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„Was wäre, wenn …?“ Mit Miniszenarien Zukunft gestalten

Zukunftswochen bei den Komfortzonen. Nachdem sich Jörg in seinem letzten Beitrag dem Thema Design Fiction gewidmet hat, werde ich mich in diesem Artikel um Miniszenarien kümmern. „Was wäre wenn“-Fragen helfen, um neue Handlungsräume zu erkunden. Das Schöne dabei ist, dass dieses Tool viele Variations-Möglichkeiten bietet: von einfachen Fragen, um neues Denken zu inspirieren, bis hin zur Entwicklung detaillierter Zukunftsgeschichten, um das Mögliche plastischer zu machen.

Gutes Morgen!

„The future is creating the future“ heißt es in einem schönen Artikel von Mark Frauenfelder, Forschungsdirektor des Institute for the Future. Die Vorstellungskraft ist ein nützliches Werkzeug, um Zukunft zu gestalten. Aber es ist schwierig, sich eine Realität vorzustellen, die noch gar nicht existiert. Manchmal scheitert diese Vorstellungskraft daran, dass Möglichkeitsräume gar nicht erst aufgemacht werden (dürfen) und Status-Quo-Beharrung und Risikovermeidungs-Strategien das Denken von Neuem erschwert. Disruption ist formulierte Anspruchshaltung vieler Unternehmen, und im Kleingedruckten findet sich dann oft der Disclaimer: aber bitte nur, wenn mit „Proof of Concept“ hinterlegt. Der zweite Grund, warum es schwierig ist, sich mit der Zukunft zu beschäftigen, ist mir da schon lieber: Das Scheitern an den Möglichkeiten. Denn bekanntlich gibt es nicht nur die eine, sondern vielfältige mögliche Zukünfte. Welche ist denn da die richtige? Keine Ahnung, müsste die ehrliche Antwort sein. Zumindest solange, bis man einige Optionen durchdacht hat. Eine banale, aber sehr gute Frage für so eine Gedankenübung ist: Was wäre, wenn …?

Die Kraft des Hypothetischen

Allen Zukunfts-Romanen oder -Filmen liegt mindestens eine „What if“-Frage zugrunde: Was wäre, wenn Dronen nicht mehr auf die Befehle von Menschen reagieren und beginnen, im Schwarm ein Eigenleben zu führen („Kill Decision“, Daniel Suarez)? Was wäre, wenn jeder Mensch während seines Lebens die Möglichkeit hätte, einen anderen Menschen ohne Strafe zu töten („Red Card“ S.L. Gilbow)? Was wäre, wenn nicht mehr Geld die Währung ist, mit der wir bezahlen, sondern Lebenszeit („In Time“)? Was wäre, wenn wir eine intim-persönliche Beziehung mit einem Algorithmus eingingen („Her“? Als ich „Zeitgruppe Null“ geschrieben habe, war meine Leitfrage: Was wäre, wenn man Menschen gegen ihren Willen leistungssteigernde Medikamente unbemerkt über die Atemwege verabreichen würde, um die wirtschaftliche Produktivität zu erhöhen?

Das Mögliche und seine Folgen

Gute Science-Fiction setzt sich ja bekanntlich nicht mit dem auseinander, was in der Zukunft möglich wäre, sondern damit, welche Probleme das Mögliche von Morgen mit sich bringt. Es gilt der Satz: Todays´s solutions give birth to tomorrow´s problems. Wer an dieser Binsenweisheit noch Zweifel hat, sollte sich unbedingt ein paar Folgen der britischen Mini-Serie „Black Mirror“ ansehen: Eine große Exploration des Denkbaren, ganz nah am Heute und nicht in abgehobenen Zukunftswelten. Jede Folge behandelt ein Thema, das die dystopische Seite des zukünftig Möglichen beleuchtet und mich nach jeder Folge beeindruckt und angeekelt zurückgelassen hat: Was wäre, wenn wir jede Erinnerung jederzeit abrufbar hätten und mit anderen teilen könnten? Was wäre, wenn ein verstorbener Mensch nach seinem Tod als künstliche Replikation weiterexistiert? Utopie trifft auf Dystopie: viele der aufgegriffenen Themen spielen mit unseren Wünschen oder geheimen Sehnsüchten, um dann umgehend die Schraube, mit der unser Zukunftsoptimismus befestigt ist, einen Tick weiter zu drehen. Nach fest kommt lose.

Nicht nur Neues denken, sondern auch neu denken

Auch für Innovations- und Strategieprozesse eignet sich diese Methode: Wie müsste eine Kaffeemaschine gestaltet sein, wenn alle Menschen nur einen Arm hätten? Was wäre, wenn wir im Unternehmen ausschließlich auf Selbstorganisation der Mitarbeiter setzen? Derlei Fragen sind der Ausgangspunkt für neues Denken. Es geht nicht darum, sofort Lösungen zu finden, sondern Möglichkeiten zu erkunden und dabei implizit auch die bisherigen Routinen in Frage zu stellen. Oder anders formuliert: “With the ‚what-if‘ question you can challenge long-held core beliefs of your industry”.Miniszenarien _1

Von “What if …?” zu “That’s it!“

So gut „Was wäre wenn“-Fragen auch funktionieren, sie schleppen den Konjunktiv als Nachteil mit sich. Soll heißen: Sie bleiben zu weich. Hier haben wir in unseren Workshops die Erfahrung gemacht, dass es besser ist, mit abgeschlossenen Zukünften zu arbeiten. Das ist dann kein „What if“ mehr, sondern ein „That’s it“, ein Mini-Szenario. Für die Workshop-Teilnehmenden wird es konkreter, nachvollziehbarer und leichter, sich auf dieses Gedankenspiel einzulassen: „2025 haben wir es geschafft, die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass alle Teams sich selbst organisieren“. Oder: „2025 haben wir unser Kerngeschäft auf den Kopf gestellt: wir machen nur noch 30% Umsatz mit unseren produzierten Waren und 70% mit Services und Dienstleistungen.“ Der Trick ist: Auf diese Weise verschiebt man die Frage. Ich stelle nicht die Entwicklung als solche zur Diskussion, sondern nehme diese als gesetzt – und kann andere Fragen stellen.

