Kategorie-Archiv: kommunikation

Die VOICES 2020

Ein aufregender zwei-Tagesausflug in die Hauptstadt Berlin, anregende Gespräche über gewonnene Eindrücke, ein Kennenlernen von Gleichgesinnten bei einem Sekt. So oder so ähnlich habe ich mir meine erste Konferenz zum Thema ‘Employee Experience’ vorgestellt. Doch dank Corona kam es letzten Endes ganz anders. Wie aber organisiert man ein ‘Happening’ im digitalen Raum, dessen zentraler Fokus die Zusammenkunft, der Austausch und das Erleben sind? Und wie lässt sich das auf interne Unternehmenskommunikation übertragen?


Die VOICES 2020 von Staffbase steht ganz im Zeichen interner Mitarbeiterkommunikation. Staffbase ist ein Unternehmen, das digitale Lösungen in Form von Mitarbeiter-Apps oder Social Intranets anbietet, um Kommunikation digital und effizient zu gestalten, Informationen unter die Belegschaft zu bringen und Kontakt und Austausch untereinander zu fördern. Der Zeitpunkt könnte kaum besser sein, denn dank der COVID-19-Situation kommen immer mehr Unternehmen in Zugzwang, ihre Kommunikation im Schnelldurchlauf zu digitalisieren.1 Damit diese Digitalisierung nicht zum Schleudersitz wird, werden im Rahmen der VOICES 2020 unterschiedliche Studien, Case Studies und Learnings aus der Praxis von mitunter hochkarätigen Gastrednern wie Mark Levy2 vorgestellt. Das Motto dieses Jahres:

“Je weiter Mitarbeiter weg sind, umso näher muss interne Kommunikation an sie ran.”

Martin Böhringer (Staffbase) 

Trotz Corona zeigen die Veranstalter, wie digitale Kommunikation funktionieren kann 

Die Großveranstaltung musste aufgrund der Corona-Pandemie jedoch spontan umgestaltet werden. Doch nach eigenen Aussagen lassen sich die Prinzipien der Mitarbeiterkommunikation auf alle Ebenen der Kommunikation mit größeren Gruppen von Menschen anwenden. Also verlegt Staffbase die Konferenz ganz im Sinne des #NewNormal kurzerhand in den digitalen Raum. Über Zoom geben die Gastredner und Staffbase-Mitarbeiter trotz der widrigen Umstände ihre Erkenntnisse langjähriger Arbeit zum Besten. Darüber hinaus wird das Event, welches sonst mehrere hundert Euro kostet, kostenlos und für alle verfügbar gemacht. An manchen Stellen wirkt die Veranstaltung aber vielleicht auch deshalb ein wenig wie eine Werbeveranstaltung für die eigenen Tools und Dienstleistungen. Doch zwischen den Vorstellungen der eigenen App zur Mitarbeiterkommunikation werden auch spannende Grundlagen-Studien zu den Erfolgsfaktoren interner Kommunikation, Strategietemplates für Krisenpläne und Insights aus der Praxis vorgestellt. Die Ziele interner Unternehmenskommunikation: Informationen ortsunabhängig verbreiten, Nähe und Vertrauen über Distanz schaffen3, den Austausch unter Mitarbeitenden fördern und Zugehörigkeiten schaffen, lassen sich mithilfe digitaler, dezidierter Tools besser denn je umsetzen und bergen großes Potenzial.

Quelle: Screenshot der Zoom-Keynote von Mark Levy “The Shift from HR to EX: The Role Internal Comms Plays in Creating Engaged and Productive Employees” im Rahmen der VOICES 2020, am 23. April 2020.  

Aber: Erfahrungen lassen sich leider nicht komplett digitalisieren 

Deutlich wird: Das Thema Employee Experience und der dabei sehr wichtige Aspekt der internen Kommunikation gewinnen derzeit immens an Bedeutung. Die Rolle von Unternehmen ist zunehmend eine kulturelle und gesellschaftliche. Sie müssen Ängste ernst nehmen und abbauen, Zugehörigkeiten schaffen und die mentale Gesundheit berücksichtigen – heute mehr denn je. Wie wichtig dafür die interne Kommunikation ist, wird mir im Laufe dieses Tages sehr deutlich. Doch wie wichtig auch die persönliche Face-to-Face Kommunikation, der Austausch, die Diskussion und vor allem das Erleben dafür sind, merke ich leider auch, nachdem ich das Zoom-Meeting verlasse und mich meinem Alltag widme. Denn die Konferenz ist schon fast vergessen, als ich mein Mittagessen warm mache, um mich kurz darauf in das nächste Zoom Meeting zu setzen.


