Kategorie-Archiv: digitalisierung

Zoom Fatigue Reloaded

Fühlst du dich müde und erschöpft, besonders nach Videokonferenzen? Das könnte daran liegen, du längere und auch in Summe mehr Zeit in Videokonferenz verbringst. Hier sind einige Hintergründe und Ideen, um dem begegnen zukönnen.


Die aktuelle Pandemie hat viele Veränderungen und Herausforderungen in unser tägliches Leben gebracht. Einige sind ganz offensichtlich, andere sind schwieriger zu erkennen und zu reflektieren. Kürzlich habe ich die Idee der Zoom-Müdigkeit wiederentdeckt: eine längere Dauer von Videogesprächen kann Stress verursachen – ausgelöst durch nonverbale Überlastung (engl. nonverbal overload). In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu wissen, dass Stress sehr subjektiv ist und nur in unseren Köpfen existiert. Daher ist er schwer zu fassen und nur indirekt zu kontrollieren.

3 Hypothesen zu “Zoom-Fatigue”

In diesem Artikel werde ich drei Hypothesen im Zusammenhang mit der Zoom-Müdigkeit betrachten, die ich zuvor noch nicht in Betracht gezogen hatte:

1) Ein großer Blick auf unsere Gesprächspartner in einem Eins-zu-Eins-Videogespräch suggeriert unserem Gehirn, dass die andere Person sehr nah bei uns sitzt. Obwohl dies bei einem Zoom-Anruf in der Regel nicht der Fall ist, kann es den Eindruck erwecken, dass sich jemand in unserer Intimzone befindet (60 cm und näher).
In verschiedenen anderen Situationen, in denen Personen in unsere Intimzone eindringen (z. B. in einem Aufzug), sind wir in der Lage, diesen Reiz zu kompensieren, indem wir andere Reize, die auf körperliche Nähe hindeuten, reduzieren (z. B. indem wir nach unten schauen und so den Blickkontakt vermeiden). Bei Videotelefonaten schauen wir in der Regel auf unsere Bildschirme und kompensieren die scheinbare Nähe nicht, was uns im Resultat stresst.

2) Die oben beschriebene nonverbale Überforderung kann durch den Eindruck verstärkt werden, dass uns dauerhaft jemand ansieht. In realen Situationen, selbst in einem Gespräch, schauen sich die Menschen die meiste Zeit nicht an (nur bis zu etwa 30 %). Noch extremer ist dies in  Videogesprächen, an denen mehr als zwei Personen teilnehmen. Die Situation, ständig angeschaut zu werden, ist vergleichbar mit dem Halten einer Rede vor einer Menschenmenge – für viele von uns eine stressige Situation. Bei einem Videoanruf scheinen uns viele Gesichter anzuschauen, auch wenn wir nicht sprechen, und so werden Zuhörer zu Speakern, indem sie ständig angeschaut werden und unserem Gehirn eine stressige Zeit bereiten.

3) Ein weiteres Merkmal von Videogesprächen ist der Blick auf unser gespiegeltes Kamerabild. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass wir uns selbst bewerten und verursacht ebenfalls negativen Stress. Eine der Auswirkungen ist wahrscheinlich, dass wir in den letzten 1,5 Jahren eine erhöhte Nachfrage nach Schönheitsoperationen feststellen.

Natürlich sind auch andere Faktoren im Spiel, die Stress verursachen, wie z. B. wenig körperliche Bewegung über einen längeren Zeitraum. Wir sollten auch eine erhöhte kognitive Belastung beim Senden und Empfangen von nonverbalen Hinweisen in Betracht ziehen (z. B. verstärktes Nicken und dass wir bei einem Videoanruf nicht den ganzen Körper unseres Gegenübers und seine Körpersprache sehen). Ich habe die oben genannten Faktoren ausgewählt, da ich sie zuvor nicht in Betracht gezogen habe und denke, dass sie es wert sind, über sie nachzudenken.

Was kannst du also tun, um unsere psychische Gesundheit mit diesem Wissen im Hinterkopf zu verbessern?

Hier sind einige Ideen:

1) Führe ab und zu einen Telefonanruf statt eines Videoanrufs. Auch wenn Videogespräche ihre Vorteile haben, können Telefonanrufe in Zeiten vieler oder langer Videoanrufe als entspannend empfunden werden. Dies ist auch eine gute Gelegenheit, spazieren zu gehen und so körperlich aktiv zu werden.

2) Schalte den eigenen Videospiegel aus oder decke ihn ab. Zoom ermöglicht diese Funktion, während sie z.B. in MS Teams noch fehlt. Nach 1,5 Jahren Selbstspiegelung in Videogesprächen kann dies anfangs Stress verursachen, weil nicht ständig die eigene Wahrnehmung auf andere überprüft und bewertet werden kann. Aber wenn man sich daran gewöhnt hat, entspannt es merkbar und man kann sich ruhiger auf seine Gesprächspartner konzentrieren.

3) Wenn du bis zu diesem Teil des Artikels vorgedrungen bist, hast du bereits einen großen Schritt gemacht: du hast begonnen, deine eigenen Videoanrufe zu reflektieren und darüber nachzudenken, welche Auswirkungen welche deiner Angewohnheiten auf dich haben könnten. Die verstärkte Homeoffice-Arbeit ist eine neue Ära und wir müssen noch viel über uns selbst in dieser neuen Welt lernen. Entwickele Achtsamkeit, nimm dir Zeit zum Nachdenken, und tausche dich mit anderen über deine Erfahrungen aus. Das ist meiner Meinung nach der beste Weg, um die Zoom Fatigue in jeglicher Hinsicht zu überwinden.


