Kategorie-Archiv: Empowerment

Zeitautonomie und Arbeitszufriedenheit

Durch die aktuelle Herausforderung, Arbeit trotz geltender Kontaktgebote und -verbote zu gestalten und als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben, treten die Bedürfnisse der Beschäftigten in den Vordergrund und es ergibt sich die Notwendigkeit, Arbeits- und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen, wobei flexible Arbeitszeitmodelle helfen können. In diesem Artikel werden die möglichen psychologischen Auswirkungen eines Vertrauensarbeitszeitmodells mithilfe der Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1975) erläutert.   


Die tägliche Arbeit soll sich den Bedürfnissen der Menschen anpassen und nicht umgekehrt. Veränderte Zeiten erfordern auch ein Umdenken in den Köpfen der Menschen. Gerade in der aktuellen Situation (ich verzichte an dieser Stelle bewusst auf die ausgelutschte Phrase: „In Zeiten von Corona…“) treten die Bedürfnisse der Menschen in den Vordergrund und nicht wenige Personen stehen vor der Herausforderung, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen.  

Die fortschreitende Digitalisierung und die daraus resultierenden Möglichkeiten des zeit- und ortsunabhängigen Arbeitens sind ein Prozess, der die Reflektion und Diskussion über unterschiedliche Arbeitszeitmodelle begünstigt.  

Beim sogenannten Vertrauensarbeitszeitmodell steht nicht im Vordergrund, ob die vereinbarte Arbeitsleistung in einem festen zeitlichen Rahmen erledigt wird; der Fokus liegt hierbei ausschließlich darauf, ob die Arbeitsleistung erbracht wird. Die Autonomie in der Gestaltung liegt bei den Beschäftigten.  

Besonders aus Perspektive der Beschäftigten liegt die Attraktivität dieses Modells auf der Hand und es kann dabei helfen, Beschäftigte an das Unternehmen zu binden. Dies mag in besonderer Weise auf Beschäftigte mit Kindern zutreffen, da sie eine Sonderstellung einnehmen, wenn es darum geht, die Anforderungen von Privat- und Berufsleben in gleicher Weise zu meistern. 

Die Rolle von Autonomie 

In der Arbeitspsychologie ist die Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1975) eine bekannte Theorie, welche einen theoretischen Rahmen bieten kann, um die psychologischen Effekte eines Vertrauensarbeitszeitmodells auf die Beschäftigten zu erklären.  

Mit Hilfe dieser Theorie lassen sich Arbeit und Arbeitsprozesse in Organisationen so gestalten, dass sie von den Mitarbeitenden als bereichernd wahrgenommen werden und sich so positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirken.  

Die Theorie postuliert hierbei fünf Kerncharakteristika (Tätigkeitsvielfalt, Identifikation mit den Aufgaben, Aufgabenwichtigkeit, Autonomie und Feedback), deren Vorhandensein bei den Beschäftigten dazu führt, dass sie ihre Arbeit als bedeutungsvoll wahrnehmen, sich verantwortlich für die Ergebnisse der Arbeit fühlen und Wissen über die Resultate ihrer Arbeitsaufgaben generieren können.  

Im Zuge dessen könnten die oben genannten Kerncharakteristika sich also positiv auf Motivation, (Job-)Zufriedenheit sowie Leistung der Beschäftigten auswirken und Absentismus und Wechselabsichten der Beschäftigten verringern.      

In einem Vertrauensarbeitszeitmodell könnte sich Autonomie als maßgeblicher Faktor von Arbeitszufriedenheit ebenso positiv auf die beschriebenen Outcomes auswirken. Die in dem Arbeitszeitmodell enthaltene Zeitsouveränität könnte die Beschäftigten empowern, indem es dazu beiträgt, Arbeitsaufgaben an individuelle Lebensrhythmen anzupassen, in welchen Arbeits- und Erholungsphasen ausbalanciert werden, was sich im Umkehrschluss auch positiv auf Arbeitsprozesse im Unternehmen auswirken würde.  

Konsequenzen 

Für die Beschäftigten ergibt sich die Herausforderung, sich selbst zu organisieren, ihre Arbeitsaufgaben zu planen und gleichzeitig die Anforderungen ihres Privatlebens zu erfüllen. Bei nicht vorgeschriebenen Arbeitszeiten besteht die Gefahr der Infiltration des Privatlebens durch Arbeitsinhalte oder Mehrarbeit, wodurch wichtige und erholende Ausgleichsaktivitäten und Ruhezeiten zu kurz kommen, was sich negativ auswirken kann auf Gesundheit und Wohlbefinden. Zeitautonomie bedeutet auch, dass Arbeits- und Ruhezeiten direkt durch die Beschäftigten beeinflussbar sind und sich nicht durch permanente Erreichbarkeit oder Mehrarbeit auszeichnen.  