Wer sich die Aufzeichnungen der Keynotes der Voices 2020 ansehen möchte, kann dies hier tun:  https://insights.staffbase.com/voices-2020-aufzeichnung

Titelbild: Screenshot der VOICES 2020 von Staffbase, am 23. April 2020. Mark Levy (ehemaliger Head of Employee Experience bei Airbnb, heute Berater für Employee Experience) erklärt in seiner Keynote “The Shift from HR to EX: The Role Internal Comms Plays in Creating Engaged and Productive Employees” die zunehmende Wichtigkeit von Employee Experience und gibt seine Erfahrungen aus der Praxis als EX Berater zum Besten.

Dieser Artikel ist unabhängig und wurde nicht von Staffbase in Auftrag gegeben oder anderweitig finanziert. Alle im Artikel vorhandenen Links dienen lediglich der Information. 

  1. Jens-Uwe Meyer 2020: Wie Corona die Arbeitswelt langfristig verändert. https://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/durchbruch-fuer-digitalisierung-corona-veraendert-die-arbeitswelt-a-1305535.html
  2. ehemaliger Head of Employee Experience bei Airbnb
  3. s. auch dazu den spannenden Artikel von Gabri Herrmann hierzu: https://employee-experience.de/2020/naehe-ueber-distanz-schaffen/

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The world remade by COVID-19

Recently, Deloitte and Salesforce partnered up to share an insightful, detailed look at possible future global scenarios in the years to come. This is presented in their report called “The world remade by COVID-19 – Scenarios for resilient leaders in the next 3-5 years”; you can download a copy here https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/COVID-19/Thrive-scenarios-for-resilient-leaders.pdf.


It is refreshing in a way to think about longer range views of what the world will look like. At least in my house and in my community, there is an intense focus on the here and now, lengthening out to perhaps the three-to-six month time frame. Here in the U.S., we have an upcoming presidential election in November (not a minute too soon!) We currently have a deep and profound awakening on racial injustice and ways to move forward. And we still have that global pandemic that is unlike what the world has ever seen.

So I’m delighted that these thought leaders put shape around longer-range scenarios for reflections by business leaders. This project team considered five key areas:

  • Society
  • Technology
  • Economy
  • Environment
  • Politics

….when developing four possible future scenarios:

  • The passing storm: where the pandemic ends within 2020 and the economic recovery takes hold in 2021
  • Good company: where governments and large companies partner to create solutions to mitigate damage from the pandemic
  • Sunrise in the east: where China and other East Asian countries prove to be world leaders on effectively managing COVID-19’s impact
  • Lone wolves: where the pandemic period continues for a prolonged period, in part due to government mismanagement and poor coordination across countries

I encourage you to review the report and consider both the conditions under which each scenario could take hold, as well as the impacts to each of the five key areas considered. What you will quickly notice is the diversity of outcomes and impacts around the globe. The report suggests core questions for reflection by each of us on business impacts to be considered.

In addition to their suggested questions, since I’m in the people operations business, I’ll pinpoint some things to encourage you to think about for your workforce and for you personally. As you read through these scenarios and consider how your business may be impacted, consider the following for you and your teammates:

  • Your network and affiliations: where do you have personal or professional interest in growing your network? This may be to meet a person or join a group that has insight to help move you forward. Universities, those with common political or societal goals, those in adjacent business lines…think about where you’d like to expand your network and then think about how best to accomplish that.
  • Your teammates: what do they need to think about now for themselves, if anything? What skills need to be built within your team? What structured or lightly-structured learning opportunities should be pursued now, for the benefit of both your company and of your employees? Take a look at what firms like LinkedIn Learning, Coursera, and Udemy have on offer — a lot of which is free. Your teammates’ biggest barrier may be the clear permission and encouragement from you to learn in this way; don’t assume that they will self-advocate or self-identify their interest in learning more to help emerging business needs.
  • Speaking of teammates….who are they? There has never been a better time to think about fresh ways of collaborating with others to accomplish work goals. Think about project/gig workers, offshoring & distance teammates, part-time advisors. I recently learned of a role in my network titled “entrepreneur in residence”, for which a mostly-retired, seasoned senior leader is paid a monthly fee to advise an organization on fresh ideas and potential pitfalls to help grow the business smartly. So when you think about business needs to plan for, push yourself on how to identify and work with people and firms that can help get you where you want to go.  
  • Team communications: How are you going to communicate plans, updates, and decisions regularly to your team? How will other managers on your team do so? How will employees have the risk-free opportunity to share their perspectives, ideas, and frustrations with management? It is critically important, in my view, to build systems and expectations that are uniform across the organization and come at a cadence that all teammates can rely upon. You want to try to minimize misinterpretation or concerns across your team if communication practices feel different across different groups of people, or feel different over a span of time. In addition, be thoughtful about how to maximize getting real feedback and input from those on your team. Remember that they may be stressed and stretched like never before, for reasons that may or may not be connected to their work with you. When people are stressed and stretched, it is less likely that they will share constructive ideas and feedback with management. Dig into systems and platforms that can be used to hear input in as safe a way as possible for those employees.
  • What do you stand for? It is never too early to really pin this down for yourself and for your team. Especially now, the more concrete that you can define, prioritize, and publish your company’s guiding principles and what you all stand for, that will help make decisions and provide a sense of purpose and unity to all those on your team. This also gives a framework for other leaders and managers to make decisions for their groups while still aligning with the overall company principles. My friends at uIntent have made this clear as a company manifesto, which you can read here https://www.uintent.com/identity-and-manifesto .  You’ll want to minimize internal friction and debate in the months and years to come as the world keeps evolving; a clear set of business and people principles can help with that goal.

