Eine starke Wertegemeinschaft: New Work und die Identität von Genossenschaften

Wenn ich’s nicht mache, dann geht’s in die Hose!“ oder „Ich kann’s halt noch immer am besten!“ – Unternehmer/-innen mit diesen Einstellungen sehen ihre Mitarbeiter/-innen oft als Umsetzer statt Gestalter. Sie versuchen deren Handeln über Regeln und Richtlinien zu steuern, wünschen sich „Dienst nach (An-)Weisung“ und setzen auf Kontrolle.

Diese Art Unternehmer, diese Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung passt nicht in unsere Zeit.

Unsere Zeit ist geprägt von komplexen Problemen und Herausforderungen, deren Lösung viele gute Ideen und Innovationen braucht: Klima- und Umweltschutz, Gesundheitswesen, Pflege, Bildung, (intelligente) Mobilität und Digitale Transformation. Die Lösung von derart komplexen Problemen gelingt am besten in selbstorganisierten Teams. Deren Mitglieder entwickeln eigenständig Problemlösungen, (ver-)setzen sich hinein in ihre Zielgruppen, (er-)kennen deren Erfordernisse, experimentieren, iterieren und testen verbesserte Lösungen mit (potentiellen) Kunden.

Derart denkende, handelnde und arbeitende Teams brauchen keinen Chef im klassischen Sinn. Sie akzeptieren, dass der Kunde (=jener, dessen Problem man lösen will) ihr Entscheider ist.

Eine Hierarchie ist so lange super, wie es jemanden gibt, der die Dinge wirklich besser weiß. (…) Das Problem: Im digitalen Zeitalter sind Position und Fähigkeiten nicht mehr kongruent. Führungspersonen können ihr Wertversprechen besserer Entscheidungen im Angesicht von rasanter Veränderungsgeschwindigkeit und Informationsüberfluss schlicht nicht mehr erfüllen.“ (Björn Waide, CEO smartsteuer GmbH).

Agile Unternehmen brauchen neue Organisationsformen!

Die Formel: Leistung ist Können plus Wollen plus Dürfen, erfährt in modernen, agilen Unternehmen einen neuen Sinn. Die klassische Kontrollfunktion verlagert sich auf das Team, welches den Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Das Team kontrolliert sich selbst, es überwacht seinen Arbeitsfortschritt selbst. Mehr noch, es versucht stetig besser zu werden, zum Wohle der Kunden und gemeinsam mehr zu schaffen als bisher. Dazu werden Hemmnisse beseitig, werden Aufgaben nach individuellen Stärken verteilt und Arbeitsroutinen nach Möglichkeit automatisiert.

Die Voraussetzung, damit all dies auch gelingen kann: Alle verfolgen eine gemeinsame Vision und ringen, ebenfalls gemeinsam, um den besten Weg dahin. Damit das gelingt, müssen sich Mitarbeitenden in einem Unternehmen wohlfühlen, ihre Anforderungen und Wünsche an die Arbeit müssen zu 100% erfüllt sein und sie müssen die Unternehmensentwicklung gestalten können.

Eine starke Gemeinschaft: New Work und Genossenschaften!

Werte nehmen im Berufsleben eine immer größere Bedeutung ein. Freiheit, Selbstverantwortung, Gemeinschaft, Zusammenarbeit, soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit, Sinn und Entwicklung sind typische Werte, die hinter New Work, Coworking, Work-Life-Balance oder IKIGAI stehen.

Unsere Zeit ist geprägt von Menschen, für die (bezahlte) Arbeit im klassischen Sinne nicht mehr das halbe Leben ist. Sie schätzen Freiheit und Selbstverantwortung, wollen sozial verantwortungsvoll handeln, sinnvollen und sinnstiftenden Tätigkeiten nachgehen, sich dabei weiterentwickeln und ein ausreichendes Einkommen erzielen.

(Junge) Menschen suchen einen Platz zum Arbeiten, an dem sie das tun können, was sie lieben, worin sie richtig gut sind, was die Gemeinschaft („Welt“) braucht und wofür Kunden bereit sind zu bezahlen.

Gerade Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft müssen unter diesen Rahmenbedingungen – komplexe (Kunden-) Probleme, selbstorganisierte Teams, neue Werte und Einstellungen zur Arbeit – eine Organisationsform finden, in der Mitarbeitende die Rolle von Gestaltern einnehmen, in der sie selbstorganisiert handeln und auch die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes mitbestimmen können.

