Kategorie-Archiv: Arbeiten als UX-Professional

Hybride Treffen – praktische Tipps für sinnvolle Einsatzbereiche

Von beiden Welten das Beste: Hybride Treffen – darunter verstehe ich Treffen, bei denen einige Teilnehmer*innen virtuell dabei sind, während andere vor Ort in einem Besprechungsraum sitzen – vereinen die Vorteile von virtuellen und reellen Treffen.

Und, da diese beiden reinen Veranstaltungsformate – 100% virtuell, 100% in Präsenz – unterschiedliche Vorzüge haben, lautet die (Vorteils-)Wertung für hybride Treffen 1+1 = 3. Also im Ergebnis: Von beiden Weiten das Beste und noch etwas obendrauf!

Jene Vorteilsfülle hat, Sie ahnen es sicherlich schon, natürlich ihren Preis. Sie setzt eine (hoch) professionelle Moderation, eine funktionale Technik- und Raumausstattung sowie ein exzellentes Veranstaltungsmanagement voraus.

Und dennoch: Dem Wunsch
Bitte schalten Sie mich remote dazu, ich kann nicht vor Ort teilnehmen!
sollten, ja müssen Sie nachkommen.

Damit Sie diesem Wunsch ruhigen Gewissens nachkommen können, stelle ich Ihnen sinnvolle Einsatzbereiche und zentrale Erfolgsfaktoren von hybriden Treffen vor, und bietet Ihnen nützliche Argumente, um in Zukunft möglichst viele Treffen im hybriden Format anzusetzen.

Vorteile von hybriden Treffen

Die Kosten-Nutzen Bilanz von hybriden Treffen ist für die meisten Sitzungen, Tagungen und Besprechungen sowohl betriebswirtschaftlich als auch volkswirtschaftlich positiv (reduzierter Ausstoß von Kohlenstoffdioxid durch weniger Geschäftsreisen).

Flexibilität ist der zentrale Aspekt, der für hybride Veranstaltungsformate spricht:  Man kann, muss aber nicht an einen Veranstaltungsort reisen. Virtuell oder in Präsenz teilnehmen? – Je nach individueller Neigung und situativen Faktoren können die Teilnehmer*innen diese Frage für sich persönlich beantworten.

Die Möglichkeit einer virtuellen Teilnahme an einer Präsenzveranstaltung spart zunächst einmal Reisezeit, Reisekosten und schont die Umwelt. In Summe trägt das zu einer sehr attraktiven Bewertung auf der Kostenseite bei.

Zugleich gelingt es viel leichter eine kompetente und heterogene Gruppe zusammenzustellen. Vielbeschäftigte Menschen sagen ihre Teilnahme bei einer hybriden Veranstaltung eher zu – sowohl als Teilnehmende als auch Mitwirkende. Erfahrene Dozent*innen und weltweit begehrte Vortragende können leichter gewonnen werden. Menschen die neben ihrem (Haupt-)Beruf Zeit für ihre Familie, Freunde, Hobbies, Ehren- und Nebentätigkeiten haben wollen nehmen eher teil.

Und schließlich, leider allzu oft nicht im Blick: Menschen für die soziale Kontakte einfach nur Stress bedeuten und die ihre Kreativität in vor Ort Treffen daher kaum ausspielen können, können sich bei virtuellen wirksamer einbringen. Das so wertvolle, kreative Potential der „Leisen“, der introvertiert Typen wird bei hybriden Treffen somit besser genutzt (Die Kraft der Stillen).

Und all diese Vorteile, die ja ebenso für rein virtuelle Treffen gelten, werden bei einem hybriden Veranstaltungsformat um die Vorteile von reellen Treffen ergänzt. Von beiden Welten das Beste!

Hybride Treffen: Nicht jede Art von Event eignet sich für dieses Format!

Trotz aller Vorteile sollte nicht jedes Treffen als hybride Veranstaltung stattfinden. Das begründet sich nicht zuletzt aus den zuvor beschriebenen Vorzügen.

Wenn die Gruppe der Teilnehmenden klein ist, klein sein sollte, die Teilnehmende räumlich nahe beieinander sind, das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen für Herausforderungen oder die Stärkung des Teamgeists im Vordergrund stehen, dann fällt die Kosten-Nutzen Analyse nur selten zugunsten eines hybriden Treffens aus.

Workshops, bei denen das kreative Potential in der Gruppe zentraler Erfolgsfaktor für das Ergebnis ist, sollten ebenfalls als reelle Treffen durchgeführt werden. Virtuell und hybrid auch machbar, keine Frage, aber im Ergebnis weniger wertvoll.

Veranstaltungen, bei denen die Zielsetzungen darin bestehen ein Team zu formen, sich als Team besser kennenzulernen und den Teamzusammenhalt zu stärken, können rein virtuell oder hybrid durchgeführt werden, sollten es aber nur in Notfällen.

Hybride Teamevents erfordern ein aufwändiges technisches Setup und äußerst intelligente Moderationskonzepte, um die extern Teilnehmenden zu keinem Zeitpunkt auszugrenzen. Small Talk in Pausenzeiten? Hybrid machbar, das bedarf dann aber je extern Teilnehmenden ein Tablet, um auf diese Weise alle virtuellen Teammitglieder mit an die Stehtische im Foyer zu nehmen. Aufwändig und im Ergebnis nicht annähernd so wertvoll wie ein face-to-face Gespräch bei einem 100% reell angesetzten Teamevent.

Sinnvolle Anlässe für hybride Treffen

Hybride Veranstaltungsformate rechnen sich im Grundsatz bei Tagungen (beispielsweise Hauptversammlungen einer AG) und Kongressen – vor allem dann, wenn sie als internationale Veranstaltungen ausgerichtet werden; wenn der Fokus auf Vorträgen und (moderierten) Podiumsdiskussionen liegt, und weniger auf Workshops. Die konstitutiven Vorteile von hybriden Treffen können bei diesen Anlässen voll und ganz genutzt werden.

Seminare und Präsentationen – auch jene Veranstaltungsarten können im hybriden Setting problemlos und mit einer hervorragenden Kosten-Nutzen Relation umgesetzt werden.

Weniger eindeutig ist die (Auswahl-)Entscheidung, wenn es darum geht eine Lösung für ein zuvor beschriebenes Problem in einer offenen, konstruktiven Debatte zu finden oder ein Training durchzuführen.

Bei Veranstaltungen wie Parteitagen, politischen Wahlen, Sitzungen von politischen Gremien (Räte, Ausschüsse) oder Problemlösungssitzungen in Unternehmen muss eine differenzierte, mehrdimensionale Bewertung stattfinden. Hybride Treffen werden sich bei jenen Anlässen immer dann rechnen, wenn eine Vor-Ort Veranstaltung hohe Kosten für die Anreise, Übernachtungen und Verpflegungen verursacht, lange Anreisewege und -zeiten nötig sind und wenn sowohl die Teilnehmenden als auch Veranstalter (Sitzungsleiter*in, Moderatoren) erfahren in der Durchführung und Teilnahme an virtuellen Treffen sind.

Neben der Frage der Reisekosten und Erfahrung mit virtuellen Veranstaltungen sollten bei den genannten Formaten – Sitzungen, Debatten, Diskussion und Problemlösungstreffen – weitere Faktoren bei der Entscheidung einbezogen werden:

  • Liegt der Fokus der Diskussion auf der Sachebene? – ein Ja als Antwort spricht für ein hybrides oder virtuelles Format.
  • Ist der Anteil an (leidenschaftlichen) Selbstdarsteller*innen und Alphatieren (w/m/d) besonders hoch? – Ja! Ein virtuelles oder hybrides Format wird jenen Typen eine deutlich kleinerer Bühne bieten.
  • Kennen sich Teilnehmenden und halten zugleich die Regeln eines konstruktiven Dialogs und einer zielführende Debatte ein? – Falls ja, dann geht die Tendenz in Richtung hybride oder 100% virtuelle Veranstaltung.
  • Liegt der Fokus der Veranstaltung auf der Beziehungsebene, auf der Vermittlung von Emotionen, Stimmungen und Zusammengehörigkeitsgefühlen? – Falls das der Fall ist, dann sind reelle Veranstaltungen unschlagbar.
  • Geht es darum spannungsreiche Teamkonstellationen zu entladen, Konflikte zu lösen? Auch dann gilt: Eine virtuelle oder hybride Umsetzung macht wenig Sinn.

Bei einem Training – verstanden als Seminar mit Übungsanteilen – ist die Frage entscheidend ob die Übungen digital durchführbar sind. Ist das machbar, so sind jene als hybride Treffen problemlos umsetzbar und werden ein hervorragendes Kosten-Nutzen Verhältnis aufweisen.

Halten wir an dieser Stelle als Zwischenfazit fest:
Nicht jeder Anlass für ein Treffen, nicht jede Veranstaltungsart ist für ein hybrides Format geeignet. Stehen Teambildung oder das gemeinsame Erarbeiten einer Problemlösung in einem kreativen Workshop im Vordergrund, dann sind reelle Treffen unschlagbar. Bei nahezu allen anderen Anlässen sind hybride Treffen im Grundsatz machbar und in den meisten Fällen die beste Wahl.

Dementsprechend stellt sich die als nächstes die Frage: Was ist zu beachten, um die Vorteile von hybriden Treffen bestmöglich zu nutzen: Worin bestehen die zentralen Erfolgsfaktoren hybrider Treffen?

Erfolgsfaktor Moderation: Hybride Treffen brauchen mindestens 2 Moderator*innen!

Bei einem hybriden Treffen müssen beide Gruppen – jene vor Ort und die virtuelle – 100% Aufmerksamkeit erhalten. Das gelingt nur dann, wenn zwei Moderator*innen in der Präsenzgruppe eingesetzt werden.

Die/der Co-Moderator/-in ist vor allem für die virtuell Teilnehmenden zuständig,

  • hat jene im Blick, achtet auf deren Integration und Beteiligungswünsche,
  • interagiert mit der/dem anderen Moderator/-in,
  • achtet auf die Zeitplanung,
  • hat einen Blick auf die Technik und ist bestenfalls eine halbe Stunde vor Beginn des Treffens erreichbar, um bei technische Herausforderungen beratend und eingreifend unterstützen zu können (Techniksprechstunde 1-2 Tage vor dem Treffen ist obligatorisch, ersetzt aber nicht den Support unmittelbar vor Veranstaltungsbeginn).

Jene Aufgaben sind äußerst wichtig und herausfordernd – und daher ist die Rolle der „Co-Moderation“ als gleichwertig zur klassischen Moderatorenrolle anzusehen.

Die klassische Moderatorenrolle wird von einer/einem zweiten Moderator/-in eingekommen. Sie/Er fokussiert sich auf die eigentliche Moderation, setzt die zuvor erarbeitenden Moderationstechniken ein und bietet allen Teilnehmenden genügend Gelegenheiten ihre Fragen, Gedanken und Wertungen einzubringen. Dabei gilt: Sie/Er hat alle Teilnehmende im Blick, interagiert mit den vor Ort und virtuell Teilnehmenden gleichermaßen und gibt allen das so wichtige Gefühl eine Gruppe zu sein.

Das ist eine herausfordernde Aufgabenstellung und setzt neben den klassischen Fähigkeiten und Fertigkeiten einer guten Moderation unbedingt auch Erfahrungen mit hybriden Treffen voraus. Sind jene nicht vorhanden, dann muss ein Pretest („Dry Run“) des Moderationskonzepts und technischen Setups stattfinden. Niemand ist in der Lage „aus dem Stand“ sein erstes hybrides Treffen erfolgreich zu moderieren. Die Situation, das Zusammenspiel mit den beiden Gruppen, die Zusammenarbeit im Moderatorenteam und der richtige Einsatz des technischen Setup sind derart spezifisch, dass es mindestens einmal geprobt werden muss.

Stolperfalle sozial-kommunikative Asymmetrie

Die Forderung nach einem erfahrenen Moderatorenteam ist nicht zuletzt darin begründet, dass eine rudimentäre Beteiligung der Online-Gruppe unbedingt verhindert werden muss. Besonders deutlich wird die kommunikative Asymmetrie im Kontext von informellen Gesprächen, die in der Präsenzgruppe in den Pausen- und Randzeiten stattfinden. In diesen Situationen gilt es die virtuell Teilnehmenden einzubeziehen und keinesfalls auszugrenzen.

Diese Integration muss bereits im Vorfeld der Veranstaltung mitgedachte werden. So sollten alle virtuell Teilnehmenden vorab sowohl die Veranstaltungsmappe als auch ein vollständiges Verpflegungspaket bekommen. Letzteres beinhaltet alles was es braucht, um sich in den Pausen mit Speisen und Getränken versorgen zu können.

Während den Pausen sollten die virtuellen Teilnehmer*innen an den informellen Gesprächen teilnehmen können. Dies gelingt beispielsweise durch eine Paarbildung: Jede/-r Teilnehmer/-in in der Präsenzgruppe bekommt einen virtuell Teilnehmenden zugeordnet.  Sie/Er nimmt jene/-n per Tablet mit an die Stehtische im Foyer und auch mit in die Mittagspause. Somit ist jeder der will auch in den Pausen integriert und kann sich am informellen Austausch beteiligen. Technisch aufwändig, keine Frage, aber durchaus lohnenswert.

Alternativ könnten die Pausen für alle Teilnehmenden virtuell gestaltet werden – was den technischen Aufwand einerseits reduziert, was jedoch andererseits einen deutlichen Regelbruch bedeutet, dahingehend in der Präsenzgruppe möglichst keine Notebooks zuzulassen (denn dann driftet ein hybrides Treffen schnell ab in Richtung 100% virtuell). Diese Alternativ sollte daher nur zum Einsatz kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten zum Vermeiden sozial-kommunikativer Asymmetrie nicht machbar sind.

Erfolgsfaktor Ausstattung: Technik- und Raumausstattung für gelungene hybride Treffen!

Wie sich beim Thema Pausengestaltung schon andeutete, stellen die technischen Rahmenbedingungen einen weiteren, wichtigen Erfolgsfaktor von hybriden Treffen dar. Hybride Treffen brauchen ein im Vergleich zu reinen Präsenztreffen umfangreiches, technisches Setup (Tipps und Erfahrungen von Denkmodell).

Technisches Setup für hybride Treffen - dargestellt wird welche Kamera-, Audio- und Präsentationstechnik nötig ist.

Setting für hybride Treffen mit Diskussionsanteil (Quelle: Denkmodell)

Das klassische Setup von Präsenztreffen (Leinwand & Beamer) muss ergänzt werden um:

  • Ein digitales Flipchart auf dem alle Teilnehmenden Inhalte darstellen als auch einsehen können – sowohl jene vor Ort als auch die virtuellen Teilnehmer*innen.
  • Die/der Co-Moderator/-in benötigt einen großen Moderationsscreen/-monitor, um die virtuelle Gruppe im Blick zu haben.
  • Nötig auch: Eine automatisch nachfahrende Kamera, die die im reellen Raum sprechende Person erkennt und fokussiert. Gerne ergänzt um einen zweite Kamera, die die gesamte Präsenzgruppe stets im Fokus hat.
  • Neben für Videokonferenzen optimierte Kameras, ist ein modulares Audiosystem nötig, das sowohl die Aussagen der Präsenzgruppenteilnehmer*innen, jene der Moderator*innen als auch den remote zugeschaltet Teilnehmenden in guter Qualität transportiert.
  • Wenn mehrere Kameras, Lautsprecher und separate Mikrofone zum Einsatz kommen, dann ist ergänzend eine Steuerungseinheit für die Audio-/Videokanäle („Mischpult“) notwendig.

Der physische Raum benötigt eine exzellente Akustik, flexible Gestaltungsmöglichkeiten für die  Beleuchtung und einen guten Blick „von draußen“ und „nach draußen“, wozu ganz wesentlich eine sichere und schnelle Netzanbindung beiträgt.

Je größer die Anzahl der in Präsenz Teilnehmenden, desto aufwändiger wird das technische Setup. Ab einer Präsenzgruppe von 20-25 Teilnehmer*innen sollte das Moderatorenteam um eine/-n Kamerafrau/-mann erweitert werden, die/der sich sowohl der Steuerung der Lichtquellen, Kameras, Lautsprecher und Mikrofone als auch der Lösung von technischen Problemen annimmt.

Will man zudem die Arbeit in hybriden Kleingruppen möglich machen, dann braucht es bestenfalls mehrere, entsprechend eingerichtete Räume. Improvisierend können auch Tablets eingesetzt werden, die je Gerät einen virtuell Teilnehmenden in eine Kleingruppe „reinholen“ und aktiv teilnehmen lassen – vergleichbar mit der zuvor beschriebenen Tablet-Lösung für die Pausen.

Von beiden Welten das Beste – und noch etwas obendrauf!

Ich hoffe ich konnte Sie ein vertraut(er) machen mit den Vorzügen von hybriden Treffen, konnte Werben für dieses sinnvolle Veranstaltungsformat der Zukunft, konnte einen Beitrag leisten, damit Sie der Bitte Ihre Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Partner nachkommen können, wenn Sie von jenen das nächste Mal den Wunsch hören:

Bitte schalten Sie mich dazu, ich kann nicht vor Ort sein!“.

Lassen Sie sich dann nicht von den Herausforderungen und Anforderungen an die Moderation und Technik abschrecken. Sowohl Veranstaltungsdienstleister in Hotels, Coworking Spaces, Veranstaltungslokationen und Unternehmen als auch Moderator*innen werden die nötigen Anforderungen gerne erfüllen. Vielleicht noch nicht alle in den Jahren 2021/2022, spätestens jedoch in 2025 wird (fast) jeder Besprechungs- und Veranstaltungsraum über die nötige Technik verfügen und Sie die nötige Erfahrung haben, um hybride Treffen mit Erfolg durchzuführen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Und bis dahin unterstütze ich Sie gerne bei der Auswahl und dem Aufbau der Technik, biete Ihnen Moderationserfahrung und Hilfe, damit Sie typische Stolperfallen beim Konzipieren, Durchführen und Nachbereiten Ihrer hybriden Treffen meiden.

Sprechen Sie mich gerne an.

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Home Office, unterwegs, im Büro oder Coworking Space: Tipps für Remote Worker (w/m/d) zur Wahl des Arbeitsortes

Im Jahr 2000 wäre es mir mit hoher Wahrscheinlichkeit gelungen abzuschätzen wo Sie sich befinden während Sie diesen Artikel lesen. Heute gelingt mir das ganz sicher weniger gut: Immer mehr Menschen haben, fordern oder bekommen die Freiheit ihren Arbeitsort selbst zu wählen. Immer mehr Unternehmen und Unternehmer*innen denken und handeln bei Fragen rund um das Thema Arbeitsort „Remote First“. Und immer mehr Wissensarbeiter*innen bezeichnen sich eher als Remote Worker (w/m/d) denn als Büroarbeiter.