Viele der Ideen in diesem Artikel werden in diesem Paper ausführlicher beschrieben:
https://tmb.apaopen.org/pub/nonverbal-overload/release/2

Photo by Malte Helmhold on Unsplash

Der Beitrag Zoom Fatigue Reloaded erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

New Work, Blockchain und Galaktikbanken

Was haben Blockchains mit der Übersetzung der Bibel gemeinsam? 

Katharina Gehra scheut sich nicht vor den ganz großen Vergleichen und erzählt sehr anschaulich, wie ein fragiles, von Nationalstaaten abhängiges Währungssystem zukünftig demokratischer werden soll. Nicht weniger als die Neubegründung der gesamten Ökonomie ist das Ziel. 

Vom Konzern zum eigenen Unternehmen

Aber natürlich möchte ich von Katharina auch wissen, warum sie sich überhaupt als Unternehmerin selbstständig gemacht hat („ihr Autonomiebedürfnis“) und was sie heute mit ihren Gründerkolleg:innen anders macht, als die old-school-Unternehmen, die sie vorher kennengelernt hat.

Immutable Insight möchte jedem die Möglichkeit einräumen, so zu arbeiten, wie er möchte. Das reibt sich zwar durchaus mit deutscher Bürokratie, aber am Ende entscheidet die Motivation und Disziplin des Einzelnen, wie das eigene Alltagsmanagement aussieht. Ein Höchstmaß an Effektivität, die Entwicklung neuer Ideen und begeisterte Mitarbeiter:innen sind der Lohn. 

New Work in der Praxis

Dieser Podcast hat mir deshalb so viel Spaß gemacht, weil ich mich immer besonders freue, wenn ich von Erfahrungen höre, dass das, was ich so „New Work“-mäßig predige, in der Praxis auch funktioniert und erfolgreich ist. Entscheidend ist, dass ‚die ganz oben‘ mit dem richtigen Mindset unterwegs sind und hier ist Katharina definitiv ein ganz besonderes Vorbild. 

Hört hier den ganzen Podcast, es lohnt sich!

Alle neuen Folgen findet ihr auf Spotify und Apple Podcasts

Der Beitrag New Work, Blockchain und Galaktikbanken erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

beyond your business Podcast: Claudia Schmitt-Lühmann

Deutscher Mittelstand und Digitalisierung: Kann das gut gehen? Ja, aber zuerst braucht es eine Vision! Anhand konkreter Beispiele erläutert Claudia in meinem neuen Podcast, wie gerade mittelständische Unternehmen dann digital erfolgreich sein können:

Alle neuen Folgen findet ihr auf Spotify und Apple Podcasts

Der Beitrag beyond your business Podcast: Claudia Schmitt-Lühmann erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Employee Experience als datengetriebenen Kontext verstehen

Das Schöne an Mitarbeiter:innen ist ja, dass sie machen, was sie wollen. Idealerweise passt es zum Zweck der Organisation, in der sie täglich einen großen Teil ihrer Lebenszeit verbringen.

Das klingt sehr banal, enthält aber im Subtext doch einige Dinge, die mir schreibens- und Euch vielleicht lesenswert erscheinen.

Der ideale Mitarbeitende (…) – und das ist nur eine These – würde das, was er (oder sie) macht, auch ohne Bezahlung machen, wenn Geld nicht eine so große Rolle spielte. Er macht es, weil es eben keine Arbeit ist, sondern etwas, das einen Sinn ergibt, das Spaß macht, das ein erstrebenswertes Umfeld ermöglicht, das innere Bedürfnisse nach was auch immer befriedigt.

Nun ist die Welt nicht immer Ideal, Menschen nötigen sich selbst oder werden von außen genötigt, Dinge zu tun, die jeglicher intrinsischer Motivation entbehren. Auch eine These: Ein gewisses Maß dessen gehört zum Leben seit dem Exil aus dem Paradies nun mal dazu, aber bei einem Übermaß kippt die Lage gewaltig. Ineffizienz, Depression, Burnout und Frust sind die Folge bzw. an der Tagesordnung, und Motivation muss dann schlicht eingekauft werden – durch Geld oder bedrohende Mittel.

Wir können leider nicht zurück (ins Paradies), aber wir können sehr wohl an dem Maß dessen arbeiten, was bei Menschen die intrinsische Motivation zerstört. Speziell möchte ich mich dem Thema Veränderung und Überforderung widmen.

Geht man heute in ein durchschnittliches Unternehmen und fragt die Menschen, was sie jeden Tag bei der Arbeit stört (ja, wir machen das tatsächlich recht häufig), verdichten sich die Resultate eben einerseits häufig in Dinge / Prozesse / Verhalten, die furchtbar schlecht sind und bitte unbedingt geändert werden sollen (was offensichtlich auch begründet ist, übrigens), andererseits geistert die Angst vor der Veränderung immer leise mit durch die Flure. Veränderung ist schlecht, weil es immer mit Unsicherheit und notwendigen Engagement zu tun hat. Niemand kann sich von außen verändern lassen. Das muss man selbst machen.