Above all, there are three attributes that I believe the best leaders in the years to come will keep top of mind. Those are: intentionality, authenticity, and flexibility.

With so much change all around us, each person in your circle is making their own assessment of their priorities and their relationships. Your employees and teammates likely need different things from you than they needed just a few months ago.  Moving forward with intentionality, authenticity, and flexibility will put you in the best position for whatever macro circumstances unfold in the years to come.


This article was written by our guest author Michelle McKinney. Michelle McKinney is Managing Partner of Janus Business Solutions, based in California, USA. She can be reached at michelle@janusbusinesssolutions.com.

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Vertrauen und menschliche Nähe über Distanz schaffen

Menschliche Nähe über direkten persönlichen Kontakt ist derzeit ein rares Gut – und gleichzeitig eine Kernvoraussetzung für agiles, motiviertes und eigenständiges Arbeiten. Und zwar unabhängig davon, was für ein Typ jede:r Einzelne ist. Wie aber erschaffen wir diese Nähe ohne direkten Kontakt? Derzeit wird der Markt überschwemmt mit digitalen Tools, um gerade in Zeiten häuslicher Isolation und zunehmender Distanz Nähe über diese Distanzen hinweg zu schaffen. Richtig eingesetzt können sie helfen, die Kreativität von New Work-Ansätzen und die Dynamik von agilem Projektmanagement mit dem Element der Nähe und des Vertrauens zu verknüpfen


Was Nähe und Vertrauen so relevant für Unternehmen macht 

Es gibt sie, und sie ist ein wesentlicher Baustein für das Entstehen emotionaler Nähe, welche wiederum eine bedeutende Voraussetzung für das Entstehen von Vertrauen ist. Dieses Vertrauen entscheidet darüber, wie sehr sich ein Mensch mit etwas, Personen oder Zielen und auch der Arbeitidentifiziert.  

Und damit ist sie ein zunehmend wichtiger Faktor für unsere Arbeitswelt, unseren wirtschaftlichen Erfolg, die Employee Experience und dafür, wie gerne wir alle weiterhin arbeiten. Und zwar nicht nur, weil es Menschen, die Nähe wahrnehmen und spüren, besser geht. Nähe schafft Vertrauen, Vertrauen schafft Bindung und Bindung schafft Überzeugung, Engagement und Commitment.  

Führungskräfte erleben oft, wie Nähe und Vertrauen Teams zu Höchstleistungen anspornen – fehlende Nähe und fehlendes Vertrauen jedoch oft ins Gegenteil führen. Arbeit wird nach Vorschrift erledigt, Teams und Mitarbeiter arbeiten nicht so eng zusammen, wie es notwendig wäre, und die Motivation leidet.  

Emotionale Nähe, zum Arbeitgeber, zur Führungskraft, zum Team und zu Kollegen über physische Distanz  

Nähe und Vertrauen entstehen unter anderem dadurch, dass wir uns als Menschen – persönlich – kennen lernen. Durch persönliche Treffen nehmen wir unser Gegenüber ganzheitlicher wahr als über das Telefon, einen Videochat oder gar eine E-Mail. Wir können verbal und nonverbal kommunizieren, haben die formelle und die informelle Kommunikation und mit allen diesen Mitteln können wir über die Zeit Vertrauen und emotionale Nähe aufbauen, erschaffen und bewahren.   

