Kategorie-Archiv: Empowerment

Die Illusion von Kontrolle

Als ich letztens durch Zufall an einem Workshop zum Thema ‘Employee Experience’ für Führungskräfte teilnahm, kam eine Frage auf, die vermutlich viele Unternehmer:innen beschäftigt: Wie schaffe ich in meiner Organisation Einbindung und Partizipation und wann ist der richtige Zeitpunkt dafür? Hierbei ging es viel auch um das vermeintliche Fehlen einer übergeordneten Strategie bei agiler Arbeitsweise1, langwierige Entscheidungsprozesse und wenig konstruktives Feedback der Stakeholder und Angestellten. Die Frage eines Teilnehmers blieb bei mir aber besonders hängen:

“Wann sollte man sie denn mit einbeziehen, um die Kontrolle zu haben, dass es keinen Shitstorm gibt?”

Als “anderes Ende der Unternehmenshierarchie” stieß mir diese Frage sauer auf. Zugegeben, ich selber habe bislang keine weitreichende Entscheidungen für das Unternehmen treffen müssen. Was ich jedoch nach mehreren Jahren in unterschiedlichen Unternehmenskonstellationen und durch viele Einblicke in andere Unternehmensstrukturen mit Sicherheit sagen kann:

Der Versuch, die Meinung der Belegschaft durch das strategische Zurückhalten von Informationen zu beeinflussen, gelingt nicht. Vielmehr noch: Er ist kontraproduktiv!

Ich habe erlebt, wie Führungskräfte Informationen zurückhielten – bis Entscheidungen über Personal, Strategie oder Technologie gefällt waren, oder um polarisierende Entscheidungen und Fehler bis zum point-of-no-return vom Flurfunk fernzuhalten. Die Reaktionen der Belegschaft waren fast immer die gleichen: das Gefühl, betrogen und außen vor gelassen worden zu sein, und ein starker Widerstand gegen das Vorgehen der Führung. Eben das, was durch das Zurückhalten der Informationen zu verhindern gedacht war, und Gift für eine positive Employee Experience.

Wenn Erwachsene wie Kinder behandelt werden

Das Problem ist dabei der Wunsch nach Kontrolle und die Angst vor einem Verlust eben dieser. Durch die Kontrolle über den Informationsfluss wird versucht, ein positives Bild zu zeichnen und die Mitarbeiter:innen bei Laune zu halten. Was es aber suggeriert, ist: “Ihr seid nicht klug genug, um unsere Gründe nachzuvollziehen, deshalb interessiert uns eure Meinung nicht”. Dabei führt eben jenes Nicht-informieren seitens der Führung dazu, dass Entscheidungsprozesse zu einer Black Box werden, in dem Entscheidungen tatsächlich nicht nachvollzogen werden können und somit nicht von der Belegschaft mitgetragen werden.

Erwachsene Menschen werden dabei wie unmündige, störende Kinder behandelt, deren Meinung weder hilfreich noch relevant ist. Abweichende Meinungen oder Kritik werden gleichzeitig als ‘Kampf gegen das Unternehmen’ gesehen. Für Freunde des Transaktionsmodells nach Eric Berne zeigt sich hier eine typische Kommunikation vom kritischen Eltern-ich (Führungsebene) mit dem Kind-ich (Belegschaft), welche mit trotzigem, rebellischen Verhalten auf diese Kommunikationsweise reagiert.

Intransparenz schafft Misstrauen

Was nicht gesehen wird, ist, wie das fehlende Vertrauen in die Mitarbeiter:innen und die mangelnde Einbindung dieser in Unternehmensprozesse erst eine solche Misstrauenskultur erschaffen. Dabei ist es eben diese Misstrauenskultur, die Widerstände gegen die Führung hervorbringt. Die dahinterliegende Angst der Führung vor einem „negativen Backlash“ legt dabei aber auch eine große Verantwortung auf ihre Schultern: Sie sollen als Nadelöhr aller Entscheidungen alles ‘richtig’ machen. Von Anfang an. Dabei ist es für sie teilweise nicht möglich, sich vollends in die Betroffenen hinein zu versetzen oder gar alles im Unternehmen zu überblicken.

