Was ist eigentlich Content Strategy?

Content Marketing gewinnt die 
Aufmerksamkeit und das Vertrauen künftiger Kunden mittels relevanter Inhalte und hilft 
so dabei, Produkte zu verkaufen. Wie das genau geht …

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In der an Buzzwords reichen Welt des Marketings hat der Begriff Content Marketing in den letzten Jahren wohl einen der stärksten Buzz der Branche erfahren. Alle reden darüber, viele befassen sich damit und einige wenige wissen wohl sogar, worum es geht. Dieser Buzz ist keine Blase, er ist reell, wie etwa ein Blick auf Google Trends zeigt.

Denn tatsächlich hat Content Marketing seit 2011 einen bemerkenswerten Aufstieg hingelegt. Das hat viel mit Joe Pulizzi und seinem Content Marketing Institute zu tun (www.joepulizzi.com). Pulizzi hat das Thema als Autor, Speaker und Berater seit einigen Jahren stark besetzt und mit seinem jährlichen Messe- und Kongress-Event Content Marketing World in Cleveland dazu beigetragen, es nicht nur in der Welt der professionellen Marketeers, sondern auch im Bewusstsein der Marketing treibenden Wirtschaft zu verankern.


Eine umfassende Sicht auf den Beruf des Content-Strategen erhalten Sie im PAGE Connect eDossier »Das macht ein Content-Stratege bei C3 Creative Code and Content«. Hier geht’s zum Download:

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Es werden aber nicht nur zahlreiche Bücher über Content Marketing geschrieben und Vorträge darüber gehalten. Content Marketing ist mittlerweile ein großes Geschäft. Allein in den USA werden milliardenschwere Budgets dafür ausgegeben. Längst befasst sich die Mehrheit der dort angesiedelten Unternehmen intensiv mit dem Thema, das damit zu einem ernstzunehmenden Faktor in der Marketingwelt wird – und damit weit mehr ist als ein bloßes Buzzword. Doch worum geht es dabei überhaupt?

Was bedeutet Content 
Marketing?

Content Marketing bedeutet grundsätzlich nichts anderes als eine Abkehr von der gewohnten Werbelogik. Nach dieser muss ein künftiger Kunde möglichst oft und intensiv Kauf-mich-Botschaften ausgesetzt werden. In diesen Botschaften ist von den Vorzügen des Produkts, seinen einzigartigen Eigenschaften und gern auch von der einzigartigen Stellung des verantwortlichen Unternehmens die Rede. Diese Logik ist gelernt. Und sie hat sehr, sehr lange sehr, sehr gut funktioniert.

Content Marketing steht für einen 
Paradigmenwechsel 
in der Kundenansprache: weg von der direkten, meist plumpen Werbebotschaft hin zu 
Inhalten, die für den Konsumenten wirklich relevant sind.

Mittlerweile jedoch reagieren Konsumenten zunehmend weniger auf solche Botschaften. Wir werden den ganzen Tag überall mit derart vielen solcher Botschaften konfrontiert, dass wir die einzelne Message immer weniger wahrnehmen und die Gesamtheit dieser Beschallung uns stört. Das führt dazu, dass wir zum einen nicht mehr zuhören und zum anderen versuchen, Werbebotschaften sogar aktiv auszuweichen, zum Beispiel mit Adblocker-Programmen auf dem Rechner.

Content Marketing versucht dieses Dilemma zu lösen, indem es einen grundsätzlichen Paradigmenwechsel in der Kundenansprache vollzieht: weg von der direkten, meist plumpen Werbebotschaft hin zu Botschaften und Inhalten, die für den Konsumenten tatsächlich relevant sind, weil sie informierend, hilfreich oder zumindest unterhaltend sind. Ein Unternehmen mit einer Content-Marketing-Strategie versucht, die Aufmerksamkeit des Kunden zu erlangen, indem es Themen aufgreift, die mit seinem Produkt mehr oder minder direkt in Beziehung stehen, und hierzu relevante Inhalte zu bieten, ohne sich selbst und seine Produkte in den Vordergrund zu stellen. Im Idealfall führt dieses Vorgehen dazu, dass der Kunde relevante Informationen erhält und/oder sich unterhalten fühlt, deshalb Vertrauen zum Absender fasst und schließlich auch dessen Produkte kauft.

Zusammengefasst bedeutet das also: Content Marketing ist eine Form des Marketings, bei der ein Unternehmen versucht, die Aufmerksamkeit seiner (künftigen) Kunden mittels informierender und/oder unterhaltender Inhalte zu gewinnen und aus der so erreichten Vertrauensposition heraus seine Produkte anzubieten und zu verkaufen.

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Um erfolgreich zu verkaufen, ist das Vertrauen der Zielgruppe entscheidend. Content dient dazu, dieses Vertrauen zu erwerben –solange er die Bedürfnisse und und Wünsche der Zielgruppe trifft, gut gemacht ist und auf den richtigen Kanälen ausgespielt wird

 

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Das klingt zunächst recht abstrakt, ist aber im Grunde nichts Neues. Schon Ende des 19. Jahrhunderts hatte der amerikanische Landmaschinenhersteller John Deere das Content-Marketing-Prinzip verstanden – das damals freilich noch nicht so hieß. Mit dem regelmäßig erscheinenden Magazin »The Furrow« (http://johndeerefurrow.com) brachte Johne Deere damals ein Format auf den Markt, das relevante Informationen für Farmer enthielt – und das immer noch, denn das Magazin erscheint bis heute!

Wer ernsthaft wahrgenommen werden will und die Aufmerksamkeit seiner Zielgruppe gewinnen möchte, muss Publisher in eigener Sache sein.

Farmer erfuhren aus »The Furrow«, wie sie ihre Höfe effizienter führen und somit höhere Erträge erwirtschaften konnten. Natürlich war dies vor allem durch die Verwendung moderner landwirtschaftlicher Methoden und den Einsatz von Maschinen möglich. Und John Deere war – damals wie heute – einer der wesentlichen Anbieter solcher Ausrüstung. Die Idee war damals dieselbe wie heute: Den vielbeschäftigten und kritischen Farmer erreicht man als Anbieter landwirtschaftlicher Maschinen besser mit relevanten Inhalten als mit bloßen Kauf-mich-Botschaften.