Alles hat zwei Seiten

Selbstverständlich geht es in Strategie- oder Innovationsprozessen darum, neue Richtungen zu finden, Möglichkeitsräume zu verdichten und gute Gründe zu finden, warum die Fokussierung auf dieses sinnvoll, auf jenes aber nicht zielführend ist. Aber, und das wird oft vergessen, es geht auch darum, die Robustheit dieser Ideen zu testen und Schwachpunkte offen zu legen. Nicht, um die Idee zu zerstören, sondern um sie besser zu machen.

„Was wäre wenn“-Fragen richtig einzusetzen bedeutet, beide Seiten der Medaille zu betrachten. Meine beiden Leitfragen sind hier: Welche Vorteile bringt Ihnen das? Was handeln Sie sich damit ein? Die inhaltliche Nähe zu einem meiner Lieblingstools, dem Pre-Mortem, liegt auf der Hand, nur dreht das Pre-Mortem die Schraube der Nachteile noch einen Tick weiter und lässt eine Idee faktisch scheitern. Beide Tools haben ihre Existenzberechtigung, aber in unterschiedlichen Workshop-Phasen: Eine „What if“-Übung setze ich eher zu Beginn eines Workshops ein, also in der Explorationsphase, um Denkräume zu öffnen, Handlungsfelder zu erschließen und mögliche Richtungen aufzuzeigen. Pre-Mortems sind eher im Mittelteil oder gegen Ende eines Workshops sinnvoll, also in der Konkretisierungsphase, um entwickelte Lösungen oder Ideen auf ihre Robustheit zu prüfen und zu verbessern.

Die richtigen Fragen stellen

Mini-Szenarien sind letztlich „nur“ ein Sprungbrett, um Optionen zu durchdenken. Dabei ist es wichtig, die richtigen Fragen zu stellen. Fragen, die auf Wünsche und Hoffnungen einerseits, andererseits aber auch auf Sorgen, Ängste oder Hindernisse abzielen. Fragen, die auch wesentlicher Bestandteil unseres Future Frameworks sind. Hier möchte ich eine kleine Auswahl an diskussionsleitenden Fragen für einzelne Szenarien vorstellen. Diese Fragen sind auf die Arbeit mit abgeschlossenen Zukünften ausgerichtet, der Soll-Zustand ist bereits erreicht. Wer mit „Was-wäre-wenn“-Fragen arbeitet, muss die Fragen entsprechend anpassen:

  • Welche Vorteile/ Chancen ergeben sich daraus für uns?
  • Welche neuen Probleme sind aufgetaucht? Was haben wir uns damit eingehandelt?
  • Auf welche Hindernisse sind wir gestoßen?
  • Wie haben wir es trotzdem geschafft?
  • Wie haben wir uns verändert, um dieses Ziel zu erreichen? Welche wichtigen Schritte haben wir hierfür unternommen?
  • Auf wen oder was waren wir angewiesen, um diese Idee Wirklichkeit werden zu lassen?

Wie legt man solche Miniszenarien an?

Aber wie bekommt man die Informationen, um diese Szenarien zu entwickeln? Man kann ja nicht unendlich viele Entwicklungen in einem Workshop thematisieren, sondern sollte sich auf die vermeintlich relevanten konzentrieren. Hier gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten.

Erstens, durch die Gespräche, die ich mit Auftraggebern und Beteiligten im Vorfeld führe, bekomme ich einen guten Eindruck von den relevanten Themen und Fragestellungen. Diese Sammlung macht es leicht, entsprechende Mini-Szenarien im Vorfeld zu formulieren und zum Workshop mitzubringen. Bei strategischen Fragestellungen sind es eher weniger, denn so viele Möglichkeiten der zukünftigen Ausrichtung gibt es realistischerweise nicht, ohne dass das Unternehmensziel beliebig wird. Bei Innovations-Projekten, in denen es um Impulse und Ideen für neue Produkte oder Services geht, lassen sich ungleich mehr Inspirationsfelder aufmachen.

Wer nicht die Zeit oder Möglichkeit hat, diese Informationen in Vorgesprächen zu erheben, kann die Entwicklung der Mini-Szenarien auch in den Workshop integrieren. Das kostet aber Zeit und verändert mitunter das Ziel bzw. das Ergebnis des Workshops. Der effizienteste Weg, um die wichtigen Entwicklungs-Richtungen „herauszumoderieren“, ist die Wildcard-Frage: Welche Optionen sehen Sie für die Zukunft? Etwas spielerischer und zeitaufwändiger ist es, über den Status-Quo zu kommen, z.B. durch Sammlung von Allgemeinplätzen und Klischees, die anschließend ins gewünschte Gegenteil umgekehrt werden. Beispiel Versicherungen: Es ist stinklangweilig, sich mit solchen Themen zu beschäftigen. Ins Gegenteil gekehrt wäre die Frage: Was wäre, wenn Versicherungen ein Spaß bringendes Lifestyle-Thema sind und eine Möglichkeit, sich in seinem Freundeskreis zu profilieren? Auch mit dem Context Combinator lassen sich durch Verknüpfung einzelner Aspekte selbst „What if“-Fragen formulieren.