Die Gesellschaftsform der eingetragen Genossenschaften passt zu diesen Rahmenbedingungen.
Ihre konstitutiven Grundsätze sind zu 100% deckungsgleich mit den neuen Werten und Einstellungen zur Arbeit.

GRUNDSÄTZE EINER GENOSSENSCHAFT NEW WORK (-WERTE)
freiwillige, offene Mitgliedschaft Freiheit  und Offenheit
Autonomie und Unabhängigkeit Selbstverantwortung
Kooperation Gemeinschaft
Ausbildung und Fortbildung Entwicklung
Vorsorge für die Gemeinschaft (Lebens-)Sinn und soziale Verantwortung
ökonomische Partizipation der Mitglieder Zusammenarbeit
demokratische Mitgliederkontrolle Mitgestaltung („gelebte Demokratie“)

Bei einer Genossenschaft handelt es sich um einen Zusammenschluss von Menschen zu Zwecken der wirtschaftlichen und sozialen Förderung durch gemeinschaftlichen, wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb. Genossenschaften setzen auf Ehrlichkeit, Offenheit, Sozialverantwortlichkeit und Interesse am Menschen – festgeschrieben in den Grundsätzen der genossenschaftlichen Identität.

Die Rechtsform einer Genossenschaft passt somit zu 100% zum „New Work“ Wertemuster. Zugleich bietet eine Genossenschaft die Möglichkeit demokratische Entscheidungsstrukturen auf einfache Weise abzubilden. Gelebte Demokratie wird gesellschaftsrechtlich abbildbar.

Gelebte Demokratie – in einer Genossenschaft ist das umsetzbar!

Halten wir an dieser Stelle schon einmal fest:

  1. In der Kreativ- und Wissenswirtschaft sind selbstorganisierte Teams ein zentraler Faktor für geschäftlichen Erfolg.
  2. Ausgestattet mit einem User Centered Design Mindset, sind es die Mitarbeiter/-innen, die am besten wissen wie sich Leistungen, Prozesse und Strukturen eines Unternehmens wandeln müssen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.
  3. In agilen Unternehmen hat sich das Bild von Mitarbeitenden gewandelt: Aus Umsetzern wurden Gestalter; statt „Dienst nach Vorschrift und Kontrolle“ wird „Dienst am Kunden“ geleistet.
  4. Das passt zu den Anforderungen und Wünschen junger Generationen: Arbeit kann gern mehr als das halbe Leben ausmachen, wenn man frei ist zu tun was man liebt, kann und was Sinn ergibt; was sowohl Einkommen einbringt als auch gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln ermöglicht.
  5. Unternehmen müssen heute für ihre Mitarbeiter/-innen da sein, müssen kunden- und mitarbeiterzentriert denken, handeln und entscheiden – User und Employee Experience Design Hand in Hand leben.
  6. Die „New Work“ Grundsätze und Prinzipien spiegeln sich zu 100% wider im genossenschaftlichen Wertemuster.

Ergo: Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft können grundsätzlich von und durch ihre Mitarbeiter/-innen gesteuert und geführt werden. In Unternehmen dieser Branchen könnten die Mitarbeiter/-innen folglich auch die Eigentümer sein – bestenfalls zu 100%, aber nur solange wie sie auch selbst aktiv am Steigern des Unternehmenswert (mit-)arbeiten.

Diese Schlussfolgerungen lassen sich mit der Gesellschaftsform einer Genossenschaft problemlos umsetzen: Jede(r) Genosse/-in hat genau eine Stimme, egal wie viele Anteile sie oder er gezeichnet hat. Die Organe einer Genossenschaft ähneln jener einer AG: Es gibt Vorstände, einen Aufsichtsrat, jährliche Generalversammlungen und eine Satzung.

Genossenschaftliche Prüfverbänden beraten die Organe einer Genossenschaft in rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen. Das trägt dazu bei, dass Genossenschaften unternehmerisch geführt werden, Insolvenzen so gut wie nicht zustande kommen und somit das Investitionsrisiko in eine Genossenschaft gering ist.

Schließlich kann der Erwerb und Verkauf von Genossenschaftsanteilen über die Organe der Genossenschaft abgewickelt werden – externe Berater oder gar Notare sind nicht nötig. Beste Voraussetzungen für eine Gesellschaftsform die „gelebte Demokratie“ in modernen, agilen Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft möglich macht.

Wenn der Zug einmal angeheizt ist, dann kann er auch ans Ziel kommen!