Um dieses Problem zu lösen, müssten im Sinne der Agilität bereits früh die Meinungen derer eingeholt werden, die davon betroffen sind. Dafür bedarf es konkreter Kommunikationsprozesse und einer Kultur des gegenseitigen Vertrauens und Respekts. Und auch den Mut, Kritik auszuhalten und Fehler einzugestehen. Allerdings um ‘Shitstorms’ und somit auch unglückliche Mitarbeiter:innen zu verhindern, und nicht, um die Meinung der Belegschaft zu kontrollieren. Denn das ist eine Illusion.


Photo by Markus Spiske on Unsplash

  1. Gabri und Tim haben hierzu eine tolle Artikelreihe über das Missverständnis der Agilität geschrieben, s. Missverständnis ‘Agilität’ Teil I und Teil II

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Missverständnis ‘Agilität’



Die Fähigkeit von Unternehmen, sich schnell ändernden Märkten anzupassen, ist gerade in dieser Zeit ein kritisches Erfolgskriterium. Kürzere Lieferzyklen, flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen sowie eine hohe Innovationsfähigkeit sind gefragter denn je – und allzu oft werden diesen sinnvollen und wichtigen strategischen Ziele durch zu wenig Planung, zu wenig unternehmerische Selbstkritik und zu wenig Zeit nicht gut umgesetzt. Wirklich gute Ansätze verkommen zu Worthülsen, weil sie sofort als Lösung aller Probleme propagiert werden. Agilität und agile Transformation gehören dazu. Sie sind wichtige und gute Lösungsstrategien – müssen aber wie jede andere Lösung sinnvoll umgesetzt werden. Agilität und Digitalisierung können gerade in diesen komplexen und volatilen Zeiten die Resilienz eines Unternehmens nachhaltig stärken. Das gelingt jedoch nur, wenn dies wirklich gut umgesetzt und kritisch hinterfragt wird.


“Wir müssen agil werden” – das große Missverständnis oder: das große Mysterium “Agilität”

Eines der größten Missverständnisse um Agilität und agiles Projektmanagement sei, überhaupt von agilem Projektmanagement zu sprechen – höre ich immer wieder in Diskussionen. Wird die reine Lehre des agilen Manifests zugrunde gelegt, dann ist das sogar so.

Aber was in der Praxis ist schon die reine Lehre – sage ich, und fange an, die Bestandteiler agiler Arbeit aufzulisten, die wir im Laufe der Jahre im Team etabliert haben, wie Retros, Minimum Viable Product sowie ein neues Rollenverständnis. Jaaaaaaa – klar gibt es diese Elemente, aber es seien eben nur Elemente. Hm, wie viele Elemente agiler Arbeit müssen denn etabliert sein, bevor ich von agilem Arbeiten reden darf? Und ab wann darf von agiler Transformation gesprochen werden? Reicht es, agile Elemente in Unternehmen oder Teams zu implementieren oder muss es die Reinform sein, um von einer agilen Transformation sprechen?

Hier gibt es viele Missverständnisse und Vorurteile, denn in der Tat werden die Begriffe nicht sauber verwendet – unter anderem, weil eine agile Transformation als solche gar nicht sauber definiert werden kann (meiner Meinung nach). Und das ist der Boden, auf dem Worthülsen wachsen.

Ich möchte in diesem Beitrag ein paar Missverständnisse rund um Agilität und agile Transformation aufgreifen, denen ich öfter begegne und die ich als sehr wichtig erachte. Denn ob es jetzt agile Softwareentwicklung genannt wird, agiles Projektmanagement oder agile Produktentwicklung – für mich ist agil vor allem eins: eine durchaus sinnvolle Umsetzung von Unternehmens-Strategie! Außerdem bin ich davon überzeugt, dass agiles Arbeiten Unternehmen bei der Bewältigung von Problemen in einer volatilen, unsicheren und komplexen Welt helfen kann.

Damit wird Agilität für mich zu einem zentralen Resilienz-Kriterium eines Unternehmens, zusammen mit der Digitalisierung. Und Resilienz wird gerade in dieser Zeit, in der durch Corona die ohnehin schon enorme Komplexität unserer Welt geradezu ausufert, zu einem bedeutsamen Überlebensfaktor für Organisationen.

Agilität ist aber trotzdem nicht die Antwort auf alle Fragen, nicht die Lösung aller Probleme. Daher ist es sehr wichtig, sich als Unternehmen zu fragen, wo man grade steht, welches Ziel eine mögliche (agile) Transformation haben sollte und welche Maßnahmen Schritt für Schritt dorthin führen.