Miniszenarien _2

Bloß nicht in der großen Runde diskutieren

Auf keinen Fall sollten solche Szenarien plenar erarbeitet werden. Besser ist es, wenn Zweier-Teams sich jeweils 15 Minuten den Fragen widmen und diese dann kurz vorstellen. 14 Workshop-Teilnehmer, die sich zu zweit in zwei Runden jeweils 15 Minuten einem Szenario widmen, ergeben also schon mal 14 bearbeitete „What if“-Szenarien. Kurze Rückpräsentation der wichtigsten Ergebnisse, anschließende Priorisierung der Ideen, die weiter detailliert werden sollen, und schon hat man in 60-90 Minuten eine Auswahl vielversprechender Optionen, die weiter durch den Tag getragen werden. Der Rest fällt hinten runter, zumindest im Workshop.

Wichtig ist, sich im Vorfeld zu überlegen, wofür man diese „What if“-Übung nutzen möchte. Sind diese Szenarien tatsächlich nur ein Sprungbrett, oder sind sie das eigentliche Ziel des Workshops? Jörg und ich haben beispielsweise in unserem vorletzten Think Tank zur „Marketingorganisation der Zukunft“ in einem Workshop Szenarien entwickeln lassen, die in Form von ausführlichen Zukunftsgeschichten auch im Buch erschienen sind. Da haben wir dann auch deutlich mehr Zeit auf die Ausarbeitung der Szenarien verwendet. Wen es interessiert: das Buch von 2014 gibt es hier als kostenloses pdf, die vier Zukunftsgeschichten finden sich auf den Seiten 78 bis 104).


Was wäre, wenn ...? Wie Miniszenarien helfen, die Zukunft zu gestalten.
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Was wäre, wenn Du Deine Meinung teilst?

Man muss  aus „What if“-Fragen aber nicht zwangsläufig eine eigene Workshop-Session machen. Die Frage an sich reicht ja schon aus, um als Moderator einzelne (Nach-)Fragen zu stellen und darüber die Diskussion in eine neue Richtung zu lenken.

Welche Erfahrungen hast Du mit „Was wäre wenn“-Fragen oder Mini-Szenarien gemacht? Wann sind die sinnvoll, wann stößt Du an die Grenzen? Über Erfahrungen und Impulse freue ich mich. Und wer in der Zwischenzeit ein wenig mit „Was-wäre-wenn“-Fragen experimentieren will, findet hier 30 sehr gute Beispiel-Fragen. Die sollten für den Anfang reichen. Und wer danach Bock auf mehr hat und mehr Aneignung oder Ablenkung sucht, schaut in die neue Anthologie „Twelve Tomorrows“. Wieder 12 namhafte Schreiber*innen, die die aktuellen Artikel der MIT Technology Review ins Fiktive gedreht haben. Was wäre, wenn …?

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Sollen – Wollen – Können: Ein Gerüst zur Zielbild-Entwicklung

Oft begleiten wir Strategieprozesse und moderieren Offsites oder Team-Meetings, in denen es um die zukünftige Aufstellung des Unternehmens oder der Abteilung und die Entwicklung von Zielbildern geht. Dabei bedienen wir uns gerne gängiger Strategie-Tools, zum Beispiel SWOT-Analysen, Blue-Ocean-Matrix, Stakeholder-Mappings, der Effectuation-Methode oder auch Szenario-Techniken. Aber nicht immer passen diese Tools zur konkreten Fragestellung. In diesem Jahr haben wir im Rahmen einer Führungskräfte-Klausurtagung ein kleines Modell entwickelt, das wir seither gerne auch als roten Faden in anderen Prozessen einsetzen. Wir stellen Euch deswegen heute das Dreikreisschema “Sollen-Wollen-Können” vor. Es hilft dabei, ein Zielbild zu entwickeln. Einige kennen dieses Schaubild in abgewandelter Form vielleicht aus der Personalentwicklung.

Problemanalyse, Positionsfindung und Maßnahmenentwicklung in einem Tool

Häufig geht es in Strategieprozessen darum, die verschiedenen Vorstellungen von Zukunft in Einklang zu bringen: sowohl mit den Erwartungen und Zielvorgaben, die man erfüllen muss, als auch mit den Ressourcen und Kompetenzen, die man dafür zur Verfügung hat. Das Dreikreismodell haben wir im Rahmen eines Projektes entwickelt, in dem es um ein schwieriges Organisationskonstrukt ging: Die Gesellschafter hatten ein klares Zielbild vorgegeben, das nicht mit Wunschvorstellungen unseres Auftraggebers übereinstimmte. Im Prozess ging es auch darum herauszufinden, inwieweit es zwischen „Sollen“ und „Wollen“ Konflikte gibt – und wie man diese auflösen kann. Die Visualisierung der jeweiligen Vorstellungen anhand dieses Schemas hat dabei für Klarheit in den Positionen gesorgt und geholfen, Maßnahmen zu entwickeln, um zu mehr Überschneidugnen zu kommen.

Drei Kreise, drei Schnittmengen, ein Zentrum

Das Modell arbeitet mit drei Kreisen, um verschiedene Perspektiven zu beleuchten. Je nach konkreter strategischer Fragestellung können die Arbeitsfragen für die einzelnen Kreisen variieren, aber die Grundlogik bleibt die gleiche:

(1) Sollen: Was wird von uns erwartet? Welchen Auftrag und welche Zielsetzung haben wir?
(2) Wollen: Was wollen wir? Wie sehen wir uns selbst?
(3) Können: Welche Kompetenzen haben wir? Was können wir (nicht) leisten?

