OnePager richtig analysieren

OnePager, im Web Design auch Single Pager oder Single Page Applications genannt, bezeichnen Websites, die lediglich aus einer HTML-Seite bestehen. Der gesamte Content wird auf einer „langen“ Website dargestellt. Die Inhalte werden hierbei meist durch Trennlinien, wechselnde Hintergründe, Bildelemente oder Ähnlichem voneinander abgegrenzt und über die Navigation mittels Sprungmarken angesteuert oder können vom Besucher direkt per Scrollen erreicht werden.

Gegenüber klassischen Websites bieten OnePager zum einen die Möglichkeit, Informationen direkt und übersichtlich auf einer einzelnen Website bereitzustellen und zum anderen kann durch die entsprechende Gestaltung des Inhaltes sowie einzelner Elemente die Erzählstruktur der Website umfassend unterstützt werden. Grundsätzlich können OnePager auch dynamisch und mit interaktiven Inhalten aufbereitet werden, um das Nutzererlebnis zu steigern.

Jedoch ist diese Gestaltungsform nicht für jeden Website-Inhalt geeignet, sondern ist vorrangig für die fokussierte Ansprache bestimmter Zielgruppen oder die Präsentation einzelner Produkte und Themen gedacht. Ein OnePager stellt besondere textliche, gestalterische und technische Anforderungen an das Web Development und Interface Design. Daher ist die Analyse des Leseflusses und der Interaktion mit den verschiedenen Bereichen und Elementen ganz besonders wichtig, stellt aber auch eine Herausforderung dar.

Denn technisch betrachtet steht der Website-Betreiber hier vor der Problematik, dass das HTML-Grundgerüst der Website nur initial beim ersten Aufruf geladen und somit auch der Aufruf des Tracking JavaScripts der eingesetzten Web Analyse Software nur einmalig geladen wird. Nachgeladene Inhalte, Inhaltswechsel durch den User, bspw. durch einen Klick in der Navigation oder das Scrollen bis zu einer bestimmten Tiefe, bleiben somit nahezu unberücksichtigt. Macht das die effektive Analyse eines OnePagers unmöglich?

etracker löst dieses Dilemma mit dem Event Tracking und der Wrapper-Funktion. Mithilfe des Event Trackers können Sie die Interaktionen mit einzelnen Seitenelementen wie der Navigation oder die Scrolltiefe auswerten. Man benötigt dafür zusätzlich zum etracker Tracking Code eine JavaScript-Funktion, die die Zählung der Interaktionen dynamisch auslöst. Weitere Informationen zum Event Tracking finden Sie hier.

Der Wrapper bietet die Möglichkeit, bei den User-Aktionen einen Seitenaufruf durch einen Script-Aufruf zu simulieren, obwohl das HTML-Gerüst der Seite nicht wechselt. Die Simulation eines Seitenaufrufes kann bspw. bei Klick auf einen Menüpunkt oder dem Erreichen einer bestimmten Scrolltiefe erfolgen. So ist auch bei einem OnePager eine dedizierte Web Analyse möglich.

Über die Wrapper-Funktion können Sie selbstverständlich alle von etracker bereitgestellten Parameter verwenden, um neben dem reinen Seitenaufruf auch einen Bereichsnamen, Umsatzwerte, etc. an etracker zu übergeben und so ein effektives und vollständiges Tracking zu erzielen.

etracker eignet sich nicht nur sehr gut zur Analyse von OnePagern, sondern bietet auch eine einfache technische Umsetzung des Trackings. Informationen zur Integration der Wrapper-Funktion und zur Nutzung der Parameter finden Sie hier: https://www.etracker.com/support/tracking-code-sdks/#7-anker

Der Beitrag OnePager richtig analysieren erschien zuerst auf etracker.com.

Vizthink Hamburg Meetup #24 – Graphic Novels

Ganze Bücher in Bildern?! Oh jaaaaaaa!

 

Was ist der Unterschied zwischen einem Comic und einem Graphic Novel? In welchen Genres und zu welchen Themen gibt es Graphic Novels? Und wie entsteht so ein Graphic Novel? Schreibt man zuerst oder fängt man mit dem Zeichnen an? Welche Tools kommen dabei zum Einsatz? Muss man ein Illustrator sein, um ein Graphic Novel zu zeichen?

Hast du ein Graphic Novel zu Hause? Bring‘ es mit!

