Kategorie-Archiv: Future of Work

beyond your business Podcast: Folge 1 – Wolfram Müller

New Work, Digitalisierung, digitale Transformation, Design Thinking, laterale Führung… fehlt da noch ein Buzzword? Der Podcast „beyond your business“ setzt sich kritisch mit diesen Themen auseinander und erzählt von echten Menschen mit lebendigen Geschichten, die abseits von Buzzwords Vieles erlebt, Interessantes bewegt und Einiges zu erzählen haben.

Der Podcast wurde von Tim Bosenick ins Leben gerufen. Tim (Jahrgang 1970) ist seit 30 Jahren als Unternehmer tätig und gründete mit SirValUse im Jahr 2000 eine der ersten Agenturen für User Experience Deutschlands. Heute ist er für Start-Ups als Business Angel unterwegs, coacht Unternehmer:innen bei ihrer persönlichen und unternehmerischen Transformation und verknüpft UX-Methoden mit Employee Experience. Ab und an übernimmt Laura Arndt, Tim’s Kollegin, das Ruder im Podcast, um mit ihrer Perspektive als Millennial auf “beyond your business” zu sehen.


Wolfram Müller: Was haben verpuffende Logik-Wölkchen mit Change Management zu tun?

Wolfram Müller, Projekt-Management-Pionier der ersten Stunde, hat einen Ansatz für selbst-organisierte Change Management-Prozesse entwickelt (siehe https://blue-dolphin.world) und ist damit sehr erfolgreich in Deutschland und der Welt unterwegs. Er bringt mit extrem geringem Einsatz extrem viel in den Firmen, die er (eigentlich nicht) berät, in Bewegung. Wir reden über Systeme, Komplexität, Engpässe, Luhmann und Logik-Wölkchen. Wer Wolfram persönlich und in Aktion kennen lernen möchte, hat dazu unter https://www.beratergrillen.de die Gelegenheit.


Die neuen Folgen des beyond your business Podcasts findet ihr immer bei Spotify:
https://open.spotify.com/show/3TkxJnl9mvi3QkmKHKbf1o?si=E7RrYpMfSwaaM8s5zMDYNA

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Agilität & die 4 Kardinaltugenden der Antike

Seminar Vorankündigung

Die Veränderung hin zu Agilität und Selbstorganisation braucht Führung. Wir glauben, dass im Mittelpunkt dieses Wandels die persönliche Entwicklung steht. Daher laden wir ein zu einem Seminar mit verstärkter Selbstreflektion, jenseits des alltäglichen Business. Ein inspirierender Ort, ungewöhnliche Methoden und Begegnungen mit interessanten Menschen unterstützen den Prozess.


Ein inhaltlicher Fokus führt zu den vier Kardinaltugenden der Antike. Die philosophischen Ansätze können die eigenen Gedanken ausrichten, beflügeln und glücklicher machen:

1. Weisheit

Unsere gewohnten Handlungen und Gedanken können wie eine Höhle sein, in der neue Erkenntnisse nicht ans Licht kommen können. Die Ausrichtung auf etwas Größeres erweitert den Handlungsspielraum. Es geht um Visionen, die über das vermeintliche Mögliche hinaus gehen. Aussagen von Platon können inspirieren. Was ist mein persönliches Ziel?

2. Besonnenheit

Schnelle Entscheidungen sind manchmal nötig. Für Weichenstellungen ist aber ein besonnenes Denken notwendig. Gelassenheit entsteht durch Autarkie, ein zeitweises Aufheben von Bewertungen. In diesem Schritt geht es um die Farben unserer Gedanken und das rechte Maß. Sätze von Marc Aurel vertiefen diese Betrachtung.

3. Mut

Erfahrungen aus der Vergangenheit sind ein zweischneidiges Schwert. Sie erleichtern unser Handeln und hindern uns gleichermaßen, Neues zu wagen. Ebenso hemmt manchmal die Sorge vor der Zukunft. Den heutigen Tag zu nutzen, gegenwärtig zu sein, um kraftvoll und agil zu handeln – dazu braucht es Mut. Es geht um Lebendigkeit und Wach-Sein. Epikur schreibt von diesem Mut.

4.Gerechtigkeit und Gemeinschaft

Unsere Persönlichkeit wächst durch das Ausleben unserer Begabungen. Vollständiger werden wir durch das Verwirklichen unserer Möglichkeiten. Unser Handeln muss aber die anderen mitberücksichtigen, so schon die antiken Philosophen. Das Prinzip der Gerechtigkeit von Aristoteles berücksichtigt beides: Das dynamische Wachsen der eigenen Persönlichkeit und das Mitbedenken der anderen.

Diese inhaltlichen Impulse werden ergänzt durch ungewöhnliches Werken in der Natur, kreative Einheiten und viel Zeit für Gespräche und Nichtstun. Sobald wir uns wieder uneingeschränkt treffen können, kommt die konkrete Einladung. Wir sind sicher, dass unser Seminar zu mehr Freude an der selbstständigen Arbeit führt und inspirierende Impulse zu guter Agilität gibt.


