Kategorie-Archiv: Innovation

Die Garagen der Zukunft werden Coworking Spaces sein!

Tobias Kollewe hat die im Titel zitierte Ansicht in einem Blogartikel zum Thema „Banken & Coworking“ (Warum moderne Banken Coworking Space anbieten sollten!) vertreten. Ich teile seine Ansicht. Coworking Space können Orte sein in denen unternehmerisches Denken und Handeln befördert wird; in denen Lösungen für Probleme erdacht und entwickelt werden.

Jene Orte brauchen wir in Deutschland, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Wir brauchen diese Orte vor allem und im Besonderen auf dem Land. Aber gerade dort gibt es sie (noch) viel zu wenig.

Die meisten Coworking Spaces und Coworker/-innen befinden sich in unseren Großstädten. Digitalfabriken, Labs und Hubs von großen Unternehmen sind ebenfalls fast ausschließlich in Großstädten zu finden. Innovationen entstehen folglich vor allem dort, in unseren Großstädten.

Die Attraktivität von Großstädten für Unternehmen und deren Mitarbeiter/-innen steigt (stetig). Immer mehr Menschen zieht es in unsere Städte. Sie erleben dort sehr oft viel zu hohe Lebenshaltungskosten und eine Lebensqualität, die in keinem angemessenen  Verhältnis zu den Kosten steht. Einige Menschen reagieren darauf mit einem Umzug aufs Land – und pendeln, oft täglich, zu ihren Arbeitgebern in den (Groß-)Städten. Viel gewonnen haben sie damit nicht.

Wie wäre es, wenn es immer mehr Coworking Spaces auf dem Land gäbe?
Coworking Spaces außerhalb unserer Großstädte?

Es wäre von Vorteil. Sowohl für unsere Gesellschaft, Volkswirtschaft als auch Umwelt. Diese Vorteile wachsen exponentiell an, wenn die auf dem Land entstehenden Coworking Spaces gezielt darauf ausgerichtet sind einen Nährboden für Ideen zu bieten. Wenn sie gezielt Innovationen fördern, vergleichbar mit einem Technologie- bzw. Gründerzentrum.

Coworking Spaces = Technologie- und Gründerzentren light!

Coworking Spaces die auf die Förderung von Innovationen ausgerichtet sind schaffen neue Arbeitsplätze vor Ort. Leerstände werden umgenutzt und Pendler/-innen haben die Chance vor Ort zu arbeiten statt Lebenszeit und Energie für den Weg zwischen dem Wohn- und Arbeitsort einzusetzen (Coworking auf dem Land – Landleben und (neue) Landarbeit nach menschlichem Maßstab).

Coworking Spaces sorgen damit für mehr Lebendigkeit, steigern die Attraktivität von Orten und ziehen Menschen von außerhalb – beispielsweise Künstler, Kulturschaffende, Kreative aus Großstädten – an.  Damit kann Wirtschaftswachstum auch außerhalb von Städten entstehen.

Braucht es noch mehr Argumente für Coworking Spaces auf dem Land? Sicherlich nicht. Was es jedoch braucht sind Mut und Erfahrungen mit dem Aufbau von Coworking Spaces auf dem Land. Vor allem dann, wenn jene Innovationen fördern sollen.

Wie das gelingt? Dazu gibt es keine Anleitung oder gar Blaupause.

Auch hilft es wenig bei vorhandenen Technologie- und Gründerzentren (kurz: TGZ) abzuschauen. Coworking Spaces und TGZ unterscheiden sich grundsätzlich in ihren Zielen und Ausrichtungen. Für Coworking Spaces auf dem Land sind die (Büro-)Flächen und gebotenen Aktivitätsräume nur Mittel zum Zweck. Die Vermietung steht nicht im Vordergrund. Sie investieren viel mehr in die Qualität der Beziehungen zwischen den Coworkern.

Coworking Spaces auf dem Land wollen über die Gemeinschaft ihre Mitglieder (“Community“) Mehrwerte schaffen – sowohl für ihre Coworker/-innen als auch für die Region.

Die Grundwerte des Coworking …

  • Gemeinschaft (Community)
  • Nachhaltigkeit (Verantwortung für die Gesellschaft und Umwelt)
  • Offenheit & Zugänglichkeit (Diversität, Inklusion, Neugierde, Kreativität, „Design for All“)
  • Zusammenarbeit / Netzwerk (voneinander lernen, zusammenbringen/vernetzen)

sind nur mit viel Mühe und „um die Ecke denken“ mit der Ausrichtung klassischer TGZ zu vereinbaren.

