Kategorie-Archiv: Teamwork

Motivation in Teams

Sind lateral geführte Teams besser als direktiv geführte? Sie sind in jedem Fall eines – selbstorganisierter, empowerter und aus meiner Erfahrung motivierter. Von daher – ja, ich finde sie besser! Der Weg von direktiv zu lateral jedoch ist mitunter steinig und langwierig – die Erfahrung aus der Praxis hat mir vor allem eines gezeigt – es gibt richtig gute Begleiter auf dem Weg dahin, und sie heißen: Klarheit und Transparenz, Geduld und Iteration sowie Wertschätzung und Humor. Sie machen aus guten Teams richtig gute, coole und motivierte Teams.  


Vom hierarchisch zum lateral geführten Team, oder: vom normalen zum richtig coolen Team.  

Direktive Führungsstile offenbaren sich oft in Details 

“Chef, kann ich kommenden Freitag frei haben?” Eine einfache Frage – für manche Mitarbeiter:innen in vielen Teams jedoch immer noch sehr schwer. Denn in dieser Frage schwingt mit, ob ein:e Vorgesetzte:r dies entweder erlaubt, oder doch zumindest ermöglicht. In beiden Fällen – bei der Frage nach Erlaubnis sowie bei der Frage, ob es möglich gemacht werden kann – zeigen sich Hierarchien. Und selbst wenn die Frage sehr freundlich gestellt wird und ein:e Vorgesetzte:r freundlich antwortet, so offenbart sich in dieser einfachen Frage die hierarchische Natur des Verhältnisses zwischen Beiden.  

Das Problem dieses Führungsstils ist vielen gut bekannt: zu viele Entscheidungen werden von zu wenig Entscheidungsträgern gefällt 

Es gibt viele solcher Beispiele, die charakteristisch für einen eher hierarchischen bzw. direktiven Führungsstil sind. Und an solchen zeigt sich auch das Problem dieses Führungsstils: zu wenig Eigeninitiative, zu wenig Selbstverantwortung. Vorgesetzte sind oft der Flaschenhals, die Entscheidungen nicht schnell genug treffen können.  

Lateral geführte und selbstorganisierte Teams agieren auf Augenhöhe 

Eine andere Herangehensweise könnte so aussehen: “Ich bin am kommenden Freitag nicht da, meine Kunden sind informiert und ich habe mit den anderen Teammitgliedern die Übergabe bereits organisiert”. Hier offenbart sich ein ganz anderes Verhältnis, nämlich eines auf Augenhöhe zwischen Teammitglied und Vorgesetztem. Ein solcher wertschätzender und vorausschauend planender Umgang ist typisch für Teams mit einem hohen Grad an Selbstorganisation, in dem Vorgesetzte auf laterale Führung, auf Empowerment und Eigenverantwortung setzen. Vielleicht denken sich jetzt viele Leser: “Och, bei mir ist das so. Meine Mitarbeiter:innen und ich agieren auf Augenhöhe”. Hand auf’s Herz. Ehrlich? Ganz so einfach ist das oft nicht. Aus meiner Erfahrung braucht es eine ganze Zeit, bis sowohl das Team als auch der/die Vorgesetzte den gemeinsamen Weg von einer direktiven hin zur lateralen Führung durchlaufen haben. Woran liegt das? 

Die Krux mit den Erwartungen… 

Zunächst einmal sind da verschiedene Erwartungen. Insbesondere bei Unternehmen, die schon länger am Markt agieren und entsprechend eine tendenziell hierarchische Struktur haben, existieren offen und unterschwellig eine ganze Menge Erwartungen. Erwartungen von Vorgesetzten darüber, wie Mitarbeiter:innen Verantwortung oder Aufgaben übernehmen sollten.  

Die Erwartung von Mitarbeiter:innen ist, dass ihnen die Verantwortung überlassen bzw. gegeben wird, die sie dann ausfüllen können. Geht leider beides nicht! In lateralen Teams müssen Vorgesetzte lernen, dass ihre Mitarbeiter:innen die Verantwortung auf ihre eigene Weise ausfüllen, und Mitarbeiter:innen müssen lernen, in Verantwortung hineinzuwachsen bzw. sich diese “zu schnappen”. Ist übrigens leichter gesagt als getan.  

Teams und Vorgesetzte wachsen gemeinsam in ein neues Führungsverständnis hinein 

Die Abgabe und auch die Übernahme von Verantwortung gehen oft mit Ängsten einher. Aufgabe des bisherigen Rollenverständnisses, Unklarheiten bei der Art der Arbeitsteilung, wie bestimmte Entscheidungen gefällt werden…es ist für beide Seiten oft ein Schritt ins Ungewisse.  Jedoch gehört dies zu selbstorganisierten, agilen Teams – es ist also sehr wichtig, sich den Weg dorthin vor Augen zu führen. Ich möchte an dieser Stelle keine theoretische Erläuterung geben – es gibt derer genug und sie sind richtig gut.