 

Insofern ist das gebuzzte Content Marketing keine neue Erfindung. Der wesentliche Unterschied zu »The Furrow« liegt woanders. Nur ein großes Unternehmen kann es sich erlauben, regelmäßig ein Magazin mit relevanten Inhalten zu drucken und unter die Leute zu bringen. Üblicherweise ist dies das Geschäft von Verlagen. Diese verfügen über Redaktionen, das nötige Know-how und die Infrastruktur für Druck und Vertrieb. Kleine und mittlere Unternehmen hingegen können dies schon aus Kostengründen kaum leisten. Und selbst große Konzerne haben sich in der Vergangenheit eher selten als Publisher in ihren Märkten verstanden.

Das Internet mischt die 
Karten neu

Die Digitalisierung hat hier die Voraussetzungen vollständig geändert. Was früher praktisch Verlagen vorbehalten war, steht mittlerweile auch Unternehmen aller Größen immer mehr offen. Denn mit dem Internet ist heute ein Kanal vorhanden, der die Distribution von Informationen in fast allen Formen erschwinglich und für fast jeden möglich macht.

Unternehmen mit einer Content-
Marketing-Strategie versuchen die 
Aufmerksamkeit des Kunden zu erlangen, indem sie Themen aufgreifen, die mit einem 
Produkt mehr oder minder direkt in 
Beziehung stehen, und hierzu relevante Inhalte zu bieten – ohne sich selbst und ihre 
Produkte in den Vordergrund 
zu stellen.

Früher hatten Verlage, Rundfunkanstalten et cetera faktisch ein Monopol für die Verbreitung von Informationen. Ihnen gehörten die Reichweiten auf ihren Kanälen, auch Owned Media genannt. Diese Reichweiten machten sie als Paid Media zahlenden Werbekunden zugänglich. Diese nutzten sie für die eingangs erwähnten und schon immer eher störenden Werbebotschaften. Heutzutage sind diese Kanalmonopole nicht mehr zwingend. Jedes Unternehmen kann für sich eigene Kanäle zugänglich machen, die es dann mehr oder minder vollständig kontrolliert, und sie mit eigenen Inhalten bespielen.

Es muss also kein eigenes Magazin mehr sein. Ein gekonnter Unternehmensblog auf der eigenen Website kann bereits eine Menge leisten. Interessant wird die Sache dann vor allem durch die verstärkende Wirkung sozialer Netzwerke wie Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn et cetera. Diese stellen Unternehmen nicht nur (kostenfrei) Kanäle zur Verbreitung ihrer eigenen Inhalte zur Verfügung, sondern bieten überdies die Möglichkeit, dass diese Inhalte von den Nutzern nicht nur wahrgenommen, sondern aktiv weiterverbreitet werden.

Auf diese Weise können Inhalte Reichweiten erzielen, die auf konventionelle Weise gar nicht oder nur sehr schwer (und zu hohen Kosten!) erreichbar wären. Mit herkömmlicher, klassischer Werbung gelingt dies normalerweise nicht. Wer verbreitet aktiv Werbebotschaften weiter, wenn er sie selbst schon ungern sieht? Solche Reichweite verdient sich ein Unternehmen durch die Relevanz seiner Inhalte – weshalb man auch von Earned Media spricht. Nur Inhalte, die für den Kunden tatsächlich relevant sind – weil sie ihm zum Beispiel bei der Lösung eines Problems helfen –, wird dieser von sich aus mit seinen Social-Media-Kontakten teilen und somit zum Erfolg des verantwortlichen Unternehmens beitragen. Auch kleine Unternehmen können auf diese Weise hohe Reichweiten und damit große Aufmerksamkeit erzielen – sofern sie ihren Zielgruppen relevante Inhalte anbieten.


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Gamechanger Content 
Marketing

Wer ernsthaft wahrgenommen werden will und die Aufmerksamkeit potenzieller Kunden wecken möchte, muss Publisher in eigener Sache sein. Und das bedeutet: Er muss seine Zielgruppe kennen und verstehen, er muss aus diesem Wissen eine Content-Strategie ableiten, er muss den entsprechenden relevanten Content produzieren (ganz gleich, ob es sich dabei um Text, Bild oder Video handelt) und diesen über die für seine Zielgruppe wichtigen Kanäle verbreiten. Auf diese Weise schafft er mittels Content nachhaltig Aufmerksamkeit für sich. Und diese Aufmerksamkeit kann er nutzen, um im nächsten Schritt seine Produkte ins Spiel zu bringen und zu verkaufen. Wenn das alles zusammenkommt, sprechen wir von gelungenem Content Marketing.

Mit dem Internet 
ist heute ein Kanal 
vorhanden, der 
die Distribution von 
Inhalten in fast allen Formen erschwinglich und für fast 
jeden möglich macht.

Für viele Branchen und Berufe, die traditionell mit Publishing und Werbung zu tun haben, bringt diese Entwicklung einschneidende Änderungen mit sich. Unternehmen, die erfolgreiche Publisher werden, sind immer weniger auf Verlage angewiesen. Letztere müssen sich dieser Entwicklung stellen, um weiterhin als Content-Spezialisten relevant zu bleiben. Für sie kann ein erfolgreicher Weg darin bestehen, sowohl über die besten und exklusivsten Inhalte zu verfügen als auch die effektive digitale Verbreitung mit maximaler Sichtbarkeit und Reichweite zu beherrschen.

Auch die Werber trifft es hart. Denn wer ständig Kauf-mich-Botschaften entwickelt, wird es umso schwerer haben, je mehr stattdessen inhaltliche Relevanz gefragt ist. Corporate Publisher und andere Marketing-Agenturen werden sich ebenfalls immer stärker auf relevante Inhalte und Konzepte spezialisieren müssen, wenn sie auch in Zukunft Ansprechpartner der Industrie bleiben wollen.

Für jeden, der in diesem Bereich beschäftigt ist oder noch nach einem Einstieg sucht, lautet das Fazit daher: Nur, wer für Zielgruppen inhaltlich relevante Konzepte und Inhalte gestaltet, umsetzt und – allein oder mit anderen spezialisierten Agenturen – distribuiert und deren Wirksamkeit anhand von Zahlen belegen kann, wird auch in Zukunft Freude am Geschäft haben – ganz gleich, ob er Gestalter, Texter, Social-Media-Profi, Marketeer oder Programmierer ist.