Das alles trifft ganz sicher auch auf Tobias Kollewe zu. Tobias ist Gründer und Vorstand der cowork AG, welche sich auf die Entwicklung und den Betrieb von Coworking Spaces spezialisiert hat. Er hat den Bundesverband Coworking Spaces Deutschland e.V. gegründet und steht ihm als Präsident vor. Und schließlich ist er erfahrener E-Commerce Experte und als erfolgreiche Unternehmerpersönlichkeit in mehreren Aufsichtsräten tätig.

Vor allem ist Tobias aber ein sehr erfahrener Remote Worker. Und in dieser Rolle konnte ich mit Tobias sprechen. Ich möchte Sie in diesem Artikel an Tobias‘ Erfahrungen als Remote Worker teilhaben lassen. Zudem möchte ich Ihnen einen kurzen Blick in das Buch: „Remote Work – 116 Tipps für die Arbeit unterwegs, im Home Office und Coworking-Space“ gewähren.  Dieses Buch hat Tobias gemeinsam mit drei weiteren Autor*innen geschrieben. Sie dürfen sich freuen auf konkrete Tipps und Anregungen zu den Themen: Gesundheit am Arbeitsplatz, Pausengestaltung, Arbeiten im Zug und im Coworking Space.

Remote Worker (w/m/d) ohne eigenen Schreibtisch

Tobias, Du arbeitest seit vielen Jahren mobil: Zu Hause, unterwegs im Zug und in Coworking Spaces, ab und an in Cafés und Hotels.
Welche Arbeiten und Aufgaben erledigst Du am liebsten an Deinem Schreibtisch zu Hause?

Tobias: Um ehrlich zu sein: am liebsten gar keine. Ich arbeite schon seit vielen Jahren mal mehr, mal weniger remote. Und dabei am wenigsten gerne von daheim. Das liegt aber nicht daran, dass ich etwa eine strikte Trennung zwischen Home und Office haben möchte.
Der Grund ist viel profaner: ich habe zuhause keinen vernünftigen Platz zum Arbeiten. Also genau an diesem „Schreibtisch zu Hause“ fehlt es mir. Und das finde ich auch gar nicht schlimm.

Gesundheitstipps für Remote Worker (w/m/d)

Gesundheit beim mobilen Arbeiten, beim Arbeiten von unterwegs oder im Home Office ist ein bedeutsames Thema. Bewegung, Ernährung, Schlafen – richtig gut umgesetzt, sind das wesentliche Erfolgsfaktoren für dauerhaft hohe Produktivität. Welche Erfahrungen hast Du damit gemacht und welche Anregungen hast Du zum Thema „Remote Work & Gesundheit“ für meine Leser*innen?

Tobias: Egal wo Du arbeitest, schaff Dir Routinen. Gerade weil ich daheim immer noch kein richtiges Arbeitszimmer habe, ist der Weg vom Frühstückstisch zum Notebook manchmal einfach zu kurz. Ich glaube, diese Erfahrung haben viele Menschen gemacht: es ist doch etwas anderes, wenn man sich  morgens „fein fürs Büro“ machen muss oder ob man auch in der (lagerfeldschen) Jogginghose vom Sofa aus arbeiten kann.
Sich auf die Arbeit vorzubereiten, einen eigenen organisatorischen Terminplan inklusive Feierabendzeit einzuhalten, das kann schon viel dazu beitragen, besser und gesünder im Home Office zu arbeiten. Das sind zumindest meine Erfahrungen. Wesentlich für Gesundheit am Arbeitsplatz ist aber in jedem Fall ein „richtiger“ Arbeitsplatz, also mit ergonomischem Stuhl, der Möglichkeit vom Sitzen zum stehenden Arbeiten zu wechseln, genügend Licht und ausreichend Ruhe. Für mich alles Gründe, lieber im Coworking Space zu arbeiten.

Pausenzeiten richtig planen: „Mach Pause um 15:00 Uhr!“

Als aufmerksamer und begeisterter Leser des Buchs „Remote Work – 116 Tipps für die Arbeit unterwegs, im Home Office und Coworking-Space“ kenne ich die Anregung: „Mache Pause um 15:00 Uhr!“. Warum ist das so wichtig und welche weiteren Tagesroutinen empfiehlst Du einer/einem Remote Worker*in, die/der mehrere Tage pro Woche im Home Office arbeitet?

Tobias: Vielen Dank. Es freut mich, dass Dir unser Buch gefällt. Zu Deiner Frage: Dass die meisten Menschen zwischen zwölf und ein Uhr Mittagspause machen, liegt vermutlich daran, dass sich die Arbeitszeit so gut teilen lässt. Zumindest, wenn man von einem klassischen Arbeitszeitmodell ausgeht.

„Es ist viel ergiebiger, nicht die Arbeitszeit zu teilen, sondern die Wachzeit.“

Und für die meisten liegt dieser Punkt deutlich später am Nachmittag. Achte mal bei Dir selbst darauf: Hast Du nicht oft auch am frühen Nachmittag einen kleinen Tiefpunkt. Diesen natürlichen Tiefpunkt als Pause zu denken, kann sehr hilfreich sein.
Die Tagesroutinen muss aber jeder für sich selbst entwickeln. Ich glaube, dass das wichtiger wird, je mehr die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben verschwimmen.

Home Office, Büro oder Coworking Space: Über die Herausforderung als Remote Worker (w/m/d) den richtigen Arbeitsort zu finden!

Lass uns den Blick weg von Dir, einem erfahrenen und in ortslosen Teams sich wohlfühlendem Remote Worker, hin zu Angestellten in Unternehmen richten. Nehmen wir eine leitende Bankangestellte, tätig im Bereich Marketing & PR. Sie hat im Jahr 2020 mobiles Arbeiten erstmals kennen und schätzen gelernt. Seitdem kann sie ihren Arbeitsort selbständig wählen: Büro, zu Hause und Coworking Space.
Wann empfiehlst Du, sollte sie in einem Coworking Space arbeiten, welche Aufgaben dort bestenfalls erledigen und welche Intentionen mit dem Besuch eines Coworking Space verfolgen?

Tobias: Die Frage nach der Wahl des richtigen Arbeitsortes ist gar nicht so einfach zu beantworten – zumindest nicht pauschal.
Wir sind bei uns intern dazu übergegangen, vom „Platz zum Arbeiten“ statt vom „Arbeitsplatz“ zu sprechen – also unabhängig von Regelungen und ergonomischen Schreibtischstühlen.

„Ich denke, dass man den Menschen die Freiheit geben sollte, den für sie passenden Ort zu wählen, wenn das aus Sicht der zu verrichtenden Arbeit möglich ist.“

Ich telefoniere zum Beispiel am liebsten im Gehen oder mit Blick in die Ferne, konzeptionell arbeite ich am liebsten an einer großen Whiteboard-Wand. Und zum Schreiben sitze ich am liebsten im Zug oder mit Blick aufs Meer. Wenn man sich nicht selbst acht Stunden am Tag an den gleichen Stuhl fesselt, sondern für ausreichend Abwechslung sorgt, dann hat man schon viel gewonnen.
Ob die leitende Bankangestellte jetzt eher daheim oder im Space oder im Büro arbeiten sollte, das lässt sich so nicht beantworten, weil es von zu vielen individuellen Faktoren abhängt. Nehmen wir einen der offensichtlichsten: Pendelstrecke. Es lässt sich ja keine Empfehlung aussprechen, in einen 20 Kilometer entfernten Space zu fahren, wenn das eigene Büro nur 10 Kilometer entfernt ist.

„Wichtig ist mir, dass wir uns weiter von dem Gedanken entfernen, dass ich zum Arbeiten ins Büro fahren muss und es dazu keine Alternative gibt.“

Historisch betrachtet wurde das ninetofive-Arbeitszeitmodell an das Dreischicht-System der Produktion angegliedert. Und der Arbeitsort für den klassischen Büroangestellten war natürlich im selben Komplex untergebracht, wie ebendiese Produktion.
Nun haben sich in den letzten Jahren hier aber insbesondere Dank der Digitalisierung viele andere Möglichkeiten ergeben. Zum einen bin ich örtlich oft nicht mehr an das Büro gebunden, kann mir also die Pendelei sparen. Zum anderen bin ich in vielen Branchen nicht an das Schichtsystem der Produktion gebunden. Also kann ich, zumindest was diese Faktoren anbelangt, doch eigentlich auch unabhängig von Zeit und Ort arbeiten.
Warum also nicht daheim, am Strand oder im Coworking Space …?

Arbeitsort Coworking-Space – eine attraktive Alternative zum Home Office und Büro?

Tobias: Meine ehemalige Kollegin Laura Schwarz hat in ihrer Studie an der Hochschule Augsburg Menschen (Coworking vs. Homeoffice – Alternativen zum klassischen Büro), die beide Arbeitsorte kennen, danach befragt, ob sie lieber im Home Office oder im Coworking Space arbeiten würden. Die Antworten waren eindeutig: alle befragten würden den Coworking Space bevorzugen. Aus den unterschiedlichsten Gründen, mit den unterschiedlichsten Aufgabenstellungen. Das finde ich schon beeindruckend.
Ich kann jedem nur empfehlen, sich die Arbeit in Coworking Spaces einmal anzusehen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, ob das ein geeigneter Ort sein könnte – für welche Aufgabe auch immer. Also einfach mal reinschauen und ausprobieren.

Gibt es Wochentage, die besonders gut für ein Arbeiten im Coworking Space geeignet sind?

Tobias: Aus meiner Erfahrung ist es in den meisten Spaces freitags immer am wenigsten los. Ob das jetzt gut oder schlecht ist, mag ich nicht beurteilten. Toll finde ich, dass die meisten Coworking Spaces keine zeitliche Beschränkung haben. Ich kann also rund um die Uhr dorthin gehen, auch am Wochenende und an Feiertagen. Eben genau dann, wenn ich hinwill.

Nach welchen Kriterien sollte man seinen Arbeitsort wählen: Ist es die Aufgabe, die den Arbeitsort entscheidend bestimmen sollte, sind es eher die persönliche Vorlieben oder sollte man das vor allen von den situativen Faktoren abhängig machen?

Tobias: Ach, es sind so viele Faktoren. Ich denke nicht, dass man die Wahl des Arbeitsortes anhand einer Checkliste abarbeiten kann. Das hängt für die meisten Menschen ja oft weniger von Vorlieben oder Aufgaben ab, sondern vom Vorgesetztenverhalten und von der sozialen Blase. Ich finde die Flexibilisierung der Möglichkeiten wichtig. Und dazu gehört für mich auch, dass wir uns mit den Angeboten der Arbeitsplatzwahl nach den Bedürfnissen der Arbeitenden richtigen und den Fokus nicht ausschließlich auf die Wünsche der Arbeitgeber legen. Dann hätten wir schon viel erreicht. Dazu gehört für mich übrigens auch zu akzeptieren, wenn jemand seinen festen Arbeitsplatz im Büro mit festen Arbeitszeiten hat.

Tipps zum „Leben & Arbeiten“ in Zügen der Deutschen Bahn

Kommen wir abschließend zu einem Deiner Lieblingsthemen: #officeonrails. Arbeiten auf Reisen, insbesondere im Zug.
In eurem Buch gibt es dazu viele Empfehlungen von Dir: Angefangen vom Buchen der richtigen Zugverbindung („Fahr am Vorabend hin!“), der Platzwahl im Zug, über den Kauf von Kabeln, Notebooks und Taschen bis hin zur Wahl des Netzbetreibers („Wechsle zur Telekom!“).  Allein diese Tipps sind es Wert Dein Buch zu kaufen.

Tobias: Vielen Dank.

Ich möchte die Gelegenheit dieses Interviews mit Dir für einen Ausblick in Sachen #officeonrails nutzen:
Was empfiehlst Du der Deutschen Bahn, damit das Arbeiten im Zug noch angenehmer und produktiver wird?

Tobias: Ganz ehrlich – da gibt es nichts zu empfehlen. Ich bin mit der Deutschen Bahn und ihrem Angebot eigentlich rundum zufrieden. Wenn es ein Wunschkonzert wäre, dann würde ich mir natürlich noch viel mehr DB Lounges oder gar Coworking Spaces an kleineren Bahnhöfen wünschen, wenn ich den Anschlusszug mal wieder verpasst habe und in Braunschweig oder Stuttgart gestrandet bin. Aber bezüglich der Arbeit im Zug, sei es WLAN, Platzangebot oder Service, da habe ich keine Empfehlung. Entweder bin ich inzwischen abgestumpft oder einfach nur zufrieden. Ich tippe auf Letzteres.

Vielen Dank, lieber Tobias, für diese tiefen Einblicke in Deinen Erfahrungsschatz zum Thema „Remote Work“, die zahlreichen Tipps und Deine Gedanken zu den Vorteilen von Coworking Spaces für Remote Worker (w/m/d). Ich freue mich schon jetzt auf weitere, spannende Bücher zu diesen Themen von Dir und hoffe, dass wir bald wieder die Gelegenheit für ein Interview haben werden.

Buchtipp für Remote Worker (w/m/d)

Buchdeckel des Titels Remote Work 116 TippsRemote Work – 116 Tipps für die Arbeit unterwegs, im Home Office und Coworking-Space.

Autor*innen:
Tobias Kollewe, Denise Ruhrberg, Dr. Axel Minten und Michael Keukert
116 Tipps auf 156 gehaltvollen Seiten.

 

 

 

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Tourismuszukunft – ein menschenzentriertes Remote-First Netzwerkunternehmen

Mit einem menschenzentrierten Gestaltungsansatz lassen sich nicht nur erfolgreiche Produkte und Services gestalten: Ein menschenzentrierter Gestaltungsansatz ist auch eine hervorragende Grundlage, um Teams zu formen, dauerhaft zusammenzuhalten und ihnen eine optimale Arbeitsumgebung zu bieten.

Florian Bauhuber im Portrait

Florian Bauhuber

Florian Bauhuber hat das früh erkannt:
Sowohl als Geschäftsführer des Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft – Realizing Progress als auch Berater für die Tourismusbranche, wendet Florian einen menschenzentrierten Gestaltungsansatz mit großem Erfolg an.

Und das bereits seit vielen Jahren!

Florian hat das Unternehmen Tourismuszukunft im Jahr 2006 gegründet. 7 Jahre lang führte er es in einer klassischen Organisationsform – mit Hierarchien und umsetzenden Mitarbeiter*innen.

Bereits im Jahr 2013 gab Florian dem Unternehmen eine innovative, zu den Werten der Generation Y besser passende Organisationsform: Er wandelte das Rollenverständnis seiner Mitarbeiter*innen, machte sie zu Gestaltenden statt Umsetzenden, bildete selbstorganisierte (Projekt-)Teams, gab Verantwortung ab, löste Hierarchien auf und gab seinem Team die Vision die Tourismusbranche nachhaltig zu verändern.

Im Ergebnis wandelte er das Unternehmen Tourismuszukunft in ein modernes, wirtschaftlich erfolgreiches Netzwerkunternehmen, dessen Mitarbeitenden sich als Unternehmer*innen fühlen. Jede/-r Netzwerkpartner*in entscheidet wann, wo und mit wem er/sie zusammenarbeitet. Stets mit dem Ziel dem Auftraggeber den bestmöglichen Service zu bieten. Ein festes Büro – so etwas gibt es bei Tourismuszukunft schon lange nicht mehr!

Ich finde das sind viele, sehr gute Gründe, um von Florian zu erfahren wie ein Remote-First Unternehmen in der Organisationsform eines Netzwerkunternehmen erfolgreich geführt werden kann.

Wie alles begann: Vom klassischen Unternehmen zum ortslosen Netzwerkunternehmen!

Florian, Du führst die Geschäfte eines Unternehmens ohne Firmenzentrale: Tourismuszukunft bietet seinen Mitarbeitenden weder ein Büro, noch stellt es ihnen einen Arbeitsplatz zur Verfügung. Was war der ausschlaggebende Grund für Dich bereits im Jahr 2013 ein ortsloses (Berater*innen-)Team aufzubauen?  

Florian Bauhuber: Im Rahmen meiner Promotion habe ich mich intensiv mit Innovationsprozessen in Unternehmen beschäftigt. Kernfrage war dabei: Wie müssen Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung gestaltet sein?
Alle Erkenntnisse dieser Arbeit habe ich nicht in den Doktortitel, sondern in Tourismuszukunft gesteckt. Die Chance, diesen Wandelprozess einzuleiten, hatte ich nur, da zwei meiner Mitgründer im Jahr 2013 beschlossen haben das Unternehmen zu verlassen.
Tourismuszukunft war vorher eine „klassische“ Agentur, die vor allem das Thema Social Media bediente. Wir waren ein hierarchisches Unternehmen mit Bereichen, Bereichsleiter*innen, klar definierten Prozessen und natürlich einem Büro mit Kicker.
Wir dachten damals, dass wir ein cooles, junges und progressives Unternehmen sind. Wir waren aber alles andere als das:
Wir waren mitten in der Wachstumsfalle angekommen.

Identifikation, Identität und Zusammenhalt in ortslosen Teams

Tourismuszukunft ist ein Netzwerkunternehmen: Die Mitarbeitenden sind Expert*innen ihres Fachs, die als selbständige Unternehmer*innen Projekte akquirieren und im Team durchführen. Jede/-r hat eine feste Home-Base, wählt aber seinen Arbeitsort je nach Tätigkeit, persönlichen Vorlieben und den Erfordernissen ihrer/seiner Kunden. Unter diesen spezifischen Rahmenbedingungen ist es euch dennoch gelungen nach außen eine klare, einheitliche und starke Identität auszustrahlen: Die Marke „Tourismuszukunft“ wird verbunden mit Adjektiven wie innovativ, jung, kompetent, flexibel, partnerschaftlich und dynamisch. Worin bestehen die zentralen Erfolgsfaktoren für diese Einheitlichkeit im Denken, Handeln und Auftreten nach außen?

Florian Bauhuber: Wir haben gemeinsam im Team unseren Markenkern, d.h. unsere Werte, fixiert und eine Vision für unser Handeln erarbeitet. Dieser Markenkern wird durch ein Markenteam gepflegt, d.h. alle markenrelevanten Entscheidungen werden durch dieses Markenteam getroffen. Das Markenteam wird jedes Jahr neu gewählt; jede*r Netzwerkpartner*in kann sich hier einbringen.