Unsere Arbeitswelt ist jedoch zunehmend von physischer Distanz geprägt, und dies wird durch Corona noch verstärkt. Dienstreisen werden mehr hinterfragt, der Kostendruck auf Unternehmen wird steigen und die Bereitschaft, in große Büroräume oder persönliche Meetings zu investieren, wird zumindest teilweise abnehmen.  

Digitale Tools und Elemente des agilen Projektmanagement schaffen Nähe und Vertrauen  

Hier bietet sich nun die Möglichkeit, digital aus dem Vollen zu schöpfen. Fangen wir mal mit den Basics an: Video sticht Voice – und zwar immer. Eine ausgeschaltete Kamera tötet den digitalen Raum. Also – Homeoffice? Dienstreise? Show up on video – den anderen zu sehen, ist deutlich mehr, als ihn zu hören!  

Als nächstes: Regelmäßigkeit – je öfter Menschen sich begegnen, desto besser lernen sie sich einzuschätzen und desto eher entsteht Vertrauen. Regelmäßige digitale (kurze) Teammeetings, Treffen oder auch das das “Daily” sind wunderbare Instrumente, um Nähe und Vertrauen im digitalen Raum wachsen zu lassen.  

Nicht jeder übrigens mag das “Daily”. Gerade wenn altbewährte Teams auf agiles Projektmanagement umschwenken, nervt er oft: zu viel Korsett, zu viel Disziplin, warum soll ich mich wirklich JEDEN TAG mitteilen und Rede und Antwort stehen, was ich gerade mache? Oft erleben Führungskräfte hier große Widerstände.  

Es zeigt sich aber gerade jetzt: der “Daily” hat neben der inhaltlichen Funktion eben auch eine weitere, gerade derzeit sehr große Bedeutung: jede:r Teilnehmer:in sieht sich jeden Tag – digital. Sieht, wo die anderen stehen, hat Kontakt, weiß, was die Kolleg:innen tun. Eine ganz neue Dimension, die oft vormals bei direkter physischer Nähe gar nicht so hervor getreten ist. In digitalen Räumen also: ein Hoch auf das “Daily”!  


Photo by visuals on Unsplash

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Chancen der Corona-Krise: Torsten Katthöfer

Jede Ausnahmesituation führt je nach Maß der Ausnahme zu einer Charakterverdichtung derjenigen, die von den Auswirkungen betroffen sind. Ergo zeigen sich unter den aktuellen Bedingungen sowohl neue, vielleicht auch ungeahnte Stärken, als auch die umgangssprachlichen “Schwächen”.  Insbesondere Menschen, die eine Führungsrolle innehaben (oder sich zumindest so sehen), könnten nun zwei Dinge tun:  

Erstens: In die kritische Selbstreflektion gehen. Womit blühe ich gerade auf, was macht mich aktuell mürbe, was macht mir Angst und was tut mir gut? Sich dessen bewusst zu werden und zu bleiben, wird zwangsläufig auf ein höheres Niveau, mindestens im Teilgebiet der Kommunikation, führen. 

Zweitens: Aktiv wahrnehmen, wie andere mit der Situation umgehen. Wer steckt den Kopf in den Sand (und muss da wieder rausgeholt werden), wer wird plötzlich zum Teamplayer, wer sorgt für (gefühlte) Ruhe, Beständigkeit, Optimismus im Team?  

Neben der natürlichen Aufgabe als Führungskraft, irreale Ängste bestmöglich durch Klarheit und Optimismus zu reduzieren, ist dies die Chance, die nun mehr oder weniger von alleine gewachsenen Rollen und Strukturen zu reflektieren und bestenfalls für die Zukunft zu festigen.  

Den Wandel aktiv vorantreiben

Das gemeinsame Erlebnis, erfolgreich durch dick und aktuell vor allem durch dünn gegangen zu sein, kann einzigartige Teams und eine ganz neue Art des Zusammenhalts hervorrufen. Dieses gilt es aktiv zu fördern – auch hinsichtlich des gerade sehr gängigen Begriffs “New Work”. Ein entscheidender Erfolgsfaktor dieser verrückten neuen Variante zu arbeiten ist das Maß der Agilität. Gemeint ist damit vor allem, ob im Unternehmen, in der Abteilung oder im kleinsten Team, auf Augenhöhe kommuniziert wird – oder ob die Kommunikation (nach wie vor) hierarchisch gelebt wird. Es sind gerade unfassbar gute Zeiten, Vertrauen vorzuschießen und damit am Wandel des eigenen Wirkungskreises in eine zukunftsfähige (und möglicherweise auch sehr angenehme) Richtung beizutragen.