Die Boom- und Gründungsjahre (ab 1990) der meisten TGZ liegen Jahrzehnte vor jenen von Coworking Spaces (ab 2010). Die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in den 1990er Jahren unterschieden sich deutlich zu jenen der 2010er Jahre. Vielen TGZ fehlt es folglich an geeigneten Aktivitätsräumen, um ein „Activity Based Working“ in Zeiten von Design Thinking, agilen Mindsets und New Work zu ermöglichen.

Folglich denken und handeln (die meisten) TGZ auch getreu dem Motto:
Die Idee für ein neues Produkt kann gern im Coworking Space entstehen; wenn sich der „Erfinder“ (w/m/d) zur Gründung eines Unternehmens entschließt, erst dann möchten wir ihn haben!

Genau hier liegt eine große Chance für Coworking Spaces auf dem Land. Sie können, gut gemacht und auf Innovationen ausgerichtet, die Aufgaben von Kreativ- und Innovationszentren einnehmen.

Kreativ- und Innovationszentren auf dem Land  

Die Weiterentwicklung von Coworking Spaces hin zu Kreativ- und Innovationszentren ist eine komplexe Aufgabenstellung, die weit über den Betrieb eines klassischen Coworking Space hinausreicht. Es gilt ein Betreiber- und Geschäftsmodell zu entwickeln, das volkswirtschaftlich erfolgreich ist, einen wesentlichen Beitrag zur Förderung der regionalen Wirtschaft leistet und langfristig betriebswirtschaftliche Gewinne realisiert.

Als Betreiber von Innovationszentren auf dem Land bieten sich daher zunächst  Wirtschaftsfördergesellschaften an. Sie sind gut vernetzt mit der Politik, der Verwaltung und den vor Ort ansässigen Verbänden, Handelskammern, Hochschulen, Banken und Unternehmen. Jenes Netzwerk bietet beste Voraussetzungen, um Akzeptanz für das Innovationszentrum zu schaffen, zahlreiche Förderer, potentielle Nutzer/-innen aus den Unternehmen und ausreichende Investitionsmittel auch über Förderprogramme zu aktivieren.

So naheliegend es ist Coworking Spaces durch Wirtschaftsförderer zu betreiben und „in der Fläche“ als Gründerzentren zu sehen, so sehr darf jedoch nicht vergessen werden, dass der Erfolg eines Innovationszentrums von

  • der Qualität der Community,
  • der Qualität der Räumlichkeiten und
  • der Qualität gebotener Services

abhängt.

Jene (Erfolgs-)Faktoren entscheiden darüber wie schnell und wie wirkungsvoll sich die für den Aufbau und Betrieb von Innovationszentren eingesetzten Mittel in Form von Wirtschaftswachstum amortisieren.  Und Qualität bedeutet im engsten Sinne auch hier: Anforderungen der Zielgruppen zu 100% erfüllen!

Der Anfang prägt – und Angebot schafft Nachfrage!

Ein Coworking Space auf dem Land, der Innovationen fördern und potentielle Gründer/-innen anziehen will, muss von Anfang an einen positiven Eindruck hinterlassen. Der Anfang prägt. Es braucht vom Start weg attraktive Aktivitätsräume für unterschiedliche Ziel- und Nutzergruppen:

  • (Klassischer) Coworking Space mit mindestens 400 qm Fläche für …
    • Einzel- und Teambüros
    • Open-Space
    • Dialog-Space / Lounge Bereich
    • konzentriertes Arbeiten in Nischen und/oder einer Bibliothek
    • Workshop- / Kreativräume
    • Besprechungsräume – inkl. Technologie und ausreichend Netzanbindung für Videokonferenzen
    • Telefonzellen
  • Veranstaltungs- und Eventflächen unterschiedlicher Größe für …
    • Stammtische & Meet-Ups
    • Seminare & Workshops
    • BarCamps & Kongresse
    • Sitzungen von Verbänden, Politikern,
      Vereinen und Bürgerinitiativen
  • Cafeteria / Café
  • Gästezimmer
  • Werkstätten und/oder Labs
    • Fab Lab, Maker Space, Repair Café
    • Digital Werkstatt bzw. digitaler Knotenpunkt

Je nach geografischer Lage, verkehrstechnischer Anbindung an eine Großstadt/Metropole und vorhandenen Möglichkeiten kann das Innovationszentrum auch Wohnungen (Stichtwort: Co-Living) und Kinderbetreuungsangebote bieten. Ein derart ausgestattetes Kreativ- und Innovationszentrum kann Kultur- und Kreativschaffende den letzten Anstoß bieten, um ihren Lebensmittelpunkt von der Stadt auf das Land zu verlagern. Eine Win-Win Situation für alle Beteiligten, auch und im Besonderen für die Entstehung von Innovationen.