Für mehr Informationen oder Fragen tritt gerne schon im Vorfeld mit uns in Kontakt

Titelbild des Seminarortes in Greschendorf von Bernd Müller-Teichert
Photos by Elias Maurer, Jean Gerber, Ryan Ancill & Annie Spratt on Unsplash

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Warum wir das Mindset so oft unterschätzen

Es wird viel darüber gesprochen, über das Mindset oder auch auf deutsch: die Haltung. Der Duden definiert Haltung als die “innere Grundhaltung, welche jemandes Denken und Handeln bestimmt”. Und genau hier zeigt sich, warum das Mindset bei dem Thema digitaler Wandel bzw. Wandel insgesamt eine so große Rolle spielt. Denn die inneren Werte und die innere Haltung eines Menschen zu bestimmten Aspekten des Lebens wirken sich deutlich auf sein eigenes Handeln aus. Und das gilt – nebenbei bemerkt – nicht nur für den einzelnen Menschen. Es gilt genauso für Unternehmen. 

Aber welche Haltung ist denn nun die richtige, in dieser so stürmischen und wechselhaften Zeit, in der wir uns schon seit längerem, auch schon vor Corona, befinden? 

Vieles spricht dafür, dass sich besonders drei innere Haltungen als außerordentlich wirkungsvoll erweisen, ein Unternehmen bei Veränderungsprozessen auf dem Weg zu mehr Menschlichkeit, zu höherer Flexibilität und besserer Anpassungsfähigkeit an die moderne Welt zu unterstützen. 
Diese sind:

Neugier 

Empathie

Offenheit

Ein Loblied auf die Neugier – denn sie ist nicht der Katze Tod

So lange verschmäht als unschicklich oder zumindest nicht angemessen, erlebt sie somit ein neues Comeback. Nicht als Spickern über den Nachbarzaun, um Verbotenes aufzuspüren; nicht als kleines Spionieren, nein, als das, was sie auch kann: Freude an dem, was unbekannt ist. Diese Grundhaltung befähigt uns, uns für Neues zu interessieren, auf Neues zuzugehen, ohne vorher zu wissen, was auf uns zukommt. Und sie befähigt uns dazu, Freude dabei zu empfinden und Energie in einen neuen, unbekannten Weg zu investieren. Das hört sich einfach an, und für Menschen mit dieser inneren Grundhaltung ist es das tatsächlich auch. Nicht jeder Mensch und schon gar nicht jedes Unternehmen hat jedoch diese Haltung. 

Um wirklich ein Unternehmen mit neuen Möglichkeiten zu verbinden, braucht es die Empathie.

Empathische Menschen interessieren sich für die Meinung anderer, hören zu und ermutigen andere, ihre Ansichten zu äußern. Damit versetzen sich empathische Menschen selber in die Position zu lernen, neue Impulse aufzunehmen und somit Neues  mit ihren bestehenden Werten ganzheitlich zu verbinden. All dies ist von enormer Bedeutung, denn die hohe Veränderungsgeschwindigkeit der heutigen Zeit erfordert oft schnellen Wechsel von Teamkonstellationen, neue Aufgaben und das Sich-einstellen auf neue Kunden, Kolleg:innen oder Vorgesetzte – und idealerweise gehen die Werte eines Unternehmens dabei nicht komplett unter. 

Neugier kann am besten mit der Offenheit

Neugier und Empathie alleine sind also wirklich wichtig. Aber ist das alles? Halt – wir haben die Offenheit vergessen. Wenn wir unbekannten Boden betreten: Wir wissen einfach vorher nicht, was nachher passiert. Da kommt nun die nächste für den Wandel wirklich bedeutungsvolle Haltung dazu: die Offenheit. Denn die Offenheit befähigt uns, das Neue zunächst wahrzunehmen, ohne es zu bewerten. Den Möglichkeitsraum damit überhaupt erst einmal zu sehen mit allen Facetten. Die Offenheit befähigt uns, mit allen Sinnen und konzentriert diesen Möglichkeitsraum zu betreten und zu nutzen. 

Neugier, Empathie, Offenheit – kurz: das NEO-Mindset ist eine wirklich gute innere Haltung, um sicher selber und Unternehmen beim Wandel zu leiten. 

Viele Unternehmen setzen derzeit gezielt auf die Rekrutierung des NEO-Mindset

Kein Wunder, dass dieses Mindset bei Vorgesetzten und Chefetagen gerade hoch im Kurs steht. Wandel ist immer gegenwärtig, schnelles Agieren ein Muss und flexibles Arbeiten in unterschiedlichen Projekten und Teams wird immer bedeutungsvoller. Gleichzeitig bringen Menschen mit dem NEO-Mindset aber nicht nur Agilität und Schnelligkeit mit. Sie sind oft wichtige Vorreiter, denn gerade durch ihre empathische und offene Art helfen sie Unternehmen, andere Mitarbeiter:innen beim steigen Wechsel mitzunehmen. Zunehmend wird daher beim Recruiting genau auf solche Elemente des Mindsets geachtet.  

Wunsch und Realität

Ich finde diese Entwicklung toll, denn es zeigt, dass Unternehmen die Bedeutung der inneren Haltung immer mehr wahrnehmen. Dennoch beobachte ich immer wieder erstaunliche Brüche bei der Erwartung an die innere Haltung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeiter:innen vs. der eigenen Art des Unternehmens, sich gegenüber den Mitarbeiter:innen zu entfalten. Das NEO-Mindset ist nicht nur wichtig auf Mitarbeiter:innenebene. Auch Unternehmen und die Leitungsebene brauchen es. 

Unternehmen sollten heute in kompetitiven und innovativen Märkten eine eigene innere NEO-Haltung, ein klares Commitment zum NEO-Mindset für sich beanspruchen, es fördern und leben. 