Der Autor

Dr. Simon Geisler verantwortet seit August 2015 als Chief Marketing Officer die Content Marketing Strategie des Ebner Verlags, in dem auch PAGE erscheint. Sein Wissen teilt er auch auf www.communicateandsell.de.


Alle weitere PAGE-Connect-Artikel zum Thema Content Strategy finden Sie hier.

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Das macht ein UX Designer bei Aperto

UX Design ist ein weites Feld, das in jeder Agentur unterschiedlich interpretiert wird. So sieht es bei der Digitalagentur und IBM-Tochter Aperto in Berlin aus …

© Tino Wehe / Aperto

Wir sprachen mit Creative Director UX Andrea Goebel, 43, und UX Designer Marcus Fries, 31, darüber, was UX Design bei Aperto bedeutet und wie sie es mit Fokus auf den Nutzer sowie auf interdisziplinäre und iterative Zusammenarbeit – auch mit dem Kunden – für erfolgreiche Lösungen einsetzen.

PAGE: Wie und warum seid ihr zu Aperto gekommen?

Andrea Goebel: Ich habe Publizistik studiert und bin seit 15 Jahren im Bereich Digitale Medien unterwegs, war in verschiedenen Digitalagenturen und Digitalablegern von Werbeagenturen tätig und habe frei gearbeitet. Zu Aperto kam ich vor drei Jahren durch einen Freelance-Auftrag. Mir hat die Projektvielfalt gefallen, genauso wie die Möglichkeit, Plattformen und Services von Grund auf mit zu entwickeln, statt nur Kampagnen digital zu verlängern.

»Mir gefällt die Projektvielfalt, genauso wie die Möglichkeit, Plattformen und Services von Grund auf mit zu entwickeln, statt nur Kampagnen digital zu verlängern« Andrea Goebel

Marcus Fries: Ich habe eine Ausbildung zum Mediengestalter gemacht und danach in Köln Integrated Design studiert. Währenddessen und danach habe ich als freiberuflicher Interface Designer für diverse Agenturen und Start-ups gearbeitet. In die Festanstellung bin ich gewechselt, weil ich keine One-Man-Show mehr sein, sondern in einem größeren Team arbeiten wollte. An Aperto fand ich neben dem Projektportfolio die Anbindung an IBM spannend, weil sie Zugang zu neuen Technologien gewährt. Außerdem hatte ich bei den Bewerbungsgesprächen einfach ein gutes Gefühl. Ich bin seit Juni 2016 dabei.

User Experience Design ist ein weites Feld. Was macht ein UX Designer bei Aperto?

Goebel: Bei Aperto arbeiten UX Designer in den verschiedensten Projektarten – von Plattformen und Websites über Marketingmaßnahmen und Kampagnen bis hin zu digitalen Produkten und Services. Die meisten haben ein Spezialgebiet, aber wir halten die Grenzen bewusst offen, damit jeder Einblick in alle Bereiche bekommen kann. So lernt man bei jedem Projekt dazu und kann die für sich passende Richtung einschlagen.

Was ist dein Schwerpunkt, Andrea?

Goebel: Ich arbeite vor allem strategisch-konzeptionell an Corporate- und Brand-Themen wie Unternehmens- oder E-Commerce-Plattformen. Als Creative Director bin ich insbesondere am Anfang eines Projekts dabei, schaue, wo das Problem liegt und in welche Richtung es gehen soll.

»Es ist keine Pflicht, aber technisches Grundwissen schadet nicht – besonders, wenn man in der Umsetzung mit dem Entwickler zusammensitzt« Marcus Fries

Marcus, du kannst HTML. Ist das ein Muss für einen UX Designer?

Fries: Es ist keine Pflicht, aber technisches Grundwissen schadet nicht – besonders, wenn man in der Umsetzung mit dem Entwickler zusammensitzt. Mein Schwerpunkt liegt zum Beispiel darin, die Informationsarchitektur für eine Website auszuarbeiten oder Interaktionsparadigmen für einen neuen Service zu definieren. Meine Tätigkeit variiert von Projekt zu Projekt – was mir sehr gut gefällt.

Wie sieht der klassische Karriereweg bei Aperto aus?

Goebel: Wir bieten Traineeships für Einsteiger ein, danach gibt es die üblichen Stufen Junior, Advanced, Senior bis hin zum Lead oder Creative Director. Es kommt darauf an, welche Komplexitätsstufe man eigenständig bearbeiten kann und wie viel Verantwortung man übernimmt.

Inwiefern hat sich mit der Übernahme von Aperto durch IBM etwas verändert für eure Arbeit?

Goebel: Durch IBM haben wir nun direkten Zugriff auf neue Technologien, wie IBMs künstliche Intelligenz Watson der Internet-of-Things-Anwendungen. Das macht unsere Arbeit sehr abwechslungsreich. Außerdem hat IBM viele Kunden, die mitten in digitalen Transformationsprozessen stecken. Dadurch werden wir viel stärker als Begleiter von Change-Prozessen eingebunden. Aperto arbeitet mit daran, analoge Geschäftsbereiche zu digitalisieren, die Umstellung für alle Beteiligten so angenehm und einfach wie möglich zu machen und zu einem nutzbaren Ergebnis zu führen. Das erfordert eine wesentlich tiefere Beschäftigung mit den Problemen des Kunden sowie eine engere Einbindung in dessen interne Prozesse.

Wie sieht das genau aus?

Fries: In vielen Projekten arbeiten wir sehr eng mit den Kunden zusammen. Kürzlich war ich Teil eines Teams, das zur Hälfte aus Mitarbeitern von Volkswagen Nutzfahrzeuge und aus Aperto-Kollegen bestand. Wir haben vier Wochen hier bei uns in der Agentur intensiv zusammengearbeitet, konnten uns direkt austauschen, Insights teilen und schnell Entscheidungen treffen.