Wir freuen uns auf Baron Malte der uns von der Entstehung seines Graphic Novels und Edutainment-Mangas »Ninja! Hinter den Schatten« erzählt.

Wann und wo?
am Mo, den 14. August 2017
um 19 Uhr

Wo wir uns treffen geben wir sobald wie möglich bekannt!
Auf jeden Fall in Hamburg ;D

Bist Du dabei, dann melde Dich jetzt an.

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4 Anmeldungen bisher
Sichtbare Anmeldungen:

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Beruf
Alexander
Lange
HoD Digital Portalmanagement
Friedrich
Melcher
freier Art Director
Tim
Themann
IT-Berater

Wir brauchen neue Manager

Unternehmenskultur ist für den Unternehmenserfolg vital. Der Wettbewerb der Zukunft wird nicht primär durch Produkte ausgetragen werden, sondern zuerst durch den Kampf um die besten Mitarbeiter. Dabei befinden sich Softwareentwickler, Designer und Produktmanager in einer Situation nahe Vollbeschäftigung. Unternehmen konkurrieren um Talente und nicht Talente um Unternehmen. So wird die Unternehmenskultur zum entscheidenen Faktor im Wettbewerb um die besten Talente. Als Talent im digitalen Bereich kann ich mir das Unternehmen aussuchen, welches mir die beste Arbeitsumgebung also Unternehmenskultur bietet. Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, müssen sich viele Unternehmen und allen voran deren Unternehmenskulturen grundlegend verändern.

Vor allem Führungskräfte, ich nenne sie einfach einmal Manager, und ihr Menschenbild spielen aufgrund ihres Einflusses in Unternehmen eine Schlüsselrolle für die Kultur. Werte werden von Managern gelebt und vorgelebt und bilden die Grundlage der Unternehmenskultur. Natürlich sind alle Mitarbeiter verantwortlich, aber diese Sonderstellung von Führungskräften muss dabei beachtet werden.

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Mit Struktur-Aufstellungen an Mental Models der digitalen Transformation herankommen

Viele unserer Entscheidungen basieren auf Überzeugungen und Vorstellungen, die nicht mehr hinterfragt werden und an die man ohne tiefes Bohren auch nicht herankommt. Solche verfestigten inneren Bilder, auch Mental Models genannt, faszinieren mich schon seit Langem. Als Zukunftsforscher war es eine meiner Hauptaufgaben solche inneren Bilder ins Wanken zu bringen, damit Entscheider in ihren Organisationen breiter über Zukunft nachdenken können. Als Berater in Strategie-, Innovations- oder Organisationsdesigns-Projekten bin ich heute bemüht, diese verfestigten Annahmen und Hypothesen zu hinterfragen, um mehr Gestaltungsoptionen zu erschließen. Ich möchte Euch heute ein Tool vorstellen, mit dem man auf schnelle und lockere Art an solche Mental Models herankommt: Struktur-Aufstellungen.

Wie ich Aufstellungen neu entdeckt habe

Aufstellungen sind für uns natürlich ein total gängiges Werkzeug. Allerdings nutzen wir in der Regel soziometrische Anordnungen im Raum. D.h. Teilnehmer stellen sich nach Alter, Unternehmenszugehörigkeit oder der Reise-Distanz ihres nächsten Urlaubs auf. Bei den Aufstellungen, um die es in diesem Artikel geht, schlüpfen die Teilnehmer in eine bestimmte Rolle. Sie nehmen die Sicht von Akteuren ein oder repräsentieren Kräfte eines Feldes. Darüber bekommen sie  einen anderen Zugang zu einem Team, ihrer Organisation oder einem Thema.

Der Digital Transformation Club

Konkret habe ich tolle neue Aufstellungen über meine Mitwirkung beim Digital Transformation Club der Good School gemacht. Wer sich fragt, was dass denn nun wieder für ein Club ist: Der DTC ist eine Lerncommunity für Digitalverantwortliche, die ich für die und mit der Good School in den letzten Monaten konzipiert habe und moderiere. Die Teilnehmer kommen für drei Module a drei Tagen zusammen, um sich auszutauschen, gegenseitig ihre eigenen Themen zu bearbeiten und spannenden Input zu bekommen. Die Arbeit mit jeweils einem Dutzend Experten und ebenso vielen Digitalverantwortlichen aus Unternehmen macht wahnsinnig Spaß und hat mich sehr inspiriert. Das Thema Aufstellungen kam gleich mehrmals ganz unterschiedlich zum Einsatz und hat den Teilnehmer sehr geholfen, tief in das Thema einzusteigen.