Zu den wichtigsten Entscheidungen des Markenteams gehört der Auswahlprozess für neue Netzwerkpartner*innen. In diesem Prozess wird nicht nur auf die Kompetenzen der jeweiligen Bewerber*innen geachtet, sondern auf seine/ihre Werthaltung. In zahlreichen Einzelgesprächen versuchen wir folgende Fragen zu klären:

  • Wie geht er/sie mit Veränderung um?
  • Was ist ihm/ihr wirklich wichtig?
  • Welche Werte trägt er/sie in sich? Passt er/sie in unser Team?
  • Hat er/sie die nötige digitale DNA?

Das Expert*innen-Netzwerk hinter Tourismuszukunft wächst stetig.
Wie gelingt es euch neue Expert*innen zu gewinnen, die zu euch, zu eurer Identität und Vision passen? 

Florian Bauhuber: Das ist gefühlt relativ einfach. Die Art zu arbeiten und zu leben ist attraktiv. Wir wissen für was wir stehen und erzählen das auch. Durch unsere gelebte Wertekonsistenz und die konsequente Umsetzung in unserer Kommunikation geben wir ein klares Bild nach draußen ab: das wirkt auf Endkunden ebenso wie im Employer Branding. Das heißt, dass neue Expert*innen sehr oft auf uns zukommen, weil sie unsere Art und Weise des Lebens auch erleben wollen.
Wir lehnen aber auch definitiv mehr Akteure ab, als wir ins Team holen – die Nachfrage ist da, was uns sehr freut.

Entscheidungsfindung in ortslosen Netzwerkunternehmen

Wie werden bei Tourismuszukunft unternehmerische Entscheidungen getroffen? Nehmen wir zur Beantwortung dieser Frage einfach mal eure Marketing-Aktivitäten: Wie entwickelt und vereinbart ihr eure Marketing-Ziele und Marketing-Strategie?

Florian Bauhuber: Wie vorher schon angesprochen, ist unser Markenteam für markenrelevante Entscheidungen zuständig.
Projektbezogene Entscheidungen obliegen den jeweiligen Netzwerkpartner*innen, die im Kundenprojekt beteiligt sein; z.B. das Pricing oder auch die Bestandteile des Projekts. Wir versuchen Projekte im Markt zu realisieren, die Spuren hinterlassen. Letztendlich entscheiden unsere Netzwerkpartner*innen, was sie für richtig und sinnvoll erachten.

Tourismuszukunft bei der Arbeit: Terrasse statt Büro, Post-It statt Powerpoint

Kreativität und Flexibilität schlägt Planung!

Es gibt keine klassische Unternehmensstrategie mit Wachstumsfeldern, Marketing-Zielen und einer Marketing-Strategie. Dadurch sind wir gleichzeitig agil und flexibel und können aufgrund unserer Grundhaltung sehr schnell auf Trends oder Veränderungen reagieren.
Beispiele hierfür sind die #ITBdigital, die wir als Alternative zur 2020er ITB bereits am Tag der Corona-bedingten Absage verkündet haben. Oder unsere Zukunftstage für die Tourismusbranche, die wir gemeinsam quasi über Nacht organisiert und realisiert haben.

Teamarbeit in ortslosen Teams: Braucht es spezielle Tools?

Lass uns nun die kulturelle Ebene der Unternehmensführung verlassen und einen Blick werfen auf die technologische Ebene. Welche Tools setzt ihr ein, um eure Projekte in virtueller Teamarbeit erfolgreich durchzuführen? Und auf welchen Wegen kommuniziert ihr untereinander, wenn ihr an verschiedenen Orten arbeitet?

Florian Bauhuber: Unser Tool-Stack hat sich in den letzten Jahren oft verändert. Es gibt allerdings zwei Komponenten, die uns bereits seit 2013 begleiten: Google Workspace (Gmail, Drive, etc.) und WhatsApp.
In WhatsApp bilden wir die alltägliche Kommunikation ab: zu Projekten, zu internen Themen bis hin zu privaten Diskussionen und Einblicken. Google bildet unsere technologische Basis für Dateien & Mail – und lange Zeit auch für Videokonferenzen. Aber Google Hangout wurde mittlerweile von Zoom für unsere internen und externen Videocalls abgelöst.
Für das Projektmanagement ist auch noch Trello im Einsatz. Als CRM nutzen wir Hubspot.

„Am Ende kommt es aber nicht auf die Tools an, sondern auf das Wollen und Können der Teammitglieder – umso wichtiger ist es, auf die richtige Werthaltung zu achten.“

Über die Herausforderung die richtigen Arbeitsorte in ortslosen Teams zu finden!

Für euch als Berater*innen ist der Arbeitsalltag geprägt von Abwechslung und Vielfältigkeit: Ihr dürft Gruppendiskussionen moderieren, in Design Workshops neue Produkt- und Serviceideen entwickeln, die Ergebnisse eurer Arbeit in Gutachten oder Präsentationen darstellen und in Forschungsprojekten Befragungen und Interviews durchführen. Zahlreiche, recht unterschiedliche Aktivitäten, deren optimale Erledigung ganz sicher auch vom Arbeitsumfeld und dem Arbeitsort abhängt. Lass uns in diesem Kontext doch einmal einen Blick auf eine typische Arbeitswoche von Dir werfen: An welchen Orten erledigst Du welche Aufgabe bzw. Aktivität am liebsten? 

Florian Bauhuber: Meine typische Arbeitswoche hat sich 2020 massiv verändert. Klassischerweise war ich mindestens drei Tage die Woche für Workshops vor Ort beim Kunden. Das Reisen zu den schönsten Orten im deutschsprachigen Raum habe ich auch sehr genossen. Seit März hat sich das radikal gewandelt. Mittlerweile mache ich alle meine Workshops mittels Zoom, Mural und Co. Waren es früher oft Tagesworkshops, teilen sich heute die Tage oft in zwei Workshops mit zwei unterschiedlichen Kunden. In Folge hat sich die Workshop-Anzahl pro Woche durch Corona deutlich erhöht; auch weil keine Reisezeiten mehr existieren.
Mein Arbeitsort befindet sich mit wenigen Ausnahmen seit März in meiner Wohnung. Abgesehen von wenigen Kundenterminen und den gemeinsamen Co-Livings mit meinen Kollegen aus dem Tourismuszukunft-Team.

Teamspirit in ortslosen Netzwerkunternehmen pflegen: Über den besonderen Reiz des Co-Living!

Wie oft kommt es vor, dass ihr alle an einem Ort zusammenkommt? Und: Wozu trefft ihr euch als Team ganz reell an einem Ort?

Florian Bauhuber: Mit dem gesamten Team haben wir uns in diesem Jahr (2020) zweimal getroffen; einmal zu unserem Co-Living in Berlin, bei dem wir uns eine Woche Zeit für uns genommen haben. Das zweite kürzere Treffen war im Rahmen unseres Tourismuscamps, dem ersten Barcamp für die Tourismusbranche, das wir mittlerweile auch als wandernde Veranstaltung organisieren. Neben den Treffen in großer Runde werden allerdings zahlreiche kleinere Co-Livings organisiert, in dem dann konkrete Themen oder Destinationen im Mittelpunkt stehen.

Wir lieben es, an neuen Orten zu arbeiten und den Flair und Spirit der Destination aufzusaugen. Beispiele hierfür sind Ljubljana, Kopenhagen, London, Sizilien, Leipzig, Ischgl oder Interlaken. Der Hauptgrund für unsere physischen Treffen ist aber physische Nähe. Wir müssen uns ab und zu spüren. Das machen wir dann umso intensiver, indem wir uns nicht nur in Meetingräumen treffen, sondern gemeinsam kochen, wandern, etc. .

Was zeichnet einen Ort bzw. Treffpunkt aus, damit er in die engere Auswahl für ein „Co-Living“ kommt? Was muss er euch zwingend bieten? 

Florian Bauhuber: Die Anforderungen haben sich in den letzten Jahren gewandelt. Zog es uns früher oft in eine gemeinsame Villa mit Offenheit und großen Außenanlagen, sind wir heute für unser großes Co-Living oft im urbanen Bereich. Dieses Jahr waren wir in Berlin im The Student Hotel, einem Hotel perfekt geeignet für uns.

Teammitglieder des Netzwerkunternehmens Tourismuszukunft

Tourismuszukunft Team 2020 beim Co-Living in Berlin

Grundsätzlich brauchen wir eine gute Erreichbarkeit mit ÖPNV/Flug, tolles Internet, vielseitige Arbeitsmöglichkeiten im öffentlichen Raum und viel Flexibilität bei der Versorgung mit Essen & Trinken. Am Ende darf das auch noch gut designed und am Besten noch flexibel stornierbar sein. Hört sich nach einer komplexen Suche an. Das ist es auch oft, vor allem bei vielen Individuen mit individuellen Ansprüchen.

Zurück ins (feste) Büro – eine Vision für Tourismuszukunft?

Lass uns zum Schluss mal die Annahmen treffen, dass es (zukünftige) Entwicklungen und Rahmenbedingungen gibt, die euch bei Tourismuszukunft dazu bewegen ein „Headquarter“ – im Sinne eines festen Büros – einzurichten: Wie würdet ihr die Fläche und Räume eurer Firmenzentrale gestalten?

Florian Bauhuber: Gute Frage. Nie darüber nachgedacht, weil ich mir nicht vorstellen kann, unter welchen Entwicklungen das Sinn machen würde. Wir waren ja schon mal in der Situation ein Büro zu haben. Und wir vermissen nichts.
Aber nehmen wir mal den fiktiven Fall an. Dann müsste das Headquarter so aussehen wie die Orte für unsere Co-Livings – also letztendlich auch Übernachtungsmöglichkeiten bieten; da nie mehr alle Kolleg*innen an einem Ort leben werden. Wir brauchen allerdings immer neue Eindrücke und Impulse – in Folge müssten wir das Headquarter auch immer mitnehmen können – quasi als Mobile Home.

Siehst Du am Horizont mögliche Entwicklungen und Rahmenbedingungen aufziehen, die euch zu einem festen Büro („Headquarter“) hinführen könnten? 

Florian Bauhuber: Nein. Für uns gibt es kein zurück. Wenn jemand der Netzwerkpartner*innen das Bedürfnis nach einem Büro oder Coworking-Space hat, kann er das jederzeit tun. Aber für uns als Tourismuszukunft ist das Thema durch. Was nicht heißt, dass bei uns alles perfekt ist. Natürlich fehlen in manchen Situationen Flurgespräche bzw. persönliche Treffen mit den Kolleg*innen. Natürlich ist das Home Office in Corona-Zeiten ein schwieriger Spagat zwischen Familie und Job. Manchmal ist das Konsens finden zwischen den Individuen schwierig. Und natürlich führen auch manche WhatsApp-Gespräche zu heftigen Missverständnissen. Aber alles in allem überzeugen die Vorteile dieser Art zu leben und zu arbeiten.

Lieber Florian, vielen Dank für die Einblicke in euer Netzwerkunternehmen Tourismuszukunft. Die Leser*innen unseres Interviews werden neue Sichtweisen, Anregungen und Argumentationshilfen pro Remote-First Unternehmen und pro Netzwerkunternehmen gewonnen haben. Und ganz sicher hast Du auch einige Unternehmer*innen darin bestärkt ihr Unternehmen menschenzentrierter zu gestalteten. Danke dafür!

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Remote-First Unternehmen: Über die Herausforderung die richtigen (Arbeits-)Orte für ortslose Teams zu finden!

Mobiles Arbeiten und virtuelle Teamarbeit – das ist inzwischen Standard. Vor allem in Unternehmen aus der IT-, Wissens- und Kreativbranche. Einige Tage von zu Hause arbeiten, ab und an im Hotel und Zug, immer öfters im Coworking Space und 1-2 Tage im Büro: Das „neue Normal“.

Einige Unternehmen gehen noch einen Schritt weiter. Sie leben einen „remote-first“ Ansatz. An dieser Stelle seien nur einige Remote-First Unternehmen genannt:  Hotjar, Automattic, Zapier, fournova, Toggl, InVison, Human Made, Sketch, Inpsyde, Hubstaff, Dropbox.

Remote-First Unternehmen: Voraussetzungen & Erfolgsfaktoren

In Remote-First denkenden und handelnden Unternehmen können Mitarbeitende ihren Arbeitsort selbständig wählen. Die Erfordernisse der Tätigkeit, persönliche Bedürfnisse, Wünsche und situativen Faktoren bestimmen den Arbeitsort. Ein Büro, im Sinne einer Firmenzentrale („Headquarter“), steht ihnen immer öfter nicht zur Verfügung. Stattdessen stehen zur Wahl: Home-Office, Coworking Space, mobiles Office (Zug, Wohnmobil etc.), Gastronomie oder eine Herberge auf Zeit (Hotel, Gästezimmer im Coliving etc.).

Die zunehmende Digitalisierung von Prozessen, Services und Produkten, neue Technologien und Geschäftsmodelle und Verbesserungen bei der digitalen Infrastruktur waren und sind notwendige Bedingungen, damit in einer Branche Remote-First Unternehmen entstehen können. Ausreichend sind diese Rahmenbedingungen jedoch nicht.

Remote-first Unternehmen können nur dann funktionieren, wenn die Mitarbeitenden Freiheit in der Wahl des Arbeitsorts haben wollen, wenn die Führungskräfte sich als Berater und Förderer ihrer Mitarbeitenden verstehen und Verantwortung und (fachliche) Entscheidungsbefugnisse an ihre Mitarbeitenden abgeben.

Es braucht zudem eine klar beschriebene Vision und eine gemeinsame Mission diese Vision zu verfolgen. Ein Team, das Werte und Visionen teilt wird remote genauso gut (zusammen) arbeiten, wie in einem klassischen Büro. Ein Büro – und der damit einhergehende regelmäßige persönlicher Kontakt mit Kolleg*innen – ist kein Mittel, um eine Vision und gemeinsame Werte zu formen. All das zu erreichen, das geschieht anderes.

Die Struktur von Unternehmen, die einen Remote-First Ansatz mehr oder weniger problemlos umsetzen können, besteht aus einem Netzwerk aus sich selbst organisierenden Teams und ist geprägt von extrem flachen Hierarchien. Sich selbst organisierende Teams, die befähigt wurden Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen – und dies auch wirklich wollen (!) -, sind die zentrale Voraussetzung, damit der remote-first Ansatz in Unternehmen funktioniert.

Zwischenfazit: Es muss also so einiges gegeben sein und vieles zueinander passen, damit ein remote-first Ansatz erfolgreich funktioniert. Jene Voraussetzungen werden jedoch in Zukunft in immer mehr Unternehmen vorhanden sein: Immer mehr Unternehmen bewegen sich weg von klassischen, hierarchischen Organisationsformen. Sie wandeln ihre Einstellung zum Thema Führung, beziehen Mitarbeitende auch bei strategischen Entscheidungen ein und stellen deren Bedürfnisse genauso in den Mittelpunkte wie jene ihrer Kunden (Mitarbeiter*innen in den Mittelpunkt – Employee Experience Design).

Vorteile eines Remote-First Ansatzes

4-5 Tage pro Woche von seinem Wohnort zum Büro zu pendeln, das kostet Zeit und Geld. Je nach Wahl des Verkehrsmittels und der zurückzulegenden Strecke verursachen Pendlerwege  große Umweltschäden.

Diese persönlichen und gesellschaftlichen Kosten, der persönlicher Stress – Pendeln ist nicht immer eine Freude – und der Zeiteinsatz für das Pendeln können vermieden werden, wenn der Arbeitsort am Wohnort liegt. Die eingesparte Zeit und das eingesparte Geld können eingesetzt werden für Hobbies, sozial-ehrenamtliches Engagement, Sport, die eigene Familie und zum Entspannen. Dies steigert das persönliche Wohlbefinden, fördert die Gemeinschaft in der Familie, am Wohnort und trägt alles in allem zu einer Verbesserung der wahrgenommene Lebensqualität bei.

Vergleich der Arbeitsplatzkosten –  Wie viel Geld spart ein Remote-First Unternehmen?

Auch aus Kostensicht kann sich die Bilanz eines Remote-First Ansatzes sehen lassen. Schauen wir uns dazu zunächst die Kosten pro Mitarbeiter*in für eine Büro in einer deutschen Stadt an.

Je Arbeitsplatz sind 10 Quadratmeter Fläche nötig – das ist konform im Sinne der Arbeitsstättenverordnung. Gehen wir einfachheitshalber davon aus, dass in diesen 10 Quadratmetern bereits die Flächenanteile für Sanitärräume, Flure und Küche(n) enthalten sind.
Für den Arbeitsplatz und die Gemeinschaftsflächen setzen wir Mietkosten an. Als weitere Kosten sind zu beachten: Nebenkosten der Miete, Versicherungen, Verbrauchskosten, Investitionen in die Ausstattung des Arbeitsplatzes (Büromöbel) und Reinigungskosten. Ohne Besprechungsräume kommt ein Büro für Unternehmen aus der IT-, Wissens- und Kreativbranche ebenso nicht aus.

Alles in allem liegen wir so bei monatlich um und bei 380€ pro Mitarbeiter*in.
Glauben Sie nicht? Dann lassen Sie uns die Rechnung im Detail anschauen:

  • 16,50€ Miete/Quadratmeter (10 Quadratmeter/Arbeitsplatz) = 165€
  • Verbrauchskosten (Getränke, Obst, Material, Energie etc.) = 75€
  • Ausstattung eines Besprechungsraums (anteilig je Mitarbeiter, 3-4 Jahre abgeschrieben) = 60€
  • Nebenkosten, Reinigung & Versicherung = 50€
  • Arbeitsplatzausstattung (Stuhl/550€, Tisch/650€, 4 Jahre im Einsatz) = 30€

Diesen Kosten je Arbeitsplatz stellen wir jenen gegenüber, die für einen Mitarbeitenden anzusetzen sind, der überwiegend an seinem Wohnort arbeitet. Nehmen wir folgendes an: Sie bzw. er nutzt dazu entweder sein eigenes Arbeitszimmer (Home Office) oder arbeitet in einem Coworking Space in der Nähe seines Wohnortes. Das ist inzwischen auch außerhalb von Städten gut machbar. Möglich gemacht haben das Initiativen, Projekte und Organisationen wie die CoWorkLand eG. Sie setzt sich mit Erfolg dafür ein, dass Coworking Spaces auch auf dem Land, also dort wo immer mehr Menschen leben wollen, entstehen (Coworking Space Landkarte für Deutschland).