Eine Genossenschaft ist aus sich selbst heraus nicht demokratisch. In einer Genossenschaft kann jedoch auf einfache Weise „gelebte (Unternehmens-) Demokratie“ möglich gemacht werden. Eine zentrale Voraussetzung dafür ist, dass die Besetzung der Vorstandsposten in regelmäßigen Abständen von den Genossen/-innen (selbst) bestimmt wird. In diesem Fall werden die Vorstandsrollen von jenen eingenommen, die …

  • die sinnvollste Vision vorgeben und vorleben.
  • Kunden und den Markt kennen und richtig einschätzen.
  • Mitarbeiter/-innen (=Genossen) als Gestalter und Partner ansehen.
  • Mitarbeiter/-innen anleiten, befähigen, begleiten und beraten.
  • (Team-orientiert) Persönlichkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern weiterentwickeln.
  • geeignete Rollen und Strukturen schaffen, hinterfragen und anpassen.
  • Beteiligung und Mitgestaltung zulassen – überall:
    • Festlegung von Zielen und Strategien
    • Maßnahmen- und Budgetpläne
    • Aufbau- und Ablauforganisation
    • … .
  • unmittelbares, direktes Feedback ermöglichen und selbst geben.
  • Effekte und Wirksamkeit der (Team-)Arbeit messbar machen.
  • Erfolge feiern.
  • Misserfolge analysieren und für die Weiterentwicklung nutzen.
  • Verantwortung übernehmen – und diese Rolle immer wieder „zur Wahl stellen“, also nicht an ihrem „Vorstandssessel“ kleben.
  • eine Abwahl als Vorstand akzeptieren und danach in anderer Rolle an der Wertsteigerung des Unternehmens weiter mitarbeiten.

Nun werden Sie vielleicht denken: „Das klappt niemals!“ – wenn unternehmerische Entscheidungen demokratisch getroffen werden, wenn Vorstände gewählt und abgewählt werden, dann kommt ein Unternehmen nicht voran; Entscheidungsprozesse dauern unendlich lange, es müssen Kompromisse gefunden werden und wenig verändert sich zum Guten.

Ja, da ist was dran. Aber mindestens genauso viel ist auch dran an diesem Gedanken:
Demokratische, gemeinschaftlich getroffene (Mehrheits-)Entscheidungen gehen einher mit schneller(er) Umsetzung.
Einmal entschieden, wird die Umsetzung der Entscheidung nicht mehr hinterfragt oder gar behindert. Wenn der Zug angeheizt ist, dann kommt er meistens auch ans Ziel.

Genossenschaften können die AGs der Zukunft werden!

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass die Rechtsform der Genossenschaft in unsere Zeit paßt; dass die Grundsätze und Werte der genossenschaftlichen Identität vereinbar sind mit den Werten von „New Work“ und dem Streben nach Lebenssinn (IKIGAI). Genossenschaften sind damit eine ernstzunehmende, sinnvolle  Alternative zur Aktiengesellschaft (AG), im Allgemeinen und im Besonderen für Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft. Dort sind die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden entscheidend für dauerhaften Erfolg und stetigen Wandeln zum Wohle der Kunden.

Sie beginnen darüber nachzudenken ihr Unternehmen in eine Genossenschaft zu wandeln?
Planen vielleicht gerade Ihren Rückzug als Unternehmer/-in und suchen einen Weg ihr Unternehmen an ihre Mitarbeiter/-innen zu übergeben? Oder Sie haben eine Geschäftsidee und planen die Gründung eines Unternehmens?

Beste Voraussetzungen, um die Gesellschaftsform der Genossenschaft in die engere Wahl zu nehmen. Sie wird nicht immer geeignet sein, jedoch immer öfter; vor allem dann, wenn ihre Mitarbeitenden sich in selbstorganisierten Teams wohlfühlen (sollen), wenn sie sowohl über herausfordernde Aufgaben als auch über Einkommen und Eigentum motivierbar sind, und wenn Sie Gestalter statt Umsetzer in ihrem Unternehmen haben möchten.

Sie werden mit einer Genossenschaft unter diesen Rahmenbedingungen vieles, wenn nicht alles richtig machen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne begleite ich Sie auf diesem Weg, bringe meine Erfahrungen als Unternehmer und Genosse ein.

Ich helfe Ihnen eine Bestandsanalyse durchzuführen, prüfe ob die Voraussetzungen zur Gründung einer Genossenschaft bei Ihren Mitarbeitern gegeben sind und helfe Ihnen ihre Mitarbeiter/-innen zu Eigentümern und Unternehmern zu machen.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne für Sie da!