»Es ist enorm wichtig, den Kunden zum Teil des Prozesses zu machen« Andrea Goebel

Goebel: Dieses Modell schlagen wir immer mehr Kunden vor, weil wir so gute Erfahrungen damit gemacht haben. Man spart sich diverse Abstimmungszyklen und kommt schneller zu einem Ergebnis, hinter dem das gesamte Team steht. Gerade beim initialen Workshop ist es sehr wichtig, nah am Kunden zu sein und die richtigen Fragen zu stellen, denn hier wird die Basis für die weitere Entwicklung gelegt. Es ist enorm wichtig, den Kunden zum Teil des Prozesses zu machen.

Wie groß ist die Bereitschaft für solche Modelle auf Kundenseite?

Goebel: Viele Unternehmen hinterfragen derzeit ihre gewohnten Arbeitsprozesse, brechen Silos auf und fördern interdisziplinäre Zusammenarbeit. Deshalb sind sie entsprechend offen, auch dafür, mit Agenturpartnern auf neue Art zusammenzuarbeiten. Wir stehen ihnen dann als Mitgestalter, Impulsgeber und Enabler zur Seite. Natürlich gibt es auch Kunden, für die wir noch nach klassischen Prozessen wie dem Wasserfallmodell arbeiten.

Agile Prozesse benötigen ein Rahmenwerk. Womit arbeitet ihr?

Goebel: Unser kreativer Prozess basiert auf Design Thinking, das heißt wir arbeiten konsequent nutzerzentriert, analysieren erst einmal die Nutzerbedürfnisse – und bringen diese mit den Business- und Markenzielen unserer Kunden zusammen. Unsere Ideen testen wir anhand von Prototypen und führen letztlich alles in einer Design Vision zusammen, die wir auch zur Abstimmung mit unseren Kunden nutzen. In der Umsetzung überführen wir die Design Vision dann in einen agilen, iterativen Prozess, in dem wir in interdisziplinären Teams eng zusammenarbeiten. Konkrete Abläufe und die Rollenverteilung passen wir je nach Kunde und Projekt an.

Was sind alltägliche Abläufe und Aufgaben für euch?

»Die meisten Tage beginnen mit einem Daily Stand-up im jeweiligen Projektteam« Marcus Fries

Fries: Die meisten Tage beginnen mit einem Daily Stand-up im jeweiligen Projektteam. Alles, was danach kommt, hängt davon ab, in welcher Projektphase man sich befindet. Das kann das Erstellen von Personas sein, die Auswertung von User Tests oder das Ausarbeiten von User Storys für die agile Entwicklung.

Arbeitet ihr immer nur an einem Projekt oder auch mal an mehreren gleichzeitig?

Fries: Idealerweise nur an einem Projekt, höchstens zwei – und dann meist mit einer Aufteilung von 80 zu 20 Prozent.

Wie lang dauern Projekte ungefähr?

Goebel: Das ist sehr unterschiedlich. Großprojekte wie der Launch einer komplexen, internationalen Unternehmenswebsite können schon mal über ein bis zwei Jahre laufen plus anschließender Weiterentwicklung. Kampagnen und schnelle Prototypentwicklungen sind dagegen eher kurzfristig.

Mit welchen Tools und Programmen arbeitet ihr regelmäßig?

Fries: Die wichtigsten Programme sind Sketch fürs Wireframing, Slack zur Kommunikation, Confluence und JIRA für die Projektdokumentation und -steuerung sowie gängige Prototyping-Tools wie zum Beispiel InVision.

Goebel: Ich arbeite nach wie vor auch viel mit Stift und Papier oder mit Whiteboard und Post-its, um Anforderungen aufzunehmen oder erste Ideen zu skizzieren. Und Kundenpräsentationen bereiten wir in PowerPoint oder Keynote auf, etwa wenn wir nach der ersten Konzeptionsphase unsere Design Vision beim Kunden vorstellen.

Präsentiert ihr selbst vor Kunden?

»Bei Aperto ist nicht allein der Projektmanager das Gesicht zum Kunden« Andrea Goebel

Goebel: Ja, unbedingt. Bei Aperto ist nicht allein der Projektmanager das Gesicht zum Kunden. Wir stecken am tiefsten in der Materie und sind deshalb diejenigen, die unsere Ideen am besten präsentieren und verteidigen können.

Welche Disziplinen sind noch Teil eurer Projektteams?

Fries: Den engsten Austausch habe ich mit dem Visual Designer, mit dem ich gemeinsam am Interface Design arbeite. Dazu kommt eine enge Absprache mit den Entwicklern – sowohl bei der technischen Umsetzung als auch im Vorfeld, um mich zu vergewissern, dass eine Idee umsetzbar ist. Andere beteiligte Disziplinen sind außerdem unser Content-Team sowie die Kollegen aus dem Strategy-Data-Performance-Team, die uns etwa bei SEO-Fragen unterstützen.

Goebel: UX Designer bilden eine Schnittstelle: Wir analysieren die Kundenanforderungen, stimmen uns zum Look-and-feel eng ab und klären die Machbarkeit mit der Technik.

»UX Designer bilden eine Schnittstelle: Wir analysieren die Kundenanforderungen, stimmen uns zum Look-and-feel eng ab und  klären die Machbarkeit mit der Technik« Andrea Goebel

Was braucht es dafür – fachlich und charakterlich?

Goebel: Einen klassischen Werdegang oder Ausbildungsweg gibt es (noch) nicht. Letztlich sind wir alle Quereinsteiger. Man braucht analytische Fähigkeiten, und das Beherrschen der wichtigsten Methoden ist in jedem Fall von Vorteil. Wenn dieses Wissen nicht im Studium vermittelt wurde, lernt man das bei uns on the Job oder in verschiedenen Trainings. Ab einem gewissen Einstiegslevel setzen wir es aber voraus. Mir ist außerdem wichtig, dass die Leute Begeisterung fürs Digitale und die Lust zur ständigen Veränderung mitbringen. Und Empathie! Sie müssen sich in alle Stakeholder hineinversetzen können – in den Endnutzer ebenso wie in den Auftraggeber. Ganz grundlegend ist der Wille zur Gestaltung, man muss etwas erschaffen wollen.

Fries: Außerdem sollte man Teamplayer sein und akzeptieren können, dass die Ideen von anderen auch mal besser sind als die eigenen. Egomanen schaden jedem Team.

Was macht euch am meisten Spaß an eurem Job?