Neben attraktiv gestalteten, fertigen Räumen braucht ein Innovationszentrum auch sogenannte Möglichkeitsräume. Möglichkeitsräume können sowohl innerhalb eines Gebäudes als auch im Außenbereich bereitstehen. Sie sind bewusst „unfertig“ und bieten damit die Möglichkeit neue und für ihre Nutzer/-innen relevante Nutzungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Die beschriebenen Räumlichkeiten und Angebote sollten bestenfalls in einer vorhandenen Immobilie umgesetzt werden. Leerstände gibt es auf dem Land mehr als genug, so dass sich ein entsprechendes Objekt höchstwahrscheinlich finden lässt. Idealerweise verbindet die Bevölkerung vor Ort positive Emotionen, Gedanken und bestenfalls Erinnerungen mit dem Gebäude bzw. Gebäudekomplex (z.B. eine alte Schule, ehemaliges Fabrikgelände eines Familienunternehmens, Ferien-/Freizeitanlage), so dass es schnell angenommen und gerne aufgesucht wird.

So sehr der Anfang auch prägt, entscheidend für den dauerhaften Erfolg eines Innovationszentrums auf dem Land sind Einstellung und Verhalten des Betreibers. Der Betreiber bzw. der vom Betreiber eingesetzte Manager (w/m/d) braucht ein „Coworker/-innen Experience Design Mindset“. Er/Sie muss vorhandene Coworker/-innen von Anfang an einbeziehen in die Gestaltung des Zentrums, muss deren Anforderungen & Erfordernisse erkennen und jene bei der Weiterentwicklung des Zentrums in den Mittelpunkt stellen. Denn es sind vor allem die Coworker/-innen, die dem Space eine Innovationskultur geben. Damit das gelingt, muss der Zentrumsmanager (w/m/d) für ideale Rahmenbedingungen sorgen, zum Mitgestalten einladen und Mitgestaltung ermöglichen.

Coworker Experience Designer (w/m/d) als Engineer einer starken Gemeinschaft!

Was zeichnet einen guten Zentrumsmanager (w/m/d) aus? Es ist vor allem das zuvor beschrieben Mindset: Ein guter Zentrumsmanager (w/m/d) sieht seine Aufgaben darin die Erfordernisse der Coworker/-innen zu erkennen und zu erfüllen.

Er/sie muss eine Coworker/-innen-zentrierte Sichtweise einnehmen und davon ausgehend entscheiden und handeln.  Der Community- und Zentrumsmanager (w/m/d) muss einbeziehend wirken, die Coworker/-innen mitgestalten lassen und sich als „Möglichmacher“ begreifen; als Engineer der Gemeinschaft und Förderer von Innovationen und kreativen Prozessen.

Bestenfalls ist der/die Zentrumsmanager/-in vor Ort bekannt und gut vernetzt, kann auf Menschen zugehen und wirkt einnehmen, kann für ein Arbeiten im Coworking Space begeistern, ist kommunikativ und verkörpert die Grundwerte des Coworking. Dazu verfügt er/sie über Erfahrungen mit Coworking Spaces, mindestens als Nutzer/-in, bestenfalls als Betreiber/-in oder Manager/-in.

Sie denken: „Solche Menschen gibt es nicht auf dem Land!
Sicherlich nicht viele, da haben Sie recht.  Aber in Zukunft wird es immer mehr von ihnen geben. Wer jetzt erfolgreich nach ihnen sucht und ihnen Gestaltungsmöglichkeiten bietet, der wird einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil haben.

Vielfalt herstellen und managen

Kreative Orte und Atmosphären sind gekennzeichnet durch Menschen, die ähnliche Geisteshaltungen, aber unterschiedliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten aufweisen. Insbesondere an den Schnittstellen zwischen Kreativwirtschaft, Handwerk, verarbeitendem Gewerbe und Digital-Branchen können Innovationen entstehen.

Ein Zentrumsmanager (w/m/d) muss daher möglichst schnell dazu beitragen, dass eine heterogene, durch Vielfalt und Diversität geprägte Gemeinschaft entsteht. Das ist eine seiner Kernaufgaben in den ersten Monaten des Anschubmanagement.

Eine herausfordernde Aufgabe, vor allem dann, wenn vor Ort noch keine Coworker- und/oder Gründer-Community vorhanden ist. Neben einem starken Betreiber und einem gut vernetzten, erfahrenen Communitymanager (w/m/d) tragen regelmäßige Events dazu bei, dass der Space und das Innovationszentrum Bekanntheit und Aufmerksamkeit in diversen Zielgruppen bekommt.