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Senioren/-innen besser verstehen – Alexander Wild hilft beim Hineinversetzen in eine attraktive Zielgruppe

Von Designern/-innen wird erwartet, dass sie sich in viele Zielgruppen hineinversetzen können – zum Beispiel in Senioren/-innen, die ihren beruflichen Ruhestand genießen. Sie müssen dies tun, damit Produkt und Services zielgruppengerecht konzipiert und gestaltet werden.
Für mich ist dieser Anspruch immer wieder eine große Herausforderung – vor allem dann, wenn ich selbst nicht zur Zielgruppe gehöre. Sie zu meistern, das gelingt folglich nicht immer zur eigenen Zufriedenheit und damit auch nicht zum Wohle der Zielgruppe.

Zwei Maßnahmen helfen diese Herausforderung zu meistern und zielgruppengerechte Lösungen zu erschaffen:

  1. User Research – Man befragt Menschen aus der Zielgruppe, errechnet auf Basis der Umfragedaten homogene Subgruppen, schärft sein Bild von jenen in qualitativen Interviews mit Repräsentanten der Subgruppen und bildet auf diesen Grundlagen Personas.
  2. Wissen einkaufen – Man sucht Rat bei Menschen, die sich mit der Zielgruppe seit Jahren intensiv beschäftigen, die zahlreiche Studien zu deren Anforderungen und Erfordernisse durchgeführt haben und somit ziemlich gut wissen, was Menschen aus der Zielgruppe denken und wie sie sich verhalten.

Letzteres tat ich stellvertretend für Sie, die sich für die Zielgruppe der Senioren/-innen interessieren. Ich sprach mit Alexander Wild.

Alexander Wild vor einem Hochhaus in Frankfurt am Main

Alexander Wild

Alexander Wild ist Gründer und Geschäftsführer der Feierabend Online Dienste für Senioren GmbH in Frankfurt am Main.

Das Unternehmen betreibt seit 1998 mit Feierabend.de das größte Community Portal für Best Ager in Deutschland, führt regelmäßig Studien für und mit Senioren durch und berät zahlreiche Unternehmen beim Zufriedenstellen dieser Zielgruppe.

Die Frankfurter Rundschau kürte Alexander Wild zum „Rebell des Internets“ und die Financial Times wählte ihn zu einem der „101 Köpfe der New Economy“.

Ich freue mich daher sehr, dass Alexander Wild meiner Interviewanfrage nachkam.

Im Gespräch half er mir mich besser in Senioren/-innen hineinversetzen zu können – und ich hoffe seine Antworten auf meine Fragen werden auch Ihnen neue Sichtweisen auf die Zielgruppe der „Best Ager“ bieten. Eine Zielgruppe die wie alle anderen auch stetig im Wandel der Zeit zu betrachten ist.

Digitale Knotenpunkte verbessern die Digital-Fertigkeiten von Senioren/-innen!

Wir erleben im Jahr 2020 massive Veränderungen sowohl im Privat- als auch Berufsleben. Das Jahr 2020 wird uns verändern – egal welcher Generation wir angehören.
Ich beobachte bei älteren Menschen eine ausgeprägte Anpassungsfähigkeit: Das Bezahlen mit EC-Karte stellt wenige vor unüberwindbare Herausforderungen. Immer mehr Produkte werden in Online-Shops bestellt, Überweisungen per Online-Banking ebenso geübt wie die Verwendung von Videokonferenztools, und die Nutzung von WhatsApp wird zur Gewohnheit. Korreliert diese, meine ganz persönliche Wahrnehmung (n=1) mit der Realität?

Alexander Wild: Online Banking, WhatsApp und Skype sind schon länger beliebt bei den Internet-affinen Senioren. Neue Angebote, wie z.B. das kontaktlose Bezahlen per Apple Pay, scheitern jedoch an simplen Hürden da viele Senioren gar keine Kreditkarte besitzen.
Im Rahmen der Feierabend Corona Studie 2020 haben wir kürzlich das Lebensgefühl und Konsumverhalten älterer Menschen sehr detailliert untersucht. Entgegen dem allgemeinen Trend kam dabei heraus, dass 36% der befragten Senioren zukünftig weniger Online shoppen und eher den regionalen Handel vor Ort stützen möchten.

Obwohl einige Senioren bereits Skype nutzen, ist das Thema Videokonferenzen noch nicht wirklich bei den Älteren angekommen.“ (Alexander Wild)

Für unsere 130 Feierabend Regionalgruppen haben wir extra ein eigenes Videokonferenz-Tool programmiert. Unsere ehrenamtlichen Feierabend Regionalbotschafter können nun neben den realen Treffen „vor Ort“ auch virtuelle Videochat-Treffen für ihre Gruppen selbst organisieren.

