Podcast #4: Co-Founder Justus von Wedekind

Eine brandneue Episode mit einem besonderen Gast. Ich habe meinen Mitbegründer Justus von Wedekind eingeladen, am Podcast teilzunehmen. Er ist mit Sicherheit ein Experte auf dem Gebiet der Employee Experience mit viel praktischer Erfahrung. Justus gibt klare Tipps zu datengesteuerten Werkzeugen, die helfen, eine bessere EX zu schaffen, und nimmt einen kritischen Blick auf das Buch von Frederic Laloux: “Reinventing Organizations”.

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So war ’s: Vizthink Nord Meetup #11 – Train your brain

Würmer-Alarm beim 11. Vizthink Nord Meetup aus Hamburg…

Thema diesmal: „Kreativität“oder „Wie man sein (bequemes) Gehirn aus der Hängematte schubsen kann…“

Dazu hat Jutta (@visual.workers) nach einem kurzen Warmup und einem Abstecher in die Theorie ein paar kreative Übungen mit uns gemacht.

Nachfolgend seht ihr einige von den Sketchnotes, die im Laufe des Abends entstanden sind. Vielen Dank an Telse, Nicole, Katrin und Christopher, dass ihr uns eure Werke zur Verfügung gestellt habt!

Wer mehr darüber erfahren möchte, findet hier weitere Infos über Theorie, kreative Übungen und kreatives Material. Train your brain!

Ahoi!
Jutta, Nicole und Simone

Die Illusion von Kontrolle

Als ich letztens durch Zufall an einem Workshop zum Thema ‘Employee Experience’ für Führungskräfte teilnahm, kam eine Frage auf, die vermutlich viele Unternehmer:innen beschäftigt: Wie schaffe ich in meiner Organisation Einbindung und Partizipation und wann ist der richtige Zeitpunkt dafür? Hierbei ging es viel auch um das vermeintliche Fehlen einer übergeordneten Strategie bei agiler Arbeitsweise1, langwierige Entscheidungsprozesse und wenig konstruktives Feedback der Stakeholder und Angestellten. Die Frage eines Teilnehmers blieb bei mir aber besonders hängen:

“Wann sollte man sie denn mit einbeziehen, um die Kontrolle zu haben, dass es keinen Shitstorm gibt?”

Als “anderes Ende der Unternehmenshierarchie” stieß mir diese Frage sauer auf. Zugegeben, ich selber habe bislang keine weitreichende Entscheidungen für das Unternehmen treffen müssen. Was ich jedoch nach mehreren Jahren in unterschiedlichen Unternehmenskonstellationen und durch viele Einblicke in andere Unternehmensstrukturen mit Sicherheit sagen kann:

Der Versuch, die Meinung der Belegschaft durch das strategische Zurückhalten von Informationen zu beeinflussen, gelingt nicht. Vielmehr noch: Er ist kontraproduktiv!

Ich habe erlebt, wie Führungskräfte Informationen zurückhielten – bis Entscheidungen über Personal, Strategie oder Technologie gefällt waren, oder um polarisierende Entscheidungen und Fehler bis zum point-of-no-return vom Flurfunk fernzuhalten. Die Reaktionen der Belegschaft waren fast immer die gleichen: das Gefühl, betrogen und außen vor gelassen worden zu sein, und ein starker Widerstand gegen das Vorgehen der Führung. Eben das, was durch das Zurückhalten der Informationen zu verhindern gedacht war, und Gift für eine positive Employee Experience.

Wenn Erwachsene wie Kinder behandelt werden

Das Problem ist dabei der Wunsch nach Kontrolle und die Angst vor einem Verlust eben dieser. Durch die Kontrolle über den Informationsfluss wird versucht, ein positives Bild zu zeichnen und die Mitarbeiter:innen bei Laune zu halten. Was es aber suggeriert, ist: “Ihr seid nicht klug genug, um unsere Gründe nachzuvollziehen, deshalb interessiert uns eure Meinung nicht”. Dabei führt eben jenes Nicht-informieren seitens der Führung dazu, dass Entscheidungsprozesse zu einer Black Box werden, in dem Entscheidungen tatsächlich nicht nachvollzogen werden können und somit nicht von der Belegschaft mitgetragen werden.

Erwachsene Menschen werden dabei wie unmündige, störende Kinder behandelt, deren Meinung weder hilfreich noch relevant ist. Abweichende Meinungen oder Kritik werden gleichzeitig als ‘Kampf gegen das Unternehmen’ gesehen. Für Freunde des Transaktionsmodells nach Eric Berne zeigt sich hier eine typische Kommunikation vom kritischen Eltern-ich (Führungsebene) mit dem Kind-ich (Belegschaft), welche mit trotzigem, rebellischen Verhalten auf diese Kommunikationsweise reagiert.

Intransparenz schafft Misstrauen

Was nicht gesehen wird, ist, wie das fehlende Vertrauen in die Mitarbeiter:innen und die mangelnde Einbindung dieser in Unternehmensprozesse erst eine solche Misstrauenskultur erschaffen. Dabei ist es eben diese Misstrauenskultur, die Widerstände gegen die Führung hervorbringt. Die dahinterliegende Angst der Führung vor einem „negativen Backlash“ legt dabei aber auch eine große Verantwortung auf ihre Schultern: Sie sollen als Nadelöhr aller Entscheidungen alles ‘richtig’ machen. Von Anfang an. Dabei ist es für sie teilweise nicht möglich, sich vollends in die Betroffenen hinein zu versetzen oder gar alles im Unternehmen zu überblicken.

Um dieses Problem zu lösen, müssten im Sinne der Agilität bereits früh die Meinungen derer eingeholt werden, die davon betroffen sind. Dafür bedarf es konkreter Kommunikationsprozesse und einer Kultur des gegenseitigen Vertrauens und Respekts. Und auch den Mut, Kritik auszuhalten und Fehler einzugestehen. Allerdings um ‘Shitstorms’ und somit auch unglückliche Mitarbeiter:innen zu verhindern, und nicht, um die Meinung der Belegschaft zu kontrollieren. Denn das ist eine Illusion.


Photo by Markus Spiske on Unsplash

  1. Gabri und Tim haben hierzu eine tolle Artikelreihe über das Missverständnis der Agilität geschrieben, s. Missverständnis ‘Agilität’ Teil I und Teil II

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Was kostet ein virtueller Rundgang?

"Was kostet eigentlich so ein virtueller Rundgang?", lautet wohl eine der häufigsten Fragen, die uns in den letzten vier Jahren gestellt wurde. Klar, die Kosten sind schließlich ein zentrales Entscheidungskriterium und insbesondere bei neuen technologischen Lösungen gibt es in der Regel für die meisten noch wenig Gelegenheit, um ein realistisches Preisgefühl zu entwickeln. Gute Beratung [...]

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