Zwei Beispiele: 

Neugier und Offenheit bedeuten mitunter auch, Neues auszuprobieren, ohne die Garantie auf schnellen finanziellen Gewinn oder satte Marge. Kaum möglich überhaupt, und schon gar nicht in der Krise. Aber – ohne Neues keine Innovation, keine Zukunftsfähigkeit. 

Auch leben viele Unternehmen immer noch das Prinzip Fehlervermeidung, statt aus Fehlern zu lernen. Um aus Fehlern zu lernen, ist es wirklich wichtig, dass sie passieren, dass sie ohne Bewertung wahrgenommen und empathisch analysiert werden. Denn mit einer Kultur, die Fehler zum Lernen statt zum Bestrafen und Vermeiden nutzt, entwickelt sich ein Unternehmen viel schneller und nachhaltiger. 

Das NEO-Mindset ist daher nicht nur nett. Vielmehr ist es ist eine beidseitige Vereinbarung zwischen Mitarbeiter:innen und Unternehmen, mit einem klaren Bezug zu langfristigen Erfolg. 


Titelbild: unsplash, Photo by Jan Huber on Unsplash

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Struktur der Zusammenarbeit

Hierarchische Organisationsmodelle mögen in der Lage sein, stabile und effiziente Routineprozesse auszuprägen, sie sind aber ungeeignet in einem volatilen Umfeld ständiger Veränderung; hier sind sie zu langsam und träge. Außerdem gelingt es ihnen in der Regel nicht, die Potentiale, die bei den Mitarbeiter:innen vorhanden sind, umfänglich zu fördern und im Sinne des Unternehmens zu nutzen.

Was jetzt nötig ist, ist eine wertebasierte, agilere und vernetztere Form der Zusammenarbeit auf Augenhöhe und über alle Ebenen.

Aktueller Hinweis
Mehr zu diesem Thema auf der virtuellen Kongressmesse DiMitEx („Digitalisierung im Mittelstand“) am Mittwoch, dem 24.2. um 13:30. Anmeldung und weitere Informationen finden Sie hier!

Netzwerk- und Selbstorganisation

In einer VUCA-Welt braucht es viele Sensoren und Mitdenker, die unterschiedliche Perspektiven und Disziplinen zusammenbringen und die als Team autonom handeln können, ohne sich wegen jeder Kleinigkeit erst durch die Entscheidungskaskade der Organisation arbeiten zu müssen.

Nötig ist also eine Transition von starren Strukturen hin zu fluiden, dynamischen, selbstorganisierten Netzwerken, genauso wie von klassischer Hierarchie hin zu rollenbasierter Selbstorganisation. Diese cross-funktionalen Netzwerke können sich z.B. für bestimmte Projekte bilden und sich in agilen Strukturen organisieren. Sie brauchen für ihre Arbeit Freiräume und übernehmen Verantwortung. Sie können sich leicht wieder auflösen und neu formieren. Für viele klassische Unternehmen ist das ein krasser kultureller Bruch, der zu großer Irritation auf allen Ebenen führen kann. Und Verantwortung kann nur abgegeben werden, wenn sie woanders auch angenommen wird.

Das Arbeiten in cross-funktionalen Netzwerken wird erleichtert durch den Einsatz von Collaboration-Tools, die auch eine virtuelle Zusammenarbeit über Standortgrenzen hinweg ermöglichen.

Agilere Strategie

In vielen Unternehmen wird heute zwar von der Notwendigkeit gesprochen, agiler zu werden. Was das genau bedeutet, ist aber häufig gar nicht klar oder es bestehen zumindest keine einheitlichen Bilder dazu. Der Einsatz von agilen Methoden kann sinnvoll sein, ist aber nur dann als Agilisierung zu verstehen, wenn auch eine veränderte Haltung dazukommt, die sich an agilen Werten und Prinzipien orientiert. Dies gelingt nur, wenn dies ganz oben in der Hierarchie so gewollt ist und auch vorgelebt wird.

Auch die Strategiearbeit muss sich von langfristigen, eher starren Plänen lösen und das Zielsystem regelmäßig hinterfragen und anpassen. Ein iteratives inkrementelles Vorgehen wird auch hier erforderlich, wenn agile Ansätze fruchten sollen. Eine gute Möglichkeit, strategische und operative Ziele zu harmonisieren und einen ganzheitlich agilen Prozess zu managen, ist die Strategieentwicklung über das Zielsystem OKR (Objectives und Key Results)

Projekthaftes Arbeiten

Hat die digitale Transformation ein Ende? Nein, sie ist ein fortwährender Prozess der stetigen Weiterentwicklung mit immer neuen Veränderungsimpulsen. Ergibt es dennoch Sinn, sie projekthaft zu gestalten? Ja. Gerade dann, wenn nicht klar definiert werden kann, was genau Ziele und Ergebnisse sein sollen, gibt eine klare Vorgehensstruktur und eine systematische Herangehensweise den Beteiligten Sicherheit und schafft ein Mindestmaß an Routine.

Im Rahmen der digitalen Transformation gibt es in der Regel eine Reihe von Initiativen, die priorisiert und umgesetzt werden müssen. Diese Initiativen haben durchaus Anfang und Ende. Zu diesem Zweck sind Teams zu bilden, die idealerweise projekthaft zusammenarbeiten. Dafür müssen sie sich immer wieder in wechselnden Konstellationen ausrichten und zu einer guten Zusammenarbeit finden. In selbstorganisierten Teams ist das Konfliktpotential hoch und es braucht Instrumente, um einen konstruktiven Umgang zu ermöglichen. Auch dies spricht für ein projekthaftes Vorgehen.