In Schleswig-Holstein gibt es so genannte Digitale Knotenpunkte. In einigen mittelgroßen Städten können neueste Technologien und Geräte unter Anleitung genutzt werden. Die Knotenpunkte bieten kostenloses WLAN, Getränke und regelmäßig Vortragsveranstaltungen, beispielsweise zu altersgerechten Assistenzsystemen, Datenschutz und Online Banking. Möglichst viele Bürger/-innen sollen auf diese Weise an neue Anwendungen herangeführt werden.
Wie bewerten Sie diese Absicht und Idee – auch und im Besonderen vor dem Hintergrund älteren Menschen neue Technologien zugänglich zu machen?

Alexander Wild: Das ist eine hervorragende Idee!
Die Erfahrung zeigt, dass Senioren neuen Technologien gegenüber erst einmal skeptisch gegenüberstehen. Wenn sie dann den Nutzen der Technik für sich persönlich erkennen sind sie begeistert. Senioren sind aber selten „Early Adapter“ oder technologische Innovatoren.

Die Generation „Babyboomer“ im (Un-)Ruhestand: Wir werden unsere Vorstellung von Senioren/-innen anpassen müssen!

Wie werden die typischen Vertreter/-innen der Generation „Babyboomer“ (Geburtenjahrgänge 1955 – 1969) unser zukünftiges Bild von Rentnern bzw. Pensionären verändern?

Alexander Wild: Ich denke mal positiv. Die heutigen Rentner- und Pensionäre entstammen der 68er Generation. Sie hatten schon in ihrer Jugend andere Vorstellungen vom Älter werden. Das Rebellische legt man nicht ab, nur weil man alt geworden ist.
Finanziell sehen wir heute die wohlhabendste Rentner-Generation aller Zeiten.
Selbst in der tiefsten Corona Wirtschaftskrise freuen sich 21 Millionen Rentner in Deutschland über eine Rentenerhöhung von 4,2% (Ost) und 3,45% (West). Die finanzielle Absicherung schafft Freiräume. Man möchte sich im Alter selbst verwirklichen. Die steigende Zahl von Scheidungen älterer Paare ist da ein deutlicher Indikator.

Mich begeistert es immer wieder, wenn ältere Menschen über ihre Erlebnisse berichten. Ihre Geschichten und Weisheiten bieten mir oft neue Blickwinkel auf private, berufliche oder politische Themen; sie geben mir stets Impulse und regen an zum Nachdenken. Um von der Lebenserfahrung älterer Menschen zu profitieren, muss ich jedoch aktiv den Austausch und den Kontakt suchen: In meiner Familie, in Vereinen, auf Dorffesten oder beim Besuch von politischen Veranstaltungen. Könnten wir als Gesellschaft nicht mehr tun, um von der Lebenserfahrung älterer Menschen zu profitieren – anders formuliert: Tun wir genug, um Ruheständlern Gelegenheiten zur Wissensweitergabe und zum Erfahrungsaustausch zu geben?

Alexander Wild: Der Impuls zum Dialog der Generationen muss immer von beiden Seiten ausgehen. Wir müssen junge Menschen motivieren auf Ältere zuzugehen und umgekehrt Älteren den Kontakt zur Jugend ermöglichen.
Das Internet bietet uns hierfür die perfekte Plattform. So finden Rezepte aus Omas Küche dank Internet weite Verbreitung. Umgekehrt können Ältere sich per Internet von Jüngeren Ratschläge geben lassen zum Umgang mit neuen Technologien.

Gründer/-innen und Senioren/-innen – eine Gemeinschaft mit viel Potenzial!

Ich habe einen Traum: Ich wünsche mir in naher Zukunft viele, erfolgreiche Coworking Spaces die von Senioren/-innen betrieben werden. Von aktiven Senioren/-innen, die Freude haben sich mit jungen Gründern/-innen, Kreativ- und Kunstschaffenden, sowie Digital Designern/-innen (Entwicklern, visuellen Designern, Produktmanagern) auszutauschen und ihnen Tipps zu geben (Wie Coworking Spaces und Senioren voneinander profitieren!).
Was denken Sie über diesen Wunsch? Wird er in Erfüllung gehen – oder muss ich bis 2035 warten und mir diesen Wunsch als dann aktiver Ruheständler selbst erfüllen?