Bis dahin ist das alles kein Geheimnis, es gibt eine eigene Beratungsbranche für das Thema Change. Die beste interne Kommunikation und der größte Katalog an Weiterbildungsmaßnahmen berücksichtigten nur leider nicht oder kaum die Individualität jedes einzelnen mitarbeitenden Menschen. Alt, jung, dick, dünn, Mann, Frau, Divers, Ausbildung, DNA, Herkunft, Umwelt, Ziele, Affinitäten, Intellekt, Motivation – das sind alles Dinge, die jeder von uns, würde er einen (einzelnen) Menschen beraten, instinktiv berücksichtigt. Je besser der/die Berater:in (Lehrer:in, Ausbilder:in, Chef:in!), desto mehr würde die Individualität gar Berücksichtigung finden.

Aber wir haben keine Zeit für Individualität. Es wird „modern Work“ eingeführt, von Leuten, die oftmals sehr klug, affin und modern sind. Es werden moderne Zusammenarbeitswerkzeuge eingeführt, und damit auch alle nun effizient und modern arbeiten, werden alle in Schulungen gesteckt, die erklären, wie das alles geht.

Das funktioniert nicht. Eine veränderungsaffine Elite wird mitmachen und mitkommen, die anderen nicht. Sie werden es aber nicht laut sagen.

Im Folgenden werde ich nun einmal skizzieren, was wir uns bei der contexxt.ai überlegt haben (und nur als Warnung, es könnte als Werbung missverstanden werden):

Angenommen, „modern Work“ hat unter anderem damit zu tun, weniger Papier durch die Gegend zu schieben (oder auch weniger altmodisches Papier – die Email – zu schreiben), sondern damit, mehr und anders als bisher und vor allem auch digital mehr und ernsthaft ZUSAMMEN zu arbeiten, dann würden mehr und mehr digitale „Spuren“ entstehen. Ja, jetzt kommt der deutsche Aufschrei – oh, ah, damit kann man ja unfassbar viel Schindluder betreiben. Stimmt vermutlich, gilt es zu verhindern, bringt uns thematisch aber nicht weiter. Anhand der Spuren, oder mehr in die richtige Fachlichkeit formuliert, Muster, kann erkannt werden, wo die individuellen Fähigkeiten, Potenziale, Affinitäten liegen, wie sich die Muster verändern, und vor allem auch, was individuell getan werden kann, um die Muster zu verändern. (Schindluder: Nein!).

Klingt das nun doch etwas akademisch, erlaube ich mir einen Ausflug in die Praxis: Unternehmen führen aktuell wie verrückt Werkzeuge wie Microsoft Teams oder Slack ein. Für den einen ist das selbsterklärend, für den anderen Raketenwissenschaft. Wir haben ein Werkzeug entwickelt, was in etwa Vergleichbares macht wie ihr Hausarzt mit Ihrem großen Blutbild: Das Werkzeug pikst ins Unternehmen (es tut überhaupt gar nicht weh), heraus kommt ein großes Blutbild – klare (aggregierte) und quantitative Indikatoren, die es (dem Fachkundigen) ermöglichen, sich ein Bild der Lage zu machen. Konkret – wie reif ist die Organisation im Umgang mit dem Werkzeug, und (das ist tatsächlich anders als bei der Blutprobe), was hat sich in der letzten Zeit geändert? Was sagen die Zahlen aus, ist das gut oder schlecht, viel oder wenig? Genau das ermitteln wir mit unserem Produkt C.AI Adoption Analytics für Microsoft Teams. Und um auch hier dem Schindluder-Gedanken vorzugreifen – DSGVO/GDPA und Betriebsverfassungsgesetz konform. Ja, das geht.

Jetzt noch einen Schritt weitergedacht – wenn da nun offensichtlich digitale Muster herumliegen, die (Algorithmen) erlauben, Stärken, Schwächen, Potenziale, Erfolge zu sehen – dann kann auf Basis dessen doch die ideale Lernsituation gefunden werden. Sprich: Der Moment, wo jemand offensichtlich in einer Situation ist, wo ein kleiner oder großer Hinweis das Verhalten maßgeblich und messbar positiv beeinflussen kann. Wird eine solche Situation erkannt, kann interveniert werden. Sprich – eine Lernintervention ist ein wohldefinierter Tipp, der genau zur richtigen Zeit zum richtigen Thema kommt. Reales Beispiel aus der Praxis: Eine Mitarbeiterin schreibt schon seit einigen Tagen und Wochen fleißig sinnvolle Chatnachrichten (oder Posts), hat aber noch nie eine dieser Nachrichten nachträglich bearbeitet oder gelöscht (weil sie offensichtlich nicht weiß, dass das geht). Nun ist die Intervention, ihr mitzuteilen, dass es und wie das geht. Klingt trivial, aber so gelingt es, skalierbar und von innen heraus die Veränderung OHNE äußere Beurteilung oder Druck zu forcieren und messbar (auf aggregierter Ebene – kein Schindluder) zu steigern. Der Effekt ist grandios: Mitarbeiter:innen lernen ohne Druck, in eigenem Tempo und haben Erfolgserlebnisse.

Für Microsoft Teams gibt es den C.AI Adoption Bot übrigens im Teams App Store zu beziehen (aktuell zu finden bei den beliebtesten Apps). Neben der Erkennung der Lernsituationen und einer wachsenden Zahl wertvoller Tipps, hat CAI auch eine umfangreiche Wissensdatenbank unter der Haube, und beantwortet geduldig und emphatisch jede noch so vermeintlich dumme Frage rund um Teams und wie man damit “modern” arbeitet…

Das Arbeitsleben wird digitaler werden, das können wir gut oder schlecht finden. Wir müssen uns damit arrangieren und dafür sorgen, dass Menschen nicht den Anschluss verlieren, und dass das Menschsein in all seinen Belangen weiterhin oder wieder ein zentraler und bewusster Baustein jeder Organisation bleibt oder wieder wird.