1. Persona-Aufstellung

Persona-Aufstellungen sind eine schöne Möglichkeit, sich schnell Zielgruppen zu erschließen. Im Digital Transformation Club hat Caspar Siebel diese Aufstellung im Rahmen einer Design Thinking Session gemacht. Caspar hat einen Teilnehmer gebeten, eine Zielgruppe für seinen Fall zu nennen und ihn in die Rolle dieser Persona schlüpfen zu lassen. In unserem Fall war das eine Café-Besitzerin.

Dann hat Caspar gefragt, was der Café-Besitzerin wohl wichtig ist. Alle Teilnehmer des DTC haben sich etwas überlegt. Es kamen Nennungen wie „Kaffee“, „Kunden“, „Gewinn“,„Barista“ …  Jede Teilnehmerin hat dann eine Nennung verkörpert. Caspar fragte den Café-Besitzer, wie wichtig ihm das Thema wohl sei? Und wie wichtig im Verhältnis zu anderen vorhandenen Elementen. Alles was wichtig war, wurde nah an ihn heran gestellt. Zudem hat er gefragt, wie die verschiedenen Items zueinander stehen in Bezug auf Wichtigkeit. Nach und nach kamen viele wichtige und unwichtige Dinge zusammen und wir hatten sehr schnell ein erstes grobes Bild, wie wir uns die Zielgruppe und ihre Bedürfnisse vorstellen. Das war eine klasse Sache, um schnell erste Hypothesen für die Persona-Bildung zu entwickeln.

Persona-Aufstellung

2. Haufe-Quadrant

Stephan Grabmeier hat vier Teilnehmer im Haufe-Quadranten aufgestellt und die übrigen Teilnehmer beobachten und zuhören lassen. Der Haufe-Quadrant ist ein Tool, das vier Unternehmenskulturen aufzeigt und hilft, sich und sein Unternehmen besser zu verorten. Da Stephan zu dem Thema einen Gastbeitrag bei uns schreiben wird, führe ich das Thema hier nicht weiter aus.

3. Struktur-Aufstellung

Im Modul „Organisation“ habe ich mit den Teilnehmern eine Struktur-Aufstellung zum Thema Digitale Transformation gemacht. Mit dieser Aufstellung von 30 Minuten wollte ich einerseits die Inhalte der letzten beiden Tage rekapitulieren lassen und andererseits„Mental Models“ zur digitalen Transformation aufzeigen. Gerade digitale Transformation ist im Sprachgebrauch ein ziemlich leerer Container. Judith Muster von Metaplan sagte es so treffend: „Meint jemand damit die digitale Revolution durch Technologien und Start-Ups oder geht es um die Digitalisierung der Personalakte, also ganz konkreter Aufgaben und Prozesse?“

Die Vorbereitung

Als „Aufstellungsleiter“ habe ich im Vorfeld zwei Spannungsfelder mit jeweils zwei Polen ausgewählt. Die Pole sind: Vision vs Umsetzung & langfristig vs kurzfristig. Zudem habe ich eine Reihe von Akteuren und Programmen aus dem Kontext der digitalen Transformation eines Unternehmens bereits vorgegeben. Diese Elemente kann man selbstverständlich auch gemeinsam mit den Teilnehmern sammeln. Ich habe das angesichts knapper Zeit vordefiniert.

Struktur-Aufstellung digitaleTransformation

Schritt 1: Aufstellerin wählen

Im ersten Schritt ging es darum eine Person auszuwählen, die die verschiedenen Elemente aufstellt und damit ihr eigenes Mental Model exponiert.

Schritt 2: Items auswählen und verteilen

Bei einer Aufstellung wird jedes Element der Aufstellung durch eine Person repräsentiert. Exklusive der Aufstellerin waren wir 13 Pesonen. Repräsentantinnen für die vier Pole sowie für die digitale Transformation musste die Aufstellerin in jedem Fall nehmen. Aus den übrigen Elementen konnte die Aufstellerin wählen, welche sie nimmt und welche sie weglässt.