Alexander Wild: Sicherlich keine schlechte Idee. Ein solcher Austausch findet bereits in der Start-Up Szene statt. Ältere Business Angels geben ihre Erfahrungen an junge Unternehmer weiter und helfen zudem mit Ihrem Netzwerk und einer Anschubfinanzierung.

Vielen Dank, Herr Wild, für Ihre spannenden Einblicke und Sichtweisen. Ich freue mich sehr auf meinen beruflichen „Feierabend“ und bin gespannt, wie meine Generation – die Generation X oder auch Golf (Jahrgänge: 1965-1980) – im Ruhestand gesehen und wahrgenommen wird.

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Missverständnis ‘Agilität’



Die Fähigkeit von Unternehmen, sich schnell ändernden Märkten anzupassen, ist gerade in dieser Zeit ein kritisches Erfolgskriterium. Kürzere Lieferzyklen, flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen sowie eine hohe Innovationsfähigkeit sind gefragter denn je – und allzu oft werden diesen sinnvollen und wichtigen strategischen Ziele durch zu wenig Planung, zu wenig unternehmerische Selbstkritik und zu wenig Zeit nicht gut umgesetzt. Wirklich gute Ansätze verkommen zu Worthülsen, weil sie sofort als Lösung aller Probleme propagiert werden. Agilität und agile Transformation gehören dazu. Sie sind wichtige und gute Lösungsstrategien – müssen aber wie jede andere Lösung sinnvoll umgesetzt werden. Agilität und Digitalisierung können gerade in diesen komplexen und volatilen Zeiten die Resilienz eines Unternehmens nachhaltig stärken. Das gelingt jedoch nur, wenn dies wirklich gut umgesetzt und kritisch hinterfragt wird.


“Wir müssen agil werden” – das große Missverständnis oder: das große Mysterium “Agilität”

Eines der größten Missverständnisse um Agilität und agiles Projektmanagement sei, überhaupt von agilem Projektmanagement zu sprechen – höre ich immer wieder in Diskussionen. Wird die reine Lehre des agilen Manifests zugrunde gelegt, dann ist das sogar so.

Aber was in der Praxis ist schon die reine Lehre – sage ich, und fange an, die Bestandteiler agiler Arbeit aufzulisten, die wir im Laufe der Jahre im Team etabliert haben, wie Retros, Minimum Viable Product sowie ein neues Rollenverständnis. Jaaaaaaa – klar gibt es diese Elemente, aber es seien eben nur Elemente. Hm, wie viele Elemente agiler Arbeit müssen denn etabliert sein, bevor ich von agilem Arbeiten reden darf? Und ab wann darf von agiler Transformation gesprochen werden? Reicht es, agile Elemente in Unternehmen oder Teams zu implementieren oder muss es die Reinform sein, um von einer agilen Transformation sprechen?

Hier gibt es viele Missverständnisse und Vorurteile, denn in der Tat werden die Begriffe nicht sauber verwendet – unter anderem, weil eine agile Transformation als solche gar nicht sauber definiert werden kann (meiner Meinung nach). Und das ist der Boden, auf dem Worthülsen wachsen.

Ich möchte in diesem Beitrag ein paar Missverständnisse rund um Agilität und agile Transformation aufgreifen, denen ich öfter begegne und die ich als sehr wichtig erachte. Denn ob es jetzt agile Softwareentwicklung genannt wird, agiles Projektmanagement oder agile Produktentwicklung – für mich ist agil vor allem eins: eine durchaus sinnvolle Umsetzung von Unternehmens-Strategie! Außerdem bin ich davon überzeugt, dass agiles Arbeiten Unternehmen bei der Bewältigung von Problemen in einer volatilen, unsicheren und komplexen Welt helfen kann.

Damit wird Agilität für mich zu einem zentralen Resilienz-Kriterium eines Unternehmens, zusammen mit der Digitalisierung. Und Resilienz wird gerade in dieser Zeit, in der durch Corona die ohnehin schon enorme Komplexität unserer Welt geradezu ausufert, zu einem bedeutsamen Überlebensfaktor für Organisationen.

Agilität ist aber trotzdem nicht die Antwort auf alle Fragen, nicht die Lösung aller Probleme. Daher ist es sehr wichtig, sich als Unternehmen zu fragen, wo man grade steht, welches Ziel eine mögliche (agile) Transformation haben sollte und welche Maßnahmen Schritt für Schritt dorthin führen.

Die folgenden Missverständnisse sind oft formulierte Ziele, mit denen eine agile Transformation begründet wird. Ich finde, es sind zunächst Unternehmens-Ziele – ob eine agile Transformation dorthin führt, muss kritisch geprüft werden.

