Alle Beiträge von Tim Bosenick

New Work, Blockchain und Galaktikbanken

Was haben Blockchains mit der Übersetzung der Bibel gemeinsam? 

Katharina Gehra scheut sich nicht vor den ganz großen Vergleichen und erzählt sehr anschaulich, wie ein fragiles, von Nationalstaaten abhängiges Währungssystem zukünftig demokratischer werden soll. Nicht weniger als die Neubegründung der gesamten Ökonomie ist das Ziel. 

Vom Konzern zum eigenen Unternehmen

Aber natürlich möchte ich von Katharina auch wissen, warum sie sich überhaupt als Unternehmerin selbstständig gemacht hat („ihr Autonomiebedürfnis“) und was sie heute mit ihren Gründerkolleg:innen anders macht, als die old-school-Unternehmen, die sie vorher kennengelernt hat.

Immutable Insight möchte jedem die Möglichkeit einräumen, so zu arbeiten, wie er möchte. Das reibt sich zwar durchaus mit deutscher Bürokratie, aber am Ende entscheidet die Motivation und Disziplin des Einzelnen, wie das eigene Alltagsmanagement aussieht. Ein Höchstmaß an Effektivität, die Entwicklung neuer Ideen und begeisterte Mitarbeiter:innen sind der Lohn. 

New Work in der Praxis

Dieser Podcast hat mir deshalb so viel Spaß gemacht, weil ich mich immer besonders freue, wenn ich von Erfahrungen höre, dass das, was ich so „New Work“-mäßig predige, in der Praxis auch funktioniert und erfolgreich ist. Entscheidend ist, dass ‚die ganz oben‘ mit dem richtigen Mindset unterwegs sind und hier ist Katharina definitiv ein ganz besonderes Vorbild. 

Hört hier den ganzen Podcast, es lohnt sich!

Alle neuen Folgen findet ihr auf Spotify und Apple Podcasts

Der Beitrag New Work, Blockchain und Galaktikbanken erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Podcast: Hierarchische Kultur und Digitaluhren sind verzichtbar

Sind Genossenschaften die Organisationsform der Zukunft? Julia Kliemann von der Reinblau eG berichtet, wie es geht und zwar mit sehr viel Erfolg! Hier hört ihr den neuen beyond your business Podcast.

Alle neuen Folgen findet ihr auf Spotify und Apple Podcasts

Der Beitrag Podcast: Hierarchische Kultur und Digitaluhren sind verzichtbar erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

beyond your business Podcast: Claudia Schmitt-Lühmann

Deutscher Mittelstand und Digitalisierung: Kann das gut gehen? Ja, aber zuerst braucht es eine Vision! Anhand konkreter Beispiele erläutert Claudia in meinem neuen Podcast, wie gerade mittelständische Unternehmen dann digital erfolgreich sein können:

Alle neuen Folgen findet ihr auf Spotify und Apple Podcasts

Der Beitrag beyond your business Podcast: Claudia Schmitt-Lühmann erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Es gibt keinen Mangel an IT-Spezialist:innen

Steile These:

Es gibt keinen Mangel an IT-Spezialist:innen. Sondern an Personalvorständen, die dafür sorgen, dass die Arbeit im Unternehmen attraktiv ist. Hier ambitionierte und talentierte Bewerber:innen zu finden sei insbesondere deshalb schwierig, da Status und Einflussmöglichkeiten bislang überschaubar waren. Kultur, Organisationsstrukturen und der Fokus auf den Mitarbeitenden als ‚Mensch‘ galten bislang eher als ‚Luxus‘. 

#metoo führt zum Umdenken

Zwei wesentliche Gründe haben in den USA offenbar zu einem Umdenken geführt: die Debatten um #metoo und #blacklivesmatter haben die Bedeutung von People Management ins Bewusstsein gerückt. Und auch die Covid-19 Pandemie führte zu einem erhöhten Druck auf Arbeitgeber, auf die diese nicht vorbereitet waren. Nun beginnen besonders Start-Ups, den Wert menschlicher Arbeit höher zu schätzen und damit – hoffentlich – zukünftig auch die Arbeit von Human Resources Professionals und People Development. 

Lohnende Analyse auf www.theorg.com

Sarah Hallam beschreibt dies in ihrer Analyse anschaulich, ein lohnenswerter Artikel auf theorg.com.