So, nun hoffe ich, Ihr fandet das lesenswert. So oder so empfange ich gerne Eure Kritik: https://www.linkedin.com/in/torstenkatthoefer/

Herzlichst,
Torsten Katthöfer


Titelbild von Isaac Smith auf Unsplash

Der Beitrag Employee Experience als datengetriebenen Kontext verstehen erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

beyond your business Podcast: Folge 2 – Ulf Schubert

Die Antwort auf die fundamentale Frage nach der Weiterentwicklung von UX in Unternehmen: Nicht 42

Ulf Schubert ist langjähriger UX-Professional, Autor des UX-Blogs (https://www.user-experience-blog.de) und tief verwurzelt in der UX-Szene in Deutschland. Seine Leidenschaft ist es, Menschen in Unternehmen zu helfen, die Kundenorientierung und Produktgestaltung zu verbessern. Wie dies gelingen kann, warum „Lernen“ dabei eine große Rolle spielt und warum mehr UX-Professionals Führungsrollen in Unternehmen übernehmen sollten – die Antwort auf diese spannenden Fragen in einer neuen Folge von „beyond your business“.


Alle neuen Folgen findet ihr auf Spotify und Apple Podcasts

Der Beitrag beyond your business Podcast: Folge 2 – Ulf Schubert erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Wo bitte geht’s zur Human Centric Organization?

Die VUCA-Welt bringt viele Unsicherheiten

Heutzutage erleben fast alle Unternehmen eine enorm hohe Veränderungsdynamik ihrer Märkte und Branchen. Diese hohe Dynamik setzt Entscheider in Unternehmen unter enormen Druck, denn es gilt, die richtigen Entscheidungen jetzt so zu treffen, so dass das Unternehmen auch in Zukunft gut aufgestellt ist. Aber für welche? Die Zukunft war schon immer ungeheuer schwer vorauszusehen, keine Frage. Jedoch war sie durch die früher insgesamt geringere Veränderungsgeschwindigkeit allgemein zumindest kurzfristig (gefühlt) etwas berechenbarer. Heute  aber leben wir in der VUCA-Welt und diese ist volatil, uncertain, complex und ambiguous. Und für diese VUCA-Welt gibt es keine Landkarte, keine ausgetretenen Pfade, die Unternehmen helfen können, sich neu zu orientieren.


Die Zutaten für erfolgreiche Unternehmen in einer VUCA-Welt

Es gibt allerdings ein paar Kriterien, die Unternehmen charakterisieren, die erfolgreich in dieser unsicheren Welt agieren. Dies sind fünf Themenbereiche, die für jedes Unternehmen von Bedeutung sind und die kritisch hinterfragt werden sollen:

  • Purpose & Zielbild – hat das Unternehmen einen Purpose und wenn ja, in welcher Weise trägt er zum Unternehmenserfolg bei? Gibt es außerdem ein attraktives Zielbild, das Orientierung hinsichtlich der Entwicklungsrichtung und zukünftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens gibt?
  • Das NEO-Mindset – gelingt es dem Unternehmen, Neugier, Empathie und Offenheit bei seinen Mitarbeiter:innen zu fördern und Menschen mit diesem Mindset anzuziehen?
  • Mitarbeiterfokus & Kultur der Zusammenarbeit – wie sehr stellt das Unternehmen die Mitarbeiter:innen als Schlüssel zu mehr und langfristigem Erfolg in den Mittelpunkt und nutzt und fördert Kompetenzen?
  • Kundenfokus & Innovationskraft – inwieweit investiert das Unternehmen in das Verständnis der Kundenbedürfnisse, um nutzerzentriert erfolgreiche Produkte und Services zu entwickeln?
  • Agilität und Struktur der Zusammenarbeit – wie gut gelingt es dem Unternehmen, agil und flexibel in sich verändernden Teams und Projekten möglichst selbstorganisiert zu arbeiten?

Klingt einfach – und ist doch wirklich ein dickes Brett

Hinter jedem der fünf Themenbereiche kann sich bereits ein durchaus großes Veränderungsprojekt verbergen. In vielen Fällen sind Unternehmen in mehreren Bereichen nicht optimal aufgestellt und müssten daher im Idealfall gleich eine Vielzahl von Veränderungsprojekten anstoßen, was auch in einer Überforderung enden kann.

Aber was nun? Wie kann ein Unternehmen sich gezielter aufstellen, ohne sich dabei nur noch um sich selber zu drehen und Dinge anzugehen, die aus der aktuellen Marktsituation heraus betrachtet noch gar nicht notwendig erscheinen?

Keine Landkarte – aber ein Kompass könnte helfen

Und hier setzt nun der Gedanke an: Wenn es schon keine Landkarte durch die VUCA-Welt gibt, dann vielleicht einen Kompass? Und wenn ja, wie könnte er aussehen?

Der Grundgedanke des Kompasses ist: Die Mitarbeiter:innen und die Führungsebene in einem Unternehmen haben oft bereits ein gutes Gespür dafür, was gut läuft und was nicht – aber dieses Verständnis ist in der Regel weder einheitlich, noch wird es strukturiert erhoben und ausgewertet. Und genau hier setzt der Kompass an – die Menschen, die in der Organisation arbeiten, sind der Kompass und helfen durch ihr Feedback dabei, die Richtung für eine sinnvolle Weiterentwicklung des Unternehmens zu erarbeiten und Prioritäten zu erkennen.