#1 – Wir sind zu langsam – wir müssen agil werden!

Nämlich weil? Weil wir dann schneller sind. Ok… kann manchmal sogar stimmen. In erster Linie sind die Releasezyklen des Outputs wie Software-Prototypen, Reporting-Prototypen oder Produkt-Prototypen kürzer, und das kann in der Tat schneller wirken und manchmal sogar schneller sein. Der tatsächliche Lieferzeitpunkt des fertigen Produkts (sofern “fertig” in einer agilen Welt überhaupt gelten mag) kann in der Realität genauso früh oder spät erfolgen wie bei einer Wasserfall-Planung. Man erspart sich jedoch durch frühes Feedback und frühe Iterationen die sonst häufigen hektischen Last-Minute-Änderungen bei Auslieferung des nach dem Wasserfall-Prinzip geplanten Produktes – und das kann dann schon mal am Ende etwas Zeit kosten. Dennoch – wer es eilig hat, muss langsam gehen. Agiles Arbeiten darf nicht mit Schnelligkeit oder Hektik verwechselt werden. Laut Duden bedeutet “agil” nämlich: “von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig”. Von schnell ist hier noch keine Rede. In der Tat sind es genau diese Wenigkeit und Regsamkeit, die ein Unternehmen anpassungsfähiger und somit resilienter werden lassen.

Besser wäre also der folgende Schluss: Wir müssen schneller werden. Wie können wir das schaffen, und könnte “Agilität” eine Möglichkeit sein, uns dabei zu unterstützen?

#2 – Wir müssen schnellere Entscheidungen treffen – wir müssen agil werden!

Das stimmt sogar – in manchen Fällen. Bis eine Organisation zu Entscheidungen kommt, vergeht üblicherweise allerdings etwas Zeit. Agile Hierarchien sind flacher, entsprechend werden Entscheidungen auf mehr Köpfe verteilt und ein oder wenige Mitglieder höherer Hierarchieebenen werden nicht zum Bottleneck.

Um wirklich dorthin zu kommen, dass eine Organisation so gut vernetzt und aufgestellt ist, dass sie sich mit dezentraleren Entscheidungen von mehr Teams oder Personen auch wirklich wohlfühlt, bedarf es einiger Schritte. Die Kultur und die Werte spielen hierbei eine wirklich große Rolle. Eine Organisation, die sich als Teil eines komplexen Großen und Ganzen versteht und deren Strategie auf Kooperation und Kollaboration basiert, ist einer agilen Arbeitsweise näher als eine, die auf klare Strukturen, Prozesse und Entscheidungswege setzt. Beide können sehr erfolgreich sein und beide können sich in Richtung “agil” entwickeln – der Weg dorthin wird für beide sehr anders sein. Wichtig ist, sich den Ist-Zustand ehrlich vor Augen zu führen und zu prüfen, welche Änderungen und Maßnahmen vom “Ist” zum “Soll” führen können. Agil ist nicht in jedem Unternehmen die richtige Maßnahme, um schnellere Entscheidungen zu treffen. Die Effizienzerhöhung bestimmter Entscheidungswege kann z. B. für manche Organisationen der bessere Weg sein.

Auch kann leicht das Gegenteil passieren – Entscheidungen werden nicht schneller, sondern gar nicht getroffen. Eine nicht sorgsam durchgeführte agile Transformation kann bisherige Führungskräfte durchaus in Besorgnis versetzen. War eine ihrer bisherigen Funktionen und Aufgaben, Entscheidungen zu treffen, so kann eine agile Transformation zur Angst vor Entmachtung und Kontrollverlust seitens der bisherigen Führungsebene führen, mit einem – offen oder weniger offenen – Boykott und kompletter Entscheidungslosigkeit.

Auch hier wäre ein anderer Schluss zielführender: Wir müssen schnellere Entscheidungen treffen. Was hält uns bisher davon ab, und könnte “Agilität” eine Möglichkeit sein, uns dabei zu unterstützen?

#3 – Wir müssen innovativer werden – wir müssen agil werden!

Innovation hat durchaus etwas mit Agilität zu tun, vor allem, wenn man sich auf die Bedeutung des Wortes lt. Duden konzentriert: wendig, regsam, beweglich.

Ein flinker Geist, neue Perspektiven und auch Tools und Methoden, die Kreativität stimulieren, die Trends erkennen oder die disruptive Ideen erkennen und fördern – all dies macht innovativ. Agil als Organisationsform nicht zwingend.