Ich möchte eher ganz hemdsärmelig aus der Praxis mein persönliches “Best Of” an guten Begleitern auf diesem Weg aufzeigen: Klarheit und Transparenz, Geduld und Iteration sowie Wertschätzung und Humor.  

Die guten Gefährten Klarheit und Transparenz 

Klarheit und Transparenz sind notwendig, um aus der oft undefinierten Erwartungshaltung etwas Greifbares, Beschreibbares und somit Erfüllbares zu machen. Was meint ein:e Vorgesetzte:r eigentlich mit “mehr Verantwortung übernehmen”, und was meint ein:e Mitarbeiter:in damit? Es ist wirklich wichtig, dass beide Seiten hier im Dialog sind, ihre Ideen und Erwartungen sowie Ängste und Sorgen mit der neuen Zusammenarbeit offen und angstfrei darlegen. Nur so kann aus einem geführten Team ein sich selbst führendes Team werden, und aus führenden Vorgesetzten neue Weggefährten mit anderen Rollen.  

Die besten Freunde Geduld und Iteration 

Bei aller Klarheit und Transparenz – es geht nicht von heute auf morgen. Geduld und Iteration helfen dabei, Missverständnisse über die Zeit aus dem Weg zu räumen;, zu verstehen, was beide Seiten brauchen und ein gemeinsames Verständnis dafür zu bekommen, wie die neue Zusammenarbeit laufen könnte und sollte. 

Neue Rollen und neue Verantwortung müssen geübt, neue Entscheidungswege erst eingeschliffen werden und es bedarf neuer Tools und Prozesse, um den neuen Prozess auch wirklich leben zu können. In agilen Teams wird dies über die sehr bedeutende Retrospektive erreicht.

Aus meiner Erfahrung brauchen viele Teams erst etwas Zeit, um sich an die Retro zu gewöhnen und nicht immer ist der strikte Rhythmus für jedes Team geeignet. Dennoch – eine wertschätzende Reflektion von Prozessen ist ein hervorragender Weg, um gemeinsam zu lernen. Denn dies – gemeinsames Lernen – ist die Grundlage von selbstorganisierten Teams: Alle geben gleichberechtigt und auf Augenhöhe Feedback und arbeiten gemeinsam auf das neue Ziel hin, und definieren gemeinsam, wie es gelebt werden soll.   

Die richtig wichtigen Ratgeber Humor und Wertschätzung 

Es darf gelacht werden! Ich gehe noch weiter – es müsste viel mehr gelacht werden. Es passieren Fehler und Missverständnisse auf diesem Weg, die mitunter den Arbeitsalltag erschweren. Um mit dem damit einhergehenden Stress, vielleicht auch dem Ärger, umzugehen, sind Wertschätzung und Humor essenziell. In den seltensten Fällen passieren Fehler mutwillig oder fahrlässig – in den meisten Fällen durch Missverständnisse, Überlastung und nicht klar definierte Rollen. Es ist wichtig, dies gemeinsam zu reflektieren mit dem Ziel, in Zukunft reibungsloser zusammen zu arbeiten. Aber bitte: ohne Zank, ohne Schuldzuweisungen. Kein Scherz – auch wenn es manchmal schwierig ist – gemeinsames Lachen hilft, lindert Stress und schweißt zusammen. So entstehen echt coole Teams. Und in coolen Teams wird besser und effizienter gearbeitet, entwickeln sich neue Ideen schneller, sind Mitarbeiter und Arbeitgeber ein besseres Team. 


Titelbild: Unsplash, Thanks to Chang Duong for sharing their work on Unsplash. 

Der Beitrag Motivation in Teams erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

The world remade by COVID-19

Recently, Deloitte and Salesforce partnered up to share an insightful, detailed look at possible future global scenarios in the years to come. This is presented in their report called “The world remade by COVID-19 – Scenarios for resilient leaders in the next 3-5 years”; you can download a copy here https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/COVID-19/Thrive-scenarios-for-resilient-leaders.pdf.


It is refreshing in a way to think about longer range views of what the world will look like. At least in my house and in my community, there is an intense focus on the here and now, lengthening out to perhaps the three-to-six month time frame. Here in the U.S., we have an upcoming presidential election in November (not a minute too soon!) We currently have a deep and profound awakening on racial injustice and ways to move forward. And we still have that global pandemic that is unlike what the world has ever seen.

