung GmbH & Co.KG

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Digital Overload – die Reizüberflutung besiegen

Eine Beobachtung aus dem Alltag (Torsten Katthöfer)

„Ich besitze eine Smartwatch. So eine pfiffige Uhr, die den Luftdruck und meinen Puls misst, mir beim Rennradfahren alles über meinen Trip verrät und die auch noch ungemein schick und modern aussieht.

Ursprünglich habe ich die Smartwatch zur Wettervorhersage und als sportlichen Begleiter gekauft, doch schnell wurde mir klar, dass sie mich ja auch benachrichtigen kann. Erst als Wecker, dann bei Anrufen auf meinem Smartphone, dann bei fälligen Terminen, WhatsApp- und Teams-Nachrichten, bei Twitterposts und Facebookmessages. Soweit, so praktisch. Ich verpasse nichts.

Irgendwann, in meiner Corona-Sommer-Urlaubsvorbereitung, ertappte ich mich dabei, wie ich – möglicherweise schon aus motorischer Gewohnheit – jede eintreffende Benachrichtigung OHNE drauf zu gucken einfach wegdrückte.

In der Tat suchte meine treue Begleiterin alle 10 Minuten meiner Aufmerksamkeit. Und errang sie auch, immerhin einen Kopfdruck voller Aufmerksamkeit. Das Mindestmaß halt. So ähnlich wie ein Tamagotchi (falls jemand noch weiß, was das ist, es handelt sich um sinnfreie Lebenszeitverschwendung par excellence).

In meinem Segelurlaub habe ich mir selbst (nur) eine Woche “digital Detox” verordnet. Da ich meine Smartwatch für die ursprünglichen Nutzenaspekte nutzen wollte, nämlich die barometrische Beobachtung des Wetters und Aufzeichnung zurückgelegter Strecken, sanktionierte ich mein Smartphone in den Benachrichtigungen. Übrig blieben nur Benachrichtigungen, die ich als wichtig eingestuft hatte. Um es kurz zu machen: Ich habe nichts verpasst und wurde nicht gestört.

Längst wieder aus dem Urlaub an den (mobilen) Schreibtisch zurückgekehrt, habe ich an den Benachrichtigungseinstellungen gar nichts geändert. Meine Smartwatch lässt mich in Ruhe, außer, es ist wichtig. Ich verpasse nun nichts mehr. Und ich brumme nicht permanent.“


Digital Overload?

In diesem Artikel wollen wir mal nicht die Vorteile digitaler Arbeitsweisen herausstellen, sondern den Digital Overload – also die kognitive Überforderung der Nutzer:innen digitaler Medien – und die Konsequenzen daraus auf die tägliche Arbeit erläutern. Ein Aspekt, der sich zweifellos als Schwarzer Peter im New-Work-Quartett entpuppen kann.

Eine mögliche Definition

In der Wissenschaft ist das Phänomen Digital Overload schon länger bekannt. Jones, Ravid & Rafaeli (2004) unterscheiden beispielsweise zwischen unterschiedlichen Aspekten, die bei der Kommunikation mit digitalen Medien eine Rolle spielen. Zum einen kann es zum sog. Conversational Overload  kommen, also wenn eine große Menge an Nachrichten ankommt und man darauf nicht mehr adäquat reagieren kann. Zum anderen kann eine sog. Information Entropy auftreten, wenn die Inhalte der eingehenden Informationen nicht mehr nach Wichtigkeit priorisiert werden können.

Ruthkowski & Saunders (2010) greifen in ihrer Definition ähnliche Aspekte auf. Sie beschreiben eine emotionale und kognitive Überladung mit Informationstechnologie als negativen Folge, die sich aus der Nutzung digitaler Technologien ergibt. Es geht um das Problem, die von der Technik angebotene Informationsmenge zu verarbeiten.

In beiden Studien wird ein Gefühl der kognitiven Überforderung mit der reinprasselnden Informationsmenge beschrieben. Die Menge der Information ist einfach zu groß, um adäquat durch das Nadelöhr menschlicher Wahrnehmung zu passen.

Konsequenzen von Digital Overload

Wenn Inhalte nicht mehr nach ihrer Wichtigkeit priorisiert werden können, entscheidet im Zweifelsfall die Dringlichkeit und Invasivität des Benachrichtigungssignals über die Relevanz einer Information. Es steht außer Frage, dass sich das negativ auf das Arbeitsverhalten auswirkt. Aber wie können Verhaltensweisen aussehen, die helfen, das Gefühl des Digital Overload zu reduzieren?