Nehmen wir weiterhin an, dass die Mitarbeiter*innen in einem Remote-First Unternehmen im Mittel 2-3 Tage im Home-Office arbeiten. Für die restlichen Arbeitstage bucht sich der Mitarbeitende in einen Coworking Space ein. Er nutzt dazu ein 10er Ticket, das ihm sowohl einen Arbeitsplatz als auch die komplette Infrastruktur eines Coworking Space bietet. 2-3 Mal pro Monat mietet der Mitarbeitende  zusätzlich einen Besprechungsraum für Workshops oder Kundentermine. Zur Ermittlung der Kosten für ein eigenes Arbeitszimmer nehmen wir einfachheitshalber an, dass der Mitarbeitende sein Arbeitszimmer steuerlich absetzen kann.

Die Rechnung im Überblick:

  • Coworking-Space (Arbeitsplatz, Besprechungsraum und Getränke)  = 140€
  • Kosten für das eigene Arbeitszimmer (steuerliche Arbeitsplatzpauschale) = 110€

In Summe ergeben sich je Mitarbeiter*in somit 250€/Monat.

Der betriebswirtschaftliche Kostenvorteil eines Remote-First Ansatzes liegt somit bei 130€/Monat und Mitarbeiter*in: 380€ für ein klassisches Büro vs. 250€ für die Kosten im Home Office und für das Arbeiten im Coworking Space. Bezogen auf das Jahr sind das satte 1.560€ Einsparungen pro Mitarbeiter*in!

Die volkswirtschaftliche Vergleichsrechnung fällt sogar noch positiver aus: Pendlerzeiten, -kosten und damit verbundene Umweltschäden werden eingespart, zugleich verbessert sich das persönliche Wohlbefinden, die Gesundheit und Lebensqualität des Mitarbeitenden.

Und ein weiterer Aspekt spricht für einen remote-first Ansatz für Unternehmen aus IT-, Wissens- oder Kreativbranchen: Er bietet ihnen die Möglichkeit Mitarbeitende unabhängig von ihrem Wohnort einzustellen. Der Suchradius nach neuen Kolleg*innen kann deutlich ausgeweitet werden. Es wird nun möglich hoch-qualifizierte Mitarbeitende aus dem gesamten Bundesgebiet, ja im Prinzip sogar weltweit, zu suchen und zu beschäftigen. Das spart Zeit bei der Suche nach neuen Kolleg*innen und steigert die Wahrscheinlichkeit hervorragende Mitarbeitende zu finden. Zugleich ist es tendenziell möglich hoch-qualifizierte Fach- und Führungskräfte mit relativ geringen Gehaltsvorstellungen zu finden, da ein Leben auf dem Land oder in anderen Ländern oft deutlich günstiger ist als jenes in einer deutschen Großstadt.

Zwischenfazit: Wenn alles passt und die Mitarbeitenden bereit sind mobil zu arbeiten, dann sollten Unternehmen aus IT-, Wissens- oder Kreativbranchen einen remote-first Ansatz unbedingt wählen. Neben den reinen Kostenaspekten sind die Vorteile einfach überwältigend: Gewinnung von Fach- und Führungskräften, Bindung von Mitarbeitenden, Mitarbeiterzufriedenheit, Einsparung von Kosten und Umweltschäden.

Herausforderungen eines Remote-First Ansatzes

Ein Remote-First Ansatz bietet seine Vorteile natürlich nicht ohne Gegenleistungen.
Neben den einleitend genannten Voraussetzungen auf der Ebene der Unternehmens- und Führungskultur, dem Vorhandensein einer klaren Vision und Mission, gehören dazu geeignete Tools und Erfahrungen im Umgang mit jenen, sowie viel Erfahrung bei der Wahl des richtigen Arbeitsortes.

Remote-First Unternehmen und ihre Mitarbeitende müssen lernen welcher Arbeitsort für welche Aktivität und Tätigkeit die besten Rahmenbedingungen bietet. Dieser Lernprozess muss sowohl auf der individuellen Ebene als auch im Team sowie im Unternehmen als Ganzes stattfinden.

Gemeinsam und unter Einbeziehung aller Mitarbeitenden muss die Frage nach dem idealen Arbeitsort immer wieder gestellt werden. Es gilt gewonnene Erfahrungen zu reflektieren, Neues zu wagen und Erfahrungen mit anderen Remote-First Unternehmen auszutauschen. Und es gilt auch den Mut aufzubringen einen einmal eingeschlagenen Weg hin zu einem Remote-First Unternehmen wieder aufzugeben, wenn die Nachteile und unüberwindbare Herausforderungen überwiegen (Eine Remote-first-Kultur etablieren: ja oder nein?).

Welche Arbeitsorte brauchen ortslose Teams?

Diese Frage ist nicht pauschal zu beantworten. Es kommt drauf an –  auf die Branche, die Unternehmensgröße, bisherige Arbeitsorte, die räumliche Verteilung der Wohnorte der Mitarbeitenden und viele weitere Faktoren. Nicht leicht. Konkret benötigt ein Remote-First Unternehmen gute Antworten auf Fragen wie …

  • An welchem Ort begrüße ich neue Kolleg*innen?
  • Wo ist der ideale Ort, um die Zusammenarbeit im Team zu reflektieren,
    Boxenstopps vom (Arbeits-)Alltag einzulegen und sich als Team weiterzuentwickeln?
  • Wo finde ich ideale Impuls- und Kreativorte, um Ideen zu entwickeln und zu konkretisieren – Ideen für neue Produkte, Services und interne Prozesse?
  • Wo finde ich Orte, an denen ein informeller Erfahrungs- und Wissensaustausch unter Kolleg*innen stattfinden kann?
  • Wo arbeite ich mit Kunden, um meine Leistungen & Produkte aus Kundensicht zu bewerten und weiterzuentwickeln?
  • Lernen & Weiterbilden – wo gelingt das am besten?
  • Wo finde ich Orte, die den Zusammenhalt im Team fördern und ein „Wir-Gefühl“ stärken?
  • Wo gelingt Fokusarbeit wann am besten?

Eine gute Grundlage, um Antworten auf diese Fragen zu finden, ist die Einstellung und das Vertrauen darauf, dass jeder selbst recht gut entscheiden kann, wo er welche Arbeit auf ideale Weise erledigen kann. Zugleich ist es bei einem ortslosen Team jedoch auch wichtig Teamarbeit auf ideale Weise zu ermöglichen und das „Wir-Gefühl“ zu festigen, zu steuern und zu stärken.

Oft wird die Antwort „Home Office“ lauten. Mindestens genauso oft wird die Antwort (im) „Coworking Space“ lauten.

Im Vergleich zum Home Office bieten Coworking Spaces Gemeinschaft, soziale Kontakte, bieten Impulse & Anregungen für die eigene Arbeit, grenzen Arbeiten, Wohnen und Leben voneinander ab, bieten verschiedene, gut ausgestattete Aktivitätsräume und sind technisch hochwertig ausgestattet (Drucker, WLAN, Kaffeemaschine).

Coworking Spaces, die die Geschäftsmodelle „Retreat“, „Workation“ und/oder „Coliving“ verfolgen, bieten zudem die Gelegenheit sich als Team physisch und ganz wahrhaftig zu treffen. Neben den klassischen Ausstattungsmerkmalen – Arbeitsplätze, Küche, Besprechungs- und Meetingräume, Begegnungsflächen – bieten jene Coworking Spaces ergänzend Unterkünfte, Gästezimmern und je nach Ausstattung Verpflegungsservice oder die Möglichkeit zur Selbst-Verpflegung.

Jene reellen Teamtreffen – bestenfalls verbunden mit einem stimmungsvollen Abschluss am „Lagerfeuer“ – brauchen ortslose Teams genauso wie Teams mit einem festen Büro. Sie sind nötig, um die Team-Kultur, Mission und das „Wir-Gefühl“ zu stärken und/oder anzupassen, sowie Konflikte zu klären. Das wird hoffentlich immer so sein und nicht ersetzt werden durch ein „virtuelles Lagerfeuer“.

Remote-First, ortslose Teams, Remote Work & Coworking: Mehr Wissen um Neues zu wagen!

Ich würde mich sehr freuen, wenn ich Sie an das Thema „Remote-First Unternehmen“ heranführen konnte; wenn ich bei Ihnen Interesse und den Wunsch nach mehr Informationen, Erfahrungen und Tipps wecken konnte.

Gerne erfülle ich Ihnen diesen Wunsch. An dieser Stelle mit zwei Hinweisen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Erstens: Sprechen Sie mich einfach an. Gerne gebe ich meine Erfahrungen zu den Themen Remote-Work, Coworking und mobiles Arbeiten an Sie weiter. Erfahrungen die ich als Gründer und Geschäftsführer der eresult GmbH aufbauen durfte und die ich als Berater und Beirat der CoWorkLand eG gerne weitergebe.

Zweitens: Holen Sie sich Tipps von erfahrenen Remote- und Coworker*innen. Eine sehr gute Grundlage stellt hierfür das Buch: „Remote Work: 116 Tipps für die Arbeit unterwegs, im Homeoffice und Coworking Space“ dar. Die Autoren – Tobias Kollewe, Dennise Ruhrberg und Prof. Dr. Axel Minten – arbeiten seit Jahren von unterwegs, zu Hause,  in Coworking Spaces und haben zugleich große Freude daran ihre Erfahrungen zu teilen. Ihr Buch wird Ihnen dabei helfen zahlreiche Stolperfallen auf dem Weg hin zu einem Remote-First Unternehmen zu umgehen.

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Über UX Writing, UX-Writer (w/m/d) und das Ende der Blindtexte!

Nein, nicht noch ein Artikel über die Aufgaben und Tätigkeiten eines UX-Writer (w/m/d). Nein, auch kein weiterer Artikel mit Tipps für UX-Writer (w/m/d). Und nein, auch kein Beitrag mit Beispielen für gelungene Kurztexte.

Warum nicht? Weil es schon zahlreiche, hervorragende Artikel zu diesen Themen gibt. Jene möchte ich Ihnen zugänglich machen. Ich möchte auch Werben für mehr Professionalität beim Schreiben von Kurztexten.

UX-Writer (w/m/d) – Wo seid ihr?

Sie kommen, immer mehr. Inzwischen suchen Unternehmen in Deutschland mehr UX-Writer (w/m/d) als Werbetexter (w/m/d). Und in den Aufgabenbeschreibungen der Stellenausschreibungen für Texter (w/m/d) – hiervon gibt es 8 Mal mehr – tauchen sehr oft Aussagen wie: „Sie verfassen und optimieren die Texte unserer Website.“, „Sie unterstützen unsere Online-Marketing Abteilung bei der Erstellung von Landingpages.“, „Eine wichtige Aufgabe: Die Umsetzung verständlicher Formulare.“. Das ist alles sehr erfreulich. Finde ich.

Vergleicht man jedoch den Aufwand, der heutzutage in die Gestaltung der Texte einer Zeitungsanzeige gesteckt wird, gesetzt in Relation zum Textumfang, dann müsste noch viel mehr Geld für die Gestaltung von Kurztexten ausgegeben werden.

Nun wird sicherlich der Gedanke kommen: Aber Texte auf Websites, die liest doch eh keiner. Ja warum stehen sie dann da? Die Antwort ist einfach: Weil es noch zu wenige (gute) UX-Texter (w/m/d) gibt!

UX-Writer (w/m/d) – Was seid ihr wert?

Ein guter UX-Texter (w/m/d) denkt nutzerzentriert. Er hat ein UX Mindset.

UX-Texter (w/m/d) bringen sich von Anfang an ein in die Produktentwicklung und Produktweiterentwicklung. Sie geben sich nicht mit Blindtexten in Wireframes, Mock-Ups oder Prototypen zufrieden. Sie konzipieren und gestalten Texte nutzerzentriert, binden Nutzer frühzeitig ein, testen mit Nutzern, iterieren und optimieren. Das macht den besonderen Wert von UX-Textern / UX-Writern aus.

Sie sollten Unternehmen daher auch genauso viel wert sein, wie jene an Umsatz, Gewinn und Reputation durch schlechte Kurztexte verlieren. Und das kann man messen. Leider wird dies (noch) viel zu selten getan.

UX-Writer (w/m/d) – Macht (mehr) Werbung für euch!

Noch immer dominiert die Meinung, dass kurze Texte doch mal eben schnell geschrieben sind. Wozu sollten Kurztexte oder gar einzelne Bezeichnungen von Buttons von einem zweiten Augenpaar gelesen werden? Wozu noch mal drüber schlafen und ein zweites, drittes Mal einen Kurztext überarbeiten? Warum mit Nutzern testen – ist doch Sprache, standardisiert, genormt, da gibt es doch Regeln. Wozu ein aufwändiges Konzept für die Gestaltung kurzer Texte und Buttonbezeichnungen erstellen?

Die Antwort ist ganz einfach: Weil Kurztexte und Bezeichnungen von Interaktionselementen von 90% der Nutzer/-innen tatsächlich gelesen werden.

Das ist nicht so wie bei langen Texten oder Texten von Werbeanzeige: Wenn sie gut gestaltet sind, dann lesen 50% die Überschrift, nehmen 25% Zwischenüberschriften wahr, jedoch lediglich 10% von den in den Text einsteigenden Leser/-innen bleiben bis zum Ende dran.

Kurze Texte, Textpassagen und Bezeichnungen von Interaktionselementen werden gelesen!

Das ist ein starkes Argument, um die Rolle eines UX-Writer oder UX-Texter (w/m/d) in Unternehmen einzufordern. Die Wirkung von Kurztexten und Bezeichnungen von Interaktionselementen entscheidet darüber ob Nutzer/-innen ihre Intentionen erreichen, zufrieden sind, Nutzungsfreude erleben, zum Ziel kommen und gerne wiederkehren. Es lohnt sich viel Zeit und Geld in Kurztexte zu stecken!

Gut gewählte Wörter, gut gebaute Sätze

  • bieten Klarheit
  • schaffen Verständnis
  • geben Orientierung
  • nehmen Angst, zerstreuen Bedenken
  • geben Hilfestellung
  • bereiten (Lese)Freude, unterhalten, amüsieren
  • überraschen positiv
  • vermitteln Empathie
  • beantworten Fragen
  • füllen Wissenslücken
  • stellen Transparenz her
  • bieten Tipps
  • fordern zum Handeln auf
  • motivieren.

Und all das tunen sie an zahlreichen Stellen innerhalb einer interaktiven Anwendung

  • in Überschriften und Zwischenüberschriften
  • bei Button- und Linknamen
  • in Menü-Einträgen und bei Rubriken-Bezeichnungen
  • als Labels oder Tags
  • bei Registrierungen & Anmeldungen
  • beim Erinnern an ein vergessenes Passwort
  • auf Kontaktformularen
  • beim Abonnieren eines Newsletters
  • in Form von Erfolgsmeldungen
  • auf Fehlerseiten
  • als Call-to-Action Buttons
  • während Warte-/Ladezeiten
  • bei Fehlermeldungen
  • … und an zahlreichen weiteren Stellen.

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass UX-Writer (w/m/d) eine wichtige Rolle einnehmen. Sie gehören einfach dazu, haben einen festen Platz in UX Teams verdient. Ich hoffe auch, dass ich Sie dazu motivieren konnte sich mit dem Thema „UX Writing“ weiter zu beschäftigen. Falls das gelang, dann schauen Sie sich meine Leseempfehlungen an.

Lesenswert: Artikelsammlung zum Thema UX Writing

UX-Writing – Wer, was, und vor allem, warum? – Das geschrieben Wort als Erlebnis.
UX-Writer (w/m/d) werden in diesem Beitrag als kreative Strategen bezeichnet, die wesentlich dazu beitragen können, dass eine positive User Experience entsteht. Sie werden auf eine Stufe gesetzt mit etablierten Rollen in der IT/Entwicklung und im Produktmanagement. Ihre zentrale, sich von anderen Rollen abgrenzende Fähigkeit: Sich in den Nutzer einfühlen können, Empathie aufbringen. Beitrag selbst lesen.

Die Macht der kleinen Worte: Microcopy. Lutz Lungershausen, Kreativ-Stratege der Kieler Agentur new communication, teilt seine Erfahrungen, die er seit dem Jahr 2000 beim Schreiben von Kurztexten aufgebaut hat. Er verdeutlich wie Kurztexte wirken und bietet Ihnen ein theoretisches Prozess- und Denkmodell für die Gestaltung erfolgreicher Kurztexte. Einleitend erfahren Sie was Microcopy bedeutet und woran sie gelungene Kurztexte erkennen können. Beitrag selbst lesen.

UX Microcopy Design. Schon wieder eine EXperience-Begriffskreation – reichen die vorhandenen nicht aus: User, Customer, Employee Experience? Nein, meint jedenfalls der Autor Ankit Kumar. Bilden Sie sich beim Selberlesen des Beitrags Ihre Meinung. Ankit Kumar bietet Ihnen dazu eine ausführliche Einführung in die Thematik, in der Sie erfahren worin der Unterschied zwischen Micocopy und UX Writing besteht. Viele Beispiele, in Wort und Bild, geben Ihnen Anregungen zum Wandeln von Nutzern/-innen in Kunden/-innen. Genau darin besteht, so der Autor, der Unterschied zwischen UX Writing und Microcopy: UX-Writer (w/m/d) wollen Nutzer/-innen motivieren, begeistern und beim Erreichen ihrer Absichten unterstützen.

Sie wollen mehr Good und Bad Practices für Kurztexte? Davon gibt es viele im Web. An dieser Stelle möchte ich Ihnen mit 3 Linktipps ein Sprungbrett in die Welt der Fundstück-Artikel für gelungene Kurztexte bieten:

  • The invisible pieces of microcopy you’re forgetting.
    Autorin: Kinneret Yifrah – zum Beitrag.
  • Microcopy: The next small thing in UX.
    Autor: Andy Robinson – zum Beitrag.
  • It’s the Little Things: How To Write Microcopy.
    Autorin: Kayla Carmicheal – zum Beitrag.

UX-Texter oder Texter – was ist der Unterschied? Markus Schrumpf hat beste Grundlagen, um diese Frage zu beantworten: Er ist Texter und UX-Texter. Er sammelte und sammelt in beiden Rollen viel Erfahrung und verfügt über die nötigen Fertigkeiten und Fähigkeiten. Sie dürfen einen fundierten Vergleich als auch große Lesefreude erwarten – und bekommen von mir vorab die Garantie, dass jene Erwartungen nicht enttäusch werden. Mein Tipp: Beantworten Sie sich vorab selbst die Frage: Was sollten Texter (w/m/d) wissen und können, um gute UX-Texter (w/m/d) zu sein? Antwort im Beitrag selbst finden.