Fries: Die ständig wechselnden Aufgaben und Herausforderungen. Wir haben es immer wieder mit neuen Kunden, neuen Teams und neuen Usern zu tun. Außerdem gefällt mir, dass wir Projekte aufsetzen, die tatsächlichen Impact haben. Man trägt eine große Verantwortung, was den Job sehr spannend macht.

Goebel: Ich schätze besonders die enge Zusammenarbeit mit meinen Kollegen und unseren Kunden. Am fröhlichsten verlasse ich das Büro, wenn wir nach einem intensiven Workshoptag zu tollen Ergebnissen gekommen sind und jeder denkt: Wow, wir haben richtig was geschafft.

Trotzdem: Jeder Job hat auch Nachteile oder nervige Seiten. Was ist das bei euch?

Goebel: Administrative Aufgaben sind wohl für alle Kreativen eher unschön – also Stunden buchen, Zeitpläne ausarbeiten und so weiter. Aber das muss auch sein, um wirtschaftlich arbeiten zu können.

Wie wird sich das Berufsbild UX Designer eurer Meinung nach weiterentwickeln?

Fries: Ich denke, es wird noch breiter und interdisziplinärer werden. Das erfordert gleichzeitig mehr Spezialisierung – etwa auf Themen wie Virtual Reality oder künstliche Intelligenz. Man wird als UX Designer nicht mehr alle Spezialdisziplinen abdecken können.

Goebel: Ich bin überzeugt, dass UX Designer in Zukunft noch gefragter sein werden – schon heute ist gutes UX Design ein echter Wettbewerbsfaktor. Wenn sich Produkte und Services kaum noch unterscheiden, setzt sich das Angebot durch, das dem Nutzer das beste Erlebnis bietet.

»Ich bin überzeugt, dass UX Designer in Zukunft noch gefragter sein werden – schon heute ist gutes UX Design ein echter Wettbewerbsfaktor« Andrea Goebel

Habt ihr ein Traumprojekt, das ihr irgendwann mal umsetzen wollt?

Goebel: In vielen unserer Projekte beschäftigen wir uns schon mit großen Zukunftsfragen – wie werden wir leben, arbeiten, wohnen? Diese Entwicklungen ein Stück weit mitgestalten zu können – darauf freue ich mich besonders.

Fries: Ich freue mich auf die nächsten neuen Technologien und die Möglichkeit, einer der Ersten zu sein, der damit arbeiten darf.


UXDesignCCCAP17

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produktbezogen im Gespräch mit Franziska Nöthe, Head of Product Management bei etracker und Gründerin von mr.mules

Franziska Nöthe, Head of Product Management bei etracker und Gründerin von mr.mules

Für unser heutiges Interview in unserer Reihe „produktbezogen im Gespräch“ konnten wir Franziska Nöthe gewinnen. Franziska leitet das Produktmanagement bei etracker in Hamburg und ist außerdem Gründerin von mr.mules. Sie berichtet uns davon, wie sie zur Idee von mr.mules kam, was sie unter Product Management versteht und was sie an ihrem Job besonders liebt.

Weiterlesen auf produktbezogen.de

produktbezogen.de – Der Blog für Produktmanagement und User Experience Design
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02.05.2017 VerA Hamburg Guest ::: http://www.andreasdihm.de

02.05.2017 VerA Hamburg Guest ::: http://www.andreasdihm.de

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VerA ist der Verband der Ausstellungsgestalter in Deutschland e.V. und vereint alle Ausstellungsschaffenden aus den Disziplinen Kuration, Architektur und Szenografie, sowie Text, Grafik und audiovisuelle Medien.

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Animation ist die Kunst, Dinge zum Leben zu erwecken. Andreas Dihm arbeitet als Animator für so unterschiedliche Auftraggeber wie Ausstellungsmacher, Theaterensembles und Fernsehproduktionen.
Besonders interessiert ihn, Spannungsbögen zwischen unterschiedlichen Themengebieten wie z.B. Kunst und Wissenschaft auszuloten – zum Beispiel durch die spielerische Vermittlung von Wissen mit Animationsfilmen. Auf diesem Wege ist er auf sein aktuelles Herzens-Projekt namens Elemonsters gestoßen...

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Dienstag 02.05.2017 19:00 - 21:00

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12.07.2017 MITTWOCH Gerrit Kuhn
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07.11. 2017 Kristina Bacht
http://hamburg.ait-architektursalon.de/
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Leider war Jan Paul Herzer beim letzten Mal krank. Wir haben die Gelegenheit genutzt und uns zum Thema "Kreativität" ausgetauscht. Zur Einführung haben wir den Film Everything is a Remix  gesehen.
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One for the forgotten pixels

All the products we create might soon be gone. It’s up to us to make them last.

All the products that I helped create might soon be gone. Disassembled in their look and feel, iterated into different products, or worst shut down all together. Picturing my efforts of the last years disappear feels like losing a bit of myself while burying parts of my professional credibility right with it.

I started to enjoy the thought of how the situation would be different if digital products were made out of stone, not pixels. The stone’s concrete surface would be strong enough to resist seasonal design changes. Their robust structure would be hard to tear down by other product builders. And thousands of years of experience would shrink the uncertainty around why, what and how to build.

Yet, digital products are still made out of pixels — lightweight, easy to rearrange and prone to change their layout every other release cycle.

As product people of the pixel generation we must understand that nothing we create is set in stone. At some point it will all be gone. And while we won’t be able to change this inconvenient truth, it is worth preparing for it in the best way.

How it feels to lose a product

The first step towards making sense of my product loss anxiety was understanding what I was so afraid of losing in the first place. For once, reliving my first product shutdown came in handy:

A couple of years ago, when Quiz Apps were all the rage, the company I was with wanted to participate in the hype. We partnered with a gaming startup to bring a successful northern European game to Germany. I was the product manager responsible for making this happen. The game was one of my first big projects, making it hard to forget the excitement when we launched. The week after the release, I witnessed the app shoot to the top of the app store charts when I was out on a city trip to Amsterdam. I vaguely remember the blossoming trees around the sun filled canals. I do recall, though, sitting near the water playing the game, eager to challenge every new player. One play at a time — I was determined to engage every user myself if I had to.

Fast forward two years and little was left of the engagement of the early days. I had to witness from the outside how the game was taken off the app store.