Nachdem sie ihre Wahl getroffen hat, hat sie die Themen Personen zugeordnet und sie so zu Repräsentanten der jeweiligen Aspekte (Akteure und Programme) gemacht.

Struktur-Aufstellung DigitalTransformationClub

Schritt 3: Aufstellen im Raum

Die Aufstellerin hat dann die verschiedenen Repräsentanten im Spannungsfeld zwischen Vision-Umsetzung und kurz-/langfristig aufgestellt. Dabei zählten einerseits die räumliche Position und andererseits die Blickrichtung. Aber: Position sticht Blickrichtung. D.h. es ist wichtiger, wo eine Person steht, als was sie in den Blick nimmt bzw. aus den Augen verliert. Nach ein paar Minuten waren alle Repräsentanten aufgestellt und die Aufstellerin hat noch einmal kurz ihre Aufstellung gecheckt.

Schritt 4: Reinfühlen

Ich forderte die Repräsentanten auf, sich in ihre Rolle einzufühlen, sich im Spannungsfeld zu orientieren und habe sie dann gebeten zu schauen, wie sie ihre eigene Position im Verhältnis zu den übrigen empfinden. Wie immer war die größte Schwierigkeit, die Ruhe und Stille kurz auszuhalten und nicht zu reden und zu witzeln.

Schritt 5: Repräsentanten sprechen lassen

Nun habe ich die Stellvertreter gefragt, wie sie sich fühlen und inwiefern jemand intensive Gefühle verspürt. Zuerst sagte der „Kunde“: „ich fühl mich hier total unwohl und bin aus meiner Sicht total an der falschen Stelle. Ich will hier weg.“ Dann sprudelte es aus dem Datenschutz heraus: „Ich fühl mich total wohl hier im Rücken des Betriebsrats. Ich hab hier alles gut im Blick und bin mitten im Geschehen.“ Und so ging das weiter. Es war sehr erheiternd und aufschlussreich zugleich.

Struktur-Aufstellung Digital Transformation Club

Im nächsten Schritt habe ich die Pole der Spannungsfelder befragt und auch die hatten spannende Perspektiven und Sichtweisen anzubieten. So sagte der Repräsentant der Langfristigkeit: “Für mich ist das alles komisch, die sind alle so weit weg. Die digitale Transformation kann ich nicht mal sehen bei all dem Gewusel und die digitalen Produkte und Services auch nicht.”

Schritt 6: Aufstellerin interviewen

Ich habe die Aufstellerin dann um ihr Feedback und ihre Einschätzung gebeten und sie gefragt, was die Rückmeldungen mit ihr machen. Anschließend habe ich sie gefragt, ob sie Positionen verändern wollte. Was die Aufstellerin dann auch tat.

Schritt 7: Aufstellung anpassen

Die Aufstellerin hat dann Ihr Arrangement ein wenig verändert. Der zentrale Repräsentant – die digitale Transformation – wurde komplett neu aufgestellt und ausgerichtet. Der IT-Leiter blieb irgendwie zwischen Vision und Umsetzung verloren, bis auch er ein finale Position fand: die Umsetzung fest im Blick und den Betriebsrat und Datenschutz im Nacken. Nur der Kunde wurde (aus vermeintlich guten Gründen) nicht verrückt – und blieb solange unzufrieden, bis wir ihm abschließend gestatteten sich dorthin zu stellen, wo er sich wohl fühlt: zwischen „Umsetzung“ und „kurzfristig“ und in direkter Nähe zu den digitalen Produkten und Services.

Schritt 8: Reflektieren

Die Teilnehmer sprangen dann aus ihren Rollen  und wir haben gemeinsam über das Ergebnis der Struktur-Aufstellung gesprochen und was uns daran aufgefallen ist. Dabei war auch interessant, welche der vorgegebenen Elemente die Aufstellerin nicht gewählt hatte. So spielten in dieser konkreten Aufstellung die Aspekte “Digitalstrategie”, der “CFO” oder die “Mitarbeiter” keine Rolle und wurden von der Aufstellerin nicht ausgewählt. Das korrespondierte perfekt mit dem Setting der Aufstellerin.