Die Events sollten thematisch attraktiv sein, vor allem aber zu einem interdisziplinären, branchenübergreifenden Austausch zwischen den verschiedenen Zielgruppen anregen, Raum für Gespräche und „Netzwerken“ bieten.

Warum die Events nicht mit einem kostenlosen Nutzungstag für den Coworking Space verbinden? Vor oder nach dem Event ist der Coworking Space frei zugänglich und von allen kostenlos nutzbar. Diese „Schnuppertage“ fördern ein Kennenlernen der Räumlichkeiten und fördern einen intensiven Austausch zwischen Coworkern/-innen, Unternehmen, Organisationen und deren Mitarbeitenden. Auf diese Weise tun sich Anknüpfungspunkte einer Kooperation und Zusammenarbeit schnell auf.

Vor allem die vor Ort ansässigen Unternehmen und deren Mitarbeitenden müssen schnell erkennen wie sie das Innovationszentrum und den Coworking Space für sich und ihre Ziele nutzen können („How to work with Coworkern“). Kostenlose Schnuppertage tragen dazu sicherlich bei. Zusätzlich müssen regelmäßige Stammtische, Meet-Ups und Workshops zu Themen wie New Work, Digitalisierung oder Design Thinking angeboten werden.

Ein derart geführter Coworking Space wird sehr schnell zu einem Beschleuniger für (Neu-)Gründungen und zu einer Plattform auf der etablierte, regional ansässige Unternehmen mit Querdenkern, Kreativen zusammen kommen und zusammen arbeiten (können). Gelingt es Unternehmen vor Ort von dem Space zu begeistern, dann werden jene ihren Mitarbeitenden dessen Nutzung bereitwillig ermöglichen . Zugleich werden sie Coworker/-innen dabei unterstützen ihre Ideen umzusetzen und auf diese Weise (Neu-)Gründungen (be-)fördern.

Win-Win Sitationen wohin man auch schaut!

Ich hoffe Sie sind, wie Tobias Kollewe und ich, inzwischen auch zu dieser Ansicht gelangt:

Coworking Spaces [auf dem Land] sind die Garagen der Zukunft!

Unter geeigneten Rahmenbedingungen, gut orchestrierten und umgesetzten Erfolgsfaktoren können Coworking Spaces auch auf dem Land Innovation fördern, Ideen zur Umsetzung bringen und die Attraktivität von ländlichen Regionen gegenüber (Groß-)Städten steigern.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich hoffe weiterhin, dass ich für ein Coworker Experience Design Mindset als Grundlage zum Aufbau und beim Betrieb eines Innovationszentrums werben konnte.

Ein Mindest das dazu beiträgt, dass Coworker/-innen und deren Erfordernisse stets in den Mittelpunkt gestellt und dass sie einbezogen werden bei der Gestaltung und Weiterentwicklung der Räume, Services und Kultur des Innovationszentrums.

Nur so kann das Wagnis Innovations- und Kreativzentrum auf dem Land gelingen!

Gerne helfe ich Ihnen ein solches Zentrum zu konzipieren, zu planen und auch umzusetzen. Ich stehe Ihnen mit Rat und Tat in allen Phasen zur Seite: Von der Standortanalyse (Ist Ihre Region geeignet für ein Coworking Space mit einem Fokus auf die Förderung von Innovationen?), über die Auswahl geeigneter Gebäude, deren Umbau und Einrichtung, den Aufbau und Anschub eines zielführende Community- und Zentrumsmanagement bis hin zum Konzipieren eines kontinuierlichen Evaluations- und Verbesserungsprozesses.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne als Berater und Begleiter für Sie da.

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Die Employee Engagement Bridge™

Die alten Methoden, mit Menschen in Unternehmen umzugehen, haben versagt. Ein “rebellischer” Ansatz aus der Praxis soll nun die Gebrauchsanweisung dafür sein, eine Unternehmenskultur zu gestalten, die hochengagierte Mitarbeiter:innen hervorbringt. 

Doch was hat das alles mit “rebellieren” zu tun? Laut dem Unternehmer Glenn Elliott und der HR-Direktorin Debra Corey: Sehr viel! Um zu zeigen, wie es auch anders gehen kann, haben sie den #1 Amazon Besteller im Bereich HR ‘Build it! The Rebel Playbook for Worldclass Employee Engagement1 geschrieben. Denn nur, wenn mit den eingefahrenen Rollen und Praktiken in Unternehmen gebrochen wird und neue Wege beschritten werden, können Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die Menschen wirklich begeistern und involvieren. Aus über 10 Jahren Beratungserfahrung mit weit mehr als 1.000 Kunden haben sie dabei ein Modell entwickelt, das sie die ‘Engagement Bridge™’ nennen und in ihrem Buch vorstellen. 