Wichtig ist ein funktionales Vorgehen, das sich an der jeweiligen Aufgabenstellung ausrichtet. Neben rein agilen Vorgehensweisen können auch hybride Modelle sinnvoll sein, die klassische und agile Elemente miteinander kombinieren.

Da in der digitalen Transformation in der Regel viele Projekte in Abhängigkeit zueinander ablaufen, ist eine guter Überblick im Rahmen einer Transformationssteuerung unerlässlich. Erfolgsentscheidend ist außerdem ein gemeinsames Projektverständnis in der Organisation, sowie gut qualifizierte Projektleiter:innen, die neben Methoden-Skills auch über ein „NEO-Mindset“ und die nötigen Soft-Skills verfügen.

Wichtig ist, in der Projektarbeit das Bild fürs große Ganze nicht zu verlieren und auch für jedes einzelne Projekt immer wieder die Frage nach dem „Warum“ und dem Kundennutzen zu stellen; eine wiederkehrende Aufgabe, die auch strukturell im Projektvorgehen verankert sein sollte.


Digitalisierung im Mittelstand

Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

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NEO Mindset

Nur wenn im Unternehmen auf allen Ebenen das NEO-Mindset etabliert ist, ist eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens in Richtung Kunden- und Mitarbeiterorientierung möglich. Das NEO-Mindset ist die entscheidende Grundlage für den Erfolg des Unternehmens in der VUCA-Welt.

Aktueller Hinweis
Mehr zu diesem Thema auf der virtuellen Kongressmesse DiMitEx („Digitalisierung im Mittelstand“) am Mittwoch, dem 24.2. um 13:30. Anmeldung und weitere Informationen finden Sie hier!

Das NEO-Mindset fokussiert drei Bereiche:

N = Neugier. Diese Grundhaltung befähigt uns, uns für Neues zu interessieren; auf Neues zuzugehen, ohne vorher zu wissen, was auf uns zukommt. Und sie befähigt uns dazu, Freude dabei zu empfinden, und Energie in einen neuen, unbekannten Weg zu investieren.

E = Empathie. Empathische Menschen interessieren sich für die Meinung anderer, hören zu und ermutigen andere, ihre Ansichten zu äußern. Damit versetzen sich empathische Menschen selber in die Position zu lernen, neue Impulse aufzunehmen und somit Neues mit ihren bestehenden Werten ganzheitlich zu verbinden.

O = Offenheit. Offenheit ermöglicht uns, das Neue zunächst wahrzunehmen, ohne es zu bewerten. Den Möglichkeitsraum damit überhaupt erst einmal zu sehen, mit allen Facetten. Offenheit befähigt uns, mit allen Sinnen und konzentriert diesen Möglichkeitsraum zu betreten und zu nutzen.

Um sich auf die Kundenperspektive wirklich einzulassen (Kundenfokus), um eine lebendige Innovationskultur zu schaffen, um auf Augenhöhe vertrauensvoll miteinander zusammen zu arbeiten (Collaborative Leadership), um aus Fehlern freudig zu lernen (und nicht zu versuchen, Fehler krampfhaft zu vermeiden) und um im Rahmen einer agilen Strategie selbstorganisierter zusammen zu arbeiten, ist der NEO-Mindset eine entscheidende Voraussetzung.

Ein derartiges Mindset lässt sich leider nicht verordnen, kann aber über Verhaltensänderung entstehen. Verändert sich das Verhalten durch einen Wandel in der Art und Weise der Zusammenarbeit, z.B. in agilen, interdisziplinären Teams, dann verändert sich auch Kultur und Mindset. Wichtig ist, dass der Wille dazu insbesondere auf den oberen Unternehmensebenen vorhanden ist und die Entwicklung dahin aktiv gefördert wird. Ohne einen Mindset-Change in weiten Teilen des Unternehmens geht es nicht.

Außerdem sollte das NEO-Mindset ein wesentliches Kriterium bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter:innen sein. Diese können den Mindset-Change beschleunigen, sollten aber durch Vorgesetzte und weitere Maßnahmen (z.B. Austausch untereinander) gestützt werden, damit sie in der alten Kultur nicht „untergehen“.


Digitalisierung im Mittelstand
Digitalisierung Mittelstand 2021 Messe

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Kultur der Zusammenarbeit

Um auf die stetigen Veränderungen der Arbeitswelt reagieren zu können, müssen Unternehmen hierarchische Strukturen, die träge und unflexibel sind, neu denken und eine Kultur etablieren, die von Kollaboration und Vertrauen geprägt ist. Eine solche Kultur der Zusammenarbeit zeichnet sich dabei durch einen Mitarbeiterfokus, eine gute Konflikt-, Lern- und Fehlerkultur und ein verändertes Führungsverständnis hin zum ‚Collaborative Leadership‘ aus.


Mitarbeiterfokus

Mitarbeiter:innen sind die wichtigste Ressource eines jeden Unternehmens. Doch während sich der Fokus auf die Kunden in die Handlungen vieler Organisationen eingeschrieben hat (‚Costumer Experience‘), kommen Bedürfnisse und Erfahrungen von Mitarbeitenden im Tagesgeschäft oftmals zu kurz. In einer Human Centric Organisation müssen Mitarbeiterbedürfnisse und Kundenbedürfnisse aber zusammengedacht werden. Denn: Echter Kundenfokus gelingt nicht ohne echten Mitarbeiterfokus.
Ein solcher Fokus beeinflusst dabei nicht nur die Wahrnehmung der eigenen Marke (‚Brand Experience‘), welche unabdingbar für das Gewinnen von Talenten und Kunden ist.