Schaut man sich die Schnittmengen an, sieht man auf den ersten Blick: wenn sich zwei Kreise überschneiden, fehlt der dritte: es entsteht eine Lücke. Hat man darüber erst einmal Klarheit, lassen sich Maßnahmen ableiten, wie diese Lücken geschlossen werden könnten.  Das Ziel ist dabei, im Zentrum eine Übereinstimmung aller drei Kreise zu erzielen, oder anders formuliert: wir wollen was wir sollen und können das auch.

Von der Personalentwicklung zur Organisationsgestaltung

Erst nachdem wir dieses Modell entwickelt und eingesetzt haben, haben wir festgestellt: Das gibt es in ähnlicher Form ja schon. Und zwar in der Personalentwicklung. Dort heißt es “Dürfen”, “Wollen” und “Können”: Das Können beschreibt die individuellen Fähigkeiten, das “Dürfen” sind Regeln des Unternehmens, die den eigenen Handlungsrahmen festlegen, und das “Wollen” beschreibt die individuellen Ziele und Motive einer Person. Wir haben diesen Dreiklang bislang nur im Unternehmenskontext verwendet – für Organisationseinheiten wie Firmen, Bereiche, Abteilungen oder Teams. Deswegen sind die Arbeitsfragen für die einzelnen Felder auch im “wir” formuliert, denn letztlich geht es in unseren Projekten meist darum, ein gemeinsames Verständnis zwischen mehreren Akteuren herzustellen.

Im folgenden möchte ich kurz durch die einzelnen Felder führen und die drei Bereiche sowie die jeweiligen Lücken erklären, die sich durch die Schnittmengen ergeben.

Sollen

(1) Sollen: Was ist eigentlich unser Auftrag?

Das Leben ist ja bekanntlich kein Wunschkonzert. So haben viele Abteilungen oder Firmen einen klar vorgegegeben Auftrag: von den Gesellschaftern, vom CEO, von Kunden, Verbandsmitgliedern oder anderen Stakeholdern. Im Segment “Sollen” beschäftigt man sich mit dem Fremdbild, das andere Akteure von einem haben: Was ist unsere Aufgabe – als Team in der Abteilung, als Abteilung im Unternehmen, als Unternehmen innerhalb der Holding? Was wird von uns erwartet? Welchen Auftrag haben wir? Welches Ziel ist uns vorgegeben? Worin sehen relevante Stakeholder unsere Existenzberechtigung? Welche Aufgaben müssen wir (in deren Augen) wahrnehmen?

Wer diese Fragen für sich (bzw. im Team) beantwortet, hat einen guten Ausgangspunkt geschaffen um herauszufinden, ob Selbst- und Fremdbild kollidieren bzw. was man machen kann, um sie (wieder) in Einklang zu bringen.

Wollen

(2) Wollen: Wo wollen wir eigentlich hin?

In der Bearbeitung dieses Feldes geht man – anders als beim “Sollen” – davon aus, dass das Leben eben doch ein Wunschkonzert ist. Denn hier geht es um das, was man als Team, Abteilung oder Firma will – unabhängig davon, ob man das Mandat dafür hat (“Sollen”) oder ob man das alles auch erfüllen kann (“Können”): Wie sehen wir uns selbst? Welche Rolle wollen wir im Gesamtkontext übernehmen? Was ist in unseren Augen unsere Existenzberechtigung? Was wollen wir erreichen? Was ist uns wichtig?

Organisations-Einheiten, die sehr stark von externen Erwartungen geprägt sind und ihre Existenzberechtigung aus an sie formulierten Ansprüchen ziehen, fällt es häufig sehr schwer, die eigenen Wunschvorstellungen zu äußern.

Können

(3) Können: Was sind unsere Kompetenzen?

Der dritte Kreis bezieht sich auf die (operative) Umsetzung des Selbst- bzw. Fremdbildes: Was müssen wir können, um das “Wollen” bzw. “Sollen” zu erfüllen? Welche Kompetenzen haben wir? Was können wir gut – was weniger? Können wir überhaupt das leisten, was wir wollen bzw. was von uns verlangt wird? Wo gibt es Probleme im alltäglichen Arbeiten?

Neben den individuellen Kompetenzen geht es auch darum, wie gut die eigenen Verantwortlichkeiten und Abläufe geeignet sind, den Auftrag zu erfüllen bzw. die eigenen Ziele zu erreichen. Denn vielleicht behindern bestimmte Strukturen oder eingefahrene Prozesse die eigene Arbeit?

Zielbild entwickeln, Schnittmengen schaffen, Lücken beseitigen

Das Ziel dieses Modells ist es, in die Mitte zu gelangen, also Sollen, Wollen und Können in Einklang zu bringen. Das ist gar nicht so einfach. Vielfach ist man ja schon froh, wenn man zwei Kreise zusammengebracht hat. Eine Schnittmenge ist immerhin besser als keine. Aber in einem Dreikreismodell bedeutet nur eine Schnittmenge zwischen zwei Kreisen eben auch: es gibt keine Überschneidung zum dritten Kreis. Aus diesen identifizierten Lücken wiederum lassen sich Maßnahmen ableiten. Aber schauen wir uns zunächst die drei Lücken in diesem Modell genauer an, denn Klarheit über die Defizite ist ein gutes Sprungbrett, um Schritte zu identifizieren, diesen Mangel zu beheben:

Schnittmengen

(1) Die Mandatslücke: Wir wollen und können, aber wir sollen nicht.

Es wäre ein Leichtes, mit den vorhandenen Kompetenzen die eigenen Vorstellungen umzusetzen, aber leider gibt es kein Mandat dafür: Wir haben keinen Auftrag das zu tun, was wir wollen und auch können. Die Erwartungen, die unsere Stakeholder (Gesellschafter, Geschäftsführer, interne Auftraggeber, Kunden) an uns haben, stehen im Widerspruch zu unserem Selbstverständnis.