Mein Fazit zu Struktur-Aufstellungen

Die Teilnehmer hatten viel Spaß und waren sehr ausgelassen. Alle haben sich unglaublich schnell in ihre Rollen eingefunden. Sie berichteten, dass die Aufstellung als Repräsentant unmittelbar auf ihr Erleben gewirkt hat und sie die Rolle förmlich gespürt hätten. Ich gehe bestärkt und inspiriert aus dieser Übung, werde mich weiter mit dem Thema beschäftigen und schauen, wo ich es mal wieder untergebracht bekomme.

Welche Erfahrungen habt Ihr mit Struktur-Aufstellungen gemacht?

Wir freuen uns zu hören, wie Ihr so etwas angeht, was gut funktioniert und was total gefloppt ist.

 

Bei der Vorbereitung haben mir ein paar Quellen sehr geholfen und mich inspiriert:

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Dein Weg von einer 1 Mann/Frau UX Stelle zum UX Manager

UX Professionals treffen im Jahr 2017 auf Unternehmen mit sehr unterschiedlichen UX Reifegraden. Viele Inhouse UX’ler starten ihre Karriere in Unternehmen mit zentraler UX Abteilung. Im Reifegradmodell von Jakob Nielsen (Corporate UX Maturity) entspricht das Stufe 5: „Managed Usability“.

Reifegradmodell in Anlehnung an Jakob Nielsen

Entwicklung der UX Reifegrade in Unternehmen (Deutschland) – eigene Darstellung

In diesen Unternehmen ist ein UX Budget vorhanden, ebenso eine zentrale UX Abteilung. Beide Merkmale sind jedoch sehr variantenreich ausgeprägt. Ich treffe noch immer sehr oft auf Unternehmen, in denen die zentrale UX Abteilung aus genau einer Stelle besteht.

Dort setzen 1 Mann /1 Frau Inhouse UX’ler ihr UX Budget vor allem für Usability-Tests ein. Die Tests werden meist von externen Agenturen durchgeführt. Häufig leider viel zu spät im Entwicklungsprozess. Inhouse UX’lern ohne Team fehlt oft auch Zeit, um gewonnenes Wissen aus den Tests zu dokumentieren und für Produktmanager, Entwickler und Designer dauerhaft nutzbar zu machen. Die gemeinsame Entwicklung von Design-Guidelines oder der Aufbau einer Pattern Library finden mangels Zeit ebenfalls nicht statt.

In einer solchen Situation treffen leider viele Inhouse UX’ler falsche Entscheidungen: Sie beginnen immer mehr selbst zu machen, führen beispielsweise Interviews in Tests und arbeiten „zwischendurch“ an der Erstellung von Prototypen mit.

Das ist allemal ehrenwerter, als das Unternehmen zu verlassen, jedoch nicht die beste aller Entscheidungen. Dauerhaft erfolgreiche Inhouse UX’ler nehmen sich viel Zeit, um den UX Reifegrad ihres Unternehmens stetig weiterzuentwickeln. Damit schaffen sie sowohl für sich selbst als auch für das Unternehmen beste Aussichten auf Erfolg. Denn: Ohne Reifegradentwicklung kein Team und ohne ein Team kein „Systematic User-Centered Design (UCD)“ – die nächste Stufe im Reifegradmodell.

Was muss ein Inhouse UX’ler konkret tun, um diese Weiterentwicklung als Person und Unternehmen zu schaffen? Darum soll es in diesem Beitrag gehen.

Ich möchte Sie …

  • als Inhouse UX’ler ohne UX Team und mit wenig UX Budget
  • als Unternehmer/-in mit einer 1 Mann/1 Frau Inhouse UX Abteilung

ermutigen Ihre Zeit bzw. Ihr Geld in die Entwicklung eines User Research & UX Test Frameworks zu investieren, mit dem Sie Ihr Unternehmen im UX Reifegrad deutlich voranbringen.

User Research & UX Test Framework –
damit gelingt der Weg zur nutzerzentrierten Gestaltung!

Um als Inhouse UX’ler langfristig im Job glücklich zu bleiben, ist es notwendig bei Produktmanagern, Designern und Entwicklern für UX zu werben („missionieren“).

Ein User Research & UX Testing Framework ist dabei hilfreich. Es beschreibt Methoden & Verfahren, die je Konzeptions- und Entwicklungsphase geeignet sind, um die Anforderungen, Wünsche und Meinungen von Nutzern abzubilden, gemeinsam mit Nutzern Ideen zu entwickeln und Entwicklungsstände zu evaluieren.