Das Ziel ist, resiliente, kompetente und motivierte Mitarbeiter:innen nicht nur für sich zu gewinnen, sondern auch zu halten, welche emotional engagiert sind und zum Wohle des Unternehmens handeln. Dafür muss aber auch ein Arbeitsumfeld geboten werden, in dem sie auf allen Ebenen positive Erfahrungen mit dem Unternehmen machen (Employee Experience) und ihnen persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden.

Konflikt-, Lern- & Fehlerkultur

Gerade in einer digitalen Transformation, die immer wieder neue Herausforderungen bereithält und Innovationen erfordert, ist eine echte Lern- und Fehlerkultur unerlässlich. Dabei geht es um einen offenen Umgang mit Fehlern, ein schnelles Erkennen („fail fast, fail cheap“) und die Bereitschaft und Fähigkeit, daraus zu lernen. Eine offene und konstruktive Konflikt-Kultur ist dabei oftmals eine echte Herausforderung, aber unerlässlich für das Lernen von- und miteinander.

Die Lernbereitschaft und der Spirit der ständigen Weiterentwicklung müssen dabei sowohl auf Unternehmensebene als auch auf individueller Ebene der Mitarbeiter:innen gefördert werden. Dabei geht es nicht nur um den Erwerb von Wissen (z.B. hinsichtlich neuer Produkte und Technologien), sondern auch um den Aufbau von Prozess- und Methodenkompetenz und die Entwicklung von persönlicher Kompetenz/Resilienz, um mit dem Wandel und den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen und Herausforderungen gut umgehen zu können. Dies erfordert Angebote, die sich ebenfalls agil weiterentwickeln können und sich flexibel an sich verändernden Bedarfen und individuellen Stärken und Schwächen ausrichten – eine Herausforderung für HR.

Collaborative Leadership

Diese Herausforderungen, welche in Richtung Netzwerk- und Selbstorganisation gehen, setzen auch ein verändertes Führungsverständnis voraus. Aus ‚Command & Control‘ wird ein ‚Care‘, d.h. Führungskräfte sind nun vermehrt in der Rolle des Enablers und Coaches. Sie müssen lernen, Verantwortung ins Team zu geben und dadurch bei den Mitarbeiter:innen unternehmerisches Mitdenken, eigene Ideen bzw. Fähigkeiten und eine höhere Bindung ans Unternehmen zu fördern und zu fordern.

Dieser Prozess ist jedoch in der Praxis oft sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter:innen schwierig, stellt er doch die lang eingeübte Praxis vieler Unternehmen auf den Kopf. Je nach „NEO Reifegrad“ der Organisation braucht dies Zeit und Unterstützung sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter:innen. Befähigung ist hier angesagt.


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Kundenperspektive

Zur Entwicklung begeisternder innovativer digitaler Services, Produkte und/oder Services ist das Einbeziehen von Kund:innen unabdingbar.


Innovationskultur

Wir befinden uns im Zeitalter der Beschleunigung. Computerleistung verdoppelt sich alle 2 Jahre, der technische Fortschritt entwickelt sich exponentiell. Der Wettbewerbsdruck steigt international, kleine, agile Start-Ups entwickeln sich rasant und konkurrieren mit großen Konzernen. Technologischer Fortschritt und zunehmend digitale Services und Produkte ermöglichen schnellere Entwicklungszyklen.

Um als Unternehmen am Markt nicht abgehängt zu werden, muss eine Innovationskultur etabliert werden, die kontinuierlich neue, attraktive oder verbesserte Angebote, Services und Prozesse für Kund:innen hervorbringt. Innovationsarbeit erfordert kreative Formate und viele Ideen, aber auch die Akzeptanz, dass davon oft nur ein Bruchteil umsetzbar ist und vieles „in die Tonne“ wandert. Notwendig ist also die Bereitschaft zum Scheitern („fail fast“, „fail cheap“, „scheiter heiter“).

Außerdem braucht es die Intelligenz und Kreativität der Masse in die Entwicklung von Innovationen, also die Einbindung möglichst vieler Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen im Unternehmen sowie von Kund:innen. Es reicht nicht mehr, dass sich die obere Leitungsebene dazu Gedanken macht. Besser ist es, den Blick von Kund:innen, Start-Ups und/oder Experten von außerhalb des Unternehmens mit einzuholen und so bei der Co-Creation Perspektivenvielfalt, Erfahrung und Expertise zusammenzuführen. Diese Prozesse erfordern eine gute Begleitung und Moderation, einmal hinsichtlich der Methoden, die die Entwicklung von Ideen und Innovationen erleichtern, und zum anderen hinsichtlich der „Übersetzungsarbeit“ und Vermittlung zwischen den verschiedenen Welten, etwa wenn Bereichsleiter aus einem traditionellen Konzern mit UX-Designern aus einem Start-Up oder IT-Experten mit Kund:innen gut zusammenarbeiten sollen.

Kundenfokus

Da digitale Services, Produkte und Prozesse von den Kund:innen auch genutzt und bedient werden müssen, müssen sowohl die gesamte Customer Journey als auch die einzelnen Services und Produkte begeisternd und nutzerfreundlich gestaltet werden. Dies erfordert, Kund:innen kontinuierlich in die Entwicklung bzw. Optimierung einzubeziehen.