Was kann man da tun?

Zunächst einmal: Herzlichen Glückwunsch! Du hast immerhin schon ein klares Selbstbild von Dir bzw. Deiner Abteilung, und Du hast die Kompetenzen, dieses Bild umzusetzen. Jetzt geht es darum, dieses in Einklang mit den Anforderungen zu bringen, die andere Akteure von Dir/ Euch haben. Grundsätzlich gibt es in diesem Fall zwei Möglichkeiten:
(1) Das Selbstbild neu definieren, so dass es zum Fremdbild der Stakeholder passt. Das wäre die passive Variante: man ordnet sich den Vorstellungen der (internen) Auftraggeber unter und erfüllt seinen Job.
(2) Die aktivere – aber auch deutlich aufwändigere und widerstandsbehaftete – Variante ist, intern für die eigenen Wunschvorstellungen zu werben und einen Weg zu überlegen, wie man die Stakeholder dazu bringt, ihrerseits die Erwartungen zu reformulieren und vielleicht den Auftrag zu ändern. Vielleicht gibt es die Möglichkeit, ein kleines Pilotprojekt zu initiieren, das an den formulierten Auftrag der Abteilung andockt, aber auch Elemente des eigenen “Wollens” beinhaltet? So ein Prototyp ist gut geeignet, um kleine Erfolge zu platzieren und sich darüber ein größeres Mandat zu sichern.

(2) Die Strategielücke: Wir sollen und können, aber wir wollen nicht.

Auch diese Lücke kann mehrere Ursachen haben: Entweder man weiß überhaupt nicht, was man eigentlich will, d.h. das Selbstbild der eigenen Abteilung fehlt oder ist unscharf definiert. Oder man weiß genau, was man will, aber dieses Zielbild steht in Widerspruch zu dem, was von Dir/ Euch verlangt wird. Anders formuliert: Wir haben zwar die nötigen Mittel, um das zu tun, was wir sollen, aber wir halten das nicht für den richtigen Weg oder für den falschen Zeitpunkt, dieses zu tun.

Was kann man da tun?

Zunächst mal: Herzlichen Glückwunsch. Wenn Du jetzt einfach nur das machst, was von Dir erwartet wird – und das kannst Du ja – dann hast Du ein ruhiges Leben. Aber macht es Dich bzw. Euch als Team glücklich? Bringt es Euch weiter oder motiviert es die Mitarbeiter?

Das Wichtigste ist hier das Selbstbild zu schärfen und eine klare Position zu entwickeln: Warum gibt es uns eigentlich? Welchen Wertbeitrag leisten wir als Team, Abteilung oder Unternehmen? Wo machen wir mehr als wir sollten – und wo machen wir weniger? Was wollen wir eigentlich (zukünftig) machen – und was nicht? Diese Fragen können durchaus weh tun, selbst wenn man im Kreise von Gleichgesinnten zusammensitzt. Manche wollen eben mehr, manche weniger. Hier sind vor allem die Führungskräfte gefragt, eine Position für sich und zu entwickeln, die von den Mitarbeitern getragen wird. Nur wenn hier eine Verständigung erzielt wurde, kann man die Unterschiedlichkeit zwischen “Wollen” und “Sollen” offenlegen. Und erst dann kann man in die “Verhandlung” mit den Stakeholkern gehen und versuchen, den CEO oder die Gesellschafter davon zu überzeugen, dass die eigene Wunschvorstellung ideal zur übergeordneten Unternehmensstrategie passt. Wird das eigene “Wollen” zu sehr in den Hintergrund gerückt läuft man Gefahr, sein eigenes Profil zu verlieren und nur noch Befehlsempfänger und Umsetzer des “Sollens” zu werden. Und es ist ja bekannt, dass man Dinge, die man selber will, viel lieber macht als solche, die man machen soll.

(3) Die Kompetenzlücke: Wir sollen und wollen, aber wir können nicht.

Wenn der an uns formulierte Auftrag auch den eigenen Vorstellungen entspricht, ist doch eigentlich alles in Ordnung. Blöd nur, wenn man das dann nicht umsetzen kann: Wir haben nicht die Kompetenzen das zu tun, was wir sollen und wollen. Oder wir haben im operativen Alltag keine Zeit, diese Dinge in Angriff zu nehmen. Denn vielleicht sind die Kompetenzen ja durchaus vorhanden, jedoch stehen Strukturen oder Prozesse im Weg, das umzusetzen, was man soll und will. Dann wird aus der Kompetenzlücke schnell eine Ressourcenlücke oder ein Organisationsdefizit.

Was kann man da tun?

Zunächst mal: Herzlichen Glückwunsch. Dein Selbstbild stimmt mit den Erwartungen der anderen überein. Es gibt hier keine Interessenkonflikte über Rolle und Zuständigkeiten der Abteilung. Aber es knirscht und zwickt an allen Ecken bei dem Versuch, diese Anforderungen im Alltag zu erfüllen. Hier geht es darum, in der Ist-Analyse vorhandene Kompetenzen und Aufgaben zu sammeln und Prozesse zu identifizieren, mithilfe derer die Aufgaben erledigt werden. Anschließend lässt sich dieses Kompetenzprofil mit dem Fremdbild (Sollen) und dem eigenen Wunschbild (Wollen) vergleichen. Darüber lassen sich Maßnahmen identifizieren, wie vorhandene Kompetenzen anders genutzt werden können oder welche neuen Strukturen, Prozesse und Kompetenzen aufgebaut werden müssen.