Neben der Methodenbeschreibung umfasst das Framework auch nötige Infrastruktur, damit die Methoden jederzeit schnell durchführbar sind. In der Praxis haben sich diese 3 Module als besonders hilfreich erwiesen:

Mit dieser Forschungsinfrastruktur können Nutzer/-innen bei der Entwicklung von Ideen ebenso einbezogen werden, wie beim Beschreiben von Anforderungen und der Optimierung von Prototypen.

Ein Lead-User Pool ist hervorragend geeignet agilen Entwicklerteams vielfältige und tiefe Einblicke in das Innenleben von Nutzern/-innen zu bieten (Wie Research agiler wird!). Auch Online-Umfragen und remote UX-Test lassen sich in eine agile Projektkultur integrieren. Dies gilt auch für Use-Labs, wenn sie gut geplant und regelmäßig durchgeführt werden (Am 30. gehen wir ins Lab – jeden Monat!).

Steht die nötige Forschungs- und Test-Infrastruktur, dann muss die Implementierung vorangetrieben werden. Das kostet viel Zeit. In diese Arbeit zu investieren ist jedoch enorm wichtig.

Gibt es im Unternehmen regelmäßige Austausch- und Wissenstransfertermine, dann sollten diese genutzt werden, um Produktmanager, Designer und Entwickler über das Framework zu informieren. Im nächsten Schritt muss ein Pilotprojekt bewusst ausgewählt werden, um die Infrastruktur einzusetzen und erlebbar zu machen. Bei der Projektauswahl sollten diese Faktoren beachtet werden:

  • Das Projekt hat unmittelbare Wirkungen auf den Geschäftserfolg.
  • Das Projektteam versteht und akzeptiert die eingesetzten UX Methoden.
  • Die höchste Führungsebene hat Interesse an dem Projekt, verfolgt dessen Stand, Entwicklung und Ergebnis.

Geduld geht hier vor Schnelligkeit. Es ist mittelfristig wirksamer auf das richtige Projekt zu warten, statt schnell mit der Umsetzung des Frameworks zu starten.

Ist das ideale Projekt ausgewählt, dann gilt es sich als Inhouse UX’ler aktiv einzubringen und alle im Projektteam mit dem Framework vertraut zu machen. Bestenfalls kommen im Projektverlauf alle Module der Infrastruktur zum Einsatz. Beispielsweise Anforderungsanalyse innerhalb der Online-Community, Relevanzbewertung einzelner Produktmerkmale per Panelumfrage und iterative Protypentests im Use-Lab.

Ein abschließender Vergleichstest – je nach Projektinhalt per Remote UX Test, UX Messung per Vorher-/Nachher-Umfrage oder klassischen AB Test im Feld – bietet die Möglichkeit den Erfolg des Projektes über Kennzahlen zu belegen.

Steht alles auf grün, dann hat man sich als Inhouse UX’ler ein erfolgreiches Leuchtturmprojekt geschaffen, mit dem das Missionieren für UX nun deutlich einfacher ist. Der Weg zur nächsten Reifegradstufe – von „Managed Usability“ hin zu „Systematic User-Centered Design (UCD)“ – ist geebnet.

Damit einher geht in der Regel eine deutliche UX Budgeterhöhung, die Schaffung weiterer UX Stellen und somit der Aufstieg vom 1 Mann/1 Frau Inhouse UX’ler zum UX Manager. Klingt gut – und irgendwie auch einfach. Zu einfach? Kommt drauf an. Vor allem auf die persönlichen Fähigkeiten des Inhouse UX’lers.

Das zeichnet erfolgreiche Inhouse UX’ler aus!

Leidenschaft für UX muss vorhanden sein. Anderenfalls ist es nicht möglich andere vom Nutzen eines User Research & UX Testing Frameworks zu überzeugen. Erfolgreiche Inhouse UX’ler suchen regelmäßigen Austausch mit anderen UX Professionals, beispielsweise auf UX Stammtischen, Kongressen, BarCamps und Meetups. Ganz nebenbei können dort sowohl Anregungen & Ideen als auch neue Kollegen/-innen gewonnen werden.

Mit diesem Engagement und einem gewissen Grad an Extraversion ausgestattet, sollte es schnell gelingen Aufmerksamkeit für seine Person und Arbeit in der Chefetage zu erlangen. Fundamental wichtig, um von einer 1 Mann/1 Frau UX Abteilung zu einem UX Team zu kommen. Gelingt das nicht unmittelbar, so müssen Fürsprecher in Sachen UX im mittleren Management gefunden werden, mit denen Leuchtturmprojekte realisiert werden.