So I’m delighted that these thought leaders put shape around longer-range scenarios for reflections by business leaders. This project team considered five key areas:

  • Society
  • Technology
  • Economy
  • Environment
  • Politics

….when developing four possible future scenarios:

  • The passing storm: where the pandemic ends within 2020 and the economic recovery takes hold in 2021
  • Good company: where governments and large companies partner to create solutions to mitigate damage from the pandemic
  • Sunrise in the east: where China and other East Asian countries prove to be world leaders on effectively managing COVID-19’s impact
  • Lone wolves: where the pandemic period continues for a prolonged period, in part due to government mismanagement and poor coordination across countries

I encourage you to review the report and consider both the conditions under which each scenario could take hold, as well as the impacts to each of the five key areas considered. What you will quickly notice is the diversity of outcomes and impacts around the globe. The report suggests core questions for reflection by each of us on business impacts to be considered.

In addition to their suggested questions, since I’m in the people operations business, I’ll pinpoint some things to encourage you to think about for your workforce and for you personally. As you read through these scenarios and consider how your business may be impacted, consider the following for you and your teammates:

  • Your network and affiliations: where do you have personal or professional interest in growing your network? This may be to meet a person or join a group that has insight to help move you forward. Universities, those with common political or societal goals, those in adjacent business lines…think about where you’d like to expand your network and then think about how best to accomplish that.
  • Your teammates: what do they need to think about now for themselves, if anything? What skills need to be built within your team? What structured or lightly-structured learning opportunities should be pursued now, for the benefit of both your company and of your employees? Take a look at what firms like LinkedIn Learning, Coursera, and Udemy have on offer — a lot of which is free. Your teammates’ biggest barrier may be the clear permission and encouragement from you to learn in this way; don’t assume that they will self-advocate or self-identify their interest in learning more to help emerging business needs.
  • Speaking of teammates….who are they? There has never been a better time to think about fresh ways of collaborating with others to accomplish work goals. Think about project/gig workers, offshoring & distance teammates, part-time advisors. I recently learned of a role in my network titled “entrepreneur in residence”, for which a mostly-retired, seasoned senior leader is paid a monthly fee to advise an organization on fresh ideas and potential pitfalls to help grow the business smartly. So when you think about business needs to plan for, push yourself on how to identify and work with people and firms that can help get you where you want to go.  
  • Team communications: How are you going to communicate plans, updates, and decisions regularly to your team? How will other managers on your team do so? How will employees have the risk-free opportunity to share their perspectives, ideas, and frustrations with management? It is critically important, in my view, to build systems and expectations that are uniform across the organization and come at a cadence that all teammates can rely upon. You want to try to minimize misinterpretation or concerns across your team if communication practices feel different across different groups of people, or feel different over a span of time. In addition, be thoughtful about how to maximize getting real feedback and input from those on your team. Remember that they may be stressed and stretched like never before, for reasons that may or may not be connected to their work with you. When people are stressed and stretched, it is less likely that they will share constructive ideas and feedback with management. Dig into systems and platforms that can be used to hear input in as safe a way as possible for those employees.
  • What do you stand for? It is never too early to really pin this down for yourself and for your team. Especially now, the more concrete that you can define, prioritize, and publish your company’s guiding principles and what you all stand for, that will help make decisions and provide a sense of purpose and unity to all those on your team. This also gives a framework for other leaders and managers to make decisions for their groups while still aligning with the overall company principles. My friends at uIntent have made this clear as a company manifesto, which you can read here https://www.uintent.com/identity-and-manifesto .  You’ll want to minimize internal friction and debate in the months and years to come as the world keeps evolving; a clear set of business and people principles can help with that goal.

Above all, there are three attributes that I believe the best leaders in the years to come will keep top of mind. Those are: intentionality, authenticity, and flexibility.

With so much change all around us, each person in your circle is making their own assessment of their priorities and their relationships. Your employees and teammates likely need different things from you than they needed just a few months ago.  Moving forward with intentionality, authenticity, and flexibility will put you in the best position for whatever macro circumstances unfold in the years to come.


This article was written by our guest author Michelle McKinney. Michelle McKinney is Managing Partner of Janus Business Solutions, based in California, USA. She can be reached at michelle@janusbusinesssolutions.com.