Titelbild von Martin Sanchez auf Unsplash, verändert von employee-experience.de

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Die Employee Engagement Bridge™

Die alten Methoden, mit Menschen in Unternehmen umzugehen, haben versagt. Ein “rebellischer” Ansatz aus der Praxis soll nun die Gebrauchsanweisung dafür sein, eine Unternehmenskultur zu gestalten, die hochengagierte Mitarbeiter:innen hervorbringt. 

Doch was hat das alles mit “rebellieren” zu tun? Laut dem Unternehmer Glenn Elliott und der HR-Direktorin Debra Corey: Sehr viel! Um zu zeigen, wie es auch anders gehen kann, haben sie den #1 Amazon Besteller im Bereich HR ‘Build it! The Rebel Playbook for Worldclass Employee Engagement1 geschrieben. Denn nur, wenn mit den eingefahrenen Rollen und Praktiken in Unternehmen gebrochen wird und neue Wege beschritten werden, können Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die Menschen wirklich begeistern und involvieren. Aus über 10 Jahren Beratungserfahrung mit weit mehr als 1.000 Kunden haben sie dabei ein Modell entwickelt, das sie die ‘Engagement Bridge™’ nennen und in ihrem Buch vorstellen. 


Der ‘Status quo’ der Personalführung bringt uns in Zeiten von disruptiven und innovativen Unternehmen nicht weiter

Wie sich in den letzten Jahren zeigt, werden ohne anpassungsfähige und agile Strukturen und enthusiastische Mitarbeiter:innen auch traditionelle Branchen zunehmend von innovativen und disruptiven Unternehmen ausgebootet. Viele Unternehmen versuchen, sich aus diesem Grund mit Angeboten wie Yoga und gesunden Smoothies, verspielten Büroausstattungen und Benefits im “War for Talent” für Fachkräfte attraktiver zu machen. Das ist ganz nett, reicht laut den Autoren Elliott und Corey aber bei weitem nicht, um das Engagement der Belegschaft auf Dauer hoch zu halten. Denn dass inspirierte und motivierte Mitarbeiter:innen auch produktiver sind und die “Extra-Meile” gehen, um ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen, ist nun keine wirklich neue Erkenntnis.2

“Sie [diese Unternehmen] erwirtschaften die doppelte Aktienmarktrendite und haben die Hälfte der Mitarbeiterfluktuation. Sie innovieren mehr, bieten einen besseren Kundenservice und sind produktiver. Sie übertreffen ihre Konkurrenten und stören die Märkte.”

Elliott & Corey unter http://www.rebelplaybook.com/, frei übersetzt

Wir alle kennen ja letztendlich die Maxime: “Behandle deine Angestellten gut”. Doch wie das konkret in die Tat umgesetzt und im stressigen Arbeitsalltag nicht aus den Augen verloren werden kann, wissen wir oftmals nicht. Deshalb geben die Autoren mit der Engagement Bridge™ eine Blaupause, wie eine hoch engagierte Unternehmenskultur gefördert werden kann. Doch was genau sind eigentlich “engagierte” Mitarbeiter:innen? Die Autoren definieren es wie folgt: 

  1. Sie verstehen und glauben an die Richtung, in die das Unternehmen sich bewegt
  2. Sie verstehen, wie ihre Rolle die Organisation beeinflusst und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt
  3. Sie wollen aufrichtig, dass das Unternehmen Erfolg hat

Engagierte Mitarbeiter:innen treffen dabei bessere Entscheidungen, da sie die Hintergründe besser verstehen, sind produktiver und kreativer in ihren Lösungsansätzen. Klingt erst einmal wie etwas, dem keine Führungskraft abgeneigt wäre. Engagement ist dabei laut Elliott und Corey aber nicht das gleiche wie Zufriedenheit und braucht sehr viel Arbeit, Fokus und Hingabe, um umgesetzt zu werden. 

Die zehn Bausteine der Engagement Bridge™

Das Modell der Employee Engagement Bridge nach Glenn Elliott und Debra Corey
Die Employee Engagement Bridge ™

Die oben bereits angesprochenen Bausteine ‘Wohlbefinden’3, ‘Arbeitsumgebung’4 und ‘Bezahlung und Benefits’5 sind in dem vorgestellten Modell zwar ohne Frage wichtige Stellschrauben, reichen allein aber nicht aus, um die Lücke zwischen Arbeitnehmer:innen und dem Unternehmen zu schließen. Stattdessen untermauern sie die sieben weiteren Bausteine, die erst in Kombination eine tragfähige Brücke bilden.