Die folgenden Missverständnisse sind oft formulierte Ziele, mit denen eine agile Transformation begründet wird. Ich finde, es sind zunächst Unternehmens-Ziele – ob eine agile Transformation dorthin führt, muss kritisch geprüft werden.

#1 – Wir sind zu langsam – wir müssen agil werden!

Nämlich weil? Weil wir dann schneller sind. Ok… kann manchmal sogar stimmen. In erster Linie sind die Releasezyklen des Outputs wie Software-Prototypen, Reporting-Prototypen oder Produkt-Prototypen kürzer, und das kann in der Tat schneller wirken und manchmal sogar schneller sein. Der tatsächliche Lieferzeitpunkt des fertigen Produkts (sofern “fertig” in einer agilen Welt überhaupt gelten mag) kann in der Realität genauso früh oder spät erfolgen wie bei einer Wasserfall-Planung. Man erspart sich jedoch durch frühes Feedback und frühe Iterationen die sonst häufigen hektischen Last-Minute-Änderungen bei Auslieferung des nach dem Wasserfall-Prinzip geplanten Produktes – und das kann dann schon mal am Ende etwas Zeit kosten. Dennoch – wer es eilig hat, muss langsam gehen. Agiles Arbeiten darf nicht mit Schnelligkeit oder Hektik verwechselt werden. Laut Duden bedeutet “agil” nämlich: “von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig”. Von schnell ist hier noch keine Rede. In der Tat sind es genau diese Wenigkeit und Regsamkeit, die ein Unternehmen anpassungsfähiger und somit resilienter werden lassen.

Besser wäre also der folgende Schluss: Wir müssen schneller werden. Wie können wir das schaffen, und könnte “Agilität” eine Möglichkeit sein, uns dabei zu unterstützen?

#2 – Wir müssen schnellere Entscheidungen treffen – wir müssen agil werden!

Das stimmt sogar – in manchen Fällen. Bis eine Organisation zu Entscheidungen kommt, vergeht üblicherweise allerdings etwas Zeit. Agile Hierarchien sind flacher, entsprechend werden Entscheidungen auf mehr Köpfe verteilt und ein oder wenige Mitglieder höherer Hierarchieebenen werden nicht zum Bottleneck.

Um wirklich dorthin zu kommen, dass eine Organisation so gut vernetzt und aufgestellt ist, dass sie sich mit dezentraleren Entscheidungen von mehr Teams oder Personen auch wirklich wohlfühlt, bedarf es einiger Schritte. Die Kultur und die Werte spielen hierbei eine wirklich große Rolle. Eine Organisation, die sich als Teil eines komplexen Großen und Ganzen versteht und deren Strategie auf Kooperation und Kollaboration basiert, ist einer agilen Arbeitsweise näher als eine, die auf klare Strukturen, Prozesse und Entscheidungswege setzt. Beide können sehr erfolgreich sein und beide können sich in Richtung “agil” entwickeln – der Weg dorthin wird für beide sehr anders sein. Wichtig ist, sich den Ist-Zustand ehrlich vor Augen zu führen und zu prüfen, welche Änderungen und Maßnahmen vom “Ist” zum “Soll” führen können. Agil ist nicht in jedem Unternehmen die richtige Maßnahme, um schnellere Entscheidungen zu treffen. Die Effizienzerhöhung bestimmter Entscheidungswege kann z. B. für manche Organisationen der bessere Weg sein.

Auch kann leicht das Gegenteil passieren – Entscheidungen werden nicht schneller, sondern gar nicht getroffen. Eine nicht sorgsam durchgeführte agile Transformation kann bisherige Führungskräfte durchaus in Besorgnis versetzen. War eine ihrer bisherigen Funktionen und Aufgaben, Entscheidungen zu treffen, so kann eine agile Transformation zur Angst vor Entmachtung und Kontrollverlust seitens der bisherigen Führungsebene führen, mit einem – offen oder weniger offenen – Boykott und kompletter Entscheidungslosigkeit.

Auch hier wäre ein anderer Schluss zielführender: Wir müssen schnellere Entscheidungen treffen. Was hält uns bisher davon ab, und könnte “Agilität” eine Möglichkeit sein, uns dabei zu unterstützen?

#3 – Wir müssen innovativer werden – wir müssen agil werden!

Innovation hat durchaus etwas mit Agilität zu tun, vor allem, wenn man sich auf die Bedeutung des Wortes lt. Duden konzentriert: wendig, regsam, beweglich.