Sie wollen tieferer Einblicke in die Aufgaben und den Arbeitsalltag eines UX-Texter (w/m/d)?
Lynsey Vallandingham – diese Rolle bei HubSpot einnehmend – bietet Ihnen jene Einblicke in ihrem Beitrag: What do UX Writers do at HubSpot? Lesenswert. Aber Vorsicht: Wenn Sie selbst UX-Texter sind, dann besteht die Gefahr, dass Sie neidisch werden auf die hervorragenden Arbeitsbedingungen und das Standing von UX-Textern bei HubSpot.
Sie wollen den Beitrag in deutscher Sprache lesen? Hier entlang.

Zu guter Letzt, im Reigen der Beiträge zur UX-Writer Rolle, darf ein Verweis auf Kinneret Yifrah nicht fehlen. Sie hat die UX-Texter Bibel: „Microcopy: The Complete Guide.“ verfasst. Einer von vielen Gründen sich damit zu beschäftigen wer ihrer Meinung nach Kurztexte verfassen sollte und welche Fertigkeiten & Fähigkeiten dafür nötig sind: Who should write your microcopy?

Noch mehr Hunger auf Erfahrungen, Impulse und Anregungen zum Thema UX Writing?

Ich bin begeistert. Da bleibt mir an dieser Stelle nur noch der Hinweis auf zwei von mir sehr geschätzte Texter, UX-Texter und UX Designer: Jens Jacobsen (Website / XING / Twitter) und Maria Horschig (Website / XING / Twitter).

Jens Jacobsen im PorträtMaria Horschig im Porträt

 

 

 

 

 

 

 

Viel Freude mit Ihrer hoffentlich neuen Liebe zu kurzen, aber äußerst wirkungsvollen Texten in interaktiven Anwendungen.

Der Beitrag Über UX Writing, UX-Writer (w/m/d) und das Ende der Blindtexte! erschien zuerst auf Nutzerbrille.

Home-Office und virtuelle Teamarbeit: Was können wir von Unternehmen aus Finnland lernen?

2020 habe ich, wie viele anderen auch, die Vorzüge und Herausforderungen erfahren, die mit 4-5 Arbeitstagen pro Woche im Home-Office einhergehen. Bei mir überwogen und überwiegen die Vorteile: Eingesparte Pendlerzeit und -kosten, weniger Stress beim Pendeln, sowie mehr Zeit für Fokusarbeit.

Home-Office, mobiles Arbeiten, Videokonferenzen, Digitalisierung und (steuer-)politische Forderungen nach einer Dableib-Pauschale – das sind bleibende Themen, die im Jahr 2020 in Deutschland gesetzt wurden. Wie werden sich jene Themen zukünftig entwickeln?
Um Antworten auf diese Frage zu gewinnen, lohnt ein Blick in Länder, in denen mobiles Arbeiten und virtuelle Teamarbeit seit vielen Jahren verbreitet sind. Finnland ist ein solches Land.

Pasi Järvilehto im Portrait

Pasi Järvilehto

Ich freue mich daher sehr, dass ich Pasi Järvilehto für ein Interview gewinnen konnte. Pasi ist Senior Software Developer bei Gofore am Standort München.

Gofore hat seine Wurzeln in Finnland. Inzwischen hat das Unternehmen zehn Standorte in Europa. 700 Mitarbeiter/-innen unterstützen Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen bei der Gestaltung digitaler Produkte und Services. Gofore Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen optimieren darüber hinaus Geschäftsprozesse, digitalisieren jene und organisieren den Wandel hin zu kundenzentrierten Denkprozessen. Fast immer arbeiten sie in internationalen Teams virtuell zusammen (Wie kann man bei virtuellen Treffen erfolgreich sein?).

All das sind beste Voraussetzungen für fundierte Erfahrungen und Erkenntnisse über die Erfolgsfaktoren von virtuellen Teams und regelmäßigen Arbeitseinsätzen im Home-Office.

An diesen Erfahrungen möchte ich Sie gerne teilhaben lassen.

Voraussetzungen & Treiber für die Verbreitung von Home-Office 

Pasi, in Finnland arbeiten viele Menschen seit Jahren von zu Hause. Finnland ist, das zeigen zahlreiche Studie, Europameister in Sachen Home-Office Verbreitung. Was sind die Gründe für diese Vorreiterrolle?

Pasi Järvilehto: Finnland ist ein relativ junges Land, bei dem die Traditionen in der Arbeitswelt nicht so gefestigt sind wie beispielsweise in Deutschland. Die Bevölkerung nimmt daher Digitalisierungs-Trends schnell an. Dazu gehört auch das Home-Office, das seit etwa fünf Jahren in Finnland − zunächst ausgehend von der IT-Industrie − in vielen Unternehmen eingeführt wurde.

Ein Grund dafür ist, sicherlich ebenfalls die einfache Umsetzung bei IT-Unternehmen, die als Arbeitsmittel meist nur Laptop und Internet benötigen. Zudem konnten die Firmen auf eine gute Infrastruktur mit Breitband im gesamten Land zurückgreifen. Obwohl die meisten Finnen in Ballungszentren leben, gibt es viele, die aus ländlichen Regionen kommen und sich somit besser in die Arbeitswelt integrieren lassen.

Hinzu kommt, dass finnische Firmen einen großen Wert auf eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit legen.

„Viele Arbeitnehmer haben das Angebot einer flexibleren Gestaltung der Arbeitsbedingungen gut angenommen und könnten sich heute eine Welt ohne Home-Office gar nicht mehr vorstellen. Dies verlangt aber großes Vertrauen der Arbeitgeber in die Mitarbeiter.“

Natürlich hat auch die Möglichkeit Miete zu sparen, da sich Arbeitsplätze im Büro mehrfach besetzen lassen, eine Rolle gespielt. Trotzdem wird die soziale Komponente eines gemeinsamen Büros in Finnland als essenziell angesehen. Nur wenige Firmen verzichten komplett auf Büroräume.

Tipps für gelungene Videokonferenzen aus dem Home-Office 

Gofore betreut international tätige Kunden und hat Büros in Spanien, Estland und Deutschland. Du selbst arbeitest für Gofore Deutschland am Standort München. Wie oft nimmst Du pro Tag an Web- oder Videokonferenzen teil?

Pasi Järvilehto: Da wir häufig mit Kunden im In- und Ausland kommunizieren, aber uns auch mit den anderen europäischen Gofore Büros austauschen, haben die Mitarbeiter − je nach beruflicher Rolle − unterschiedlich viele Webkonferenzen. Ehrlich gesagt zähle ich nicht mehr mit, da es für mich inzwischen zur alltäglichen Routine gehört. Manchmal sind es nur fünf-Minuten-Gespräche, die ich mit einem Kollegen oder Kollegin habe. Das kann am Tag schon einmal zu 20 oder mehr virtuellen Meetings führen.
Bei agilen Softwareprojekten machen wir mit unseren „Dailys“, also kurzen täglichen Videokonferenzen, mit dem Kunden, die teilweise auch vom Ausland aus durchgeführt werden, gute Erfahrungen. Direkte Online-Gespräche zwischen den Teammitgliedern fallen dann nach Bedarf an. Interne Abstimmungsgespräche, oft mit Finnland, finden häufig per Audio-Konferenz statt.

Für weniger Erfahrene in Sachen Videokonferenzen:
Wo lauern typische Stolperfallen bei Videokonferenzen und wie können diese umgangen werden?

Pasi Järvilehto: Offensichtlich sind die allseits bekannten „Anwender-Stolperfallen“: also Audio gemutet oder eben nicht, und Probleme mit der Soundkarte. Das tritt immer wieder mal auf, aber durch die Erfahrung der Mitarbeiter im Umgang mit Tools wie Microsoft Teams oder Slack, ist das relativ selten oder sehr schnell behoben.
Es sind aber eher die „nicht-technischen“ Besonderheiten, die bei Web-Konferenzen eine besondere Hürde darstellen. Gerade Audio-Konferenzen, bei der man die non-verbale Kommunikation der Teilnehmer nicht verfolgen kann, sind herausfordernd. Zuhören und ausreden lassen ist deshalb wichtig. Es hilft natürlich, die Teilnehmer gut zu kennen. Deshalb bevorzugen wir für Personen, die wir noch nicht kennen, Videokonferenzen.
Viele Menschen können sich allerdings bei Audio-Konferenzen besser konzentrieren.

„Visuelle Anker wie eine Präsentation oder eine Agenda helfen dabei, Themen in Videokonferenzen fokussiert zu besprechen.“

Die Auswahl des Teilnehmerkreises sollte zudem gut gewählt sein, da „stumme Teilnehmer“ oft etwas deplatziert wirken, wenn sie nicht zum Geschehen aktiv beitragen. Dabei kann der Organisator eine entscheidende Rolle spielen, wenn er proaktiv Fragen zum Verständnis an die Teilnehmer stellt oder Beiträge einfordert.

Zu Hause, beim Kunden, im Büro: Je nach Aktivität und Anlass den passenden Arbeitsort wählen!

Seit den 2010er Jahren bieten immer mehr Unternehmen in Deutschland ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit im Home-Office zu arbeiten. Das stetige, jedoch eher linear verlaufende Wachstum in Sachen Home-Office ging 2020 über zu einem exponentiellen Wachstum. Wie bewertest Du diese Entwicklung? Und welche Veränderungen ergeben sich für Dich aus dieser Entwicklung?

Pasi Järvilehto: Gofore hat bereits vor fünf Jahren das Home-Office eingeführt. Das passt gut zu unserer agilen Unternehmenskultur. Den Mitarbeitern wird großes Vertrauen entgegengebracht und es existieren in dem Sinne keine Vorgaben über feste Anwesenheitszeiten im Büro.

Die Entwicklung in Deutschland kommt unserer Arbeitsweise daher entgegen und wir bewerten das als sehr positiv. Es vereinfacht das Arbeiten für Kunden und die Akzeptanz für Remote-Projekte steigt hoffentlich weiter.

Wichtig ist, wir stellen unseren Kunden auch die für sie passende Software-Tools zur Verfügung, die für eine gute Remote-Kommunikation unerlässlich sind. Gerade Slack, eine Mischung aus einem Chat-Programm und Konferenztool, trägt beispielsweise entscheidend zu unserer Unternehmenskultur und zu einer besseren internen Kommunikation bei.

Trotzdem erachten wir persönliche Kundentreffen nach wie vor als wichtig. Allerdings, viele Dienstreisen sind nicht mehr notwendig, wenn das nötige Vertrauen da ist, Abstimmungen im Projekt über eine Online-Konferenz zu organisieren. Für Kick-Offs und Abschlussmeetings sind wir natürlich immer beim Kunden vor Ort, obwohl wir auch schon einige Projekte ohne ein physisches Treffen durchgeführt haben. Jedoch weniger in Deutschland.

Tipps für produktive und glückliche Home-Office Tage 

Die (Büro-)Arbeit von zu Hause erledigen, das will gelernt sein. Eine gute Netzanbindung, mobile Arbeitsgeräte und ein reibungsloser Zugriff auf das Firmennetzwerk vorausgesetzt: Worin bestehen Deiner Erfahrung nach Erfolgsfaktoren für ein produktives und glückliches Arbeiten im Home-Office?

Pasi Järvilehto: Natürlich braucht es möglichst Ruhe und die richtige Umgebung zum Arbeiten. Gerade am Anfang ist es wichtig zu lernen, mental zwischen Arbeit und Freizeit zu unterscheiden. Wenn möglich, ist auch eine räumliche Trennung, zum Beispiel mit einem eigenen Arbeitszimmer hilfreich.

„Die Auswahl passender IT-Tools ist auch nicht zu unterschätzen, da sie ein wesentlicher Bestandteil der Kommunikation im Home-Office sind.“

Wie bereits erwähnt, nutzen wir neben Microsoft Teams beispielsweise Slack, welches ein wichtiger Bestandteil unserer täglichen Arbeit ist. Dazu gehört auch die Kommunikation der Mitarbeiter über Chats und Gruppenkanälen. Vieles lässt sich hierdurch schnell und einfach regeln. Die Kommunikation ist benutzerfreundlicher und visuell ansprechender als via E-Mail. Falls es weiterer Erklärungen bedarf, fühlt es sich mit Ad-hoc Audio- oder Videokonferenz fast genauso an wie im Büro vor Ort.

Vielen Dank, Pasi, für die wertvollen Einblicke in Deine Erfahrungen mit dem Arbeiten von zu Hause und in internationalen, virtuellen Teams.

Mir wurde deutlich, dass es viel Erfahrung braucht, um die gewonnene Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes richtig zu nutzen. Mir wurde auch klar, dass es inzwischen viele einfach nutzbare Software-Tools gibt, die virtuelles Arbeiten denkbar einfach machen.
Mitarbeitende deutscher Unternehmen, und da schließlich ich mich natürlich mit ein, können diesbezüglich noch dazulernen, nicht zuletzt von finnischen Unternehmen wie Gofore.  Auf diesen Lern- und Erfahrungsprozess freue ich mich sehr.

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Eine starke Wertegemeinschaft: New Work und die Identität von Genossenschaften

Wenn ich’s nicht mache, dann geht’s in die Hose!“ oder „Ich kann’s halt noch immer am besten!“ – Unternehmer/-innen mit diesen Einstellungen sehen ihre Mitarbeiter/-innen oft als Umsetzer statt Gestalter. Sie versuchen deren Handeln über Regeln und Richtlinien zu steuern, wünschen sich „Dienst nach (An-)Weisung“ und setzen auf Kontrolle.

Diese Art Unternehmer, diese Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung passt nicht in unsere Zeit.

Unsere Zeit ist geprägt von komplexen Problemen und Herausforderungen, deren Lösung viele gute Ideen und Innovationen braucht: Klima- und Umweltschutz, Gesundheitswesen, Pflege, Bildung, (intelligente) Mobilität und Digitale Transformation. Die Lösung von derart komplexen Problemen gelingt am besten in selbstorganisierten Teams. Deren Mitglieder entwickeln eigenständig Problemlösungen, (ver-)setzen sich hinein in ihre Zielgruppen, (er-)kennen deren Erfordernisse, experimentieren, iterieren und testen verbesserte Lösungen mit (potentiellen) Kunden.

Derart denkende, handelnde und arbeitende Teams brauchen keinen Chef im klassischen Sinn. Sie akzeptieren, dass der Kunde (=jener, dessen Problem man lösen will) ihr Entscheider ist.

Eine Hierarchie ist so lange super, wie es jemanden gibt, der die Dinge wirklich besser weiß. (…) Das Problem: Im digitalen Zeitalter sind Position und Fähigkeiten nicht mehr kongruent. Führungspersonen können ihr Wertversprechen besserer Entscheidungen im Angesicht von rasanter Veränderungsgeschwindigkeit und Informationsüberfluss schlicht nicht mehr erfüllen.“ (Björn Waide, CEO smartsteuer GmbH).

Agile Unternehmen brauchen neue Organisationsformen!

Die Formel: Leistung ist Können plus Wollen plus Dürfen, erfährt in modernen, agilen Unternehmen einen neuen Sinn. Die klassische Kontrollfunktion verlagert sich auf das Team, welches den Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Das Team kontrolliert sich selbst, es überwacht seinen Arbeitsfortschritt selbst. Mehr noch, es versucht stetig besser zu werden, zum Wohle der Kunden und gemeinsam mehr zu schaffen als bisher. Dazu werden Hemmnisse beseitig, werden Aufgaben nach individuellen Stärken verteilt und Arbeitsroutinen nach Möglichkeit automatisiert.

Die Voraussetzung, damit all dies auch gelingen kann: Alle verfolgen eine gemeinsame Vision und ringen, ebenfalls gemeinsam, um den besten Weg dahin. Damit das gelingt, müssen sich Mitarbeitenden in einem Unternehmen wohlfühlen, ihre Anforderungen und Wünsche an die Arbeit müssen zu 100% erfüllt sein und sie müssen die Unternehmensentwicklung gestalten können.

Eine starke Gemeinschaft: New Work und Genossenschaften!

Werte nehmen im Berufsleben eine immer größere Bedeutung ein. Freiheit, Selbstverantwortung, Gemeinschaft, Zusammenarbeit, soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit, Sinn und Entwicklung sind typische Werte, die hinter New Work, Coworking, Work-Life-Balance oder IKIGAI stehen.

Unsere Zeit ist geprägt von Menschen, für die (bezahlte) Arbeit im klassischen Sinne nicht mehr das halbe Leben ist. Sie schätzen Freiheit und Selbstverantwortung, wollen sozial verantwortungsvoll handeln, sinnvollen und sinnstiftenden Tätigkeiten nachgehen, sich dabei weiterentwickeln und ein ausreichendes Einkommen erzielen.

(Junge) Menschen suchen einen Platz zum Arbeiten, an dem sie das tun können, was sie lieben, worin sie richtig gut sind, was die Gemeinschaft („Welt“) braucht und wofür Kunden bereit sind zu bezahlen.

Gerade Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft müssen unter diesen Rahmenbedingungen – komplexe (Kunden-) Probleme, selbstorganisierte Teams, neue Werte und Einstellungen zur Arbeit – eine Organisationsform finden, in der Mitarbeitende die Rolle von Gestaltern einnehmen, in der sie selbstorganisiert handeln und auch die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes mitbestimmen können.

Die Gesellschaftsform der eingetragen Genossenschaften passt zu diesen Rahmenbedingungen.
Ihre konstitutiven Grundsätze sind zu 100% deckungsgleich mit den neuen Werten und Einstellungen zur Arbeit.

GRUNDSÄTZE EINER GENOSSENSCHAFT NEW WORK (-WERTE)
freiwillige, offene Mitgliedschaft Freiheit  und Offenheit
Autonomie und Unabhängigkeit Selbstverantwortung
Kooperation Gemeinschaft
Ausbildung und Fortbildung Entwicklung
Vorsorge für die Gemeinschaft (Lebens-)Sinn und soziale Verantwortung
ökonomische Partizipation der Mitglieder Zusammenarbeit
demokratische Mitgliederkontrolle Mitgestaltung („gelebte Demokratie“)

Bei einer Genossenschaft handelt es sich um einen Zusammenschluss von Menschen zu Zwecken der wirtschaftlichen und sozialen Förderung durch gemeinschaftlichen, wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb. Genossenschaften setzen auf Ehrlichkeit, Offenheit, Sozialverantwortlichkeit und Interesse am Menschen – festgeschrieben in den Grundsätzen der genossenschaftlichen Identität.

Die Rechtsform einer Genossenschaft passt somit zu 100% zum „New Work“ Wertemuster. Zugleich bietet eine Genossenschaft die Möglichkeit demokratische Entscheidungsstrukturen auf einfache Weise abzubilden. Gelebte Demokratie wird gesellschaftsrechtlich abbildbar.

Gelebte Demokratie – in einer Genossenschaft ist das umsetzbar!