Voraussetzung für die zeitliche Autonomie der Beschäftigten ist aber auch, dass eine Führungskraft diesen die Kompetenz zuspricht, ihre Aufgaben selbstorganisiert zu erledigen und ihnen das Vertrauen entgegenbringt, ihre Zeit im Sinne der Erledigung dieser Aufgaben einzuteilen. Im Kern widerspricht dies klassischen Hierarchien, in denen eine Führungskraft einer Gruppe von Beschäftigen operativ und auch disziplinarisch übergeordnet ist und die unter Umständen sogar die Leistungen ihrer Beschäftigten kontrolliert.    

Fazit

Zeitliche Autonomie bringt viele Vorteile für Beschäftigte und Führungskräfte mit sich, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Es ergeben sich folgende Anforderungen: 

  • Fördern/Ermöglichen eines Kompetenzaufbaus der Beschäftigten im Hinblick auf Selbstorganisation und Leben einer Work-Life-Balance, welche zu Erholung führt 
  • Beschäftigten Vertrauen entgegenbringen und Verzicht auf Kontrolle 
  • Arbeit/Verteilung von Arbeitsaufgaben so gestalten, dass sie zu flexiblen Zeiten ausführbar ist und Koordination von Arbeits- und Ruhezeiten erlaubt (das bedeutet besonders Verzicht auf permanente Erreichbarkeit) 

Quelle: Hackman, J.R. Kc Oldham, G.R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60: 159-170. 

Titelbild: Photo by Steve Halama on Unsplash

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Motivation in Teams

Sind lateral geführte Teams besser als direktiv geführte? Sie sind in jedem Fall eines – selbstorganisierter, empowerter und aus meiner Erfahrung motivierter. Von daher – ja, ich finde sie besser! Der Weg von direktiv zu lateral jedoch ist mitunter steinig und langwierig – die Erfahrung aus der Praxis hat mir vor allem eines gezeigt – es gibt richtig gute Begleiter auf dem Weg dahin, und sie heißen: Klarheit und Transparenz, Geduld und Iteration sowie Wertschätzung und Humor. Sie machen aus guten Teams richtig gute, coole und motivierte Teams.  


Vom hierarchisch zum lateral geführten Team, oder: vom normalen zum richtig coolen Team.  

Direktive Führungsstile offenbaren sich oft in Details 

“Chef, kann ich kommenden Freitag frei haben?” Eine einfache Frage – für manche Mitarbeiter:innen in vielen Teams jedoch immer noch sehr schwer. Denn in dieser Frage schwingt mit, ob ein:e Vorgesetzte:r dies entweder erlaubt, oder doch zumindest ermöglicht. In beiden Fällen – bei der Frage nach Erlaubnis sowie bei der Frage, ob es möglich gemacht werden kann – zeigen sich Hierarchien. Und selbst wenn die Frage sehr freundlich gestellt wird und ein:e Vorgesetzte:r freundlich antwortet, so offenbart sich in dieser einfachen Frage die hierarchische Natur des Verhältnisses zwischen Beiden.  

Das Problem dieses Führungsstils ist vielen gut bekannt: zu viele Entscheidungen werden von zu wenig Entscheidungsträgern gefällt 

Es gibt viele solcher Beispiele, die charakteristisch für einen eher hierarchischen bzw. direktiven Führungsstil sind. Und an solchen zeigt sich auch das Problem dieses Führungsstils: zu wenig Eigeninitiative, zu wenig Selbstverantwortung. Vorgesetzte sind oft der Flaschenhals, die Entscheidungen nicht schnell genug treffen können.  

Lateral geführte und selbstorganisierte Teams agieren auf Augenhöhe 

Eine andere Herangehensweise könnte so aussehen: “Ich bin am kommenden Freitag nicht da, meine Kunden sind informiert und ich habe mit den anderen Teammitgliedern die Übergabe bereits organisiert”. Hier offenbart sich ein ganz anderes Verhältnis, nämlich eines auf Augenhöhe zwischen Teammitglied und Vorgesetztem. Ein solcher wertschätzender und vorausschauend planender Umgang ist typisch für Teams mit einem hohen Grad an Selbstorganisation, in dem Vorgesetzte auf laterale Führung, auf Empowerment und Eigenverantwortung setzen. Vielleicht denken sich jetzt viele Leser: “Och, bei mir ist das so. Meine Mitarbeiter:innen und ich agieren auf Augenhöhe”. Hand auf’s Herz. Ehrlich? Ganz so einfach ist das oft nicht. Aus meiner Erfahrung braucht es eine ganze Zeit, bis sowohl das Team als auch der/die Vorgesetzte den gemeinsamen Weg von einer direktiven hin zur lateralen Führung durchlaufen haben. Woran liegt das? 

Die Krux mit den Erwartungen… 

Zunächst einmal sind da verschiedene Erwartungen. Insbesondere bei Unternehmen, die schon länger am Markt agieren und entsprechend eine tendenziell hierarchische Struktur haben, existieren offen und unterschwellig eine ganze Menge Erwartungen. Erwartungen von Vorgesetzten darüber, wie Mitarbeiter:innen Verantwortung oder Aufgaben übernehmen sollten.  