Interessant ist, dass ein Großteil der Unternehmen in Deutschland behaupten würde, kundenzentriert zu sein. Dies ist leider nicht der Fall. Selbst Firmen, die Scrum eingeführt haben bzw. „agiler“ werden wollen, gehen häufig leider nicht wirklich kundenzentriert vor. Zwar wird sich mit dem Etikett beschäftigt (ob nun „Scrum“, „Design Thinking“, „Customer Centricity“ oder „Agilität“), aber ein wahrhaftiger Perspektivwechsel in Richtung Kunde findet nicht statt. Echte Kundenzentrierung erfordert eine grundlegende Veränderung des Mindsets (insbesondere der Führungsebenen), ein dediziertes Budget und mehr Zeit, insbesondere zu Beginn des Entwicklungsprozesses. Von Produkten und Services begeisterte Kund:innen fallen nicht vom Himmel. Wir unterstützen Sie mit unserer 20jährigen Expertise in allen Bereichen der kundenzentrierten Produkt- und Serviceentwicklung, vom UX-Design über Research & -Testing bis hin zur Entwicklung von Customer Journeys und der Einführung von kundenzentrierten Prozessen im Unternehmen.

Als Einstieg in die Kundenzentrierung bieten sich die Erfassung der Customer Journey und die Entwicklung von Personas an. Werden hierbei die Mitarbeiter:innen und Führungskräfte konsequent einbezogen, ist der Grundstein für eine Änderung des Mindsets gelegt. Durch die regelmäßige Erfassung des Kund:innen- und Mitarbeiter:innen-Engagements inklusiver relevanter Treiber kann der Fortschritt in Richtung Kunden- und Mitarbeiterorientierung gemessen werden.


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Purpose & Zielbild

Gerade in einem volatilen, komplexen Umfeld mit großer Unsicherheit braucht es Orientierung durch eine verbindende Kraft. Eine Grundwahrheit und Identifikationsfläche, die durch Purpose und Zielbild erreicht werden können.


Der Purpose – Warum tun wir was wir tun?

Der Purpose (engl.: Sinn, Zweck oder Vorsatz) ist dabei nicht einfach das Set an zu erfüllenden Unternehmenszielen, die sich ausschließlich an betriebswirtschaftlichen Kriterien orientieren. Er beschreibt die Daseinsberechtigung eines Unternehmens, den Grund, aus dem etwas getan oder geschaffen wird oder aus dem es existiert.

Er zeigt, wie die Menschen, die mit einer Organisation zu tun haben, einen Unterschied machen. Ein Purpose gibt ihnen ein Gefühl von Bedeutung und stärkt ihre Bindung zum Unternehmen. Dabei bietet er ihnen die Möglichkeit, sich mit den Unternehmenswerten und Zielen zu identifizieren und Motivation aus der täglichen Arbeit zu schöpfen (‚Employee Engagement‘). Unternehmensziele, die sich aus dem Purpose speisen, werden deshalb deutlich häufiger von Mitarbeitenden mitgetragen, wenn sie sich persönlich mit dem Purpose identifizieren und die Bedeutung ihrer Arbeit auf die Gesellschaft, Gemeinde oder auch Kund:innen sehen können. Ein gut kommunizierter und konsequent gelebter Purpose schafft dabei Vertrauen. Er ist der Grundstein des Unternehmens für engagierte, zufriedene und stolze Mitarbeiter:innen – und in der Konsequenz überträgt sich dies auch auf die Kund:innen.

Das Zielbild – Wo geht die Reise hin?

Um sicherzustellen, dass alle im Unternehmen auch in dieselbe Richtung arbeiten, ist ein Zielbild, also ein starkes, attraktives, möglichst visualisiertes und gemeinsames Bild darüber, wo die Reise hingeht, wichtig. Ähnlich wie ein Baum, der sich beim Wachsen an der Sonne orientiert, bietet das Zielbild Orientierung und eint die Belegschaft. Ein solches Zielbild sollte dabei aber nicht zu sehr einengen und ist nicht statisch, sondern muss sich auch evolutionär weiterentwickeln können.

Purpose & Zielbild – Die Basis für gelebte Werte und Entscheidungen

Das Zielbild, der Purpose und die darin eingeschriebenen Werte können und sollten als Basis für gemeinsame Entscheidungen dienen. Je klarer sie sind und je konsequenter sie gelebt werden, desto mehr Vertrauen setzen Mitarbeiter:innen und Kund:innen in das Unternehmen, identifizieren sich mit ihm, haben eine stärkere Bindung zu ihm und bringen infolge das Unternehmen motiviert und dem Purpose entsprechend voran.


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Mit der Human Centric Organization zur erfolgreichen (digitalen) Transformation

Warum Transformation das Gebot der Stunde ist…

Organisationen stehen heute vor außerordentlichen Herausforderungen. Die Industrie 4.0, die vierte industrielle Revolution oder das „Zeitalter der Beschleunigung“, in der sich der technische Fortschritt exponentiell entwickelt, erzeugt ein Umfeld ganz neuer Chancen und Möglichkeiten und wird auf der anderen Seite als immense Herausforderung empfunden.

Klar ist, dass es in einer sich rasant verändernden, globalisierten Welt, die häufig auch als VUCA-Welt1 bezeichnet wird, ein „Weiter So“ nicht geben kann, auch für die Unternehmen nicht, die mit ihrem Geschäftsmodell aktuell (noch) erfolgreich sind. Das Gebot der Stunde heißt, eine Befähigung zur stetigen Anpassung und Veränderung zu schaffen.