Ein Beispiel:

Auf C-Level und in anderen Abteilungen herrscht die Meinung vor, die Marketingabteilung solle nur Werbung und Markenkommunikation machen (Sollen). Das Marketing selbst sieht sich aber vielmehr auch als Impulsgeber für die Entwicklung neuer Geschäftsfelder (Wollen). Durch die Betrachtung der Kompetenzen (sowie der Prozesse und Strukturen) lässt sich herausarbeiten, ob und wie diese Aufgabe überhaupt erledigt werden kann. Kann das einer unserer Mitarbeiter überhaupt? (Wollen = Können?) Braucht es dafür andere Prozesse der internen Zusammenarbeit? Und wie bekommt man die anderen Abteilungen dazu, dem Marketing diese Aufgabe auch zuzuschreiben? (Wollen = Sollen?) Lassen sich vielleicht bestimmte Kompetenzen nutzen, um die Abteilung Business Development in einzelnen Projekten zu unterstützen? Und wie führt man intern diesen Diskurs, damit das “von oben” auch genehmigt wird?

Drei Kreise GIF

Einsatzbereiche des Dreikreismodells

Du siehst: Es ist nicht ganz einfach, und dieses Schema ist häufig erst der Anfang eines längeren Prozesses, bei dem unterwegs mit vielen Widrigkeiten und Unsicherheiten zu rechnen ist. Aber die Grundidee, Zwänge (=Sollen), Wunschbilder (=Wollen) und Ressourcen (=Können) zu identifizieren, um daraus zu überlegen, wie diese zueinander stehen und durch welche Maßnahmen man sie in Einklang miteinander bringt, ist ein gutes Raster, um ein Problem besser zu fassen, das vorher diffus in der Luft lag. Oder um Lösungsansätze zu entwickeln, wie man mit einem Problem umgehen kann.

Lässt man sich auf dieses Modell ein und findet die passende Ausgestaltung für das konkrete Anliegen, kann dieses Modell auf unterschiedliche Weise eingesetzt werden:

Wenn man mit diesem Modell arbeitet und mit den Beteiligten gemeinsam diskutiert, schälen sich automatisch die wichtigen Fragen heraus, auf die man eine Antwort finden muss. Dabei glaube ich nicht, dass sich alles in nur einem Workshop klären lässt. Es braucht einen längeren Prozess, bei dem dieses Modell als roter Faden dienen kann. Vielleicht ist die Arbeit mit dem Modell vorgelagert, und in einem Workshop versucht man gemeinsam, Maßnahmen zu erarbeiten, wie man am besten ins Zentrum kommen kann? Oder man nutzt dieses Modell als Standortbestimmung im Rahmen eines Projekt-Kick-Offs – und kann damit den weiteren (strategischen) Prozess besser aufsetzen.

Ich glaube, dass dieses Modell grundsätzlich auf drei Ebenen funktioniert:

(1) Als Workshop-Tool: Man kann das Dreikreis-Schema als Session in einem Workshop einsetzen, indem man in verschiedenen Gruppen die einzelne Kreise und Schnittmengen bearbeitet. Hier geht es dann vor allem um eine Visualisierung von Positionen, als Ausgangspunkt für eine Ist-/ Soll-Analyse. Wenn man das Tool nur für einen Slot im Rahmen eines Workshop-Tages nutzt, kann es helfen, den Fokus zu finden: Um welches Feld oder welche Schnittmengen kümmern wir uns (und in welcher Reihenfolge)? Wo haben wir die größten “Lücken” identifiziert?

(2) Als Prozess-Klammer: Hier ist dieses Modell eher ein Denkgerüst und ein roter Faden für den gesamten Prozess. Man kann aber verschiedene andere Tools nutzen, um die einzelnen Kreise und Schnittmengen zu füllen. Als Prozess-Klammer ist dieses Modell dann geeignet, einen Workshop-Tag bzw. eine Agenda zu entwickeln oder einen größeren Prozess zu strukturieren, in dem ein gemeinsamer Workshop vielleicht nur ein Modul unter anderen ist (z.B. Strategieentwicklung bzw. -aktivierung oder Organisationsentwicklung).

(3) Als Hilfe zur Auftragsklärung: Für Berater und Moderatoren kann dieses Modell auch in der Auftragsklärung hilfreich sein: Was will der Auftraggeber von mir? Was will ich in diesem Projekt? Was kann ich? Manchmal kann es auch hilfreich sein, ein eigenes Modell für den Auftraggeber zu entwickeln und z.B. diese drei Felder als Leitfaden für ein Sondierungsgespräch nutzen. Denn: Was Du in einem Projekt „sollst“ ist häufig das, was der Auftraggeber „will“. Aber vielleicht „soll“ er etwas ganz anderes?


Wir wollen, was wir sollen - und können das auch. Zielbilder entwickeln mit dem Dreiklang aus Sollen, Wollen…
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Es würde mich sehr freuen, Deine Meinung zu diesem Modell zu hören. Vielleicht setzt Du es ja bei der ein oder anderen Fragestellung mal ein und schaust, wohin es Dich führt? Und wenn Dir Schwachstellen auffallen, oder Sackgassen oder Aspekte, die sich mit diesem Schema so gar nicht fassen lassen – dann freue ich mich über Meinungen und Anregungen.

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Interaktion ohne Moderation: Wie wir für 130 Teilnehmer einer Unternehmenskonferenz eine interaktive Session gestaltet haben.