Titelbild von Gerd Altmann auf Pixabay

Der Beitrag Es gibt keinen Mangel an IT-Spezialist:innen erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

„Employee Experience“ auf dem richtigen Weg?

Spannendes Panel zu meinem Herzensthema „Employee Experience“. Mit Nicole von Microsoft, Fabian von contexxt.ai und Jörg von Konverion diskutiere ich kontrovers und konstruktiv, ob wir bei der digitalen Transformation wirklich die Menschen mitnehmen oder ob nicht doch viele Unternehmen glauben, ein Kickertisch und gemeinsames Frühstück stellen Mitarbeiter:innen schon ausreichend in den Mittelpunkt. Dabei versuchen wir, den Begriff „Employee Experience“ zu schärfen und mit Leben zu füllen. Die komplette Aufzeichnung findet ihr Der Ecktisch #01 – Employee Experience.mp4″ target=”_blank” rel=”noreferrer noopener” aria-label=”hier (öffnet in neuem Tab)”>hier.

Hört gerne hier rein. Ich freue mich auf euer Feedback!


Thiemo Laubach, Jörg Schanko, Fabian Badersbach, Nicole Höllebrand, Tim Bosenick

Der Beitrag „Employee Experience“ auf dem richtigen Weg? erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Achtung: Narzissten im Management!

Wer kennt Sie nicht, die Klagen über narzisstische Manager:innen. Dabei ist es egal, ob die Führungsetage im Großkonzern, in einer Bildungseinrichtung oder im nächsten Krankenhaus angesiedelt ist, irgendwie machen wir die Erfahrung, dass Narzissten überdurchschnittlich häufig nach oben geschwemmt werden.

Studie zu Narzissmus in der Arbeitswelt veröffentlicht

Diesem Phänomen gehen Marcus Heidbrink, Victoria Berg und Florian Feltes in der Mai-Ausgabe des Harvard Business manager auf den Grund. Und tatsächlich, die ‚gefühlt Wahrheit‘ spiegelt sich auch in der Datenlage wider.  

Narzissmus in Führungsetagen nimmt zu

Der sehr lohnenswerte Artikel entlarvt auch die eigenen Vorurteile: Es sind nicht nur alte weiße Männer, die durch ihr narzisstisches Führungsverhalten Mitarbeiter:innen demotivieren, auf Kosten des Unternehmens agieren und Veränderungen blockieren. In ihrer Studie kommen Heidbrink, Berg und Feltes zu dem Schluss, dass gerade ‚Jungbullen‘ um die dreißig, die in Führungspositionen drängen, überdurchschnittlich narzisstisch veranlagt sind, noch stärker als die ‚alte Garde‘ als sie im selben Alter war.

Unternehmen sind nicht machtlos

Dass Unternehmen diesem Phänomen nicht machtlos gegenüberstehen, wird in anschaulichen Beispielen gezeigt. A. Lange & Söhne produziert zwar Luxusuhren, die sich nur Wenige leisten können. Bei der Unternehmenskultur steht aber das Team im Mittelpunkt. Schon im Recruiting Prozess wird dafür gesorgt, dass Narzissten keine Chance haben. Die Lufthansa nutzt frühzeitiges Feedback dazu, Führungskräfte für die Cabin Crew zu identifizieren, die Teamplayer sind. Weitere Berichte gibt es u.a. von Mitsubishi Electronic Europe.

Nach zwei Tests („Wie narzisstisch ist mein Chef oder Kollege?“ bzw. der Selbsttest „Bin ich Narzisst?“) folgt am Ende das Fazit: Eine starke, kooperative Unternehmenskultur und ein gesundes Arbeitsumfeld schrecken Narzissten ab und können deren Aufstieg verhindern. Denn sind Narzissten erst einmal im Management angekommen, dann wird man sie sehr schwer wieder los und die echten Talente werden vergrault.

Der ausführliche Artikel befindet sich hinter einer Paywall, die 0,99 Cent zu investieren, lohnt sich auf jeden Fall!


Titelbild von Sammy Bay auf pixaby

Der Beitrag Achtung: Narzissten im Management! erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

NEO Mindset

Nur wenn im Unternehmen auf allen Ebenen das NEO-Mindset etabliert ist, ist eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens in Richtung Kunden- und Mitarbeiterorientierung möglich. Das NEO-Mindset ist die entscheidende Grundlage für den Erfolg des Unternehmens in der VUCA-Welt.