Halten wir an dieser Stelle schon einmal fest:

  1. In der Kreativ- und Wissenswirtschaft sind selbstorganisierte Teams ein zentraler Faktor für geschäftlichen Erfolg.
  2. Ausgestattet mit einem User Centered Design Mindset, sind es die Mitarbeiter/-innen, die am besten wissen wie sich Leistungen, Prozesse und Strukturen eines Unternehmens wandeln müssen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.
  3. In agilen Unternehmen hat sich das Bild von Mitarbeitenden gewandelt: Aus Umsetzern wurden Gestalter; statt „Dienst nach Vorschrift und Kontrolle“ wird „Dienst am Kunden“ geleistet.
  4. Das passt zu den Anforderungen und Wünschen junger Generationen: Arbeit kann gern mehr als das halbe Leben ausmachen, wenn man frei ist zu tun was man liebt, kann und was Sinn ergibt; was sowohl Einkommen einbringt als auch gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln ermöglicht.
  5. Unternehmen müssen heute für ihre Mitarbeiter/-innen da sein, müssen kunden- und mitarbeiterzentriert denken, handeln und entscheiden – User und Employee Experience Design Hand in Hand leben.
  6. Die „New Work“ Grundsätze und Prinzipien spiegeln sich zu 100% wider im genossenschaftlichen Wertemuster.

Ergo: Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft können grundsätzlich von und durch ihre Mitarbeiter/-innen gesteuert und geführt werden. In Unternehmen dieser Branchen könnten die Mitarbeiter/-innen folglich auch die Eigentümer sein – bestenfalls zu 100%, aber nur solange wie sie auch selbst aktiv am Steigern des Unternehmenswert (mit-)arbeiten.

Diese Schlussfolgerungen lassen sich mit der Gesellschaftsform einer Genossenschaft problemlos umsetzen: Jede(r) Genosse/-in hat genau eine Stimme, egal wie viele Anteile sie oder er gezeichnet hat. Die Organe einer Genossenschaft ähneln jener einer AG: Es gibt Vorstände, einen Aufsichtsrat, jährliche Generalversammlungen und eine Satzung.

Genossenschaftliche Prüfverbänden beraten die Organe einer Genossenschaft in rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen. Das trägt dazu bei, dass Genossenschaften unternehmerisch geführt werden, Insolvenzen so gut wie nicht zustande kommen und somit das Investitionsrisiko in eine Genossenschaft gering ist.

Schließlich kann der Erwerb und Verkauf von Genossenschaftsanteilen über die Organe der Genossenschaft abgewickelt werden – externe Berater oder gar Notare sind nicht nötig. Beste Voraussetzungen für eine Gesellschaftsform die „gelebte Demokratie“ in modernen, agilen Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft möglich macht.

Wenn der Zug einmal angeheizt ist, dann kann er auch ans Ziel kommen!

Eine Genossenschaft ist aus sich selbst heraus nicht demokratisch. In einer Genossenschaft kann jedoch auf einfache Weise „gelebte (Unternehmens-) Demokratie“ möglich gemacht werden. Eine zentrale Voraussetzung dafür ist, dass die Besetzung der Vorstandsposten in regelmäßigen Abständen von den Genossen/-innen (selbst) bestimmt wird. In diesem Fall werden die Vorstandsrollen von jenen eingenommen, die …

  • die sinnvollste Vision vorgeben und vorleben.
  • Kunden und den Markt kennen und richtig einschätzen.
  • Mitarbeiter/-innen (=Genossen) als Gestalter und Partner ansehen.
  • Mitarbeiter/-innen anleiten, befähigen, begleiten und beraten.
  • (Team-orientiert) Persönlichkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern weiterentwickeln.
  • geeignete Rollen und Strukturen schaffen, hinterfragen und anpassen.
  • Beteiligung und Mitgestaltung zulassen – überall:
    • Festlegung von Zielen und Strategien
    • Maßnahmen- und Budgetpläne
    • Aufbau- und Ablauforganisation
    • … .
  • unmittelbares, direktes Feedback ermöglichen und selbst geben.
  • Effekte und Wirksamkeit der (Team-)Arbeit messbar machen.
  • Erfolge feiern.
  • Misserfolge analysieren und für die Weiterentwicklung nutzen.
  • Verantwortung übernehmen – und diese Rolle immer wieder „zur Wahl stellen“, also nicht an ihrem „Vorstandssessel“ kleben.
  • eine Abwahl als Vorstand akzeptieren und danach in anderer Rolle an der Wertsteigerung des Unternehmens weiter mitarbeiten.

Nun werden Sie vielleicht denken: „Das klappt niemals!“ – wenn unternehmerische Entscheidungen demokratisch getroffen werden, wenn Vorstände gewählt und abgewählt werden, dann kommt ein Unternehmen nicht voran; Entscheidungsprozesse dauern unendlich lange, es müssen Kompromisse gefunden werden und wenig verändert sich zum Guten.

Ja, da ist was dran. Aber mindestens genauso viel ist auch dran an diesem Gedanken:
Demokratische, gemeinschaftlich getroffene (Mehrheits-)Entscheidungen gehen einher mit schneller(er) Umsetzung.
Einmal entschieden, wird die Umsetzung der Entscheidung nicht mehr hinterfragt oder gar behindert. Wenn der Zug angeheizt ist, dann kommt er meistens auch ans Ziel.

Genossenschaften können die AGs der Zukunft werden!

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass die Rechtsform der Genossenschaft in unsere Zeit paßt; dass die Grundsätze und Werte der genossenschaftlichen Identität vereinbar sind mit den Werten von „New Work“ und dem Streben nach Lebenssinn (IKIGAI). Genossenschaften sind damit eine ernstzunehmende, sinnvolle  Alternative zur Aktiengesellschaft (AG), im Allgemeinen und im Besonderen für Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft. Dort sind die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden entscheidend für dauerhaften Erfolg und stetigen Wandeln zum Wohle der Kunden.

Sie beginnen darüber nachzudenken ihr Unternehmen in eine Genossenschaft zu wandeln?
Planen vielleicht gerade Ihren Rückzug als Unternehmer/-in und suchen einen Weg ihr Unternehmen an ihre Mitarbeiter/-innen zu übergeben? Oder Sie haben eine Geschäftsidee und planen die Gründung eines Unternehmens?

Beste Voraussetzungen, um die Gesellschaftsform der Genossenschaft in die engere Wahl zu nehmen. Sie wird nicht immer geeignet sein, jedoch immer öfter; vor allem dann, wenn ihre Mitarbeitenden sich in selbstorganisierten Teams wohlfühlen (sollen), wenn sie sowohl über herausfordernde Aufgaben als auch über Einkommen und Eigentum motivierbar sind, und wenn Sie Gestalter statt Umsetzer in ihrem Unternehmen haben möchten.

Sie werden mit einer Genossenschaft unter diesen Rahmenbedingungen vieles, wenn nicht alles richtig machen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne begleite ich Sie auf diesem Weg, bringe meine Erfahrungen als Unternehmer und Genosse ein.

Ich helfe Ihnen eine Bestandsanalyse durchzuführen, prüfe ob die Voraussetzungen zur Gründung einer Genossenschaft bei Ihren Mitarbeitern gegeben sind und helfe Ihnen ihre Mitarbeiter/-innen zu Eigentümern und Unternehmern zu machen.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne für Sie da!

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Videokonferenzräume – Brauchen wir nicht, wir haben Zoom!

Im Jahr 2020, dem 20. Jahr meiner beruflichen Tätigkeit als Unternehmer, habe ich viel Neues gelernt. Unfassbar viel.

  • Mehrere Wochen im Home Office haben mir gezeigt, wie produktiv das Arbeiten von zu Hause sein kann – und lehrten mich zugleich, wie zeitraubend und ineffektive drei Stunden pendeln pro Tag sind.
  • Mehrere Wochen im Home Office gaben mir die Gewissheit, dass Videokonferenzen unsere Besprechungen nachhaltig verändern werden.

Ich lernte, dass virtuelle Besprechungen viel Vorbereitungszeit brauchen – und zielführende Videokonferenzen neue Spiel- und Dialogregeln erfordern (5 Regeln für gelungene Web-Konferenzen).

Ich lernte wie ich in einer Videokonferenzen Entscheidungen vorbereiten, Probleme aufzeigen und im Team lösen kann. Wie Meinungen, Erfahrungen und Informationen zusammengetragen und ausgetauscht werden können.  Und schließlich auch, wie die Beziehungsebene im Team verbessert wird.

Ich erfuhr wie wichtig es ist mit allen Teilnehmenden vorab die Ziele und Agenda einer Besprechung zu vereinbaren. Auch durfte ich lernen technische Aspekte bei Videokonferenzen niemals zu unterschätzen: Den virtuellen Besprechungen vorgelagerte Techniksprechstunden, in denen sowohl die Technik bei den Teilnehmenden überprüft als auch der Umgang mit dem Videokonferenztool eingeübt wird, können über Erfolg oder Misserfolg einer Sitzung maßgeblich entscheiden.

Und trotz all dieser Voraussetzungen und (erkannten) Stolperfallen war und bin ich immer wieder positiv überrascht wie produktiv virtuelle Besprechungen sind – wie viel zielführender 60 Minuten Videokonferenz im Vergleich zu einer Sitzung im Besprechungsraum sind.

Hybride Besprechung, neue Räume und viel Zeit!

Viele Wissensarbeiter und Kreativschaffende verbringen 20% ihrer Arbeitszeit in Besprechungen oder Sitzungen. Dieser Zeiteinsatz muss sinnvoll genutzt werden, sind doch oft ein halbes Dutzend zurecht gut bezahlter Menschen an Besprechungen beteiligt.

Da wir nicht 100% unserer Arbeitszeit im Home Office verbringen können, werden wir immer mehr Besprechungen erleben, die sowohl Merkmale einer klassischen Besprechung als auch einer Videokonferenz aufweisen.

„Hybride Besprechungen werden unseren Arbeitsalltag in den 2020er Jahren prägen und nachhaltig verändern.“

Wir werden immer öfter Besprechungen erleben, bei denen einige Teilnehmende gemeinsam in einem Raum im Büro sitzen während andere von Orten außerhalb des Büros virtuell teilnehmen.

Wenn es einem Unternehmen nun gelingt durch diese hybriden Sitzungskonstellationen 15-20 Minuten Besprechungsdauer im Mittel einzusparen, dann gewinnen viele Mitarbeitende Zeit für konzentriertes Arbeiten oder können ihre Arbeitszeit reduzieren.

Das setzt aber eines voraus: Der Start und die Durchführung einer Videokonferenz muss genauso leicht sein wie ein Telefonat. Nur dann werden Mitarbeitende hybride Besprechungen und Videokonferenzen mögen und dauerhaft in ihren Arbeitsalltag integrieren.

Um dies zu erreichen, sind Videokonferenzräume in unseren Unternehmen nötig: Ausgestattet mit exzellenter Technik, nützlichem Mobiliar, hervorragenden Lichtverhältnissen und einem angenehmen Raumklima.

Videokonferenzräume 2.0 – viel Nutzen für wenig Geld!

Der gute alte Videokonferenzraum wird in den 2020er Jahren wiederbelebt – und das für einen Bruchteil der Kosten die Mitte der 2000er Jahre von allen DAX-Unternehmen in deren Aufbau investiert wurden (Das Ende der Bonus-Meilen?). 300.000 EUR pro Raum waren damals die Regel – nicht die Ausnahme. Und fast jedes DAX Unternehmen hatte Mitte der 2000er Jahre mehrere solcher Räume.

Für diese Investition bekamen die DAX-Vorstände dann auch ein virtuelles Besprechungserlebnis, das jenem einer persönlichen face-to-face Besprechung sehr nahe kam (Stichwort: Telepräsenz). Ob das nötig war? Ich weiß es nicht. Ich habe aber so meine Zweifel, ob sich das Investment jemals wirklich gerechnet hat.

20 Jahre später bekommen Sie einen vergleichbaren Videokonferenzraum für einen niedrigen 5stelligen Euro-Betrag.

Darin enthalten:

  • eine intelligente Kamera, die sich auf die jeweils sprechende Person ausrichtet,
  • mehrere Mikrofone,
  • 2 große Ausgabedisplays,
  • eine Steuerungseinheit und
  • ein funktionales Videokonferenztool –
    beispielsweise Zoom (Videokonferenzsysteme im Überblick).

Rechnet man die Kosten für die Einrichtung des Raumes, das Mobiliar, die Beleuchtung vielleicht noch ein digitales Flipchart hinzu, so werden in den meisten Fällen 25.000 EUR nicht überschritten. Wenig Geld für viel Nutzen!

Für wen lohnen sich Videokonferenzräume?

Unternehmen ab einer Größe von 40 Wissens- und/oder Kreativschaffenden werden innerhalb weniger Monate die Investitionskosten für einen Videokonferenzraum hereinholen.

Sie werden Reisezeiten, Reisekosten und Pendlerströme reduzieren, damit zur Einsparung von CO2 beitragen und zugleich die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeitenden steigern. Sie werden obendrein belohnt mit zielführenden Besprechungsergebnissen, kürzeren Sitzungen und mehr Zeit für konzentrierte Arbeitsvorgänge. Die Vorteile sind enorm.

Sie wollen starten – einen eigenen Videokonferenzraum einrichten? Eine gute Idee – und ein lohnendes Investment.
Gerne begleite ich Sie dabei.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich unterstütze Sie bei der Auswahl geeigneter Systeme.
Ich begleite Sie bei der Planung der Umsetzung und der Einrichtung Ihres Videokonferenzraums – und befähige und motiviere Ihre  Mitarbeitende den Raum oft zu nutzen.

Und falls Sie noch unsicher sind, ob sich das Investment für Sie lohnt, dann biete ich Ihnen Tipps für Coworking Spaces in denen Sie anwenderfreundliche Videokonferenzräume erleben können.

Sprechen Sie mich einfach an.

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Vom UX Designer (w/m/d) zum erfolgreichen Teamlead UX (w/m/d) – mit einem UX Design Mindset gelingt auch das!

Es ist toll, wenn erfolgreiche UX Designer (w/m/d) den Weg in die Führung und das Management von UX Teams gehen wollen. Es ist ein Schritt, der in immer mehr Unternehmen nötig wird. Nur mit der Rolle eines Teamlead UX (w/m/d) können sie ihren UX Reifegrad weiter steigern.

Der Weg von einer 1 Frau/Mann UX Stelle zum Teamlead UX (w/m/d) ist ein weiter und steiniger. Es braucht (intrinsische) Motivation, Durchhaltevermögen, geeignete Fähigkeiten und Kompetenzen. Daher stellen sich die meisten Unternehmer und Unternehmenslenker in dieser Situation zu Recht die Frage: „Brauche ich für den Aufbau und die Führung eines UX Teams eine erfahrene Führungskraft oder sollte ich auf „meinen“ vorhandenen UX Designer (w/m/d) setzen?

Keine leichte Entscheidung. Braucht ein Teamlead UX (w/m/d) – ausgestattet auch mit dem Auftrag zum Steigern des UX Reifegrades – Führungserfahrung?

Ich bin der Meinung: Nein, das braucht ein Teamlead UX nicht zwingend. In den meisten Fällen spricht vieles dafür die Führungs- und Entwicklungsaufgabe dem vorhandenen UX Designer (w/m/d) anzuvertrauen. Die Begründung scheint mir sehr naheliegend: Ein verinnerlichter und mehrfach angewandter menschenzentrierter Gestaltungsansatz, ein UX Design Mindset, ist nicht nur ein Erfolgsgarant für innovative und relevante Produkte. Er ist auch die Grundlage für die Fähigkeit:

  • UX Teams zusammenzustellen.
  • Mitarbeitende zu führen, sowie persönlich und fachlich weiterzuentwickeln.
  • Räume und Arbeitsplätze aufgabengerecht zu gestalten.
  • Interne Tools, Technologien und Anwendungen auszuwählen und mitarbeiterzentriert weiterzuentwickeln.

Wird das UX Design Methoden- und Mindset angewandt auf die Führung von Teams, dann spricht man von einem „Design for Employee Experience“. Ein Employee Experience Design Mindset begründet sich auf der Motivation Mitarbeitende in den Prozess der Gestaltung der

  • physikalischen (Räume, Arbeitsplätze),
  • kulturellen (Auswahl, Führung und Entwicklung von Mitarbeitenden, soziale Umwelt) und
  • technologischen (internen Tools, Anwendungen & Software) Rahmenbedingungen

einzubeziehen und gemeinsam mit ihnen an deren Verbesserung zu arbeiten. Es begründet sich auf der Motivation die Erfordernisse und Bedürfnisse von Mitarbeitenden bei Führungsfragen, bei der Gestaltung interner Prozesse und selbst der Raum-/Arbeitsplatzgestaltung in den Mittelpunkt zu stellen

Diese Denkweise und die dafür nötigen Methoden sind einem UX Designer (w/m/d) bestens vertraut. Er hat den User Centered Design Prozess mehrfach mit Erfolg bei der Gestaltung und Weiterentwicklung von Produkten angewandt.

UX Designer (w/d/m) können Anforderungen von Nutzern & Kunden analysieren und beschrieben. Sie wissen wie es gelingt gemeinsam mit Kunden & Nutzern Produktideen zu entwickeln und in Prototypen zu überführen. Jene Prototypen mit Nutzern zu testen, das haben sie mehrfach vollzogen. Die in diesen Tests gewonnenen Erkenntnisse nutzen sie zur Weiterentwicklung von Prototypen und zum Steigern ihres Verständnisses für die Erfordernisse von Nutzern & Kunden. UCD / UX Design in Perfektion.

Dieses Mindset und diese Vorgehensweise kann ein erfahrener UX Designer problemlos auf den Umgang mit Kollegen/-innen anwenden. In diesem Fall spricht man von einem Employee Experience Design.

Employee Experience Design Denk- und Prozessmodell

Mitarbeitende in den Mittelpunkt stellen = Employee Experience Design (kurz: EXD)

UX Designer (w/m/d) verfügen somit über die nötigen Fertigkeiten für den Job eines UX Teamlead (w/m/d). Sie sind bestens gerüstet. Ist die/der UX Designer/-in auch noch intrinsisch motiviert Führungsaufgaben zu übernehmen – tut das also nicht (nur) des Geldes wegen – und verfügt sie/er über Einfühlungsvermögen, dann wäre es grob fahrlässig ihr/ihm Führungsaufgaben zu verwehren.

Tun Sie’s, liebe Unternehmer/-innen und Unternehmenslenker. Es wird sich für Sie lohnen. Vor allem dann, wenn Sie ihren Teamlead UX (w/m/d) vertrauen. Vertrauen beim Aufbau eines UX Teams, dessen Führung und Weiterentwicklung, und wenn Sie ihm auch genügend Budget und Zeit geben, damit er am UX Reifegrad Ihres Unternehmens arbeiten kann.