Multitasking und der Versuch, mehrere Aufgaben parallel zu erledigen, scheint in der Theorie ein guter Ansatz zu sein. Multitasking mag auch funktionieren, wenn es sich um kleinere Aufgaben handelt, die erledigt werden müssen. Aber die Realität ist leider eine andere. In einer Arbeitswelt, in der mit digitalen Medien kommuniziert wird, sind Arbeitsinhalte oft zu komplex, um sie einfach „abzuarbeiten“. Sie erfordern eine größere gedankliche Tiefe, als mit Multitasking erreicht werden kann. Komplett ungeeignet für Multitasking sind außerdem Aufgaben, die einen synchronen Austausch mit anderen Personen erfordern.   

Ignorieren oder komplettes Ausschalten eingehender Nachrichten trägt zwar dazu bei, das Gefühl der Überforderung zu reduzieren. Allerdings kann dieses Verhalten negative Konsequenzen haben, wenn nämlich wirklich wichtige Nachrichten mit akutem Handlungsbedarf ankommen und sie einfach übersehen werden.

Digital Detox, wie die oben beschriebene prioritätsorientierte Einstellung der Smartwatch könnte eine gute Lösung für den Umgang mit Digital Overload. Wie diese Priorisierung dann aussehen kann, muss jeder Mensch für sich selbst entscheiden. Zugleich können wir selbst helfen, die Infoflut einzudämmen. Grundsätzlich sollte man sich auch vor jeder verschickten Nachricht fragen, ob sie wirklich nötig ist. Moderne Kollaborationstools bieten zudem die Möglichkeit, mit Statusmeldungen zu arbeiten oder einen „Beschäftigt“-Status einzustellen. So wissen andere, wann das Gegenüber überhaupt Zeit hat zu reagieren.

Fazit: Eine Kompetenz in der digitalen Arbeitswelt ist das Einordnen von Nachrichten nach deren Wichtigkeit. Zugleich lässt sich die Überforderung von Empfänger:innen reduzieren, wenn man deren Befindlichkeiten (zum Beispiel deren Statusmeldungen) berücksichtigt. Dann könnte die Smartwatch im Urlaub ohne Info-Sanktionen mitfahren. Weil der Status auf „Abwesend“ gestellt ist und die Statusmeldung „Bin im Juli auf See im Urlaub“ sagt. Und das von allen respektiert wird.


Titelbild: Photo by Luis Villasmil on Unsplash

Quellen: Rutkowski, A., & Saunders, C. (2010). Growing Pains with Information Overload. Computer, 94-96. doi: 10.1109/MC.2010.171   

Jones, Q., Ravid, G., & Rafaeli, S. (2004). Information Overload and the Message Dynamics of Online Interaction Spaces: A Theoretical Model and Empirical Exploration. Information Systems Research, 15(2), 194-210 

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Die VOICES 2020

Ein aufregender zwei-Tagesausflug in die Hauptstadt Berlin, anregende Gespräche über gewonnene Eindrücke, ein Kennenlernen von Gleichgesinnten bei einem Sekt. So oder so ähnlich habe ich mir meine erste Konferenz zum Thema ‘Employee Experience’ vorgestellt. Doch dank Corona kam es letzten Endes ganz anders. Wie aber organisiert man ein ‘Happening’ im digitalen Raum, dessen zentraler Fokus die Zusammenkunft, der Austausch und das Erleben sind? Und wie lässt sich das auf interne Unternehmenskommunikation übertragen?


Die VOICES 2020 von Staffbase steht ganz im Zeichen interner Mitarbeiterkommunikation. Staffbase ist ein Unternehmen, das digitale Lösungen in Form von Mitarbeiter-Apps oder Social Intranets anbietet, um Kommunikation digital und effizient zu gestalten, Informationen unter die Belegschaft zu bringen und Kontakt und Austausch untereinander zu fördern. Der Zeitpunkt könnte kaum besser sein, denn dank der COVID-19-Situation kommen immer mehr Unternehmen in Zugzwang, ihre Kommunikation im Schnelldurchlauf zu digitalisieren.1 Damit diese Digitalisierung nicht zum Schleudersitz wird, werden im Rahmen der VOICES 2020 unterschiedliche Studien, Case Studies und Learnings aus der Praxis von mitunter hochkarätigen Gastrednern wie Mark Levy2 vorgestellt. Das Motto dieses Jahres:

“Je weiter Mitarbeiter weg sind, umso näher muss interne Kommunikation an sie ran.”

Martin Böhringer (Staffbase) 

Trotz Corona zeigen die Veranstalter, wie digitale Kommunikation funktionieren kann 