(Hinweis: Die einzelnen Bausteine lassen sich nach Bedarf ausklappen)

Offene & ehrliche Kommmunikation (Open & Honest Communication)
Der wichtigste Baustein, den Elliott und Corey bei leistungsstarken Organisationen identifiziert haben, ist die offene und ehrliche Kommunikation zwischen allen Ebenen eines Unternehmens. Wenn Führungskräfte möchten, dass Angestellte zu den gleichen Schlussfolgerungen kommen und in dieselbe Richtung agieren wie sie, müssen sie ihren Mitarbeiter:innen auch konsequenterweise die gleichen Informationen bereitstellen. Gleichzeitig können Führungskräfte kein engagierendes Arbeitsumfeld fördern, wenn die Belegschaft sich nicht traut, offen und ehrlich ihre Meinung zu sagen. Das Modell des ‘Iceberg of ignorance’6 besagt, dass Manager:innen nur ca. 4% der Probleme bekannt sind, mit denen Angestellte im Arbeitsalltag konfrontiert werden. Wie kann das Management helfen, negative Touchpoints zu vermeiden, wenn sie von diesen gar nichts weiß? Ohne eine konstruktive Feedbackkultur und Transparenz, die Vertrauen schafft, ist dies schlichtweg nicht möglich.
Sinn, Ziele und Werte (Purpose, Mission & Values)
Ein weiterer Aspekt – wenn richtig gelebt – der Vertrauen schafft, sind konsequent gelebte Ziele und Werte. Um von den Angestellten mitgetragen zu werden, müssen sie ihnen zunächst einmal bekannt sein (etwas woran es erfahrungsgemäß bereits in vielen Organisationen scheitert). Um nicht das Gegenteil zu erreichen und Mitarbeiter:innen zu desillusionieren, müssen Ziele deshalb authentisch sein und Worte und Taten übereinstimmen. Denn wer hat nicht schon einmal erlebt, dass eine Sache gesagt, aber etwas ganz anderes getan wird? Das Gefühl dieser Erfahrung, das zurückbleibt, ist eine herbe Enttäuschung und oft eine gewisse Form von empfundenem Verrat. Daran schließen sich auch die beiden nächsten zusammen gedachten Bausteine der Engagement Bridge an.
Führungsstil (Leadership)
Auch bei Führungskräften müssen Worte und Taten miteinander harmonieren, um authentisch zu wirken und Vertrauen zu schaffen. Vertrauen ist dabei das Stichwort: Führungspersonen haben die Rolle, durch das Leben der Unternehmenswerte und eine offene Kommunikation Vertrauen herzustellen, ihre Angestellten zu unterstützen und eine Vision rüberzubringen. Die Rolle von Führungspersonen ist somit laut Elliott und Corey in erster Linie eine Vorbildfunktion.
Sie nennen dabei 10 Qualitäten, die großartige Führungspersönlichkeiten an den Tag legen:

  • Sie haben die Firmenwerte verinnerlicht und leben sie
  • Sie kommunizieren offen und frühzeitig
  • Sie inspirieren andere, über sich hinaus zu wachsen
  • Sie gestehen ihre Fehler ein
  • Sie erkennen kleine Erfolge, große Erfolge und harte Arbeit an
  • Sie vertrauen Personen
  • Sie treffen die richtige, nicht die populäre Entscheidung
  • Sie schaffen einen Mehrwert für ihre Teams und verhelfen ihnen zum Erfolg
  • Sie haben den Mut, sich zu “entblößen” und zu zeigen
  • Sie kümmern sich um die Menschen
Management
“Leadership is what you say your organization will do, but management is what it actually does.”7

Laut den Autoren hat das Management die Aufgabe, ihre Taten mit den Unternehmenszielen und den Worten der Unternehmensführung in Einklang zu bringen. Zwar klingt es wie ein Selbstläufer, sie appellieren aber nachdrücklich daran, Angestellte nicht als Gegenspieler zu betrachten, sondern ihnen als Menschen mit eigenen Zielen und Lebenswegen – auch außerhalb des Unternehmens – zu begegnen.