Alle fünf oben genannten Themenbereiche werden dabei in weitere Unterthemen gegliedert, so dass am Ende 12 Themenfelder gezielt analysiert werden können. Jedes einzelne Themenfeld wird dann durch eine Reihe gezielter Fragen zum Leben erweckt und als anonyme Befragung den Mitarbeiter:innen und Führungskräften zur Verfügung gestellt. Dies ist insbesondere bei größeren Unternehmen sehr sinnvoll, um ein gutes Bild auch aus ganz unterschiedlichen Teams und Abteilungen zu erhalten.

Systematisch an Change-Projekte herangehen und Mitarbeiter:innen dabei einbinden

Im Grunde ist dies die konsequente Weiterführung der oftmals durch die Unternehmensführung erstellten Diagnose bei Change-Projekten im Sinne der Human Centric Organization: Es werden möglichst viele Mitarbeiter:innen in die Diagnose eingebunden.

Die Ergebnisse werden dann so ausgewertet, dass ein übergeordneter Human Centric Organization-Score (HCO-Score) erstellt wird, der wiederum in Unterscores für die einzelnen Themenbereiche und -felder gegliedert wird. Der Vergleich der Scores untereinander zeigt hier bereits erste Handlungsfelder, denn in den meisten Fällen sind Unternehmen in einigen Bereichen bereits gut aufgestellt, in anderen weniger gut. Dies kann einem Change-Projekt eine gute Richtung geben. Zusätzlich kann damit aber auch der Fortschritt und Erfolg eines Change-Programms bewertet werden, indem die Befragung zu einem späteren Zeitpunkt wiederholt wird.

Aber der HCO-Score kann noch mehr. Regelmäßig eingesetzt kann er ein fundamentales Verständnis für Branchen, unterschiedlichen Unternehmensgrößen oder auch Teamarten geben. Change-Manager und Unternehmensleitung haben hier die Möglichkeit, das Unternehmen generell im Kontext zu verstehen. Dies hilft maßgeblich dabei, die Ziele bestimmter Veränderungsprozesse auszuloten und somit Unternehmen bei Change-Projekten noch besser zu begleiten.

Mit dem Kompass Richtung Human Centric Organization

Der HCO-Score ist somit ein ganzheitliches Instrument zur Diagnose relevanter Handlungsfelder in Unternehmen, damit diese sich besser für eine erfolgreiche Entwicklung in der VUCA-Welt aufstellen können und dabei den Menschen im Blick behalten. Eben so, wie es in einer Human Centric Organization sein sollte.

Wer mehr wissen möchte, wendet sich gerne an Marcus Grasemann (marcus.grasemann@consensa.com) oder Tim Bosenick (tim@uintent.com).


Titelbild: Photo byJametlene Reskp on Unsplash

Der Beitrag Wo bitte geht’s zur Human Centric Organization? erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Warum wir das Mindset so oft unterschätzen

Es wird viel darüber gesprochen, über das Mindset oder auch auf deutsch: die Haltung. Der Duden definiert Haltung als die “innere Grundhaltung, welche jemandes Denken und Handeln bestimmt”. Und genau hier zeigt sich, warum das Mindset bei dem Thema digitaler Wandel bzw. Wandel insgesamt eine so große Rolle spielt. Denn die inneren Werte und die innere Haltung eines Menschen zu bestimmten Aspekten des Lebens wirken sich deutlich auf sein eigenes Handeln aus. Und das gilt – nebenbei bemerkt – nicht nur für den einzelnen Menschen. Es gilt genauso für Unternehmen. 

Aber welche Haltung ist denn nun die richtige, in dieser so stürmischen und wechselhaften Zeit, in der wir uns schon seit längerem, auch schon vor Corona, befinden? 

Vieles spricht dafür, dass sich besonders drei innere Haltungen als außerordentlich wirkungsvoll erweisen, ein Unternehmen bei Veränderungsprozessen auf dem Weg zu mehr Menschlichkeit, zu höherer Flexibilität und besserer Anpassungsfähigkeit an die moderne Welt zu unterstützen. 
Diese sind:

Neugier 

Empathie

Offenheit

Ein Loblied auf die Neugier – denn sie ist nicht der Katze Tod

So lange verschmäht als unschicklich oder zumindest nicht angemessen, erlebt sie somit ein neues Comeback. Nicht als Spickern über den Nachbarzaun, um Verbotenes aufzuspüren; nicht als kleines Spionieren, nein, als das, was sie auch kann: Freude an dem, was unbekannt ist. Diese Grundhaltung befähigt uns, uns für Neues zu interessieren, auf Neues zuzugehen, ohne vorher zu wissen, was auf uns zukommt. Und sie befähigt uns dazu, Freude dabei zu empfinden und Energie in einen neuen, unbekannten Weg zu investieren. Das hört sich einfach an, und für Menschen mit dieser inneren Grundhaltung ist es das tatsächlich auch. Nicht jeder Mensch und schon gar nicht jedes Unternehmen hat jedoch diese Haltung. 

Um wirklich ein Unternehmen mit neuen Möglichkeiten zu verbinden, braucht es die Empathie.