Ein flinker Geist, neue Perspektiven und auch Tools und Methoden, die Kreativität stimulieren, die Trends erkennen oder die disruptive Ideen erkennen und fördern – all dies macht innovativ. Agil als Organisationsform nicht zwingend.

Innovativität ist auch eigentlich gar keine Strategie, sondern ein Ziel und schlicht in vielen Bereichen eine Notwendigkeit. Wo ich aber den Zusammenhang von Agilität und Innovation in der Tat sehe: Durch die flachen Hierarchien werden mehr Menschen im Unternehmen gefördert, sich aktiv einzubringen, so dass dem Unternehmen die Kreativität der Masse, und nicht nur einzelner Teams, zur Verfügung steht.

Auch hier wäre es also besser, sich zu fragen, was den Innovationsgeist einer Organisation blockiert und nicht “Agilität” per se als Lösung zu sehen.

#4 – Uns gibt es schon so lange – wir können nicht agil werden!

Das ist nun wirklich ein Missverständnis. Es gibt Kriterien, die eine agile Transformation erschweren – und die können, müssen aber nichts mit dem Alter des Unternehmens zu tun haben. Viel größere Einflussfaktoren sind aus meiner Sicht Kultur sowie das Change-Vermögen einer Organisation. Die Offenheit und Bereitschaft der Belegschaft, bei Veränderungen mitzugehen und auch das Vermögen der Unternehmensleitung, eine Transformation transparent und mit einem sinnvollen Zielbild zu vermitteln, spielen eine viel größere Rolle als das Alter. Ein Unternehmen kann seit 30 Jahren am Markt agieren und eine größere Offenheit und Flexibilität gegenüber Veränderungen haben als eines, welches schon nach zehn Jahren irgendwie eingeschlafen ist.

Diese Liste der Missverständnisse hat keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit, sie soll vielmehr beispielhaft vermitteln, wie sehr sich Strategie und Strategieumsetzung miteinander vermischen können.

Sie soll auch zeigen, wie wichtig es ist, sich mit dem Sinn und dem Ziel einer Transformation überhaupt auseinander zu setzen, und sich danach überlegen, wie man dorthin kommt anstatt mit der agilen Transformation zu starten und sie als Allheilmittel zu sehen.

Was ich aber immer wichtig finde: Ein Unternehmen sollte bei einer geplanten Transformation immer prüfen, inwieweit eine agile Transformation zur Zielerreichung beitragen kann. Denn wie eingangs erwähnt: Neben der Digitalisierung halte ich agiles Arbeiten für einen der wichtigsten Resilienzfaktoren von Unternehmen in unserer dynamischen und komplexen Zeit.


Bildquelle: unsplash, Thanks to Susan Yin for sharing their work on Unsplash.

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Zeitautonomie und Arbeitszufriedenheit

Durch die aktuelle Herausforderung, Arbeit trotz geltender Kontaktgebote und -verbote zu gestalten und als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben, treten die Bedürfnisse der Beschäftigten in den Vordergrund und es ergibt sich die Notwendigkeit, Arbeits- und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen, wobei flexible Arbeitszeitmodelle helfen können. In diesem Artikel werden die möglichen psychologischen Auswirkungen eines Vertrauensarbeitszeitmodells mithilfe der Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1975) erläutert.   


Die tägliche Arbeit soll sich den Bedürfnissen der Menschen anpassen und nicht umgekehrt. Veränderte Zeiten erfordern auch ein Umdenken in den Köpfen der Menschen. Gerade in der aktuellen Situation (ich verzichte an dieser Stelle bewusst auf die ausgelutschte Phrase: „In Zeiten von Corona…“) treten die Bedürfnisse der Menschen in den Vordergrund und nicht wenige Personen stehen vor der Herausforderung, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen.  

Die fortschreitende Digitalisierung und die daraus resultierenden Möglichkeiten des zeit- und ortsunabhängigen Arbeitens sind ein Prozess, der die Reflektion und Diskussion über unterschiedliche Arbeitszeitmodelle begünstigt.  

Beim sogenannten Vertrauensarbeitszeitmodell steht nicht im Vordergrund, ob die vereinbarte Arbeitsleistung in einem festen zeitlichen Rahmen erledigt wird; der Fokus liegt hierbei ausschließlich darauf, ob die Arbeitsleistung erbracht wird. Die Autonomie in der Gestaltung liegt bei den Beschäftigten.  