Der ‘Status quo’ der Personalführung bringt uns in Zeiten von disruptiven und innovativen Unternehmen nicht weiter

Wie sich in den letzten Jahren zeigt, werden ohne anpassungsfähige und agile Strukturen und enthusiastische Mitarbeiter:innen auch traditionelle Branchen zunehmend von innovativen und disruptiven Unternehmen ausgebootet. Viele Unternehmen versuchen, sich aus diesem Grund mit Angeboten wie Yoga und gesunden Smoothies, verspielten Büroausstattungen und Benefits im “War for Talent” für Fachkräfte attraktiver zu machen. Das ist ganz nett, reicht laut den Autoren Elliott und Corey aber bei weitem nicht, um das Engagement der Belegschaft auf Dauer hoch zu halten. Denn dass inspirierte und motivierte Mitarbeiter:innen auch produktiver sind und die “Extra-Meile” gehen, um ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen, ist nun keine wirklich neue Erkenntnis.2

“Sie [diese Unternehmen] erwirtschaften die doppelte Aktienmarktrendite und haben die Hälfte der Mitarbeiterfluktuation. Sie innovieren mehr, bieten einen besseren Kundenservice und sind produktiver. Sie übertreffen ihre Konkurrenten und stören die Märkte.”

Elliott & Corey unter http://www.rebelplaybook.com/, frei übersetzt

Wir alle kennen ja letztendlich die Maxime: “Behandle deine Angestellten gut”. Doch wie das konkret in die Tat umgesetzt und im stressigen Arbeitsalltag nicht aus den Augen verloren werden kann, wissen wir oftmals nicht. Deshalb geben die Autoren mit der Engagement Bridge™ eine Blaupause, wie eine hoch engagierte Unternehmenskultur gefördert werden kann. Doch was genau sind eigentlich “engagierte” Mitarbeiter:innen? Die Autoren definieren es wie folgt: 

  1. Sie verstehen und glauben an die Richtung, in die das Unternehmen sich bewegt
  2. Sie verstehen, wie ihre Rolle die Organisation beeinflusst und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt
  3. Sie wollen aufrichtig, dass das Unternehmen Erfolg hat

Engagierte Mitarbeiter:innen treffen dabei bessere Entscheidungen, da sie die Hintergründe besser verstehen, sind produktiver und kreativer in ihren Lösungsansätzen. Klingt erst einmal wie etwas, dem keine Führungskraft abgeneigt wäre. Engagement ist dabei laut Elliott und Corey aber nicht das gleiche wie Zufriedenheit und braucht sehr viel Arbeit, Fokus und Hingabe, um umgesetzt zu werden. 

Die zehn Bausteine der Engagement Bridge™

Das Modell der Employee Engagement Bridge nach Glenn Elliott und Debra Corey
Die Employee Engagement Bridge ™

Die oben bereits angesprochenen Bausteine ‘Wohlbefinden’3, ‘Arbeitsumgebung’4 und ‘Bezahlung und Benefits’5 sind in dem vorgestellten Modell zwar ohne Frage wichtige Stellschrauben, reichen allein aber nicht aus, um die Lücke zwischen Arbeitnehmer:innen und dem Unternehmen zu schließen. Stattdessen untermauern sie die sieben weiteren Bausteine, die erst in Kombination eine tragfähige Brücke bilden.

(Hinweis: Die einzelnen Bausteine lassen sich nach Bedarf ausklappen)