Die Großveranstaltung musste aufgrund der Corona-Pandemie jedoch spontan umgestaltet werden. Doch nach eigenen Aussagen lassen sich die Prinzipien der Mitarbeiterkommunikation auf alle Ebenen der Kommunikation mit größeren Gruppen von Menschen anwenden. Also verlegt Staffbase die Konferenz ganz im Sinne des #NewNormal kurzerhand in den digitalen Raum. Über Zoom geben die Gastredner und Staffbase-Mitarbeiter trotz der widrigen Umstände ihre Erkenntnisse langjähriger Arbeit zum Besten. Darüber hinaus wird das Event, welches sonst mehrere hundert Euro kostet, kostenlos und für alle verfügbar gemacht. An manchen Stellen wirkt die Veranstaltung aber vielleicht auch deshalb ein wenig wie eine Werbeveranstaltung für die eigenen Tools und Dienstleistungen. Doch zwischen den Vorstellungen der eigenen App zur Mitarbeiterkommunikation werden auch spannende Grundlagen-Studien zu den Erfolgsfaktoren interner Kommunikation, Strategietemplates für Krisenpläne und Insights aus der Praxis vorgestellt. Die Ziele interner Unternehmenskommunikation: Informationen ortsunabhängig verbreiten, Nähe und Vertrauen über Distanz schaffen3, den Austausch unter Mitarbeitenden fördern und Zugehörigkeiten schaffen, lassen sich mithilfe digitaler, dezidierter Tools besser denn je umsetzen und bergen großes Potenzial.

Quelle: Screenshot der Zoom-Keynote von Mark Levy “The Shift from HR to EX: The Role Internal Comms Plays in Creating Engaged and Productive Employees” im Rahmen der VOICES 2020, am 23. April 2020.  

Aber: Erfahrungen lassen sich leider nicht komplett digitalisieren 

Deutlich wird: Das Thema Employee Experience und der dabei sehr wichtige Aspekt der internen Kommunikation gewinnen derzeit immens an Bedeutung. Die Rolle von Unternehmen ist zunehmend eine kulturelle und gesellschaftliche. Sie müssen Ängste ernst nehmen und abbauen, Zugehörigkeiten schaffen und die mentale Gesundheit berücksichtigen – heute mehr denn je. Wie wichtig dafür die interne Kommunikation ist, wird mir im Laufe dieses Tages sehr deutlich. Doch wie wichtig auch die persönliche Face-to-Face Kommunikation, der Austausch, die Diskussion und vor allem das Erleben dafür sind, merke ich leider auch, nachdem ich das Zoom-Meeting verlasse und mich meinem Alltag widme. Denn die Konferenz ist schon fast vergessen, als ich mein Mittagessen warm mache, um mich kurz darauf in das nächste Zoom Meeting zu setzen.


Wer sich die Aufzeichnungen der Keynotes der Voices 2020 ansehen möchte, kann dies hier tun:  https://insights.staffbase.com/voices-2020-aufzeichnung

Titelbild: Screenshot der VOICES 2020 von Staffbase, am 23. April 2020. Mark Levy (ehemaliger Head of Employee Experience bei Airbnb, heute Berater für Employee Experience) erklärt in seiner Keynote “The Shift from HR to EX: The Role Internal Comms Plays in Creating Engaged and Productive Employees” die zunehmende Wichtigkeit von Employee Experience und gibt seine Erfahrungen aus der Praxis als EX Berater zum Besten.

Dieser Artikel ist unabhängig und wurde nicht von Staffbase in Auftrag gegeben oder anderweitig finanziert. Alle im Artikel vorhandenen Links dienen lediglich der Information. 

  1. Jens-Uwe Meyer 2020: Wie Corona die Arbeitswelt langfristig verändert. https://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/durchbruch-fuer-digitalisierung-corona-veraendert-die-arbeitswelt-a-1305535.html
  2. ehemaliger Head of Employee Experience bei Airbnb
  3. s. auch dazu den spannenden Artikel von Gabri Herrmann hierzu: https://employee-experience.de/2020/naehe-ueber-distanz-schaffen/

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Ohne digitale Teilhabe droht eine Spaltung der Gesellschaft

Hamburg. Viel wurde und wird angesichts der Corona-Krise darüber diskutiert, was Unternehmen, Staat und Behörden tun müssen, um fitter für die Digitalisierung zu werden: Infrastruktur ausbauen, Homeoffice ermöglichen, digitale Kommunikation fördern, digitalen Kundenservice ausweiten und vieles mehr. Diese Forderungen sind allesamt sinnvoll und berechtigt. Doch Angebote für die Arbeit von Zuhause, mehr Onlineshopping oder das Erledigen […]

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Podcast #1: Leadership Consultant Andreas Fricke Møller

Im Piloten Podcast zum Thema Employee Experience, liefert Gast Andreas Møller direkt seine Definition von EX, weist auf Trends hin, die uns erwarten könnten und gibt drei konkrete Tipps, wie sich Personalabteilungen auf neue Herausforderungen einstellen können. Andreas hat im Silicon Valley studiert und im HR/Tech-Bereich Pionierarbeit geleistet. Er ist seit einem Jahr zurück in Dänemark und berät nun erfolgreiche Unternehmen im Bereich ‚Leadership Entwicklung‘ und der Digitalisierung. Dänemark und die USA gelten als zwei Umgebungen, die sich dem Thema EX seit Jahren widmen. Freut euch entsprechend auf spannende Einblicke am Puls der Zeit.


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