Empathische Menschen interessieren sich für die Meinung anderer, hören zu und ermutigen andere, ihre Ansichten zu äußern. Damit versetzen sich empathische Menschen selber in die Position zu lernen, neue Impulse aufzunehmen und somit Neues  mit ihren bestehenden Werten ganzheitlich zu verbinden. All dies ist von enormer Bedeutung, denn die hohe Veränderungsgeschwindigkeit der heutigen Zeit erfordert oft schnellen Wechsel von Teamkonstellationen, neue Aufgaben und das Sich-einstellen auf neue Kunden, Kolleg:innen oder Vorgesetzte – und idealerweise gehen die Werte eines Unternehmens dabei nicht komplett unter. 

Neugier kann am besten mit der Offenheit

Neugier und Empathie alleine sind also wirklich wichtig. Aber ist das alles? Halt – wir haben die Offenheit vergessen. Wenn wir unbekannten Boden betreten: Wir wissen einfach vorher nicht, was nachher passiert. Da kommt nun die nächste für den Wandel wirklich bedeutungsvolle Haltung dazu: die Offenheit. Denn die Offenheit befähigt uns, das Neue zunächst wahrzunehmen, ohne es zu bewerten. Den Möglichkeitsraum damit überhaupt erst einmal zu sehen mit allen Facetten. Die Offenheit befähigt uns, mit allen Sinnen und konzentriert diesen Möglichkeitsraum zu betreten und zu nutzen. 

Neugier, Empathie, Offenheit – kurz: das NEO-Mindset ist eine wirklich gute innere Haltung, um sicher selber und Unternehmen beim Wandel zu leiten. 

Viele Unternehmen setzen derzeit gezielt auf die Rekrutierung des NEO-Mindset

Kein Wunder, dass dieses Mindset bei Vorgesetzten und Chefetagen gerade hoch im Kurs steht. Wandel ist immer gegenwärtig, schnelles Agieren ein Muss und flexibles Arbeiten in unterschiedlichen Projekten und Teams wird immer bedeutungsvoller. Gleichzeitig bringen Menschen mit dem NEO-Mindset aber nicht nur Agilität und Schnelligkeit mit. Sie sind oft wichtige Vorreiter, denn gerade durch ihre empathische und offene Art helfen sie Unternehmen, andere Mitarbeiter:innen beim steigen Wechsel mitzunehmen. Zunehmend wird daher beim Recruiting genau auf solche Elemente des Mindsets geachtet.  

Wunsch und Realität

Ich finde diese Entwicklung toll, denn es zeigt, dass Unternehmen die Bedeutung der inneren Haltung immer mehr wahrnehmen. Dennoch beobachte ich immer wieder erstaunliche Brüche bei der Erwartung an die innere Haltung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeiter:innen vs. der eigenen Art des Unternehmens, sich gegenüber den Mitarbeiter:innen zu entfalten. Das NEO-Mindset ist nicht nur wichtig auf Mitarbeiter:innenebene. Auch Unternehmen und die Leitungsebene brauchen es. 

Unternehmen sollten heute in kompetitiven und innovativen Märkten eine eigene innere NEO-Haltung, ein klares Commitment zum NEO-Mindset für sich beanspruchen, es fördern und leben. 

Zwei Beispiele: 

Neugier und Offenheit bedeuten mitunter auch, Neues auszuprobieren, ohne die Garantie auf schnellen finanziellen Gewinn oder satte Marge. Kaum möglich überhaupt, und schon gar nicht in der Krise. Aber – ohne Neues keine Innovation, keine Zukunftsfähigkeit. 

Auch leben viele Unternehmen immer noch das Prinzip Fehlervermeidung, statt aus Fehlern zu lernen. Um aus Fehlern zu lernen, ist es wirklich wichtig, dass sie passieren, dass sie ohne Bewertung wahrgenommen und empathisch analysiert werden. Denn mit einer Kultur, die Fehler zum Lernen statt zum Bestrafen und Vermeiden nutzt, entwickelt sich ein Unternehmen viel schneller und nachhaltiger. 

Das NEO-Mindset ist daher nicht nur nett. Vielmehr ist es ist eine beidseitige Vereinbarung zwischen Mitarbeiter:innen und Unternehmen, mit einem klaren Bezug zu langfristigen Erfolg. 


Titelbild: unsplash, Photo by Jan Huber on Unsplash

Der Beitrag Warum wir das Mindset so oft unterschätzen erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Struktur der Zusammenarbeit

Hierarchische Organisationsmodelle mögen in der Lage sein, stabile und effiziente Routineprozesse auszuprägen, sie sind aber ungeeignet in einem volatilen Umfeld ständiger Veränderung; hier sind sie zu langsam und träge. Außerdem gelingt es ihnen in der Regel nicht, die Potentiale, die bei den Mitarbeiter:innen vorhanden sind, umfänglich zu fördern und im Sinne des Unternehmens zu nutzen.

Was jetzt nötig ist, ist eine wertebasierte, agilere und vernetztere Form der Zusammenarbeit auf Augenhöhe und über alle Ebenen.

Aktueller Hinweis
Mehr zu diesem Thema auf der virtuellen Kongressmesse DiMitEx („Digitalisierung im Mittelstand“) am Mittwoch, dem 24.2. um 13:30. Anmeldung und weitere Informationen finden Sie hier!

Netzwerk- und Selbstorganisation

In einer VUCA-Welt braucht es viele Sensoren und Mitdenker, die unterschiedliche Perspektiven und Disziplinen zusammenbringen und die als Team autonom handeln können, ohne sich wegen jeder Kleinigkeit erst durch die Entscheidungskaskade der Organisation arbeiten zu müssen.