Job Design
Eine sichtbare ‘Lern-Kultur’ im Unternehmen aufzubauen, bringt viele Vorteile mit sich. Sie gibt den Menschen im Unternehmen den Ansporn und den Raum, sich weiterzuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Lernen muss dabei nicht nur als Investment fürs Unternehmen, sondern auch als persönliches Investment verstanden werden. Ein “Lernprogramm” von oben herab verkennt dabei persönliche Ambitionen und Potenziale und läuft zumeist ins Leere. Wenn Mitarbeiter:innen dagegen ihren eigenen Interessen nachgehen können, übernehmen sie Verantwortung für ihren individuellen Lernprozess, wovon sie ebenso wie das Unternehmen profitieren.
Lernen (Learning)
Eine sichtbare ‘Lern-Kultur’ im Unternehmen aufzubauen bringt viele Vorteile mit sich. Sie gibt den Menschen im Unternehmen den Ansporn und den Raum sich weiterzuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Lernen muss dabei nicht nur als Investment fürs Unternehmen sondern auch als persönliches Investment verstanden. Ein “Lernprogramm” von oben herab verkennt dabei persönliche Ambitionen und auch Potenziale und läuft zumeist ins Leere. Wenn Mitarbeiter:innen dagegen ihren eigenen Interessen nachgehen können, übernehmen sie Verantwortung für ihren individuellen Lernprozess, wovon sie ebenso wie das Unternehmen profitieren.
Anerkennung (Recognition)
Viele Unternehmen geben immense Summen für Firmenjubiläen der Angestellten aus. Eine Verschwendung, wie die Autoren finden. Um wirksam zu sein, muss Anerkennung zeitnah, konkret, relevant und kontinuierlich entgegengebracht werden. 72% der Mitarbeiter:innen gaben derweil an, dass auch ein einfaches “Danke” sie motivieren und ihre Arbeitsmoral steigern würde.8 Wichtig ist dabei, dass in erster Linie der Gedanke zählt – das Gefühl wahrgenommen, gesehen und wertgeschätzt zu werden. Anerkennung in Form von Geld und / oder Preisen sind dabei erfahrungsgemäß sekundär.

’Employee Engagement’ ist ein stetiger Prozess, der von den Angestellten selbst mit geschultert werden muss.

Eine goldene Regel, die sich durch alle Kapitel des Buchs zieht, ist so einfach und doch so oft vernachlässigt: “Rede mit deinen Angestellten!” (und natürlich: “Höre ihnen auch zu!”). Jedes Unternehmen ist anders und auch die Bedürfnisse der Menschen in diesen Unternehmen können sehr unterschiedlich sein. Es ist deshalb nur logisch, alle im Unternehmen mit einzubeziehen, ihnen Verantwortung und Entscheidungsfreiheit zu übertragen und sie so zu einem mitgestaltenden Teil der Unternehmenskultur zu machen. Eine weitere wichtige und so oft vernachlässigte Regel ist:  Fang an! Wenn du etwas siehst, was du direkt verändern kannst, setze dort an und gehe von da aus weiter. ‘Employee Engagement’ ist ein Prozess und kein Ziel. Der Weg ist nicht einfach, aber er lohnt sich – für Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen. 

“Praxis ohne Theorie ist blind, Theorie ohne Praxis ist wirkungslos.”

– Immanuel Kant

‘Build it!’ ist dabei ein inspirierendes und motivierend geschriebenes Buch für alle, die mit Menschen arbeiten. Es folgt dabei einem klaren Rahmenwerk, ohne den Anspruch zu erheben, eine “One-Size-fits-All”-Lösung zu bieten. Vielmehr gibt es in jedem Kapitel logisch verargumentierte Richtlinien, einen Überblick über die wichtigsten Verhaltensweisen von Rebellen9, die wichtigsten Ergebnisse, die sie anstreben10 und konkrete Ideen für den Einstieg.11 Wer in der Bahn eine kurze, informative Lektüre mag, kann die Kapitel so auch wunderbar nach Bedarf quer-lesen.12 Die bemerkenswerten Case-Studies von erfolgreichen CEOs und Manager:innen veranschaulichen darüber hinaus in jedem Kapitel, wie es losgelöst von purem Idealismus in der Realität gehen kann. Dabei kann sich die Liste an Kunden sehen lassen: Neben kleineren Unternehmen finden sich hier auch große Namen wie Adobe13, Spotify14, Xero15 und Netflix16, die spannende Einblicke in Teile ihrer Unternehmenskultur geben. Das Buch ist somit eine praxisnahe und inspirierende Lektüre und hinterlässt eine fruchtbare “Packen wir es an”-Mentalität. Und seien wir ehrlich: Häufig braucht es vor allem genau das!

Die dargestellten Grafiken und Konzepte stammen aus dem Buch “Build it! The Rebel Playbook for Worldclass Employee Engagement” (Wiley, 2018) von Glenn Elliott und Debra Corey. 