Besonders aus Perspektive der Beschäftigten liegt die Attraktivität dieses Modells auf der Hand und es kann dabei helfen, Beschäftigte an das Unternehmen zu binden. Dies mag in besonderer Weise auf Beschäftigte mit Kindern zutreffen, da sie eine Sonderstellung einnehmen, wenn es darum geht, die Anforderungen von Privat- und Berufsleben in gleicher Weise zu meistern. 

Die Rolle von Autonomie 

In der Arbeitspsychologie ist die Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1975) eine bekannte Theorie, welche einen theoretischen Rahmen bieten kann, um die psychologischen Effekte eines Vertrauensarbeitszeitmodells auf die Beschäftigten zu erklären.  

Mit Hilfe dieser Theorie lassen sich Arbeit und Arbeitsprozesse in Organisationen so gestalten, dass sie von den Mitarbeitenden als bereichernd wahrgenommen werden und sich so positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirken.  

Die Theorie postuliert hierbei fünf Kerncharakteristika (Tätigkeitsvielfalt, Identifikation mit den Aufgaben, Aufgabenwichtigkeit, Autonomie und Feedback), deren Vorhandensein bei den Beschäftigten dazu führt, dass sie ihre Arbeit als bedeutungsvoll wahrnehmen, sich verantwortlich für die Ergebnisse der Arbeit fühlen und Wissen über die Resultate ihrer Arbeitsaufgaben generieren können.  

Im Zuge dessen könnten die oben genannten Kerncharakteristika sich also positiv auf Motivation, (Job-)Zufriedenheit sowie Leistung der Beschäftigten auswirken und Absentismus und Wechselabsichten der Beschäftigten verringern.      

In einem Vertrauensarbeitszeitmodell könnte sich Autonomie als maßgeblicher Faktor von Arbeitszufriedenheit ebenso positiv auf die beschriebenen Outcomes auswirken. Die in dem Arbeitszeitmodell enthaltene Zeitsouveränität könnte die Beschäftigten empowern, indem es dazu beiträgt, Arbeitsaufgaben an individuelle Lebensrhythmen anzupassen, in welchen Arbeits- und Erholungsphasen ausbalanciert werden, was sich im Umkehrschluss auch positiv auf Arbeitsprozesse im Unternehmen auswirken würde.  

Konsequenzen 

Für die Beschäftigten ergibt sich die Herausforderung, sich selbst zu organisieren, ihre Arbeitsaufgaben zu planen und gleichzeitig die Anforderungen ihres Privatlebens zu erfüllen. Bei nicht vorgeschriebenen Arbeitszeiten besteht die Gefahr der Infiltration des Privatlebens durch Arbeitsinhalte oder Mehrarbeit, wodurch wichtige und erholende Ausgleichsaktivitäten und Ruhezeiten zu kurz kommen, was sich negativ auswirken kann auf Gesundheit und Wohlbefinden. Zeitautonomie bedeutet auch, dass Arbeits- und Ruhezeiten direkt durch die Beschäftigten beeinflussbar sind und sich nicht durch permanente Erreichbarkeit oder Mehrarbeit auszeichnen.  

Voraussetzung für die zeitliche Autonomie der Beschäftigten ist aber auch, dass eine Führungskraft diesen die Kompetenz zuspricht, ihre Aufgaben selbstorganisiert zu erledigen und ihnen das Vertrauen entgegenbringt, ihre Zeit im Sinne der Erledigung dieser Aufgaben einzuteilen. Im Kern widerspricht dies klassischen Hierarchien, in denen eine Führungskraft einer Gruppe von Beschäftigen operativ und auch disziplinarisch übergeordnet ist und die unter Umständen sogar die Leistungen ihrer Beschäftigten kontrolliert.    

Fazit

Zeitliche Autonomie bringt viele Vorteile für Beschäftigte und Führungskräfte mit sich, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Es ergeben sich folgende Anforderungen: 

  • Fördern/Ermöglichen eines Kompetenzaufbaus der Beschäftigten im Hinblick auf Selbstorganisation und Leben einer Work-Life-Balance, welche zu Erholung führt 
  • Beschäftigten Vertrauen entgegenbringen und Verzicht auf Kontrolle 
  • Arbeit/Verteilung von Arbeitsaufgaben so gestalten, dass sie zu flexiblen Zeiten ausführbar ist und Koordination von Arbeits- und Ruhezeiten erlaubt (das bedeutet besonders Verzicht auf permanente Erreichbarkeit) 

Quelle: Hackman, J.R. Kc Oldham, G.R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60: 159-170. 