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Vertrauen und menschliche Nähe über Distanz schaffen

Menschliche Nähe über direkten persönlichen Kontakt ist derzeit ein rares Gut – und gleichzeitig eine Kernvoraussetzung für agiles, motiviertes und eigenständiges Arbeiten. Und zwar unabhängig davon, was für ein Typ jede:r Einzelne ist. Wie aber erschaffen wir diese Nähe ohne direkten Kontakt? Derzeit wird der Markt überschwemmt mit digitalen Tools, um gerade in Zeiten häuslicher Isolation und zunehmender Distanz Nähe über diese Distanzen hinweg zu schaffen. Richtig eingesetzt können sie helfen, die Kreativität von New Work-Ansätzen und die Dynamik von agilem Projektmanagement mit dem Element der Nähe und des Vertrauens zu verknüpfen


Was Nähe und Vertrauen so relevant für Unternehmen macht 

Es gibt sie, und sie ist ein wesentlicher Baustein für das Entstehen emotionaler Nähe, welche wiederum eine bedeutende Voraussetzung für das Entstehen von Vertrauen ist. Dieses Vertrauen entscheidet darüber, wie sehr sich ein Mensch mit etwas, Personen oder Zielen und auch der Arbeitidentifiziert.  

Und damit ist sie ein zunehmend wichtiger Faktor für unsere Arbeitswelt, unseren wirtschaftlichen Erfolg, die Employee Experience und dafür, wie gerne wir alle weiterhin arbeiten. Und zwar nicht nur, weil es Menschen, die Nähe wahrnehmen und spüren, besser geht. Nähe schafft Vertrauen, Vertrauen schafft Bindung und Bindung schafft Überzeugung, Engagement und Commitment.  

Führungskräfte erleben oft, wie Nähe und Vertrauen Teams zu Höchstleistungen anspornen – fehlende Nähe und fehlendes Vertrauen jedoch oft ins Gegenteil führen. Arbeit wird nach Vorschrift erledigt, Teams und Mitarbeiter arbeiten nicht so eng zusammen, wie es notwendig wäre, und die Motivation leidet.  

Emotionale Nähe, zum Arbeitgeber, zur Führungskraft, zum Team und zu Kollegen über physische Distanz  

Nähe und Vertrauen entstehen unter anderem dadurch, dass wir uns als Menschen – persönlich – kennen lernen. Durch persönliche Treffen nehmen wir unser Gegenüber ganzheitlicher wahr als über das Telefon, einen Videochat oder gar eine E-Mail. Wir können verbal und nonverbal kommunizieren, haben die formelle und die informelle Kommunikation und mit allen diesen Mitteln können wir über die Zeit Vertrauen und emotionale Nähe aufbauen, erschaffen und bewahren.   

Unsere Arbeitswelt ist jedoch zunehmend von physischer Distanz geprägt, und dies wird durch Corona noch verstärkt. Dienstreisen werden mehr hinterfragt, der Kostendruck auf Unternehmen wird steigen und die Bereitschaft, in große Büroräume oder persönliche Meetings zu investieren, wird zumindest teilweise abnehmen.  

Digitale Tools und Elemente des agilen Projektmanagement schaffen Nähe und Vertrauen  

Hier bietet sich nun die Möglichkeit, digital aus dem Vollen zu schöpfen. Fangen wir mal mit den Basics an: Video sticht Voice – und zwar immer. Eine ausgeschaltete Kamera tötet den digitalen Raum. Also – Homeoffice? Dienstreise? Show up on video – den anderen zu sehen, ist deutlich mehr, als ihn zu hören!  

Als nächstes: Regelmäßigkeit – je öfter Menschen sich begegnen, desto besser lernen sie sich einzuschätzen und desto eher entsteht Vertrauen. Regelmäßige digitale (kurze) Teammeetings, Treffen oder auch das das “Daily” sind wunderbare Instrumente, um Nähe und Vertrauen im digitalen Raum wachsen zu lassen.  

Nicht jeder übrigens mag das “Daily”. Gerade wenn altbewährte Teams auf agiles Projektmanagement umschwenken, nervt er oft: zu viel Korsett, zu viel Disziplin, warum soll ich mich wirklich JEDEN TAG mitteilen und Rede und Antwort stehen, was ich gerade mache? Oft erleben Führungskräfte hier große Widerstände.  

Es zeigt sich aber gerade jetzt: der “Daily” hat neben der inhaltlichen Funktion eben auch eine weitere, gerade derzeit sehr große Bedeutung: jede:r Teilnehmer:in sieht sich jeden Tag – digital. Sieht, wo die anderen stehen, hat Kontakt, weiß, was die Kolleg:innen tun. Eine ganz neue Dimension, die oft vormals bei direkter physischer Nähe gar nicht so hervor getreten ist. In digitalen Räumen also: ein Hoch auf das “Daily”!  


Photo by visuals on Unsplash

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