Aktueller Hinweis
Mehr zu diesem Thema auf der virtuellen Kongressmesse DiMitEx („Digitalisierung im Mittelstand“) am Mittwoch, dem 24.2. um 13:30. Anmeldung und weitere Informationen finden Sie hier!

Das NEO-Mindset fokussiert drei Bereiche:

N = Neugier. Diese Grundhaltung befähigt uns, uns für Neues zu interessieren; auf Neues zuzugehen, ohne vorher zu wissen, was auf uns zukommt. Und sie befähigt uns dazu, Freude dabei zu empfinden, und Energie in einen neuen, unbekannten Weg zu investieren.

E = Empathie. Empathische Menschen interessieren sich für die Meinung anderer, hören zu und ermutigen andere, ihre Ansichten zu äußern. Damit versetzen sich empathische Menschen selber in die Position zu lernen, neue Impulse aufzunehmen und somit Neues mit ihren bestehenden Werten ganzheitlich zu verbinden.

O = Offenheit. Offenheit ermöglicht uns, das Neue zunächst wahrzunehmen, ohne es zu bewerten. Den Möglichkeitsraum damit überhaupt erst einmal zu sehen, mit allen Facetten. Offenheit befähigt uns, mit allen Sinnen und konzentriert diesen Möglichkeitsraum zu betreten und zu nutzen.

Um sich auf die Kundenperspektive wirklich einzulassen (Kundenfokus), um eine lebendige Innovationskultur zu schaffen, um auf Augenhöhe vertrauensvoll miteinander zusammen zu arbeiten (Collaborative Leadership), um aus Fehlern freudig zu lernen (und nicht zu versuchen, Fehler krampfhaft zu vermeiden) und um im Rahmen einer agilen Strategie selbstorganisierter zusammen zu arbeiten, ist der NEO-Mindset eine entscheidende Voraussetzung.

Ein derartiges Mindset lässt sich leider nicht verordnen, kann aber über Verhaltensänderung entstehen. Verändert sich das Verhalten durch einen Wandel in der Art und Weise der Zusammenarbeit, z.B. in agilen, interdisziplinären Teams, dann verändert sich auch Kultur und Mindset. Wichtig ist, dass der Wille dazu insbesondere auf den oberen Unternehmensebenen vorhanden ist und die Entwicklung dahin aktiv gefördert wird. Ohne einen Mindset-Change in weiten Teilen des Unternehmens geht es nicht.

Außerdem sollte das NEO-Mindset ein wesentliches Kriterium bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter:innen sein. Diese können den Mindset-Change beschleunigen, sollten aber durch Vorgesetzte und weitere Maßnahmen (z.B. Austausch untereinander) gestützt werden, damit sie in der alten Kultur nicht „untergehen“.


Digitalisierung im Mittelstand
Digitalisierung Mittelstand 2021 Messe

Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

Der Beitrag NEO Mindset erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Kundenperspektive

Zur Entwicklung begeisternder innovativer digitaler Services, Produkte und/oder Services ist das Einbeziehen von Kund:innen unabdingbar.


Innovationskultur

Wir befinden uns im Zeitalter der Beschleunigung. Computerleistung verdoppelt sich alle 2 Jahre, der technische Fortschritt entwickelt sich exponentiell. Der Wettbewerbsdruck steigt international, kleine, agile Start-Ups entwickeln sich rasant und konkurrieren mit großen Konzernen. Technologischer Fortschritt und zunehmend digitale Services und Produkte ermöglichen schnellere Entwicklungszyklen.

Um als Unternehmen am Markt nicht abgehängt zu werden, muss eine Innovationskultur etabliert werden, die kontinuierlich neue, attraktive oder verbesserte Angebote, Services und Prozesse für Kund:innen hervorbringt. Innovationsarbeit erfordert kreative Formate und viele Ideen, aber auch die Akzeptanz, dass davon oft nur ein Bruchteil umsetzbar ist und vieles „in die Tonne“ wandert. Notwendig ist also die Bereitschaft zum Scheitern („fail fast“, „fail cheap“, „scheiter heiter“).