Die einzige Konstante bleibt die Veränderung

Wenn alles bleiben soll, wie es ist, muss sich alles verändern. Und Veränderung ist hier nicht im Sinne eines einmaligen Kraftakts gemeint, der das Unternehmen in eine neue Routine hebt, die dann wieder lange fortbesteht, sondern als ein Prozess kontinuierlicher Neuausrichtung und Anpassung, der nie fertig ist.

Dabei geht es auch darum, mutig zu sein, Neues auszuprobieren und ausgetretene Pfade zu verlassen, denn es gibt keine Blaupause oder Landkarte für den richtigen Weg durch die digitale Transformation. Eine Planbarkeit im klassischen Sinne ist nicht gegeben. Stattdessen muss der eingeschlagene Weg immer wieder hinterfragt werden, und die Fähigkeit zu agiler Anpassung und Richtungsänderung wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.



© consensa GmbH / uintent GmbH

Und deshalb geht es darum, dynamische Veränderungsprozesse zu ermöglichen und den dafür nötigen organisatorischen und kulturellen Rahmen zu setzen.

Wandlungsfähigkeit, Innovationskraft und Schnelligkeit sind gefragt. Zukunftsfähigkeit kann dann in Kombination mit Qualität, Nachhaltigkeit und Resilienz entstehen.

Und wie lassen sich diese Eigenschaften ausprägen?

Mit der Human Centric Organization zur erfolgreichen digitalen Transformation

Wir sind davon überzeugt, dass die digitale Transformation nachhaltig nur erfolgreich sein kann, wenn dabei der Mensch im Mittelpunkt steht.

In der Human Centric Organization (HCO) gehen Kundenfokus und Mitarbeiterfokus Hand in Hand und verstärken sich gegenseitig.



Das gelingt am besten mit der Human Centric Organization
© consensa GmbH / uintent GmbH

Die Human Centric Organization definiert sich über 10 Faktoren, die in 5 Dimensionen zusammengefasst sind:

Die Human Centric Organization © consensa GmbH / uintent GmbH

Unser Vorgehen

Unser Vorgehen stimmen wir mit Ihnen in einer gemeinsamen Ziel- und Auftragsklärung ab. Wie ein Vorgehen aussehen könnte, sehen Sie hier:

1. Diagnose und Zielbild

Der Human Centricity-Score © consensa GmbH / uintent GmbH
  • Wir blicken mit Ihnen auf die Organisation bzw. den betreffenden Bereich.
  • In einem Workshop schärfen wir mit Ihnen wir Purpose und Zielbild.
  • Mit dem Human Centric-Reifegradmonitor identifizieren wir in Workshops und Interviews die wesentlichen Handlungsfelder.
  • Mithilfe des Human Centricity Score ermitteln wir datengestützt betreffende Bereiche und Handlungsansätze

2. Priorisierung und Planung

  • Workshop zur Priorisierung der Themen, Transformationsdesign und Roadmap-Planung
  • Ggf. Workshop zur Strategie- und Business Modell Entwicklung oder Präzisierung
  • Projektdefinition der Einzelprojekte

3. Research und Analyse

4. Umsetzung; Design und Testing

  • Aufsetzen einer Transformationssteuerung bzw. eines Programm-Managements
  • Etablieren von PM Standards und agilen Change Management-Mechanismen
  • Entwicklung digitaler Services und/oder Produkten, die Kunden begeistern
  • Qualifizierung von Projektleitern
  • Formate zur Einbindung der Stakeholder, z.B. Großgruppenworkshops
  • Projektcoaching bei laufenden Projekten, Reviews, Retrospektiven
  • Moderation von Co-Creation Prozessen

Die digitale Transformation ist eine Reise abseits eingetretener Pfade – und wir sind dabei gern Ihre Reisebegleitung

Dafür haben wir keine pauschalen Rezepte oder den einen richtigen Weg. Aber viel Erfahrung und wirksame Ansätze und Methoden. Damit bringen wir Sie weiter, darauf können Sie sich verlassen.

  • consensa und uintent können wir einen ganzheitlichen Ansatz anbieten: Expertenblick auf digitale Produkte, Prozesse, Dienstleistungen (Digital Product- und User Experience-Design) und die organisatorisch-kulturelle Sicht mit der entsprechenden Prozess- und Projektkompetenz.
  • Wir gehen nicht nach Schablone vor, sondern nach Maß. Mit unserem evidenzbasierten Diagnoseansatz identifizieren wir mit Ihnen wesentliche Knackpunkte und Handlungsfelder, die wir pragmatisch, iterativ und umsetzungsorientiert angehen.
  • Wir leben Ambidextrie, sind also „beidhändig“ unterwegs und in agilen wie in traditionellen Kulturen und Strukturen zuhause.
  • Wir sehen uns als Übersetzer zwischen unterschiedlichen Kulturen im Unternehmen und als Wegbereiter für gemeinsame Bilder.
  • Wir kombinieren den systemischen Blick mit agilen Prinzipien.
  • Wir bringen über 30 Jahre Erfahrung aus agiler digitaler Produkt- und Serviceentwicklung, Change- und Projektmanagement, Transformationsbegleitung und ständiger eigener Weiterentwicklung als Unternehmen mit.

Ob kleines Leuchtturmprojekt oder großes Transformationsprogramm, wir sind gern Ihr Partner!


Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

  1. Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity – zu Deutsch: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit

Der Beitrag Mit der Human Centric Organization zur erfolgreichen (digitalen) Transformation erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Ein Kaminabend der besonderen Art

Ein Kaminabend der besonderen Art- oder: wie man Gegensätze vereint…

Rückblick: Vierter Kaminabend zur digitalen Transformation, diesmal hybrid

Zum nunmehr vierten Mal in diesem Jahr trafen sich Geschäftsführer und Führungskräfte zum Expertenaustausch über die digitale Transformation. Diesen Kaminabend haben wir von Consensa gemeinsam mit unserem Kooperationspartner uintent ausgerichtet.


Analog oder digital?Beides!

Kaminabende haben bei Consensa eine lange Tradition und der persönliche Austausch und die Vernetzung am echten Kamin spielten stets eine wichtige Rolle. Pandemiebedingt mussten die letzten 3 Kaminabende virtuell stattfinden und dies bedeutete für die Teilnehmer:innen und auch für uns eine ziemliche Umstellung. Vernetzung und Austausch klappten dann aber auch virtuell erstaunlich gut.

Diesmal nun hatten wir wieder die Möglichkeit, an den Fischmarkt einzuladen, doch es fühlte sich nach den positiven Erfahrungen aus den Remote-Runden nicht richtig an, die Veranstaltung darauf zu reduzieren und so haben wir ein hybrides Format entwickelt, das so  auch den Nicht-Hamburgern wieder eine unkomplizierte Teilnahme ermöglichte.

Zum Einsatz kamen Zoom als Conferencing-Tool, Padlet als virtuelles Board zum Sammeln und Clustern von Themen, verschiedene Kameras zur Übertragung des Seminarraums und der Mitschriften auf Flipchart und Metaplanwand.

Der Kaminabend bei Consensa am Hamburger Fischmarkt

Customer Experience oder Employee Experience?Beides!

Erstmalig haben wir den Kaminabend gemeinsam mit Tim Bosenick, Geschäftsführer unseres Kooperationspartner uintent, gestaltet.

Gemeinsam mit uintent können wir digitale Transformationen ganzheitlich begleiten, uintent mit langjähriger Expertise und dem Fokus auf Produktentwicklung und UX-Design im Sinne einer optimalen Customer Experience und Consensa mit dem Blick auf Organisationsstrukturen, Kultur und Zusammenarbeit, die die Employee Experience prägt.

Im Impulsbeitrag ging es dann auch genau um die Verzahnung der beiden Pole in der „human-centric organization“.

Die „human-centric“ Organisation ist am Menschen ausgerichtet, also sowohl am Kunden als auch am Mitarbeiter. Hier gehen Kundenfokus und Mitarbeiterfokus Hand in Hand und verstärken sich gegenseitig. Echter Kundenfokus gelingt nicht ohne echten Mitarbeiterfokus.

Der Kunde (extern, intern, Endkunde, Nutzer, …) rückt in den Mittelpunkt durch eine kunden- bzw. nutzerzentrierte Entwicklung von Produkten und Services entlang der Customer Journey im Sinne einer starken User Experience, unterstützt durch autonome(re) Mitarbeiter:innen, die kundenorientiert denken und handeln.

Wer Mitarbeiter:innen gewinnen und binden will, die unternehmerisch (Mit-)Verantwortung für die Kunden übernehmen, der muss ein Arbeitsumfeld bieten, das für diese Zielgruppe eine gute Employee Experience bereithält, mit der Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und selbstorganisiert in Teams auf Augenhöhe zu arbeiten.

Und woran erkennt man die richtigen Mitarbeiter:innen? Zuallererst am „NEO-Mindset“, das steht für Neugier, Empathie und Offenheit. Wenn Menschen den Veränderungen mit Neugier gegenüberstehen, emphatisch miteinander umgehen und offen dafür sind, Neues auszuprobieren und eingetretene Pfade zu verlassen, dann ist die Basis für alles andere gelegt.

Ein solches Mindset lässt sich nicht verordnen, kann aber auch über Verhaltensänderung entstehen. Verändert sich das Verhalten durch eine Veränderung in der Art und Weise der Zusammenarbeit, z.B. in agilen, interdisziplinären Teams, dann können sich auch Kultur und Mindset weiterentwickeln.

Und: Das NEO Mindset sollte schon ein wesentliches Kriterium bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter:innen sein.

Digitale Transformation am Menschen ausgerichtet ist ein Design Loop aus Costumer Experience (CX) und Employee Experience (EX).
Die Zukunft gehört der „human centric organization“
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Fazit und Ausblick

Das hybride Setting hat sich bewährt und wir werden es weiterentwickeln für kommende Veranstaltungen, um die analoge und digitale Welt bei der Zusammenarbeit noch besser zu verzahnen.

Zur Digitalen Transformation gibt es viele Fragen und Herausforderungen, die einen Blick aus unterschiedlichen Perspektiven erfordern. Human Centricity und NEO Mindset sollten dabei die Grundlage für Zielbild und strategische Ausrichtung sein.

Um das Thema Digitale Transformation für weitere Interessierte zu öffnen und dem Bedarf nach weiteren Impulsen und Expertenaustausch gerecht zu werden, planen wir für den 20.11.2020 ein ganztägiges Forum zur Digitalen Transformation im hybriden Format.

Interessiert? Hier geht’s zum Forum „Mental map to digital transformation“


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