Wie konkret das geht? Das erfahren Sie und alle UX Designer (w/m/d) mit der Motivation zum Führen von UX Teams in diesem Beitrag. Los geht’s mit dem Aufbau des UX Teams.

Team-Aufbau: Von Anfang an auf die richtigen Typen setzen!  

Für einen UX Designer (w/m/d) ist es eine tolle Situation, wenn sie/er festlegen kann welche Rollen, Kompetenzen, Persönlichkeiten bzw. Typen sie/er ins Team holt und wie groß das Team sein darf. Eine solche Aufgabe gibt es oft nur ein einziges Mal im (Berufs-)Leben eines UX Designer. So attraktiv diese Aufgabe aber auch ist, mindestens genauso viele Herausforderungen bietet sie.

Die einfachste Antwort auf sich stellende Fragen ist jene nach der optionalen Teamgröße. Sie liegt zwischen sechs bis elf Menschen. Bei mehr als elf Mitarbeitenden zerfällt ein Team recht schnell in Subgruppen. Bei fünf und weniger Teammitgliedern wird es schwierig leistungsfähig zu sein, wenn einzelne einmal ausfallen.

Auch die Frage der Kompetenzen und Erfahrungen, welche im Team abzubilden sind, ist recht einfach zu beantworten (Wer gehört rein in ein erfolgreiches Inhouse UX Team?). Es braucht Mitarbeitende, die jene Rollen einnehmen können (und auch wollen):

  • User Requirements Engineer
  • UX / Usability Tester
  • Informationsarchitekt
  • Interaktionsdesigner
  • User Interface Designer (visuelle Designer)
  • Metrik Analyst / User Researcher.

Vor allem zu Anfang ist ein Teamlead UX (w/m/d) sehr gut beraten sich Mitarbeitende zur Seite zu stellen, die in der Lage sind mehrere dieser Rollen auszufüllen.

Neben unterschiedlichen fachlichen Erfahrungen & Kompetenzen braucht es auch unterschiedliche Typen. Es braucht Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften & Merkmalen, verschiedensten Persönlichkeiten und vielfältigen (Lebens-)Erfahrungen.

Erfolgreiche UX Designer (w/m/d) verfügen über alles was sie brauchen, um in einem Auswahlprozess die Fähigkeiten von Bewerbenden richtig einzuschätzen. Da können sie auf ihre Erfahrungen setzen. Selbst haben sie einige der oben genannten Rollen in ihrem Berufsleben bereits ausgefüllt. Schwieriger wird es die richtigen und zueinander passenden Typen zu erkennen und ins Team zu holen.

Wie in einer Fußballmannschaft oder Segelcrew braucht es Strategen („Visionäre“) ebenso wie Macher, analytische Köpfe ebenso wie emotionale, warmherzige Menschen und schließlich Kreative ebenso wie hochgradig strukturiert und organisiert arbeitende Typen. Diversität und Vielfalt ist für ein UX Team, das sich oft im Innovationsmodus befindet, ein wesentlicher Faktor für Erfolg.

Wie gelingt es einem in Führungsfragen unerfahrenen UX Designer (w/m/d) die richtigen Typen auszuwählen? Auch hier hilft der UX Design Methodenbaukasten:  Mit Mitarbeiter-Personas gelingt die Auswahl von Teammitgliedern leicht(er).

Mitarbeiter-Personas unterstützen einen Teamlead UX (w/m/d) beim Team-Aufbau!

Zur Bildung und Beschreibung von Mitarbeiter-Personas bieten sich unterschiedliche Eigenschaftsmerkmale an:

  • Qualifikationen & Fähigkeiten
  • Werte & Einstellungen (Generationen- bzw. Kohorten-Ansatz)
  • motivationale Treiber & berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale.

Für die Fragestellung der richtigen Typenauswahl haben sich Mitarbeiter-Personas auf Basis von Werten und Persönlichkeitsmerkmalen als besonders hilfreich gezeigt. Anja von Kanitz hat beispielsweise ausgehend von den Big 5 Persönlichkeitsmerkmalen und dem Riemann-Thomann-Modell („seelisches Heimatgebiet“) 11 Mitarbeiter-Typen herausbilden können. Sie unterscheidet:

  • Der Bürokratische
  • Die Ängstliche
  • Der Pragmatische
  • Die Kreative
  • Die Perfektionistin
  • Der Einzelkämpfer
  • Die Wamherzige
  • Der Gemütliche
  • Der Star
  • Der Spezialist
  • Die Abenteuerin

Diese 11 Typen sind deutlich differenzierter als Mitarbeiter-Personas die auf Generationenbasis (Baby-Boomer, Generation Golf, Generation WHY und Z) gebildet werden. Mehr Differenziertheit erhöht natürlich den Aufwand bei der Arbeit mit Personas. Andererseits ermöglichen Mitarbeiter-Personas auf Basis von Persönlichkeitsmerkmalen auf recht einfache Weise sowohl eine typgerechte Auswahl als auch spätere Führung mit Empathie & Nähe. Dieser Nutzen wiegt in der Regel die (Mehr-)Aufwände auf.

Für ein UX Team bieten sich fünf Typen im Besonderen an:

  • Kreative (Es gibt für alles viele tolle Lösungen!)
  • Wamherzige (Ich helfe gern!)
  • Spezialisten (Alles Knifflige interessiert mich!)
  • Pragmatische (Hauptsache das Ergebnis stimmt.)
  • Gemütliche (Nur kein Stress!)

Sind jene in einem Team vereint, dann ist sowohl Vielfalt als auch ein sich gegenseitiges Bereichern gewährleistet.

Für die Einordnung von Bewerbenden ist in den meisten Fällen ein gut vorbereitetes Vorstellungs- und Kennenlerngespräch ausreichend. Sowohl für das Erkennen der Big Five Persönlichkeitsmerkmale als auch die Einordnung im „seelischen Heimatgebiet“ nach dem Riemann-Thomann-Modell gibt es zuverlässige und valide Fragebögen. Sie stellen eine hinreichend gute Grundlage dar, um bereits mit wenigen Fragen Bewerbende in eine Persona einzuordnen.

Ergänzend können das Bochumer Inventar für berufsbezogene Persönlichkeitsbeschreibungen (kurz BIP) und der so genannte Karriereankerfragebogen herangezogen werden. Mit dem BIP-Fragebogen kann sowohl das Selbst- als auch Fremdbild ermittelt werden. Er wird daher auch in existierenden Teams eingesetzt. Über die Feststellung von Differenzen zwischen Selbst- und Fremdbild lassen sich vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten erkennen. Ein tolles Instrument zur gezielten Weiterentwicklung von Teammitgliedern auf der persönlichen und zwischenmenschlichen Ebene.

Jene Aufgabe wird für den Teamlead UX (w/m/d) eine ganz wesentliche werden, sobald er sein Team zusammengestellt hat. Nun rücken immer mehr Führungsaufgaben und die Teamweiterentwicklung in den Vordergrund. Der Teamlead muss die Rolle eines Mentors, Coaches und Anführers einnehmen. Nun gilt es seine Mitarbeiter/-innen entsprechend ihren Stärken, Anforderungen und Eigenschaften optimal einzusetzen, das Team zu fördern und dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Auch dabei hilft, sie ahnen es schon, ein UX Design Mindset weiter.

Führung von UX Teams

Als Teamleiter/-in eines UX Teams sollte man seine Führungsaufgaben darin sehen zu beraten, zu begleiten, zu entwickeln, zu vertrauen, (viel und oft) zuzuhören, zur Mitgestaltung von (Führungs-)Kultur, Räumen und Technologien einzuladen, ein Vorbild zu sein, sein Team so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte, sich vor sein Team zu stellen, wenn es mal schwierig ist und die „Fahne in die Hand zu nehmen“ wenn es darum geht neue Aufgaben und Projekte ins Team zu holen.

Eine gute Analogie zur Auslegung der Führungsrolle als Teamlead UX (w/m/d) bietet die Rolle eines / einer Mannschaftstrainer/-in. Sie/er macht nicht das Spiel. Das Spiel macht das Team. Die Trainerin leitet ihre Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt den Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und formuliert die Strategie. Die Trainerin muss für Misserfolge geradestehen. Erfolge lässt sie dem Team. Die Mannschaft ist der Star!

Die Spieler zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen, das ist zentrale Führungsaufgabe. Dafür entwickelt die Trainerin über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.

Das ist eigentlich schon alles: Sei Deinem Team ein guter Trainer (w/m/d). 
Klingt einfach? Ja. Aber: Zu all den Herausforderungen so wie ein Trainer zu führen, kommt für den Teamlead UX (w/m/d) noch jene hinzu den UX Reifegrad des Unternehmens zu steigern. Das bedeutet: Er/sie muss Trainer/-in und Sportdirektor/-in in einer Person sein.

Spätestens jetzt kommt dem ein oder anderen Unternehmenslenker wieder der Gedanke: „Vielleicht doch besser auf eine erfahrene Führungskraft statt einem UX Designer setzen?“ Nein, auf keinen Fall! Es reicht aus, wenn sich der Teamlead UX (w/m/d) neben seinen Führungsaufgaben auch darauf besinnt eine UX Vision zu formulieren. Eine Vision die darauf ausgerichtet ist das Unternehmen hin zur UX-driven Company zu führen. Eine Vision, die ein großes Ziele vorgibt, zugleich aber in den Augen des Teams sowohl sinnstiftend als auch glaubwürdig ist.

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, solltest Du nicht die Männer antreiben, Holz zu sammeln, die Arbeit aufzuteilen und ihnen Befehle erteilen. Lehre ihnen stattdessen die Sehnsucht nach den Weiten des Ozeans.“ (Antoine de Saint-Exupéry).

Gelingt es einem Teamlead-UX sein Team hinter eine aus seiner und der Teamsicht sinnvolle Vision zu vereinen, dann macht Führung vom ersten Tag an richtig viel Spaß und es wird nur wenige Momente der Enttäuschung und Verärgerung geben.
„Am meisten liebe ich es zu sehen, wie viel Energie Menschen entwickeln können, wenn sie einer Vision folgen, hinter der sie auch selber stehen: Zu sehen, dass man durch die intrinsische Motivation dafür, ein cooles Produkt zu bauen, noch viel bessere Produkte schafft.” (Carsten Bokemeyer im Interview auf Produktbezogen zu: Product Leadership – Über das Führen von Produkt-Teams).

Eine Vision zu formulieren, das ist eine wichtige Aufgabe eines Teamlead UX (w/m/d). Eine Aufgabe, die ihm das Team nicht abnehmen kann, bei deren Formulierung er sein Team aber einbeziehen sollte (Tipps zum Entwickeln und Formulieren einer UX Vision).

Verfügt der Teamlead UX (w/m/d) über ein zeitgemäßes und für UX Professionals passendes Führungsverständnis, ein gut zusammengestelltes Team und eine UX Vision, dann sind notwendige, aber keinesfalls hinreichende Bedingungen für ein erfolgreiches UX Team geschaffen. Die Situation eines dauerhaft erfolgreichen UX Teams stellt sich erst dann ein, wenn der Teamlead UX (w/m/d) stetig und mit viel Einsatz daran arbeitet, dass sowohl die Bedürfnisse jedes Teammitglieds als auch des Unternehmens zu 100% erfüllt sind.

Wie das gelingen kann? Wie kann man sich auf einzelne Mitarbeitende 100% einstellen und sie „bedürfnisorientiert“ führen? Und dabei die Interessen anderer Teammitglieder und des gesamten Unternehmens wahren? Geht das überhaupt?
Ja, das geht. Und auch hier helfen dem Teamlead UX (w/m/d) die uns bereits vertrauten Mitarbeiter-Personas (Mitarbeiter-Personas als Fundament eines Employee Experience Design).

Vielfalt strukturieren und managen!

Um es gleich vorweg zu nehmen: Man kann nicht jede/-n Mitarbeiter/-in immer zur 100% glücklich machen. Vor allem nicht bei Teams, die durch Vielfalt und Diversität geprägt sind und bewusst interdisziplinär zusammengestellt wurden.  Versucht man es dennoch, dann kommt es schnell zum Gefühl der Ungleichbehandlung und Übervorteilung.

Andererseits gilt: Wer Mitarbeitende über ein und denselben Führungskamm schert, also bei jedem Mitarbeiter dieselbe Vorgehensweise anwendet, um ihn zu Höchstleistungen anzuspornen, der wird früher oder später scheitern. Zielführender ist es, in die Werte- , Persönlichkeits- und Emotionswelt jedes Mitarbeiters einzutauchen, sie zu verstehen und die Führungsarbeit darauf abzustimmen.

Nun ist nicht jede(r) UX Designer als hervorragende(r) Mentor/-in, Begleiter/-in und Leader/-in geboren. Auch sind nur wenige per se gesegnet mit Empathie und der Fähigkeit emotionale Nähe zu Mitarbeitenden herzustellen.

Die Lösung liegt wieder in der Arbeit mit Mitarbeiter-Personas. Mit dem Einsatz von Mitarbeiter-Personas wird es möglich jede(n) Mitarbeiter/-in einer Persona zuzuordnen und so sowohl das Typische als auch das Besondere in jedem Individuum zu erkennen.

Mitarbeiter-Personas helfen einem Teamlead UX (w/m/d) typgerecht zu führen!

Vergleichbar mit dem Einsatz von User-Personas bei der Konzeption, Gestaltung und Evaluation von Websites, Apps oder Geräten, bieten Mitarbeiter-Personas die Grundlage für ein erfolgreiches Employee Experience Design.

Wie bereits im Rahmen des Einsatzes während der Auswahl von Teammitgliedern beschrieben, sollten Mitarbeiter-Personas dazu auf Basis von berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmalen, grundlegenden Karrierevorstellungen und Anforderungen an die Unternehmenskultur, sowie die Zusammenarbeit mit Kollegen (Nähe vs. Distanz, Dauer vs. Wechsel) gebildet werden. Derart entwickelte Personas sind gut geeignet, um Mitarbeitende eindeutig einer Persona bzw. einem Mitarbeiter-Typ zuzuordnen.

Mit (guten) Mitarbeiter-Personas ausgestattet, können Führungskräfte …

  • den Dialog mit Mitarbeitenden typgerecht gestalten.
  • Schwächen & Stärken im Team erkennen.
  • seelische Wohlfühlbedingungen in Bezug auf Arbeitsinhalte, Tätigkeiten, Teamarbeit und Verantwortungsbereiche herstellen.
  • fachliche und persönliche Entwicklungsfelder eröffnen.
  • den Umfang und die Art der Betreuung festlegen.
  • emotionale Nähe und Bindung aufbauen.
  • Empathie & Verständnis aufbringen.
  • ein Klima der Toleranz und Kooperation herstellen.

Mit Mitarbeiter-Personas wird typgerechte Führung leicht(er)!

So braucht beispielsweise ein Spezialist (Alles Knifflige interessiert mich!) immer wieder Gelegenheiten um seine Kompetenzen unter Beweis zu stellen. Er sucht nicht zwingend nach Abwechslung. Wichtiger sind ihm vertraute Aufgaben, bei deren Bewältigung Routinen nicht ausreichen.

Mit pragmatischen Mitarbeitertypen können Spezialisten erfolgreich zusammenarbeiten. Beide Typen können sich bereichern, wenn es dem Teamlead UX (w/m/d) zu verdeutlichen gelingt wo die Stärken & Schwächen des anderen liegen und wie jene sich miteinander verzahnen lassen. Spezialisten & Pragmatiker können dann fast jedes Projekt auf äußerst effiziente Weise abwickeln.

Spezialisten/-innen müssen nicht intensiv begleitet und beraten werden. Es reicht aus, wenn sich der Teamlead-UX (w/m/d) alle 4-5 Wochen in einem ausgedehnten Austauschtermin erkundigt wie es dem Spezialisten geht, was ihn umtreibt und wie zufrieden er mit seinen Projekten ist. Wöchentliche Termine mit Bezug zu laufenden Projektaufgaben sind bei einem Spezialisten nicht nötig. Er würde sie als unangenehme Kontrolle und mangelndes Vertrauen in seine Kompetenzen einstufen. Besonders wichtig sind jährliche Personalentwicklungsgespräche, in denen über zukünftige Projekte, Aufgabenbereiche und die persönliche Weiterbildung gesprochen wird.

Ab und an sollten Spezialisten/-innen eine moderierende Rolle in Team-Reflexions-Terminen („Boxenstopps“) einnehmen. Diese Rolle hilft ihnen sich in andere Mitarbeitende besser hineinversetzen zu können.

Mit Mitarbeitenden des Typs „Wamherzige“ (Ich helfe gern!) sollten Austausch- und Coaching-Termine wöchentlich stattfinden. Warmherzige nehmen Spannungen im Team wie ein Seismograph frühzeitig wahr und versuchen diese zu lösen. Teamleader (w/m/d) sollten Warmherzigen daher viele Gelegenheiten bieten die wahrgenommenen Spannungen auszusprechen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.  Daher sollten Warmherzige möglichst oft auch Gelegenheit bekommen Team-Reflexionstermine („Boxenstopps“) vorzubereiten, zu moderieren und die vereinbarten Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit umzusetzen.

Regelmäßige Coachingtermine helfen warmherzigen Mitarbeitern sich nicht zu intensiv „nur“ mit den Problemen von Kollegen/-innen zu beschäftigen, stattdessen den Blick auch auf sich selbst, seine Bedürfnisse und Anforderungen zu richten und die eigenen Aufgaben im Fokus zu behalten.

Diese beiden Beispiele verdeutlichen, wie unterschiedliche Mitarbeitertypen behandelt werden können. Möglich machen das Mitarbeiter-Personas. Sie sind das Fundament für ein gelungenes  Employee Experience Design und Management.

Hat der Teamlead UX (w/m/d) sein Team erfolgreich ausgewählt, auf eine Vision und Strategie hin ausgerichtet, als Mentor & Coach in der Projektarbeit unterstützt und immer wieder Raum und Zeit geboten um sich weiterzuentwickeln, dann kommt irgendwann der Moment in dem er sich mit der optimalen Gestaltung der Arbeitsplätze, Flächen und Räume für seine Experience-Designer/-innen beschäftigen darf. Es ist ein Moment, der den meisten Teamleitern/-innen sehr große Freude bereiten wird.

Office Design = Mitarbeiter-zentrierte Bürogestaltung

In der Aufbauphase eines UX Teams reichen konventionelle Arbeits-, Besprechungs- und Workshopsräume aus, um als Inhouse-UX Team erfolgreich zu wirken.