Innovativität ist auch eigentlich gar keine Strategie, sondern ein Ziel und schlicht in vielen Bereichen eine Notwendigkeit. Wo ich aber den Zusammenhang von Agilität und Innovation in der Tat sehe: Durch die flachen Hierarchien werden mehr Menschen im Unternehmen gefördert, sich aktiv einzubringen, so dass dem Unternehmen die Kreativität der Masse, und nicht nur einzelner Teams, zur Verfügung steht.

Auch hier wäre es also besser, sich zu fragen, was den Innovationsgeist einer Organisation blockiert und nicht “Agilität” per se als Lösung zu sehen.

#4 – Uns gibt es schon so lange – wir können nicht agil werden!

Das ist nun wirklich ein Missverständnis. Es gibt Kriterien, die eine agile Transformation erschweren – und die können, müssen aber nichts mit dem Alter des Unternehmens zu tun haben. Viel größere Einflussfaktoren sind aus meiner Sicht Kultur sowie das Change-Vermögen einer Organisation. Die Offenheit und Bereitschaft der Belegschaft, bei Veränderungen mitzugehen und auch das Vermögen der Unternehmensleitung, eine Transformation transparent und mit einem sinnvollen Zielbild zu vermitteln, spielen eine viel größere Rolle als das Alter. Ein Unternehmen kann seit 30 Jahren am Markt agieren und eine größere Offenheit und Flexibilität gegenüber Veränderungen haben als eines, welches schon nach zehn Jahren irgendwie eingeschlafen ist.

Diese Liste der Missverständnisse hat keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit, sie soll vielmehr beispielhaft vermitteln, wie sehr sich Strategie und Strategieumsetzung miteinander vermischen können.

Sie soll auch zeigen, wie wichtig es ist, sich mit dem Sinn und dem Ziel einer Transformation überhaupt auseinander zu setzen, und sich danach überlegen, wie man dorthin kommt anstatt mit der agilen Transformation zu starten und sie als Allheilmittel zu sehen.

Was ich aber immer wichtig finde: Ein Unternehmen sollte bei einer geplanten Transformation immer prüfen, inwieweit eine agile Transformation zur Zielerreichung beitragen kann. Denn wie eingangs erwähnt: Neben der Digitalisierung halte ich agiles Arbeiten für einen der wichtigsten Resilienzfaktoren von Unternehmen in unserer dynamischen und komplexen Zeit.


Bildquelle: unsplash, Thanks to Susan Yin for sharing their work on Unsplash.

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Vizthink Nord Meetup #11 – Train your (visual) brain (online)

„Kreativität ist wie ein Muskel, den man trainieren kann…“

Moin aus Hamburg!

Wir sind die drei Neuen im Team Nord und möchten in unserem „Einstands-Meetup“ mit euch kreativ werden. 

„Kreativität bezeichnet i.d.R. die Fähigkeit eines Individuums oder einer Gruppe, in phantasievoller und gestaltender Weise zu denken und zu handeln.“ Soweit die Theorie. Wir alle wissen aus eigener Erfahrung, dass kreativ sein gar nicht immer so einfach ist, vor allem nicht auf Knopfdruck. Aber es besteht Hoffnung: „Kreativität ist wie ein Muskel, den man trainieren kann…“

Unter dem Motto „Train your (visual) brain“ wollen wir mit euch verschiedene Kreativitätsübungen ausprobieren, visuell um die Ecke denken, Bildsymbole miteinander kombinieren und die Ergebnisse anschließend gemeinsam unter die Lupe nehmen. Wir freuen uns auf euch!

Ahoi!

Jutta, Nicole und Simone

Wann und wo?
31. August 2020, 19-21 Uhr
Digital über Zoom (Zugangslink wird nach der Anmeldung bekannt gegeben)

Kosten:
Die Teilnahme am Meeting ist natürlich wie immer kostenlos. Wir freuen uns jedoch über eine kleine Spende, die uns hilft, die laufenden Kosten (z.B. Website, Zoom usw.) zu begleichen.
paypal: vizthink.hamburg@googlemail.com

Bist Du dabei? Dann melde Dich jetzt schnell an (max. 100 TeilnehmerInnen).

Da die Teilnehmerzahl begrenzt ist, bitten wir unbedingt um eine Absage, falls sich Deine Pläne ändern sollten und Du doch nicht teilnehmen kannst.

[contact-form-7] 69

Anmeldungen bisher
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Berater & Coach
Andrea
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Antonio
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Beate
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Sozialpädagogin
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Julia
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