Konferenzen sind oft langweilig. Mit Glück gibt es gute Vorträge, spannende neue Kontakte und Gespräche in den Pausen und auf den Fluren. Aber irgendwie sind es dann doch meist passive Popcorn-Veranstaltungen für Couch- bzw. Konferenzstuhl-Potatoes. Wir haben uns sehr gefreut, im Juni einen Teil der “Innovation Days” der Lufthansa Technik gestalten zu können. Die Aufgabe war dabei klar: das passive Konferenz-Setting aufbrechen, Teilnehmer in thematischen Austausch bringen. Der Clou: Wir haben dieses Großgruppenformat so aufgesetzt, dass es ohne moderative Intervention funktioniert. Wir haben uns als Moderatoren überflüssig gemacht und uns auf die Rolle des Session-Designers und “Gastgebers” beschränkt. Damit das klappt, mussten wir natürlich den Vorbereitungsaufwand hochschrauben. Das Ganze hat enorm viel Spaß gemacht und wir haben dabei eine Menge gelernt.

Eine neue Herausforderung

Egal ob es um Strategie-, Innovations- oder Organisationsentwicklungsprozesse geht: Es gehört eigentlich immer zu unserer Aufgabe, Menschen zum Mitmachen zu bewegen, Energie und Kreativität frei zu setzen. Die Aufgabenstellung war also einerseits vertraut. Aber andererseits: das Setting überhaupt nicht. 130 Teilnehmer, und wir hatten nur knappe zwei Stunden zwischen den Keynote-Vorträgen und den nachfolgenden Sessions. Zwei Stunden, zwei Moderatoren und das Lunch-Buffet sollte in diesen zwei Stunden auch noch abgeräumt werden. Raum für gewohnte, moderierte Kleingruppen-Kollaboration? Nein, eher nicht. In diesem Beitrag geht’s darum, wie wir die zweistündige “Collaboration Session” schlussendlich gestaltet haben.

Macht was zusammen!

Ein schöner und außergewöhnlicher Juni-Tag am Hamburger Flughafen. 130 Gäste aus verschiedenen Unternehmen der Lufthansa-Gruppe, die alle etwas mit Innovationsmanagement zu tun haben, versammeln sich in den Räumen der Lufthansa Technik. Es ist 11.30 Uhr, und alle Gäste haben bereits zwei beeindruckende Vorträge rund um die Themen Innovation, Kollaboration, Intrapreneurship und Digitalisierung gehört – von Michael Faschingbauer, dessen Effectuation-Ansatz wir sehr schätzen, und von Christoph Bornschein, dem sympathisch-umtriebigen Geschäftsführer der Agentur TLGG. Bis zum Mittagessen dauert es noch ein bisschen. Zeit für Bewegung, Zeit für Interaktion. Aber eigentlich zu wenig Zeit, um vertieft an einem Thema zu arbeiten.

interaktive konferenz

Erlebnisräume schaffen

Die Themen des Tages erlebbar machen und die Leute in einen Austausch miteinander bringen. So lautete in einem Satz unser Briefing für dieses zweistündige Zeitfenster. Und weil wir NICHT auf konkrete Ergebnisse hin arbeiten mussten, hatten wir in der Konzeption sehr viel Freiraum. Den haben wir genutzt und acht “Themeninseln” konzipiert, die je nach Interesse angesteuert und bearbeitet werden konnten. Es galt das Prinzip der zwei Füße: man wandert herum, sucht Inspiration und bearbeitet die Inseln, die man möchte. So gab es zum Beispiel nicht nur Feedback-Boards zu den beiden Vorträgen, die die Referenten anschließend mit in ihre Nachmittags-Workshops nehmen konnten. Wir haben die Teilnehmer auch Collagen basteln lassen, wir haben eine Zitatwand aufgebaut, auf der man sich mit einem Statement verewigen konnte, wir haben über Air Travel 2040 nachdenken lassen – und dann hatten wir noch meine persönlichen zwei Highlights.

Von der Kammer des Scheiterns direkt zum Innovation-Campus

interaktive konferenz

Erstens, die Kammer des Scheiterns. Die haben wir passenderweise im einzigen tageslichtfreien Raum platziert, der uns für die Session zur Verfügung stand. Hier haben wir uns des Tools “Anti-Problem” bedient. Wenn man etwas erreichen möchte, sucht man erstmal gründlich nach den Gründen, wie man dieses Ziel auf jeden Fall nicht erreicht. Konkret: Die Gäste hatten die Aufgabe nach Gründen zu suchen, wie man Zusammenarbeit und Eigenverantwortung im Unternehmen auf jeden Fall verhindern kann. Durch die Beschäftigung mit dem Gegenteil findet man schnell Hebel, um das eigentliche Ziel zu erreichen.

Zweitens: der Innovation-Campus aus Lego. Ich bin großer Fan dieser bunten Klötzchen im Workshop-Kontext. Aber meine neue Liebe gilt der Kombination aus Lego-Steinen und Überraschungseiern. Letztere geben ja nicht nur Nervennahrung, sondern fördern auch Überraschungen zutage, genau wie die Zukunft selbst. Und es war eine helle Freude zu sehen, wie die Leute ihre Ü-Ei-Inhalte in die Bauwerke integriert haben. Kann es Zufall sein, dass am Vormittag zwei Mal das Wort “Leapfrogging” fällt, und dann entspringt da tatsächlich ein Frosch dem gelben Schoko-Ei-Plastikkern und wird flugs zwischen den “Leuchtturm des Weitblicks” und den “Datenfluss” platziert. Kann man sich nicht vorher überlegen, sowas.

interaktive konferenz

interaktive workshop session

Gute Ergebnisse trotz Ergebnisoffenheit – oder gerade deswegen?