In-game screenshot showing one of the many game boards. The goal was to have more points from answering questions than your opponent. Reaching the star in the middle ends the game.

Looking back makes me realize that I connected to the product on many levels causing varied, yet always unpleasant, feelings about its shutdown.

User focused product development taught us to obsess about our customers and their well being. Even without this ever-present mantra, I wanted to build something beautiful that people would like. Thus, it felt like losing a part of myself when I had to witness the product go away, which I helped create with so much passion. Like the canvas to the painter, the product becomes our tool to communicate with the people in front of the screen. And for the pixel artists we often aspire to be, it sucks when your digital canvas is taken off display.

Next to my lifeblood, a significant share of my lifetime went into the app as well. It frustrated me to see all my efforts vanish and not paying off in the end. I started to wonder if I should have been doing other things with my time instead, which further amplified my doubt-filled dissatisfaction.

I also felt that closing down the game made me lose some of my professional credibility. We are judged by what we build and achieve. Now, one of my main achievements in the last years was buried in the app graveyard. I felt naked with nothing to show for except some app store pictures of the good ol’ days.

As personal as my product loss story might be, I think I am not the only one with these feelings. When after work drinks with fellow product makers slide on to memory lane, you hear tales of long forgotten products and features — loved by users, success stories for the business, and an epic battle to get released. It’s as if we want to keep our creations alive with our stories. as otherwise they might be lost for good.

Accepting product change

Understanding what I felt was important. To my own surprise, what helped me progress the most, was accepting that there was nothing I can do about my situation. And that this was a good thing.

Product development is driven by two stakeholders with ever-changing needs — our users and our company. It could be a redesign that keeps users experience up-to-date or a new feature aimed at a change in user behavior. If a company is off to enter a new market or fight off competitors, major product changes will come as well. In some cases, a switch in corporate strategy might even lead to switching off the product right with it.

Even though different in its magnitude, products need to change to meet the requirements of users and businesses. And given the increasing speed at which digital businesses evolve, change will come even more frequent in the future.

A third and major driver for change is neither to be found with a product’s audience, nor in the higher ranks of a company’s org chart. It’s us — product people with their agile, lean, and minimum viable way of thinking. Thanks to the likes of Eric Ries, Jeff Gothelf and Jake Knapp, we have been taught to iterate our way to success. State-of the-art product management embraces change to serve users well while keeping risk and initial investment low. In return, this means that either myself or those following after me will and should tinker and evolve what I created. If they didn’t do so they’d be doing something wrong.

A collection of reading material that helps to make products self destruct

With these forces at work, even the best products will need to change constantly to stay successful. While this sounds obvious, I never properly reflected on what it means for the foreseeable mortality of my work. Knowing that change is a prerequisite for product success, helps me to accept this unpleasant truth. Even if it means seeing my own work vanish, I know that it is (hopefully) for the best of the user, the business and the product itself.

Already ancient stoic philosophy put a focus on understanding and accepting what is outside of one’s control. Until today, stoic principles are known for helping leaders and entrepreneurs live a more fulfilling life.

“If you are pained by external things, it is not they that disturb you, but your own judgement of them. And it is in your power to wipe out that judgement now .” — Marcus Aurelius, Emperor of Rome

Embracing the inevitable helps the stoic to foster strength and happiness without worrying about what cannot be changed. Accepting the mortality of digital products fits right into the stoic mindset.

The courage to reflect

Even though we need to accept that our products will change, there is still a lot we can do to benefit from this situation. For the Stoic, accepting what is outside of one’s control is only half the deal . Identifying what is within one’s control to then improve one’s situation is of equal importance.

So how can we apply this way of thinking to product development? We have full control over our past experiences and memories from developing products. To leverage this work we need to constantly reflect and then extract what can be valuable for us in the future.

“Happiness and freedom begin with a clear understanding of one principle: Some things are within our control, and some things are not. It is only after you have faced up to this fundamental rule (…) that inner tranquility and outer effectiveness become possible.” — Epictetus

Continuous reflection helps to identify what worked and what didn’t, thus uncovering areas of improvements. Further, the emotional and timely distance to the observed topic aids the discovery of new insights by looking at a situation in a new angle. You might even uncover that you have learned and achieved more than you originally thought. I was surprised by how much I had learned about navigational hierarchies and user flows when I reflected on a recently released feature.

Lastly, reflection aids to develop more abstract ideas, making what you have learned applicable to a wider range of situations. For instance, reflecting on the Quiz App started my thoughts on how to apply ‎the theory of Flow from psychology to product design.

The Experiential Learning Cycle from David Kolb

And this is really what reflection is all about — uncovering what you have learned to later apply it to other products and become better at what you do. Even if the product that provided the learning is all gone, you will start to notice its long lasting benefits.

Over the last year, I have discovered writing to be a helpful reflection tool for me. Education researcher Ulrich Boser also mentions this in his latest book Learn Better when talking about the benefits of explaining a topic to other people. What I write needs to be understandable to the outside world, so I am forced to think and make sense of what confuses me. Also, I need to develop a coherent story for the reader which helps me to connect the dots about the topic myself. Publishing my reflections also makes my progress visible to the outside world, keeping it alive in a new medium.

There are plenty of other tools that can help to reflect and learn, such as regular feedback sessions with coworkers or retrospectives of a project. Even just taking half an hour each month to write down lessons learned from the past weeks is a valuable exercise. Pick the format that best fits you and work your way from there. Essentially the most important thing is to start. Otherwise, you might find yourself with nothing to show for in a couple of years.

To make a product last

I came to accept that short term product perfection is not what I will be remembered for. Nor will it help me improve throughout my career. What will make an impact, is constant reflection on my ephemeral pixel experiences. By using what I’ve learned in past projects, I have control over making my work live on.

While this surely is more work, it helps me to not rely on keeping my products alive by telling stories to others during happy hour. Instead, I can take my time to listen to tales of their fallen products, which tend to be very worth learning from as well.

If you liked reading this, please click the below to help share with others. This small and kind gesture keeps me going and motivated to write more articles like this one.


One for the forgotten pixels was originally published in The Startup on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Was ist eigentlich Service Design?