Nötig ist also eine Transition von starren Strukturen hin zu fluiden, dynamischen, selbstorganisierten Netzwerken, genauso wie von klassischer Hierarchie hin zu rollenbasierter Selbstorganisation. Diese cross-funktionalen Netzwerke können sich z.B. für bestimmte Projekte bilden und sich in agilen Strukturen organisieren. Sie brauchen für ihre Arbeit Freiräume und übernehmen Verantwortung. Sie können sich leicht wieder auflösen und neu formieren. Für viele klassische Unternehmen ist das ein krasser kultureller Bruch, der zu großer Irritation auf allen Ebenen führen kann. Und Verantwortung kann nur abgegeben werden, wenn sie woanders auch angenommen wird.

Das Arbeiten in cross-funktionalen Netzwerken wird erleichtert durch den Einsatz von Collaboration-Tools, die auch eine virtuelle Zusammenarbeit über Standortgrenzen hinweg ermöglichen.

Agilere Strategie

In vielen Unternehmen wird heute zwar von der Notwendigkeit gesprochen, agiler zu werden. Was das genau bedeutet, ist aber häufig gar nicht klar oder es bestehen zumindest keine einheitlichen Bilder dazu. Der Einsatz von agilen Methoden kann sinnvoll sein, ist aber nur dann als Agilisierung zu verstehen, wenn auch eine veränderte Haltung dazukommt, die sich an agilen Werten und Prinzipien orientiert. Dies gelingt nur, wenn dies ganz oben in der Hierarchie so gewollt ist und auch vorgelebt wird.

Auch die Strategiearbeit muss sich von langfristigen, eher starren Plänen lösen und das Zielsystem regelmäßig hinterfragen und anpassen. Ein iteratives inkrementelles Vorgehen wird auch hier erforderlich, wenn agile Ansätze fruchten sollen. Eine gute Möglichkeit, strategische und operative Ziele zu harmonisieren und einen ganzheitlich agilen Prozess zu managen, ist die Strategieentwicklung über das Zielsystem OKR (Objectives und Key Results)

Projekthaftes Arbeiten

Hat die digitale Transformation ein Ende? Nein, sie ist ein fortwährender Prozess der stetigen Weiterentwicklung mit immer neuen Veränderungsimpulsen. Ergibt es dennoch Sinn, sie projekthaft zu gestalten? Ja. Gerade dann, wenn nicht klar definiert werden kann, was genau Ziele und Ergebnisse sein sollen, gibt eine klare Vorgehensstruktur und eine systematische Herangehensweise den Beteiligten Sicherheit und schafft ein Mindestmaß an Routine.

Im Rahmen der digitalen Transformation gibt es in der Regel eine Reihe von Initiativen, die priorisiert und umgesetzt werden müssen. Diese Initiativen haben durchaus Anfang und Ende. Zu diesem Zweck sind Teams zu bilden, die idealerweise projekthaft zusammenarbeiten. Dafür müssen sie sich immer wieder in wechselnden Konstellationen ausrichten und zu einer guten Zusammenarbeit finden. In selbstorganisierten Teams ist das Konfliktpotential hoch und es braucht Instrumente, um einen konstruktiven Umgang zu ermöglichen. Auch dies spricht für ein projekthaftes Vorgehen.

Wichtig ist ein funktionales Vorgehen, das sich an der jeweiligen Aufgabenstellung ausrichtet. Neben rein agilen Vorgehensweisen können auch hybride Modelle sinnvoll sein, die klassische und agile Elemente miteinander kombinieren.

Da in der digitalen Transformation in der Regel viele Projekte in Abhängigkeit zueinander ablaufen, ist eine guter Überblick im Rahmen einer Transformationssteuerung unerlässlich. Erfolgsentscheidend ist außerdem ein gemeinsames Projektverständnis in der Organisation, sowie gut qualifizierte Projektleiter:innen, die neben Methoden-Skills auch über ein „NEO-Mindset“ und die nötigen Soft-Skills verfügen.

Wichtig ist, in der Projektarbeit das Bild fürs große Ganze nicht zu verlieren und auch für jedes einzelne Projekt immer wieder die Frage nach dem „Warum“ und dem Kundennutzen zu stellen; eine wiederkehrende Aufgabe, die auch strukturell im Projektvorgehen verankert sein sollte.


Digitalisierung im Mittelstand

Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

Der Beitrag Struktur der Zusammenarbeit erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Mit der Human Centric Organization zur erfolgreichen (digitalen) Transformation

Warum Transformation das Gebot der Stunde ist…

Organisationen stehen heute vor außerordentlichen Herausforderungen. Die Industrie 4.0, die vierte industrielle Revolution oder das „Zeitalter der Beschleunigung“, in der sich der technische Fortschritt exponentiell entwickelt, erzeugt ein Umfeld ganz neuer Chancen und Möglichkeiten und wird auf der anderen Seite als immense Herausforderung empfunden.

Klar ist, dass es in einer sich rasant verändernden, globalisierten Welt, die häufig auch als VUCA-Welt1 bezeichnet wird, ein „Weiter So“ nicht geben kann, auch für die Unternehmen nicht, die mit ihrem Geschäftsmodell aktuell (noch) erfolgreich sind. Das Gebot der Stunde heißt, eine Befähigung zur stetigen Anpassung und Veränderung zu schaffen.