Obwohl wir nicht auf einen konkreten Output und nächste Schritte hingearbeitet haben, gab es am Ende viele gute Ergebnisse. Und das in zweierlei Hinsicht. Weil wir viel Wert auf “schöne” Materialien gelegt haben und die Teilnehmer so wunderbar mitgemacht haben, ist der Output quasi auch ein Blickfang. Oder, wie unser Auftraggeber Alexander Simon-Sichart sagte: “Das sieht so gut aus, dass muss man sichtbar lassen.” Und auf inhaltlicher Ebene bieten die Ergebnisse auch ein gutes Sprungbrett, um damit unternehmensintern weiter zu arbeiten.


Konferenzen mit interaktiven Formaten auflockern: Erfahrungen von den @LHTechnik Innovation Days.
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interkative konferenz

Und wo bleibt die Moderation?

Die ist bei solchen interaktiven Sessions entbehrlich. Zumindest fast. Unser Ziel war es, die Session so aufzubauen, dass wir als Moderatoren gar nicht gebraucht werden. Das eigentliche Grundziel jeder guten Führungskraft: sich selbst überflüssig machen. Zwar haben wir zu Beginn fünf Minuten den Ablauf und die Regeln erklärt, aber in der Session selbst haben wir uns dezent zurückgehalten, konnten ganz in die Menge der betriebsamen Teilnehmer eintauchen und die Rolle des Gastgebers übernehmen, wie sie im Beitrag zu Corporate BarCamps geschildert wurde.

Damit das funktioniert braucht es aber eine gute Vorbereitung, klare Arbeitsanweisungen und eine Mechanik, die motiviert. Das haben wir durch mehrere Punkte erreicht:

Mit einer Überraschung starten: Wir haben am Vorabend unter alle Stühle im Vortragssaal kleine Beutel geklemmt: ein Starter-Kit für die Session. In jedem war ein kleiner Zettel mit den drei wesentlichen Hinweisen zum Ablauf der Session, sowie ein Stift und ein Set Artefact-Cards. Diese Karten sollten genutzt werden, um eigene Ideen zu notieren und Kontaktdetails mit anderen auszutauschen – individuelle und situative Visitenkarten quasi.

Austausch leicht machen: Zusätzlich gab es in diesem Beutel einen Aufkleber, auf dem jede(r) zu Beginn der Session schreiben sollte, wofür er/ sie Experte ist bzw. bei welchem Thema andere diese Person um Rat fragen können.

Arbeit soll Spaß machen: Wir haben die einzelnen Stationen so gestaltet, dass es Lust macht, daran zu arbeiten. Dabei spielt das Thema bzw. der Inhalt genauso eine wichtige Rolle wie das Material. Wir haben beispielsweise für Collagen extra große Papp-Boards besorgt, die mit ihren 1,19m x 2,40m einfach mal ziemlich groß waren. Dazu vier Zentimeter dick. Aus dem Zeug werden sonst Türen gemacht.

Klare Arbeitsanweisungen: Die Arbeitsaufgaben an den einzelnen Stationen müssen klar formuliert und selbsterklärend sein. Sie müssen ein Handeln auslösen und idealerweise auch eine Interaktion zwischen denen, die gemeinsam an dieser Station arbeiten. Da wir nicht wussten, ob und wie das funktioniert, hatten wir darum gebeten, dass von Seiten des Veranstalters an jeder Station ein “Gastgeber” steht, der mit Rat und Tat helfen kann. Im Nachhinein hat sich gezeigt: das war gar nicht unbedingt notwendig.

Spielmechanik einbauen: Um die Leute zu motivieren, die Stationen zu bearbeiten, haben wir uns einer Spielmechanik bedient, die zu einigem Schmunzeln führte. Wir haben pro Station Punkte vergeben, die die Gäste sichtbar ans Namensschild kleben mussten. Und vorher haben wir die Ansage gemacht, dass nur diejenigen Mittagessen bekommen, die mindestens vier Klebepunkte vorweisen können. Letztendlich hatten am Ende der Session viele Teilnehmer ihr komplettes Namensschild mit Punkten zugeklebt. Für uns ein Zeichen, dass es vielen Spaß gemacht hat. Und die zweite Kennzahl für Erfolg war die, dass selbst in der Mittagspause noch viele Leute an den Stationen standen und weitergemacht haben.

interkative konferenz

Fazit

Diese Session vorzubereiten und durchzuführen hat Riesenspaß gemacht. So groß die Unsicherheit anfangs auch war, ob das alles so klappen würde, wenn wir uns als Moderatoren rausziehen, so groß war die Freude am Ende, dass dieses Event so wunderbar gelaufen ist. Es hat sich wieder einmal gezeigt: Die richtigen Materialien können einen gewaltigen Unterschied machen: Hätten wir die Stationen “nur” auf Brownpaper und mit Post-It´s bearbeiten lassen, wären die Materialien mit großer Wahrscheinlichkeit im Altpapier gelandet. So aber sind sie ein echter Hingucker geworden, den man nicht einfach entsorgt. Mein größtes Erlebnis (neben Ü-Ei-Lego) war die Erfahrung, wie wunderbar es funktionieren kann, als Moderator Interaktionen auslösen – ohne dabei zu moderieren. Das setzt allerdings einen erheblichen Vorbereitungsaufwand voraus – und der Rahmen der Veranstaltung muss auch stimmen.

Wenn Du auch Konferenzen organisierst und diese mit auflockernden interaktiven Formaten bereichern möchtest, können wir uns gerne dazu austauschen.

 

Credits: Ein großes Danke geht an Simone Ashoff von der Good-School, die uns an die Lufthansa Technik weiterempfohlen hat. Dein Karma-Konto ist wieder ein paar Punkte dicker, Simone!

Der Beitrag Interaktion ohne Moderation: Wie wir für 130 Teilnehmer einer Unternehmenskonferenz eine interaktive Session gestaltet haben. erschien zuerst auf Komfortzonen.