Service Design ist nutzerzentriert, analytisch, 
interdisziplinär 
und sorgt für 
nützliche Produkte, Prozesse und Dienstleistungen. Was das genau bedeutet …

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Airbnb, Uber, Netflix, Spotify: Die Überflieger der Sharing- und Streaming-Economy machen deutlich, wie allgegenwärtig verlässliche und intuitiv bedienbare Services heute sind. Dabei geht es nicht nur um Websites und mobile Apps, sondern um das gesamte System dahinter, das die Abläufe im Unternehmen genauso umfasst wie sämtliche persönlichen und automatisierten Berührungspunkte mit den Kunden. Hier kommen Service Designer ins Spiel. Sie betrachten den kompletten Prozess einer Dienstleistung und gestalten diesen so reibungslos und konsistent wie möglich.

Services machen in der heutigen Wirtschaft den Unterschied. Die Märkte sind weitgehend gesättigt – wohl jeder kennt Produkte, die sich zum Verwechseln ähnlich sind. Nie war es so leicht, Angebote zu vergleichen und Dienstleister zu wechseln, denn emotionale oder rationale Bindung an bestimmte Unternehmen und Marken bestehen kaum noch. Wirklich differenzieren können sich Unternehmen nur durch Service-Ökosysteme, die das Nutzen von Produkten oder Dienstleistungen zu einem rundum zufrieden stellenden Ergebnis machen.


Eine umfassende Sicht auf den Beruf des Service Designers erhalten Sie im PAGE Connect eDossier »Das macht ein Service Designer bei SinnerSchrader«.

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Dabei geht es nicht nur um Services, die ganze Wirtschaftszweige auf den Kopf stellen. Auch kleinere Anwendungen, zum Beispiel Fahrplan- und Ticketsysteme des öffentlichen Nahverkehrs, wollen gut geplant und ausgeführt sein.

Eine interdisziplinäre Rundum-Methode und ihre Geschichte

Die Entwicklung der Disziplin vollzog sich Anfang der 1990er Jahre zunächst in Großbritannien, wo der British Design Council sie früh auf der politischen und gesellschaftlichen Entscheidungsebene einbrachte. Dort tauchten auch die ersten Service-Design-Agenturen auf. Eine von ihnen ist Prospect, 2006 gegründet von Anja Klüver, mit der die deutsche Digitalagentur SinnerSchrader gelegentlich kooperiert. Die studierte Grafikdesignerin Klüver sieht den wesentlichen Unterschied zwischen Service Design und traditionellen Designdisziplinen darin, »dass Service Designer einen unerbittlichen Fokus auf die Bedürfnisse echter Menschen legen, um Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die wirklich wertvoll und nützlich sind«.

Service Designer betrachten den kompletten Prozess einer Dienstleistung und gestalten 
diesen so reibungslos und konsistent wie möglich.

Heute bahnt sich Service Design zunehmend den Weg in die Digitalagenturen. Denn immer mehr Touchpoints, also Berührungspunkte zwischen Unternehmen und Kunde, sind digital. Ein Großteil der Interaktionen erfolgt über technische Geräte wie Smartphones  und Touchscreens im öffentlichen Raum. »Die Basis erfolgreicher Customer Experiences ist Technologie«, sagt Anja Klüver. »Sie erlaubt uns nicht nur das Monitoring von Kundenerlebnissen, um adaptive und personalisierte Anwendungen zu gestalten, sondern ermöglicht uns auch, Services über Ländergrenzen und Kontinente hinweg auszuspielen.«

Für welche Themen brennen Service Designer?

Allerdings darf man Transformation nicht nur auf die Technologie beziehen. Service Design betrifft nicht nur das Gestalten von Interfaces und User Experiences, sondern umfasst auch die Prozesse und Organisationsmodelle innerhalb von Unternehmen. Es bildet eine Schnittstelle zwischen Business, Marketing, Design und Technologie.

Dementsprechend verbindet Service Design viele Disziplinen wie Produktdesign, User Experience Design, Interaction Design, Grafikdesign, Interior Design, Architektur, Datenanalyse, Ethnografie et cetera. Insofern gibt es nicht den typischen Service Designer, sondern Menschen, die jeweils verschiedene Fähigkeiten in sich vereinen – und die nicht zwingend in der klassischen Designausbildung vermittelt werden. Während die Köln International School of Design den Fachbereich Service Design seit 1995 fest im Lehrplan verankert hat, ist die Disziplin in den wenigsten Universitäten unter ihrem Eigennamen zu finden. Als Querschnitt verschiedener Designausprägungen und Kompetenzen handelt es sich vielmehr um ein Feld, in das man während seines Berufslebens hineinwächst.

»Allen Servicedesignern gemein ist, dass sie ein großes Einfühlungsvermögen haben müssen für die Bedürfnisse, Treiber, Motivationen und Probleme der Nutzer«, erklärt Anja Klüver. »Darüber hinaus müssen sie es lieben, mit anderen Designdisziplinen zusammenzuarbeiten, aber auch mit Angestellten, Geschäftsführern, Analysten, Developern und sogar Unternehmensberatern.«

(Klicken Sie auf die Grafik, um sie größer darzustellen.)

Grafik Servicedesign

Service Designer begleiten den gesamten Ent-
wicklungsprozess eines Produkts oder Services und tauchen tief ein in alle Phasen der Produkt-
entstehung. Bei der Hamburger Digitalagentur SinnerSchrader geht das so: Nach dem Kunden-
briefing und dem Kick-off-Meeting startet eine ergebnisoffene Recherche und Marktforschung zu Problemen und Bedürfnissen der User. Daraus leitet das Team Personas und User-Journeys ab und entwirft erste Konzeptideen. Diese setzt es mittels Prototyping-Tools in Dummys um, die den Frontend-Entwicklern zur Orientierung dienen und in Nutzertests zum Einsatz kommen. Die Service Designer werten die Ergebnisse aus und optimieren gemeinsam mit Developern und User-Interface-Designern. Das Ganze läuft 
in iterativen Schleifen bis zur Auslieferung des fertig getesteten, lauffähigen Services.

 

Ganz konkret: Wie arbeiten Service Designer?