  1. Wiley, 2018
  2. Bereits 2013 veröffentlichte Harvard Business Review eine Studie über die Wichtigkeit von ‘Employee Engagement’ als Wettbewerbsvorteil. Vgl. https://hbr.org/resources/pdfs/comm/achievers/hbr_achievers_report_sep13.pdf [09.04.2020]
  3. Wellbeing
  4. Workspace
  5. Pay & Benefits
  6. Vgl. S. 24
  7. Glenn Elliott & Debra Corey 2017: 86
  8. rg.co/recognitionstats
  9. den ‘Key Rebel Behaviours’
  10. den ‘Key Outcomes’
  11. ‘Making a Start’
  12. Angelehnt daran kannst du die einzelnen Bausteine auch hier im Blog individuell ein- und ausklappen. Probier es aus!
  13. Forbes: The World’s Most Innovative Companies 2018 #13
  14. Forbes: Most Innovative Growth Companies 2017 #10
  15. Forbes: World’s Most Innovative Growth Company 2014 & 2015
  16. Forbes: The World’s Most Innovative Companies 2018 #7

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Lesenswert: „How to Lead in Product Management“ von Roman Pichler

Produktmanager müssen sehr vielseitige Funktionen er- bzw. ausfüllen. Neben der fachlich-inhaltlichen Rolle, in der es darum geht eine Produktvision und -Strategie zu definieren, Nutzerbedürfnisse zu identifizieren, dafür Lösungen konzipieren und diese dann mit dem Entwicklungsteam zur Umsetzung zu bringen, haben Produktmanager immer auch eine laterale Führungsrolle innen. Für die fachlichen Aspekte stehen einem Produktmanager jede Menge Literatur, Trainings und Zertifizierungen zur Verfügung, mittels derer die “Hard Skills” entsprechend erlernt und weiterentwickelt werden können. Für die “Soft Skills” hingegen, also die Kompetenzen die ein Produktmanager als laterale Führungskraft benötigt, gab es bisher allerdings nur wenig Konkretes zu lesen.

Diese Lücke möchte Roman Pichler, Autor diverser Fachbücher wie beispielsweise “Agiles Produktmanagement mit Scrum” und “Strategize” mit seinem neusten Werk “How to Lead in Product Management” nun schließen. Roman hat uns freundlicher Weise vorab ein Exemplar zur Verfügung gestellt, weshalb wir euch im Folgenden ein exklusives (P)review des Buch geben können.

Weiterlesen auf produktbezogen.de

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So war’s: Vizthink Hamburg Meetup #13 – Let’s play

Es kam wie es kommen musste. Der Hamburger Sommer hat uns von der Dachterasse in die Innenräume von Seamless Interaction getrieben. Perfektes Wetter für einen Spieleabend, wie passend, dass uns die Agentur zum „Let’s play“ Meetup empfangen hat. Zum Aufwärmen haben die ca. 15 Teilnehmer sich in Zweierteams gegenseitig ihr Lieblingsspiel vorgestellt. Den Namen des Lieblingsspiels des Teampartners hat man dann möglichst passend aufgemalt.
Später haben wir ein paar Spiele ausprobiert.
Über „Es war einmal“, die analoge und digitale Versionen von „Storycubes“, „Drobble“ und der Visualisierungs-Klassiker „Graphic Jam“ war einiges dabei.

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Tatsächlich haben wir viel Zeit an dem Abend mit dem eigentlichen Spielen verbracht. Während des Spielens fielen uns allen immer noch weitere Spiele ein, die in vielen Fällen sofort ausprobiert wurden.

So wurde mit spontan zusammengetragenem Material z.B. gemeinschaftlich ein Stift geführt. So lassen sich z.B. Teambuildings unterstützen und die Kommunikationsfähigkeit auf die Probe stellen. Bei anderen Spielen ging es eher um die Reaktionsfähigkeit und das geschickte nutzen und kombinieren von Symbolen.

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Auch die Kreativität und das visuelle Ausdrucksvermögen wurden gefragt. So haben wir beim Graphic Jam z.B. nach Bildern für den Begriff „Resignation“ gesucht.

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Am Ende des Abends haben wir uns dann noch ein wenig zu den Erfahrungen und Eindrücken zu den Spielen ausgetauscht. Vielen Dank an alle die trotz des furchtbaren Wetters gekommen sind und zum Gelingen des Abends beigetragen haben!

Weitere Bilder vom Meetup gibt es im Flickr-Album.