Sich gern ins Rampenlicht stellen, das ist durchaus hilfreich um in Sachen UX zu missionieren. Gelegenheiten dazu bieten sich in jedem Unternehmen: Das Intranet kann genutzt werden, um über den Nutzen von UX Methoden zu berichten. PR-Abteilungen lieben Fallstudienberichte, welche sich aus Leuchtturmprojekten sehr gut erstellen lassen. Jene bieten zudem eine hervorragende Grundlage für Vorträge und Workshops.

Inhouse UX Trainings & Workshops, buchbar von Kollegen/-innen zur Weiterbildung, sind eine wichtige Maßnahme zum Missionieren für UX. Diese Erfahrung haben zahlreiche Unternehmen gemacht, stellvertretend sei hier Robin Titus, UX Designer bei CapGemini, genannt:

“We started a small education program for the whole department to create awareness about what UX really means. Explaining the different methodologies like working with personas, user interviews, usability testing, user journey maps, interaction design, wireframes, mockups and prototypes. Most important — we did this based on real cases from our business — not just theory or common examples.” (How To Build An In-House UX Team).  

Tue Gutes und lasse andere darüber reden!

Besonders wirksam ist es, wenn Kollegen/-innen über die Erfolge und Früchte der Arbeit als Inhouse UX’ler berichten. Bestenfalls die zuvor beschriebenen Fürsprecher aus dem Management. Damit das gelingt müssen diese Manager mit überzeugenden Daten und präsentablen Unterlagen –  beispielsweise Videoreports mit Eindrücken aus Labtests – versorgt werden. Sie lassen sich leicht (weiter)verwenden und erhalten somit schnell auch in der obersten Chefetage Beachtung.

Ohne externe Unterstützung wird es nicht gehen!

Die Aufgabe eine Organisation im UX Reifegrad weiterzubringen ist alles andere als leicht. Inhouse UX’ler müssen dazu neben einer großen Leidenschaft für UX, viel (Berufs-)Erfahrung, ein breites Methodenwissen, Extraversion und Empathie aufweisen, gut zuhören können und in der Lage sein andere für sich zu gewinnen.

Das sind Eigenschaften die erfolgreiche Change-Manager aufweisen (Becoming a Change Agent: When UX Is Perceived as Threatening). Muss man also beides sein: UX’ler und Change-Manager. Die Antwort ist: Ja.

Das ist jedoch extrem herausfordernd und nahezu unmöglich zu leisten. Sich externe Beratung und Unterstützung einzufordern, ist daher mehr als naheliegend. Es zu tun zeugt nicht von Schwäche, stattdessen von Weitsicht. Die Motivation als Inhouse UX’ler für sein Unternehmen Großes in Gestalt einer UX Reifegradentwicklung zu erzielen (und es nicht nach 6 Monaten wieder zu verlassen) ist enorm viel wert und sollte daher vom Management mit den nötigen Mitteln gefördert werden. Einige tausend Euro für externe Beratung sind dafür sehr rentabel angelegt.

Ich hoffe Sie – liebe(r) Inhouse UX’ler/-in – sind nun gewappnet, um sich auf den Weg zu machen hin zum UX Manager. Tun Sie es! Es wird Sie dauerhaft glücklich machen und sich für Sie und Ihr Unternehmen lohnen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Sie sind auf der Suche nach UX Management und Strategie-Beratung?

Der Berufsverband der German UPA bietet einen guten Überblick erfahrener UX Berater. Gerne unterstütze ich Sie beim Steigern des UX Reifegrades Ihres Unternehmens. Sprechen Sie mich an.

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Das Buch: UX für Führungskräfte – Besser führen, entspannter leben

In Kürze Bernd Lohmeyer hat sein erstes Buch veröffentlicht: UX für Führungskräfte – Besser führen, entspannter leben. Das Buch stellt UX in einem übergreifenden Zusammenhang dar. Es richtet sich insbesondere an Führungskräfte, die einen neuen Denkansatz kennen lernen wollen. Dabei erleben sie nicht nur die Bedeutung von UX und deren zugrunde liegende Denkweise in Bezug […]

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