Die Erwartung von Mitarbeiter:innen ist, dass ihnen die Verantwortung überlassen bzw. gegeben wird, die sie dann ausfüllen können. Geht leider beides nicht! In lateralen Teams müssen Vorgesetzte lernen, dass ihre Mitarbeiter:innen die Verantwortung auf ihre eigene Weise ausfüllen, und Mitarbeiter:innen müssen lernen, in Verantwortung hineinzuwachsen bzw. sich diese “zu schnappen”. Ist übrigens leichter gesagt als getan.  

Teams und Vorgesetzte wachsen gemeinsam in ein neues Führungsverständnis hinein 

Die Abgabe und auch die Übernahme von Verantwortung gehen oft mit Ängsten einher. Aufgabe des bisherigen Rollenverständnisses, Unklarheiten bei der Art der Arbeitsteilung, wie bestimmte Entscheidungen gefällt werden…es ist für beide Seiten oft ein Schritt ins Ungewisse.  Jedoch gehört dies zu selbstorganisierten, agilen Teams – es ist also sehr wichtig, sich den Weg dorthin vor Augen zu führen. Ich möchte an dieser Stelle keine theoretische Erläuterung geben – es gibt derer genug und sie sind richtig gut.

Ich möchte eher ganz hemdsärmelig aus der Praxis mein persönliches “Best Of” an guten Begleitern auf diesem Weg aufzeigen: Klarheit und Transparenz, Geduld und Iteration sowie Wertschätzung und Humor.  

Die guten Gefährten Klarheit und Transparenz 

Klarheit und Transparenz sind notwendig, um aus der oft undefinierten Erwartungshaltung etwas Greifbares, Beschreibbares und somit Erfüllbares zu machen. Was meint ein:e Vorgesetzte:r eigentlich mit “mehr Verantwortung übernehmen”, und was meint ein:e Mitarbeiter:in damit? Es ist wirklich wichtig, dass beide Seiten hier im Dialog sind, ihre Ideen und Erwartungen sowie Ängste und Sorgen mit der neuen Zusammenarbeit offen und angstfrei darlegen. Nur so kann aus einem geführten Team ein sich selbst führendes Team werden, und aus führenden Vorgesetzten neue Weggefährten mit anderen Rollen.  

Die besten Freunde Geduld und Iteration 

Bei aller Klarheit und Transparenz – es geht nicht von heute auf morgen. Geduld und Iteration helfen dabei, Missverständnisse über die Zeit aus dem Weg zu räumen;, zu verstehen, was beide Seiten brauchen und ein gemeinsames Verständnis dafür zu bekommen, wie die neue Zusammenarbeit laufen könnte und sollte. 

Neue Rollen und neue Verantwortung müssen geübt, neue Entscheidungswege erst eingeschliffen werden und es bedarf neuer Tools und Prozesse, um den neuen Prozess auch wirklich leben zu können. In agilen Teams wird dies über die sehr bedeutende Retrospektive erreicht.

Aus meiner Erfahrung brauchen viele Teams erst etwas Zeit, um sich an die Retro zu gewöhnen und nicht immer ist der strikte Rhythmus für jedes Team geeignet. Dennoch – eine wertschätzende Reflektion von Prozessen ist ein hervorragender Weg, um gemeinsam zu lernen. Denn dies – gemeinsames Lernen – ist die Grundlage von selbstorganisierten Teams: Alle geben gleichberechtigt und auf Augenhöhe Feedback und arbeiten gemeinsam auf das neue Ziel hin, und definieren gemeinsam, wie es gelebt werden soll.   

Die richtig wichtigen Ratgeber Humor und Wertschätzung 

Es darf gelacht werden! Ich gehe noch weiter – es müsste viel mehr gelacht werden. Es passieren Fehler und Missverständnisse auf diesem Weg, die mitunter den Arbeitsalltag erschweren. Um mit dem damit einhergehenden Stress, vielleicht auch dem Ärger, umzugehen, sind Wertschätzung und Humor essenziell. In den seltensten Fällen passieren Fehler mutwillig oder fahrlässig – in den meisten Fällen durch Missverständnisse, Überlastung und nicht klar definierte Rollen. Es ist wichtig, dies gemeinsam zu reflektieren mit dem Ziel, in Zukunft reibungsloser zusammen zu arbeiten. Aber bitte: ohne Zank, ohne Schuldzuweisungen. Kein Scherz – auch wenn es manchmal schwierig ist – gemeinsames Lachen hilft, lindert Stress und schweißt zusammen. So entstehen echt coole Teams. Und in coolen Teams wird besser und effizienter gearbeitet, entwickeln sich neue Ideen schneller, sind Mitarbeiter und Arbeitgeber ein besseres Team. 


Titelbild: Unsplash, Thanks to Chang Duong for sharing their work on Unsplash. 

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