Wächst das UX Team weiter und steigt zugleich der UX Reifegrad hin zur Stufe eines integrierten UX Design, dann ist der Moment gekommen als Teamlead UX (w/m/d) groß zu denken. Nun gilt es das Top-Management von einem angemessenen Investitionsbudget zu überzeugen, mit dem er für sein UX Team eine (neue) Fläche von 200 bis 250qm mit geeignetem Inventar, nötigen Technologien und Arbeitsmaterialien zur Durchführung von Design-Workshops und zur Gestaltung von Prototypen ausstatten kann.

Diese Investition wird sich schnell amortisieren. Aufgabengerechte Räume und Arbeitsplätze haben genauso viele positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und den unternehmerischen Wert eines UX Teams, wie ein typgerechter Führungsstil oder die Ausstattung von Arbeitsplätzen mit geeigneter Hard- und Software.

Die Gelegenheit mit seinem Team eine aufgaben- und mitarbeitergerechte Büro- und Arbeitsplatzgestaltung zu entwickeln ist eine tolle Aufgabe. Sie wird die meisten UX Designer (w/m/d) geradezu elektrisieren. Das nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass sie bei dieser Aufgabe die ihnen bestens vertrauten UX Design Prozesse und Methoden 1zu1 anwenden können: Das Design eines Büro- und Flächenkonzepts (Office-Design) weist zahlreiche Ähnlichkeiten zum Design von Produkten und Services (UX Design) auf.

Bürogestaltung für Experience Designer (w/m/d)

Der Gestaltungs- und Ausstattungsprozess einer Bürofläche von 200-250qm beginnt mit einer ausgedehnten Bestandsaufnahme. Dabei gilt es die richtigen Fragen zu stellen und passende Antworten zu finden. Antworten auf Fragen wie …

  • Welche Arbeiten und Aufgaben nahmen in den vergangenen 9, 12 oder 18 Monaten zu?
  • Welche Arbeiten wurden weniger oft ausgeführt und was sind die Gründe für diese Veränderungen?
  • Wie wird sich die Art und der Umfang der Arbeiten in den kommenden Monaten entwickeln?

Anschließend gilt es die Stärken und Schwächen der heutigen Raum- und Arbeitsplatzgestaltungen vor dem Hintergrund von Erfahrungen und zukünftigen (Aufgaben-)Anforderungen herauszuarbeiten, zu bewerten und vor dem Hintergrund der (neu) zur Verfügung stehenden Fläche Lösungen für ein geeignetes Raum- und Arbeitsplatzkonzept zu erarbeiten.

Aus den Erfordernissen des Teams abgeleitet, werden dazu prototypische Lösungen unter Einsatz geeigneter Tools wie z.B. dem SAP-Toolkit Mosaic erarbeitet, bewertet, optimiert und schließlich umgesetzt. Erfahrene Planern und Innenarchitekten (w/m/d) sollten bei diesem letzten Schritt beratend hinzugezogen werden.

Wie genau das ideale Büro für Experience Designer (w/m/d) ausschauen muss, dafür gibt es kein Patentrezept. Und selbst wenn es ein Patentrezept gäbe, dann ist es mehr als ungeschickt es einfach anzuwenden. Viel effektiver ist es eine individuelle, team- und mitarbeitergerechte Lösung zu finden, die von Anfang an unter Einbeziehung der Mitarbeitenden erarbeitet wurde.

Je nach vorhandener Fläche und Anzahl an Mitarbeitern/-innen ergeben sich unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten. Allen Lösungsvarianten gemein ist der Gedanke möglichst viele Multifunktionsflächen bereitzustellen, die sich flexibel und einfach umgestalten lassen. Auf diese Weise kann der Teamlead UX (w/m/d) den sich wandelnden Anforderungen möglichst lange gerecht werden.

Das Raumkonzept sollte zudem folgende Vorgaben erfüllen …

  • die Kommunikation und den Austausch untereinander fördern.
  • die Zusammenarbeit (Teamarbeit) erleichtern.
  • ein inspirierendes, kreatives Arbeitenalleine und in Team – befördern.
  • Stillarbeiten bzw. konzentrierte (Einzel-)Arbeit ermöglichen.

Dass die komplexe Aufgabe einer aufgaben- und teamgerechten Raum- und Bürogestaltung durch UX Designer (w/m/d) gelöst werden kann, dass zeigt sich exemplarisch beim UX Live Center der BMW Group IT. Erfahrene UX Designer (w/m/d) haben in diesem Center aufgabengerechte Aktivitätsräume geschaffen in denen UX Designer (w/m/d), Produktmanager (w/m/d) und Entwickler (w/m/d) innovative Produktideen für ihre (internen) Kunden erdenken, prototypische Umsetzungen jener gestalten und mit Mitarbeitenden auf einfache Weise testen und weiterentwickeln können.

„Human Centered Design soll [im BMW UX Live Center] so einfach zugänglich sein, wie Burger bestellen in einem Fast Food-Restaurant.“ (Center Leiter Ralf Kellner).

Das UX Live Center der BMW Group IT ist eine wesentliche Grundlage, um UX Designern (w/m/d) eine Umgebung zu bieten, in der sie ein erfolgreiches „Design for User Experience“ umsetzen und zugleich für eine UX-driven Company werben und missionieren können. Besser geht das kaum. Sowohl für die Kunden der BMW IT (=Kollegen/-innen) als auch für das BMW UX Team.

UX Designer (w/m/d) können UX Teams aufbauen, erfolgreich führen und dauerhaft weiterentwickeln …

… und nebenbei auch am UX Reifegrad eines Unternehmens arbeiten.

Ich hoffe Ihnen, liebe Unternehmenslenker und Unternehmer/-innen, diese Aussage glaubhaft verdeutlicht und begründet zu haben. Und Ihnen, liebe UX Designer (w/m/d), Mut, Zuversicht und eine Roadmap an die Hand gegeben zu haben, mit der Sie UX Teams als Teamlead UX (w/m/d) befähigen können innovative, relevante und erfolgreiche Produkte und Services zu gestalten.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Jetzt liegt es an Ihnen diese Aufgabe auch anzugehen.

Gerne unterstütze ich Sie dabei. Begleite und berate Sie im Prozess, gebe Ihnen Impulse, gebe Erfahrungen weiter oder stehe Ihnen als Sparringspartner zur Seite.

Sprechen Sie mit an.

Der Beitrag Vom UX Designer (w/m/d) zum erfolgreichen Teamlead UX (w/m/d) – mit einem UX Design Mindset gelingt auch das! erschien zuerst auf Nutzerbrille.

UX & Marketing – Hand in Hand zur UX-driven Company

2012 habe ich die Botschaft vermittelt, dass Psychologen/-innen die besten User Researcher (w/m/d) sind (Verhalten verstehen und lenken – das können Psychologen!).

Ich habe inzwischen dazugelernt. Mir wurde verdeutlicht und natürlich auch selbst deutlich, dass pauschale Aussagen zu Qualifikationen nicht angebracht sind. Sie treffen einfach nicht zu.

Es gibt viele Möglichkeiten sich zu einem hervorragenden User Researcher (w/m/d), UX Manager (w/m/d) oder UX Designer (w/m/d) ausbilden zu lassen. Und es gibt natürlich ausgebildete Psychologen/-innen, die ihren Job als UX Professional (w/m/d) nicht gut ausfüllen. Ich bitte daher alle um Entschuldigung, die ich damals mit meiner pauschalen Aussage verärgert habe.

Meine Lehren hielten mich nun davon ab diesem Beitrag den Titel: „Marketer sind die besten UX Manager (w/m/d)“ zu geben.  Viel zu pauschal!

Lassen Sie uns dennoch diesem Gedanken einmal nachgehen: Wie wäre es, wenn Sie die Stelle eines Teamlead UX (w/m/d), UX Manager (w/m/d), Digital Manager (w/m/d) oder Head of UX Design (w/m/d) mit einem Marketer (w/m/d) – verstanden als Fachfrau/Fachmann für Marketing – besetzen? Bietet das Vorteile? Ist das vielleicht sogar ein Erfolgsfaktor auf dem Weg zur Steigerung des UX Reifegrades Ihres Unternehmens?

Ich bin der Meinung, dass es naheliegend ist auf Marketer zu setzen, wenn es darum geht ein Unternehmen hinzuführen zu einer integrierte UX Kultur, hin zu einer „UX-driven Company“. Gerne möchte ich Ihnen dies begründen.

20 Jahre Vorsprung beim Werben für menschenzentrierte Unternehmensführung

Seit Mitte der 1960er Jahren wird an unseren Hochschulen Marketing gelehrt. Damals schon mit dem Ziel Marketing als marktorientiertes, integriertes Führungskonzept zu verstehen und dieses „Mindset“ an Studierende weiterzugeben.

Viele Jahre mussten vergeben, bis Unternehmen Marketer (w/m/d) als Vorstandvorsitzende oder Geschäftsführer einsetzten.

Ab den 1990er Jahren kam dann der Durchbruch. Marketer als Unternehmenslenker erzielten bemerkenswerte, betriebswirtschaftliche Erfolge. Es sprach sich rum, dass Marketer als Vorstandsvorsitzende (w/m/d) oder Geschäftsführer (w/m/d) bestens geeignet sind.

Der Weg dorthin war kein leichter. Es galt viele Hürden zu nehmen, es musste Aufklärungsarbeit geleistet werden. Prozesse, Rollen und Strukturen mussten entwickelt und stetig weiterentwickelt werden. Und es galt immer wieder von Neuem zu belegen, dass eine markt- und kundenorientierte Sichtweise der zentrale Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist.

UX Designer (w/m/d) stehen seit den 2010er Jahren in vielen Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen. Sie zu lösen ist nötig, wenn ein Unternehmen seinen UX Reifegrad hin zu einer UX-driven Company (weiter-)entwickeln will.

UX und Marketing – gemeinsam auf Mission in Sachen menschenzentrierte Unternehmensführung

UX und Marketing bauen auf einer gemeinsamen Verständnisgrundlage auf: Es ist der Kunde, der zahlende Nutzer, der über den Erfolg oder Misserfolg eines Produktes oder Services maßgeblich entscheidet.

Während Marketer seit Jahren den Blick stets auf eine markt- und kundenorientierte Unternehmensführung ausgerichtet haben, fokussieren sich UX Designer auf die Produktsicht.

Wenn das UX Mindset zentral für die Unternehmensstrategie werden soll, was bei einer UX-driven Company der Fall ist, dann müssen UX’ler in der Lage sein Unternehmen zu führen. Ihre heute dominierende Produktsicht macht es jedoch (noch) nicht möglich den Rahmen für eine Unternehmensstrategie zu geben.

Das UX Mindset muss dazu in alle Bereiche diffundieren. UX Tools, Prozesse und Methoden müssen angewandt werden in allen Unternehmensbereichen die zur Führung von Unternehmen nötig sind:

  • Personal & Organisationsentwicklung
  • Marketing & Vertrieb
    • Preispolitik (Gewinnoptimierung)
    • Marktforschung
    • Kommunikation (Positionierung & Marke)
    • Distribution / Vertrieb
    • Produkt
  • Informationstechnik & Datenverarbeitung
  • Forschung & Entwicklung
  • Rechnungswesen & Controlling

Möglich ist das allemal. Vor allem dann, wenn UX und Marketing dabei „Hand-in-Hand“ gehen.

UX & Unternehmensführung  

UX zum Bestandteil der Strategie von Unternehmen zu machen, das gelingt mit Marketern deutlich leichter. Marketer haben schon seit den 1965er Jahren auf eine „marktorientierte Unternehmensführung“ hingewirkt.

Ihr Begriffsverständnis von „Markt“ umfasst – als ganzheitliche Sicht – Kunden, Wettbewerber, Mitarbeiter, Partner und Lieferanten. Marketer haben dafür Sorge getragen, dass diese Gruppen stetig „unter die Lupe“ genommen werden, deren Bedarfe erfasst, Segmente gebildet und jene bestmöglich zufriedengestellt werden.

Marketer haben gelernt den Status Quo zu analysieren – bezogen sowohl auf den (externen) Markt als auch die Prozesse im Unternehmen. Sie sind in der Lage eine Vision zu formulieren, ein Zielbild aus der Vision zu formen und eine Unternehmensstrategie zu erarbeiten.

Marketer haben gelernt Marketing als zentrale Unternehmensphilosophie zu etablieren, ein „Marketing-Mindset“ zu schaffen, Menschen und Mitarbeitende mitzunehmen (Kultur), zu befähigen und weiterzubilden. Sie haben neue Rollen geschaffen und die ihnen dabei in den Weg gelegten Barrieren zu überwinden gelernt. Sie erkannten worin die zentralen Erfolgsfaktoren bzw. Treiber für Veränderungen bestehen.

Wieso sollte man beim Steigern des UX Reifegrades nicht auf diese Erfahrungen aufbauen?

Man sollte, unbedingt. Und man sollte UX Manager / UX Teamleader (w/m/d) einstellen, die sowohl erfahrene Marketer sind als auch UX Kompetenzen aufweisen und mit einer (großen) Leidenschaft für UX Design ausgestattet sind.

Marketer als UX Manager (w/m/d) – eine gute Wahl!

Marketer sind für alle UX Reifegradstufen gut geeignet. Sie können „Marketing für UX“ betreiben, was in frühen Reifegradphase, z.B. bei 1 Mann/Frau UX Abteilungen, sehr wichtig ist. Jene Reifegradstufe ist die, die in vielen Unternehmen anzutreffen ist. Es ist die Ausgangsstufe beim Aufbau eines „UX Mindset“ hinführend zu einer UX-driven Company (Dein Weg von einer 1 Mann/Frau UX Stelle zum UX Manager).

Die in vielen Unternehmen zu beobachtende Missachtung von Kundenwünschen bei der Beschreibung von Anforderungen an Produkte & Services hat das Marketing schon seit Jahren kennengelernt. Es hat entsprechend Erfahrungen diese Missachtung zu beheben, u.a. in dem es auf Projekte verweist, die wegen einer mangelnden Kundenorientierung zum Flop wurden.

Oft gelingt es selbst hoch entwickelten Unternehmen nicht eine UX Vision zu formulieren, die ganzheitlich ausgerichtet ist, neben UX und Technik Aspekten auch Business-Vorgaben macht. Jenes haben Marketer „im Blut“. Sie wissen, dass man Maßnahmen stets ableiten muss aus der Vision, aus Strategie(n) und von dort abgeleiteten Zielsetzungen. Maßnahmen müssen auf Ziele hinführen, die wiederum die Vision und Strategie(n) erfüllen.

Jenen hierarchischen Dreiklang beachten Marketer bevor sie auf der Maßnahmenebene aktiv werden. Der Dreiklang – Vision, Strategie, Ziele – ist auch ganz zentral, um darauf hinzuwirken, dass die Marketing bzw. UX-Philosophie zur Grundlage der Unternehmensführung wird. Nur so kann eine „institutionalisierte“ UX erreicht werden, die höchste UX Stufe in den meisten Reifegradmodellen.

Warum die reine „Produktbrille“ nicht ausreicht!

Marketer denken stets ganzheitlich. Sie orchestrieren alle Maßnahmen auf die Strategie & Vision hin, stets auf einer fundierten Kunden-, Unternehmens- und Marktanalyse aufbauend.

Und sie haben gelernt welchen besonderen Wert die Marke (neben dem Produkt) hat: In allen Produkt- und Servicekategorien, wo es um demonstrativen Konsum geht, spielt das Markenimage eine entscheidende Rolle bei der Kaufentscheidung. Provokativ formuliert: „Produkte sind nichts, Marke ist da alles!”.

Es ist die Marke die das Wertversprechen gibt. Es ist das Produkt, das mit seinen Merkmalen & Eigenschaften Anforderungen erfüllt. So lockt beispielsweise Tesla-Kunden sowohl ein tolles Fahrerlebnis (=Produkt) als auch die Möglichkeit etwas über sich selbst aussagen, „Impression-Management“ zu betreiben (=Marke/Markenversprechen).

Ein (Produkt-/Service-)Flop darf, ebenso wie ein Erfolg, niemals nur am Produkt und seinen Merkmalen festgemacht werden. Jahr ein, Jahr aus beträgt die Flop-Rate aller Neueinführungen in Deutschland zwischen 60 und 70 Prozent. Und das bezieht sich auf Produkte,  die bereits das Stadium eines Prototypen oder MVP überschritten haben!

Der zentrale Grund: Es kommen Produkte in den Markt, hinter denen kein bzw. kein ausreichend relevantes Marketing-Konzept steht. Also keine ganzheitliche, kunden- und marktorientierte Ausrichtung von …

  • Preis (Gewinnoptimierung)
  • Kommunikationsmaßnahmen (Positionierung/Marke)
  • Distribution- / Vertriebskonzepten und
  • Produkt – verstanden im Sinne der Erfüllung von Zielgruppenanforderungen.

Erfolgreiche Produkte & Services kann es nur dann geben, wenn ein gezieltes Anforderungsmanagement betrieben wird. Wenn Nutzer/-innen einbezogen werden in den Innovations- und Prototyping-Prozess. Und wenn der Markt ganzheitlich analysiert wird und die Einführungsplanung derart erfolgt, dass alle Marketinginstrumente 100% aufeinander abgestimmt sind.

Marketer haben diese ganzheitliche Sichtweise. Jene Sicht ist zwingend erforderlich, wenn ein „menschenzentriertes Mindset“ den Rahmen für die Unternehmensstrategie geben soll.

UX-driven entscheiden, führen und handeln – Marketer können das!

Haben Sie den Mut auf Marketer (w/m/d) zu setzen, wenn es Ihnen ein Anliegen ist den UX Reifegrad Ihres Unternehmens zu steigern.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Vereinen Sie Marketing & UX in Ihrem Unternehmen. Lassen sie Marketer & UX’ler eng zusammenarbeiten und suchen Sie nach Marketern (w/m/d) mit UX Design Kompetenzen und einer Leidenschaft zum Missionieren für UX.

Gerne helfe ich Ihnen dabei. Sprechen Sie mich einfach an.

(By the Way: Auch Marketer haben bzw. sollten ein Interesse haben sich mit UX’lern zu vereinen. Marketer können über das Thema „UX Design“ im Zeitalter der Digitalisierung und Digitalen Transformation ihre Bedeutsamkeit in Unternehmen festigen oder wiedererlangen. Die Themen Digitalisierung & Digitale Transformation haben IT Abteilungen in Unternehmen stark gemacht – nicht immer zugunsten einer Markt- und Kundensicht).

Der Beitrag UX & Marketing – Hand in Hand zur UX-driven Company erschien zuerst auf Nutzerbrille.