Titelbild: Photo by Steve Halama on Unsplash

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Motivation in Teams

Sind lateral geführte Teams besser als direktiv geführte? Sie sind in jedem Fall eines – selbstorganisierter, empowerter und aus meiner Erfahrung motivierter. Von daher – ja, ich finde sie besser! Der Weg von direktiv zu lateral jedoch ist mitunter steinig und langwierig – die Erfahrung aus der Praxis hat mir vor allem eines gezeigt – es gibt richtig gute Begleiter auf dem Weg dahin, und sie heißen: Klarheit und Transparenz, Geduld und Iteration sowie Wertschätzung und Humor. Sie machen aus guten Teams richtig gute, coole und motivierte Teams.  


Vom hierarchisch zum lateral geführten Team, oder: vom normalen zum richtig coolen Team.  

Direktive Führungsstile offenbaren sich oft in Details 

“Chef, kann ich kommenden Freitag frei haben?” Eine einfache Frage – für manche Mitarbeiter:innen in vielen Teams jedoch immer noch sehr schwer. Denn in dieser Frage schwingt mit, ob ein:e Vorgesetzte:r dies entweder erlaubt, oder doch zumindest ermöglicht. In beiden Fällen – bei der Frage nach Erlaubnis sowie bei der Frage, ob es möglich gemacht werden kann – zeigen sich Hierarchien. Und selbst wenn die Frage sehr freundlich gestellt wird und ein:e Vorgesetzte:r freundlich antwortet, so offenbart sich in dieser einfachen Frage die hierarchische Natur des Verhältnisses zwischen Beiden.  

Das Problem dieses Führungsstils ist vielen gut bekannt: zu viele Entscheidungen werden von zu wenig Entscheidungsträgern gefällt 

Es gibt viele solcher Beispiele, die charakteristisch für einen eher hierarchischen bzw. direktiven Führungsstil sind. Und an solchen zeigt sich auch das Problem dieses Führungsstils: zu wenig Eigeninitiative, zu wenig Selbstverantwortung. Vorgesetzte sind oft der Flaschenhals, die Entscheidungen nicht schnell genug treffen können.  

Lateral geführte und selbstorganisierte Teams agieren auf Augenhöhe 

Eine andere Herangehensweise könnte so aussehen: “Ich bin am kommenden Freitag nicht da, meine Kunden sind informiert und ich habe mit den anderen Teammitgliedern die Übergabe bereits organisiert”. Hier offenbart sich ein ganz anderes Verhältnis, nämlich eines auf Augenhöhe zwischen Teammitglied und Vorgesetztem. Ein solcher wertschätzender und vorausschauend planender Umgang ist typisch für Teams mit einem hohen Grad an Selbstorganisation, in dem Vorgesetzte auf laterale Führung, auf Empowerment und Eigenverantwortung setzen. Vielleicht denken sich jetzt viele Leser: “Och, bei mir ist das so. Meine Mitarbeiter:innen und ich agieren auf Augenhöhe”. Hand auf’s Herz. Ehrlich? Ganz so einfach ist das oft nicht. Aus meiner Erfahrung braucht es eine ganze Zeit, bis sowohl das Team als auch der/die Vorgesetzte den gemeinsamen Weg von einer direktiven hin zur lateralen Führung durchlaufen haben. Woran liegt das? 

Die Krux mit den Erwartungen… 

Zunächst einmal sind da verschiedene Erwartungen. Insbesondere bei Unternehmen, die schon länger am Markt agieren und entsprechend eine tendenziell hierarchische Struktur haben, existieren offen und unterschwellig eine ganze Menge Erwartungen. Erwartungen von Vorgesetzten darüber, wie Mitarbeiter:innen Verantwortung oder Aufgaben übernehmen sollten.  

Die Erwartung von Mitarbeiter:innen ist, dass ihnen die Verantwortung überlassen bzw. gegeben wird, die sie dann ausfüllen können. Geht leider beides nicht! In lateralen Teams müssen Vorgesetzte lernen, dass ihre Mitarbeiter:innen die Verantwortung auf ihre eigene Weise ausfüllen, und Mitarbeiter:innen müssen lernen, in Verantwortung hineinzuwachsen bzw. sich diese “zu schnappen”. Ist übrigens leichter gesagt als getan.  