Offene & ehrliche Kommmunikation (Open & Honest Communication)
Der wichtigste Baustein, den Elliott und Corey bei leistungsstarken Organisationen identifiziert haben, ist die offene und ehrliche Kommunikation zwischen allen Ebenen eines Unternehmens. Wenn Führungskräfte möchten, dass Angestellte zu den gleichen Schlussfolgerungen kommen und in dieselbe Richtung agieren wie sie, müssen sie ihren Mitarbeiter:innen auch konsequenterweise die gleichen Informationen bereitstellen. Gleichzeitig können Führungskräfte kein engagierendes Arbeitsumfeld fördern, wenn die Belegschaft sich nicht traut, offen und ehrlich ihre Meinung zu sagen. Das Modell des ‘Iceberg of ignorance’6 besagt, dass Manager:innen nur ca. 4% der Probleme bekannt sind, mit denen Angestellte im Arbeitsalltag konfrontiert werden. Wie kann das Management helfen, negative Touchpoints zu vermeiden, wenn sie von diesen gar nichts weiß? Ohne eine konstruktive Feedbackkultur und Transparenz, die Vertrauen schafft, ist dies schlichtweg nicht möglich.
Sinn, Ziele und Werte (Purpose, Mission & Values)
Ein weiterer Aspekt – wenn richtig gelebt – der Vertrauen schafft, sind konsequent gelebte Ziele und Werte. Um von den Angestellten mitgetragen zu werden, müssen sie ihnen zunächst einmal bekannt sein (etwas woran es erfahrungsgemäß bereits in vielen Organisationen scheitert). Um nicht das Gegenteil zu erreichen und Mitarbeiter:innen zu desillusionieren, müssen Ziele deshalb authentisch sein und Worte und Taten übereinstimmen. Denn wer hat nicht schon einmal erlebt, dass eine Sache gesagt, aber etwas ganz anderes getan wird? Das Gefühl dieser Erfahrung, das zurückbleibt, ist eine herbe Enttäuschung und oft eine gewisse Form von empfundenem Verrat. Daran schließen sich auch die beiden nächsten zusammen gedachten Bausteine der Engagement Bridge an.
Führungsstil (Leadership)
Auch bei Führungskräften müssen Worte und Taten miteinander harmonieren, um authentisch zu wirken und Vertrauen zu schaffen. Vertrauen ist dabei das Stichwort: Führungspersonen haben die Rolle, durch das Leben der Unternehmenswerte und eine offene Kommunikation Vertrauen herzustellen, ihre Angestellten zu unterstützen und eine Vision rüberzubringen. Die Rolle von Führungspersonen ist somit laut Elliott und Corey in erster Linie eine Vorbildfunktion.
Sie nennen dabei 10 Qualitäten, die großartige Führungspersönlichkeiten an den Tag legen:

  • Sie haben die Firmenwerte verinnerlicht und leben sie
  • Sie kommunizieren offen und frühzeitig
  • Sie inspirieren andere, über sich hinaus zu wachsen
  • Sie gestehen ihre Fehler ein
  • Sie erkennen kleine Erfolge, große Erfolge und harte Arbeit an
  • Sie vertrauen Personen
  • Sie treffen die richtige, nicht die populäre Entscheidung
  • Sie schaffen einen Mehrwert für ihre Teams und verhelfen ihnen zum Erfolg
  • Sie haben den Mut, sich zu “entblößen” und zu zeigen
  • Sie kümmern sich um die Menschen
Management
“Leadership is what you say your organization will do, but management is what it actually does.”7

Laut den Autoren hat das Management die Aufgabe, ihre Taten mit den Unternehmenszielen und den Worten der Unternehmensführung in Einklang zu bringen. Zwar klingt es wie ein Selbstläufer, sie appellieren aber nachdrücklich daran, Angestellte nicht als Gegenspieler zu betrachten, sondern ihnen als Menschen mit eigenen Zielen und Lebenswegen – auch außerhalb des Unternehmens – zu begegnen.

Job Design
Eine sichtbare ‘Lern-Kultur’ im Unternehmen aufzubauen, bringt viele Vorteile mit sich. Sie gibt den Menschen im Unternehmen den Ansporn und den Raum, sich weiterzuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Lernen muss dabei nicht nur als Investment fürs Unternehmen, sondern auch als persönliches Investment verstanden werden. Ein “Lernprogramm” von oben herab verkennt dabei persönliche Ambitionen und Potenziale und läuft zumeist ins Leere. Wenn Mitarbeiter:innen dagegen ihren eigenen Interessen nachgehen können, übernehmen sie Verantwortung für ihren individuellen Lernprozess, wovon sie ebenso wie das Unternehmen profitieren.
Lernen (Learning)
Eine sichtbare ‘Lern-Kultur’ im Unternehmen aufzubauen bringt viele Vorteile mit sich. Sie gibt den Menschen im Unternehmen den Ansporn und den Raum sich weiterzuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Lernen muss dabei nicht nur als Investment fürs Unternehmen sondern auch als persönliches Investment verstanden. Ein “Lernprogramm” von oben herab verkennt dabei persönliche Ambitionen und auch Potenziale und läuft zumeist ins Leere. Wenn Mitarbeiter:innen dagegen ihren eigenen Interessen nachgehen können, übernehmen sie Verantwortung für ihren individuellen Lernprozess, wovon sie ebenso wie das Unternehmen profitieren.
Anerkennung (Recognition)
Viele Unternehmen geben immense Summen für Firmenjubiläen der Angestellten aus. Eine Verschwendung, wie die Autoren finden. Um wirksam zu sein, muss Anerkennung zeitnah, konkret, relevant und kontinuierlich entgegengebracht werden. 72% der Mitarbeiter:innen gaben derweil an, dass auch ein einfaches “Danke” sie motivieren und ihre Arbeitsmoral steigern würde.8 Wichtig ist dabei, dass in erster Linie der Gedanke zählt – das Gefühl wahrgenommen, gesehen und wertgeschätzt zu werden. Anerkennung in Form von Geld und / oder Preisen sind dabei erfahrungsgemäß sekundär.