Außerdem braucht es die Intelligenz und Kreativität der Masse in die Entwicklung von Innovationen, also die Einbindung möglichst vieler Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen im Unternehmen sowie von Kund:innen. Es reicht nicht mehr, dass sich die obere Leitungsebene dazu Gedanken macht. Besser ist es, den Blick von Kund:innen, Start-Ups und/oder Experten von außerhalb des Unternehmens mit einzuholen und so bei der Co-Creation Perspektivenvielfalt, Erfahrung und Expertise zusammenzuführen. Diese Prozesse erfordern eine gute Begleitung und Moderation, einmal hinsichtlich der Methoden, die die Entwicklung von Ideen und Innovationen erleichtern, und zum anderen hinsichtlich der „Übersetzungsarbeit“ und Vermittlung zwischen den verschiedenen Welten, etwa wenn Bereichsleiter aus einem traditionellen Konzern mit UX-Designern aus einem Start-Up oder IT-Experten mit Kund:innen gut zusammenarbeiten sollen.

Kundenfokus

Da digitale Services, Produkte und Prozesse von den Kund:innen auch genutzt und bedient werden müssen, müssen sowohl die gesamte Customer Journey als auch die einzelnen Services und Produkte begeisternd und nutzerfreundlich gestaltet werden. Dies erfordert, Kund:innen kontinuierlich in die Entwicklung bzw. Optimierung einzubeziehen.

Interessant ist, dass ein Großteil der Unternehmen in Deutschland behaupten würde, kundenzentriert zu sein. Dies ist leider nicht der Fall. Selbst Firmen, die Scrum eingeführt haben bzw. „agiler“ werden wollen, gehen häufig leider nicht wirklich kundenzentriert vor. Zwar wird sich mit dem Etikett beschäftigt (ob nun „Scrum“, „Design Thinking“, „Customer Centricity“ oder „Agilität“), aber ein wahrhaftiger Perspektivwechsel in Richtung Kunde findet nicht statt. Echte Kundenzentrierung erfordert eine grundlegende Veränderung des Mindsets (insbesondere der Führungsebenen), ein dediziertes Budget und mehr Zeit, insbesondere zu Beginn des Entwicklungsprozesses. Von Produkten und Services begeisterte Kund:innen fallen nicht vom Himmel. Wir unterstützen Sie mit unserer 20jährigen Expertise in allen Bereichen der kundenzentrierten Produkt- und Serviceentwicklung, vom UX-Design über Research & -Testing bis hin zur Entwicklung von Customer Journeys und der Einführung von kundenzentrierten Prozessen im Unternehmen.

Als Einstieg in die Kundenzentrierung bieten sich die Erfassung der Customer Journey und die Entwicklung von Personas an. Werden hierbei die Mitarbeiter:innen und Führungskräfte konsequent einbezogen, ist der Grundstein für eine Änderung des Mindsets gelegt. Durch die regelmäßige Erfassung des Kund:innen- und Mitarbeiter:innen-Engagements inklusiver relevanter Treiber kann der Fortschritt in Richtung Kunden- und Mitarbeiterorientierung gemessen werden.


Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

Der Beitrag Kundenperspektive erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Chancen der Corona-Krise: Tim Bosenick

Neulich hörte ich auf einer Konferenz, dass das “ganze New-Work-Gedöns” ja jetzt wohl in den Hintergrund trete, wo doch Corona die Wirtschaft komplett durcheinander wirbele und der Fokus dann doch wieder auf den harten Fakten des Geld-Verdienens liegen müsse. Das fand ich insofern bemerkenswert, als dass die beiden Foki “New Work” und “Geld verdienen” scheinbar auf den entgegengesetzten Enden eines Kontinuums positioniert wurden. Aber warum muss das ein Gegensatz sein? Lasst uns doch beides kombinieren und Corona (bzw. die Arbeitswelt nach Corona) zum Anlass nehmen, beides bewusst miteinander zu verbinden. Grade das “Geld verdienen” funktioniert super, wenn das Team hoch motiviert ist. Menschen in einem Team sind hoch motiviert, wenn sie ernst genommen und wertgeschätzt werden. Wo ist der Widerspruch? 

Der Beitrag Chancen der Corona-Krise: Tim Bosenick erschien zuerst auf Employee-Experience.de.