Teams und Vorgesetzte wachsen gemeinsam in ein neues Führungsverständnis hinein 

Die Abgabe und auch die Übernahme von Verantwortung gehen oft mit Ängsten einher. Aufgabe des bisherigen Rollenverständnisses, Unklarheiten bei der Art der Arbeitsteilung, wie bestimmte Entscheidungen gefällt werden…es ist für beide Seiten oft ein Schritt ins Ungewisse.  Jedoch gehört dies zu selbstorganisierten, agilen Teams – es ist also sehr wichtig, sich den Weg dorthin vor Augen zu führen. Ich möchte an dieser Stelle keine theoretische Erläuterung geben – es gibt derer genug und sie sind richtig gut.

Ich möchte eher ganz hemdsärmelig aus der Praxis mein persönliches “Best Of” an guten Begleitern auf diesem Weg aufzeigen: Klarheit und Transparenz, Geduld und Iteration sowie Wertschätzung und Humor.  

Die guten Gefährten Klarheit und Transparenz 

Klarheit und Transparenz sind notwendig, um aus der oft undefinierten Erwartungshaltung etwas Greifbares, Beschreibbares und somit Erfüllbares zu machen. Was meint ein:e Vorgesetzte:r eigentlich mit “mehr Verantwortung übernehmen”, und was meint ein:e Mitarbeiter:in damit? Es ist wirklich wichtig, dass beide Seiten hier im Dialog sind, ihre Ideen und Erwartungen sowie Ängste und Sorgen mit der neuen Zusammenarbeit offen und angstfrei darlegen. Nur so kann aus einem geführten Team ein sich selbst führendes Team werden, und aus führenden Vorgesetzten neue Weggefährten mit anderen Rollen.  

Die besten Freunde Geduld und Iteration 

Bei aller Klarheit und Transparenz – es geht nicht von heute auf morgen. Geduld und Iteration helfen dabei, Missverständnisse über die Zeit aus dem Weg zu räumen;, zu verstehen, was beide Seiten brauchen und ein gemeinsames Verständnis dafür zu bekommen, wie die neue Zusammenarbeit laufen könnte und sollte. 

Neue Rollen und neue Verantwortung müssen geübt, neue Entscheidungswege erst eingeschliffen werden und es bedarf neuer Tools und Prozesse, um den neuen Prozess auch wirklich leben zu können. In agilen Teams wird dies über die sehr bedeutende Retrospektive erreicht.

Aus meiner Erfahrung brauchen viele Teams erst etwas Zeit, um sich an die Retro zu gewöhnen und nicht immer ist der strikte Rhythmus für jedes Team geeignet. Dennoch – eine wertschätzende Reflektion von Prozessen ist ein hervorragender Weg, um gemeinsam zu lernen. Denn dies – gemeinsames Lernen – ist die Grundlage von selbstorganisierten Teams: Alle geben gleichberechtigt und auf Augenhöhe Feedback und arbeiten gemeinsam auf das neue Ziel hin, und definieren gemeinsam, wie es gelebt werden soll.   

Die richtig wichtigen Ratgeber Humor und Wertschätzung 

Es darf gelacht werden! Ich gehe noch weiter – es müsste viel mehr gelacht werden. Es passieren Fehler und Missverständnisse auf diesem Weg, die mitunter den Arbeitsalltag erschweren. Um mit dem damit einhergehenden Stress, vielleicht auch dem Ärger, umzugehen, sind Wertschätzung und Humor essenziell. In den seltensten Fällen passieren Fehler mutwillig oder fahrlässig – in den meisten Fällen durch Missverständnisse, Überlastung und nicht klar definierte Rollen. Es ist wichtig, dies gemeinsam zu reflektieren mit dem Ziel, in Zukunft reibungsloser zusammen zu arbeiten. Aber bitte: ohne Zank, ohne Schuldzuweisungen. Kein Scherz – auch wenn es manchmal schwierig ist – gemeinsames Lachen hilft, lindert Stress und schweißt zusammen. So entstehen echt coole Teams. Und in coolen Teams wird besser und effizienter gearbeitet, entwickeln sich neue Ideen schneller, sind Mitarbeiter und Arbeitgeber ein besseres Team. 


Titelbild: Unsplash, Thanks to Chang Duong for sharing their work on Unsplash. 

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