’Employee Engagement’ ist ein stetiger Prozess, der von den Angestellten selbst mit geschultert werden muss.

Eine goldene Regel, die sich durch alle Kapitel des Buchs zieht, ist so einfach und doch so oft vernachlässigt: “Rede mit deinen Angestellten!” (und natürlich: “Höre ihnen auch zu!”). Jedes Unternehmen ist anders und auch die Bedürfnisse der Menschen in diesen Unternehmen können sehr unterschiedlich sein. Es ist deshalb nur logisch, alle im Unternehmen mit einzubeziehen, ihnen Verantwortung und Entscheidungsfreiheit zu übertragen und sie so zu einem mitgestaltenden Teil der Unternehmenskultur zu machen. Eine weitere wichtige und so oft vernachlässigte Regel ist:  Fang an! Wenn du etwas siehst, was du direkt verändern kannst, setze dort an und gehe von da aus weiter. ‘Employee Engagement’ ist ein Prozess und kein Ziel. Der Weg ist nicht einfach, aber er lohnt sich – für Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen. 

“Praxis ohne Theorie ist blind, Theorie ohne Praxis ist wirkungslos.”

– Immanuel Kant

‘Build it!’ ist dabei ein inspirierendes und motivierend geschriebenes Buch für alle, die mit Menschen arbeiten. Es folgt dabei einem klaren Rahmenwerk, ohne den Anspruch zu erheben, eine “One-Size-fits-All”-Lösung zu bieten. Vielmehr gibt es in jedem Kapitel logisch verargumentierte Richtlinien, einen Überblick über die wichtigsten Verhaltensweisen von Rebellen9, die wichtigsten Ergebnisse, die sie anstreben10 und konkrete Ideen für den Einstieg.11 Wer in der Bahn eine kurze, informative Lektüre mag, kann die Kapitel so auch wunderbar nach Bedarf quer-lesen.12 Die bemerkenswerten Case-Studies von erfolgreichen CEOs und Manager:innen veranschaulichen darüber hinaus in jedem Kapitel, wie es losgelöst von purem Idealismus in der Realität gehen kann. Dabei kann sich die Liste an Kunden sehen lassen: Neben kleineren Unternehmen finden sich hier auch große Namen wie Adobe13, Spotify14, Xero15 und Netflix16, die spannende Einblicke in Teile ihrer Unternehmenskultur geben. Das Buch ist somit eine praxisnahe und inspirierende Lektüre und hinterlässt eine fruchtbare “Packen wir es an”-Mentalität. Und seien wir ehrlich: Häufig braucht es vor allem genau das!

Die dargestellten Grafiken und Konzepte stammen aus dem Buch “Build it! The Rebel Playbook for Worldclass Employee Engagement” (Wiley, 2018) von Glenn Elliott und Debra Corey. 

  1. Wiley, 2018
  2. Bereits 2013 veröffentlichte Harvard Business Review eine Studie über die Wichtigkeit von ‘Employee Engagement’ als Wettbewerbsvorteil. Vgl. https://hbr.org/resources/pdfs/comm/achievers/hbr_achievers_report_sep13.pdf [09.04.2020]
  3. Wellbeing
  4. Workspace
  5. Pay & Benefits
  6. Vgl. S. 24
  7. Glenn Elliott & Debra Corey 2017: 86
  8. rg.co/recognitionstats
  9. den ‘Key Rebel Behaviours’
  10. den ‘Key Outcomes’
  11. ‘Making a Start’
  12. Angelehnt daran kannst du die einzelnen Bausteine auch hier im Blog individuell ein- und ausklappen. Probier es aus!
  13. Forbes: The World’s Most Innovative Companies 2018 #13
  14. Forbes: Most Innovative Growth Companies 2017 #10
  15. Forbes: World’s Most Innovative Growth Company 2014 & 2015
  16. Forbes: The World’s Most Innovative Companies 2018 #7

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So funktioniert Home-Office richtig