Service Design geht mit einer bestimmten Denkweise und einem dazugehörigen Methodenkoffer einher. Mit der Verlagerung von Dienstleistungen in die Beziehung zwischen Mensch und Maschine kommen zunehmend Prozesse und Methoden aus dem Interaction Design zum Tragen, beispielsweise Prototyping, Storyboards oder Screenflows. Service Design ist hier dem traditionellen Entwicklungsprozess in Digitalagenturen vorgelagert. Statt direkt mit der Konzeption eines digitalen Services zu beginnen, hinterfragen Designer die Problemstellung und führen im Vorfeld nutzerzentrierte Recherchen durch. »Die meistgenutzten Tools generieren quantitative und qualitative Insights, um tief in Nutzerbedürfnisse, Geschäftsziele und Leistungen bestehender Services einzutauchen und Zukunftsszenarien anhand von Geschichten und greifbaren Prototypen darzustellen«, sagt Anja Klüver.

Dazu gehören unter anderem Nutzerinterviews, User-Testing, Selbstbeobachtung mittels sogenannter Cultural Probes, Persona-Erstellung, Customer Journey Mapping, Stakeholder Mapping, Service Blueprinting, Marktforschung, Trendanalyse, Business Modelling, Service-Szenarios, Organigramme, Prototyping und Training Tools. Jede Agentur und Designberatung passt sie für ihre Arbeitsweise und das jeweilige Projekt an.

Statt direkt mit der Konzeption eines digitalen Services zu beginnen, hinterfragen Designer die Problemstellung und führen im Vorfeld nutzer­zentrierte Recherchen durch.

Der Service-Design-Prozess ist iterativ angelegt. Das heißt, dass Konzept, Design und Entwicklung der Dienstleistung keinem linearen Verlauf folgen, an dessen Ende der fertige Service steht, sondern dass in verschiedenen Stadien immer wieder getestet und weiterentwickelt wird – ähnlich den Betaversionen von Online-Anwendungen. Viele Agenturen setzen bei solchen Prozessen daher auf Scrum oder Kanban, Methoden aus der agilen Softwareentwicklung, mit denen Projekte in zwei- bis dreiwöchigen Zyklen, sogenannten Sprints, bearbeitet werden. Dazwischen überprüft die Agentur gemeinsam mit dem Kunden die bisherigen Ergebnisse und bestimmt das weitere Vorgehen.

Allzweckwaffe für die digitale Transformation

Die Auftraggeber sollten so früh und eng wie möglich in die Entwicklung einer Dienstleistung einbezogen werden. Denn schließlich sind es die den Service anbietenden Unternehmen oder Institutionen, die diesen kontinuierlich bereitstellen müssen. Bei umfassenden Service-Systemen sind dafür nicht selten firmeninterne Change-Prozesse notwendig. Die Bereitschaft für solche Veränderungen auf Unternehmensseite steigt – immerhin ist die digitale Transformation in aller Munde. In Großbritannien übernehmen große Konzerne und Unternehmensberatungen bereits Service-Design-Agenturen und bauen Inhouse-Teams auf, um Design in den Organisationsprozess zu integrieren.


Eine umfassende Sicht auf den Beruf des Service Designers erhalten Sie im PAGE Connect eDossier »Das macht ein Service Designer bei SinnerSchrader«.

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Laut Klüver bietet Service Design das optimale Rüstzeug für die akutellen Herausforderungen: »Service Design entwickelt sich rasant zu einer essenziellen und integralen Methode für Business-Transformation, denn sie hilft Unternehmen und Organisationen dabei, den immer här
teren Herausforderungen zu begegnen, vor denen traditionelle Geschäftsmodelle stehen. Um zu überleben, müssen Unternehmen Schritt halten mit den sich konstant verändernden Nutzerbedürfnissen.«

»Service Design entwickelt sich rasant zu einer essenziellen und integralen Methode für Business-Transformation« Anja Klüver, Founder von Prospect

Die Auswirkungen erfolgreichen Service Designs reichen von größerer Kundenloyalität und steigenden Verkaufszahlen über höhere Profitmargen, die Erschließung neuer Märkte sowie das Finden und Halten neuer Kunden bis hin zu größeren Marktanteilen, einem besseren Markenimage und einem optimierten operativen Management dank befähigter Mitarbeiter und neuer Entwicklungsprozesse.

Naturgemäß spielt Service Design besonders für klassische Dienstleistungsbranchen wie Gesundheits- und Transport-
wesen, Telekommunikation, Versicherungen oder Banken eine wichtige Rolle. Doch im Grunde sind Dienstleistungen heute für alle ein Thema. »Services machen rund 70 bis 80 Prozent reifer Marktwirtschaften aus«, sagt Anja Klüver. »Bei Prospect glauben wir, dass beinahe jedes Unternehmen ein Service ist und jeder Service wiederum eine Customer Experience bietet, die designt werden muss.«

Das Spielfeld wird größer – und es differenziert sich aus

Besonders für die Konsumgüterindustrie, die sich bislang auf die Herstellung ihrer Produkte beschränkte, kann der Wandel zum Service-Anbieter allerdings schwierig sein. Verlieren Firmen die Bedürfnisse der eigenen Kunden zu sehr aus den Augen, droht ihnen der Bankrott. Ein in der Branche prominentes Beispiel für den Schwund ganzer Marktsegmente ist der einstige Weltmarktführer Kodak, der die Entwicklung hin zu Digitalfotografie und Foto-Apps verschlafen hat.

Verlieren Firmen die Bedürfnisse der eigenen Kunden zu sehr aus den Augen, droht ihnen der Bankrott.

Mit dem Voranschreiten von Virtual Reality und dem Internet of Things mit seinen smarten Objekten weitet sich das Feld für Service Designer enorm aus. Anwendungen sind nicht mehr auf Interfaces beschränkt – und müssen darum umso besser konzipiert, getestet und umgesetzt werden. Der Fokus auf die Nutzer darf dabei nie verloren gehen.

Für Agenturen ergeben sich daraus neue Herausforderungen – und die Chance, sich früher und tiefer in die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen ihrer Kunden einzubringen und – mithilfe von umfassen ausgebildeten Service Designern  – ein Stück weit die Welt zu verändern.


Alle weitere PAGE-Connect-Artikel zum Thema Service Design finden Sie hier.

Zum Download des PAGE Connect eDossiers »Das macht ein Service Designer bei SinnerSchrader« geht’s hier.

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