Die einzige Konstante bleibt die Veränderung

Wenn alles bleiben soll, wie es ist, muss sich alles verändern. Und Veränderung ist hier nicht im Sinne eines einmaligen Kraftakts gemeint, der das Unternehmen in eine neue Routine hebt, die dann wieder lange fortbesteht, sondern als ein Prozess kontinuierlicher Neuausrichtung und Anpassung, der nie fertig ist.

Dabei geht es auch darum, mutig zu sein, Neues auszuprobieren und ausgetretene Pfade zu verlassen, denn es gibt keine Blaupause oder Landkarte für den richtigen Weg durch die digitale Transformation. Eine Planbarkeit im klassischen Sinne ist nicht gegeben. Stattdessen muss der eingeschlagene Weg immer wieder hinterfragt werden, und die Fähigkeit zu agiler Anpassung und Richtungsänderung wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.



© consensa GmbH / uintent GmbH

Und deshalb geht es darum, dynamische Veränderungsprozesse zu ermöglichen und den dafür nötigen organisatorischen und kulturellen Rahmen zu setzen.

Wandlungsfähigkeit, Innovationskraft und Schnelligkeit sind gefragt. Zukunftsfähigkeit kann dann in Kombination mit Qualität, Nachhaltigkeit und Resilienz entstehen.

Und wie lassen sich diese Eigenschaften ausprägen?

Mit der Human Centric Organization zur erfolgreichen digitalen Transformation

Wir sind davon überzeugt, dass die digitale Transformation nachhaltig nur erfolgreich sein kann, wenn dabei der Mensch im Mittelpunkt steht.

In der Human Centric Organization (HCO) gehen Kundenfokus und Mitarbeiterfokus Hand in Hand und verstärken sich gegenseitig.



Das gelingt am besten mit der Human Centric Organization
© consensa GmbH / uintent GmbH

Die Human Centric Organization definiert sich über 10 Faktoren, die in 5 Dimensionen zusammengefasst sind:

Die Human Centric Organization © consensa GmbH / uintent GmbH

Unser Vorgehen

Unser Vorgehen stimmen wir mit Ihnen in einer gemeinsamen Ziel- und Auftragsklärung ab. Wie ein Vorgehen aussehen könnte, sehen Sie hier:

1. Diagnose und Zielbild

Der Human Centricity-Score © consensa GmbH / uintent GmbH
  • Wir blicken mit Ihnen auf die Organisation bzw. den betreffenden Bereich.
  • In einem Workshop schärfen wir mit Ihnen wir Purpose und Zielbild.
  • Mit dem Human Centric-Reifegradmonitor identifizieren wir in Workshops und Interviews die wesentlichen Handlungsfelder.
  • Mithilfe des Human Centricity Score ermitteln wir datengestützt betreffende Bereiche und Handlungsansätze

2. Priorisierung und Planung

  • Workshop zur Priorisierung der Themen, Transformationsdesign und Roadmap-Planung
  • Ggf. Workshop zur Strategie- und Business Modell Entwicklung oder Präzisierung
  • Projektdefinition der Einzelprojekte

3. Research und Analyse

4. Umsetzung; Design und Testing

  • Aufsetzen einer Transformationssteuerung bzw. eines Programm-Managements
  • Etablieren von PM Standards und agilen Change Management-Mechanismen
  • Entwicklung digitaler Services und/oder Produkten, die Kunden begeistern
  • Qualifizierung von Projektleitern
  • Formate zur Einbindung der Stakeholder, z.B. Großgruppenworkshops
  • Projektcoaching bei laufenden Projekten, Reviews, Retrospektiven
  • Moderation von Co-Creation Prozessen

Die digitale Transformation ist eine Reise abseits eingetretener Pfade – und wir sind dabei gern Ihre Reisebegleitung

Dafür haben wir keine pauschalen Rezepte oder den einen richtigen Weg. Aber viel Erfahrung und wirksame Ansätze und Methoden. Damit bringen wir Sie weiter, darauf können Sie sich verlassen.

  • consensa und uintent können wir einen ganzheitlichen Ansatz anbieten: Expertenblick auf digitale Produkte, Prozesse, Dienstleistungen (Digital Product- und User Experience-Design) und die organisatorisch-kulturelle Sicht mit der entsprechenden Prozess- und Projektkompetenz.
  • Wir gehen nicht nach Schablone vor, sondern nach Maß. Mit unserem evidenzbasierten Diagnoseansatz identifizieren wir mit Ihnen wesentliche Knackpunkte und Handlungsfelder, die wir pragmatisch, iterativ und umsetzungsorientiert angehen.
  • Wir leben Ambidextrie, sind also „beidhändig“ unterwegs und in agilen wie in traditionellen Kulturen und Strukturen zuhause.
  • Wir sehen uns als Übersetzer zwischen unterschiedlichen Kulturen im Unternehmen und als Wegbereiter für gemeinsame Bilder.
  • Wir kombinieren den systemischen Blick mit agilen Prinzipien.
  • Wir bringen über 30 Jahre Erfahrung aus agiler digitaler Produkt- und Serviceentwicklung, Change- und Projektmanagement, Transformationsbegleitung und ständiger eigener Weiterentwicklung als Unternehmen mit.

Ob kleines Leuchtturmprojekt oder großes Transformationsprogramm, wir sind gern Ihr Partner!


Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

  1. Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity – zu Deutsch: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit

Der Beitrag Mit der Human Centric Organization zur erfolgreichen (digitalen) Transformation erschien zuerst auf Employee-Experience.de.