Hamburg. Die aktuelle Ausbreitung des Corona-Virus führt in vielen Unternehmen zu einer drastischen Veränderung der Arbeitskultur. Home-Office heißt vielfach die Lösung. Doch das ist kein Selbstgänger. Home-Office muss ein Unternehmen erst einmal können. Wichtiges Stichwort zum Gelingen: User Experience. Home-Office bedeutet, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens ihre Arbeit von zu Hause aus erledigen und Reisetätigkeiten reduziert […]

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Experience Driven Enterprise

In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift IT Management (02/2020) ist ein Artikel von Bernd Lohmeyer zu Digitalisierung und Disruptionsdruck erschienen. Wie sollen Unternehmen damit umgehen? Digitalisierung ist für Unternehmen stets Herausforderung und Chance zugleich. Zu häufig scheint in deutschen Unternehmen der Teil der Herausforderung jedoch noch zu überwiegen, insofern diese überhaupt erkannt und angenommen wird. Dies kann nachhaltige negative Folgen für die […]

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Wirtschaftsvertreter sehen Digitalisierung positiv

Hamburg. Im Rahmen eines Dinner Talks im Hamburger Hotel The Fontenay an der Alster haben Vertreter zahlreicher Unternehmen sowie Digitalisierungsexperten über die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung für die deutsche Wirtschaft diskutiert. Bernd Lohmeyer, der den Austausch mit seinem Beratungsunternehmen für Digitalisierung lohmeyer | Business UX in Kooperation mit der Kommunikationsfirma PPR Hamburg und Public […]

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Kundenzentrierte Produktentwicklung im B2B – mit regelmäßigen Kunden-Workshops zum idealen Produkt

Die Aufgabe des Produktmanagers ist es, ein Produkt zu finden, das wertvoll, nützlich und umsetzbar ist. Was für eine Herausforderung! Wie geht man da am besten vor? Und wie definiere ich “nützlich” aus der B2B-Kundenperspektive insbesondere bei einem komplexen Softwareprodukt? Unseren Ansatz möchte ich mit diesem Artikel teilen.Weiterlesen auf produktbezogen.de

produktbezogen.de – Der Blog für Produktmanagement und User Experience Design
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Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bei mobile.de – produktbezogen im Gespräch mit Lars Giere

mobile.de bietet mit mehr als 1,4 Millionen inserierten PKWs, Nutzfahrzeugen und Motorrädern das größte Angebot für den An- und Verkauf von Fahrzeugen im Deutschen Web. Doch wie ist es der eBay-Tochter gelungen, Deutschlands größter Fahrzeugmarkt zu werden? Und wie schafft es das Unternehmen, Marktführer zu bleiben und immer wieder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln?

Als Medienpartner des growth marketing SUMMIT 2019 hatten wir die Gelegenheit, mit einem der dortigen Speaker, Lars Giere von mobile.de, zu sprechen. Lars arbeitet bei mobile.de als Global Head of Incubation and Financing und konnte uns ein paar spannende Einblicke in die Wachstumsstrategie von mobile.de, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und das Finden von Product/Market-Fit geben. 

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Bremst die DSGVO Startups in der EU aus?

Die Übergangsfrist zur abschließenden Einführung der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) ist im Mai letzten Jahres abgelaufen. Alle Unternehmen müssen ihre Prozesse entsprechend gestalten. Welche Auswirkungen hat die DSGVO insbesondere für kleine Unternehmen und Startups? Was bedeutet das für Innovation in Europa? Es besteht Unsicherheit bei der konkreten Umsetzung der DSGVO-Vorgaben in der Praxis. Welche Daten darf man […]

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Innovationsbremse DSGVO: Hemmnis für europäische Start-Ups

 Vor rund einem Jahr ist die zweijährige Übergangsfrist der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) abgelaufen. Seitdem müssen sich alle Unternehmen an die neuen Richtlinien halten. Doch die DSGVO und die damit einhergehende Unsicherheit vieler Unternehmen hindern die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle in Europa. Unternehmensberater Bernd Lohmeyer sieht eine Innovationsbremse und zieht nach dem ersten Jahr Bilanz.  Hamburg. Am 25. […]

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Innovative Services sind der Schlüssel zur Digitalisierung der Verwaltung

Hamburg. Der „Branchenkompass Public Services 2018“ des Beratungsunternehmens Sopra Steria hat gezeigt, dass die Digitalisierung in Behörden in den vergangenen Jahren zwar an Fahrt aufgenommen hat, jedoch weiterhin große Herausforderungen mit sich bringt. Insbesondere organisatorische Aufgaben, wie das Management effizienter digitaler Prozesse, stehen bei rund 70 Prozent der Verantwortlichen immer noch ganz oben auf der Agenda. […]

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