Kategorie-Archiv: Unternehmenskultur

Umfrage: Klima in Software-Produktentwicklungsteams

Unsere Kollegen Laura Sophie Aichroth und Stephan Kambor von #teamagile forschen im Bereich Organisationsentwicklung sowie Organisationspsychologie und sind auf der Suche nach Probanden, bei der wir sie gerne unterstützen möchten:

In der ersten von drei geplanten Studien geht es ihnen darum herauszufinden, ob es eine Verbindung zwischen dem Teamklima in der Software-Produktentwicklung und der Wahrnehmung der Abläufe und dem Erleben bei der Arbeit gibt. Um repräsentative Ergebnisse zu erhalten, brauchen die beiden gut 400 Datensätze. Gesucht werden Personen, die im Bereich Software-Produktentwicklung tätig sind. Egal in welcher Rolle, egal, ob privat oder beruflich. Die Umfrage dauert etwa 10–15 Minuten und ist unter: https://www.soscisurvey.de/D1SS/ zu finden.

An Umfrage teilnehmen →

Die Umfrage läuft noch bis zum 30. Juni 2020. Die Studie ist anonym, es muss keine E-Mail-Adresse angeben werden, es gibt kein Gewinnspiel und der Fragebogen ist maximal datensparsam konfiguriert.

Die beiden freuen sich sehr über eure Unterstützung und wir freuen uns auf spannende Ergebnisse. Diese werden im Anschluss unter: https://www.teamagile.org/forschung/ frei veröffentlicht. Eine Zusammenfassung wird es auch hier auf produktbezogen geben.

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Die Employee Engagement Bridge™

Die alten Methoden, mit Menschen in Unternehmen umzugehen, haben versagt. Ein “rebellischer” Ansatz aus der Praxis soll nun die Gebrauchsanweisung dafür sein, eine Unternehmenskultur zu gestalten, die hochengagierte Mitarbeiter:innen hervorbringt. 

Doch was hat das alles mit “rebellieren” zu tun? Laut dem Unternehmer Glenn Elliott und der HR-Direktorin Debra Corey: Sehr viel! Um zu zeigen, wie es auch anders gehen kann, haben sie den #1 Amazon Besteller im Bereich HR ‘Build it! The Rebel Playbook for Worldclass Employee Engagement1 geschrieben. Denn nur, wenn mit den eingefahrenen Rollen und Praktiken in Unternehmen gebrochen wird und neue Wege beschritten werden, können Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die Menschen wirklich begeistern und involvieren. Aus über 10 Jahren Beratungserfahrung mit weit mehr als 1.000 Kunden haben sie dabei ein Modell entwickelt, das sie die ‘Engagement Bridge™’ nennen und in ihrem Buch vorstellen. 


Der ‘Status quo’ der Personalführung bringt uns in Zeiten von disruptiven und innovativen Unternehmen nicht weiter

Wie sich in den letzten Jahren zeigt, werden ohne anpassungsfähige und agile Strukturen und enthusiastische Mitarbeiter:innen auch traditionelle Branchen zunehmend von innovativen und disruptiven Unternehmen ausgebootet. Viele Unternehmen versuchen, sich aus diesem Grund mit Angeboten wie Yoga und gesunden Smoothies, verspielten Büroausstattungen und Benefits im “War for Talent” für Fachkräfte attraktiver zu machen. Das ist ganz nett, reicht laut den Autoren Elliott und Corey aber bei weitem nicht, um das Engagement der Belegschaft auf Dauer hoch zu halten. Denn dass inspirierte und motivierte Mitarbeiter:innen auch produktiver sind und die “Extra-Meile” gehen, um ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen, ist nun keine wirklich neue Erkenntnis.2

“Sie [diese Unternehmen] erwirtschaften die doppelte Aktienmarktrendite und haben die Hälfte der Mitarbeiterfluktuation. Sie innovieren mehr, bieten einen besseren Kundenservice und sind produktiver. Sie übertreffen ihre Konkurrenten und stören die Märkte.”

Elliott & Corey unter http://www.rebelplaybook.com/, frei übersetzt

Wir alle kennen ja letztendlich die Maxime: “Behandle deine Angestellten gut”. Doch wie das konkret in die Tat umgesetzt und im stressigen Arbeitsalltag nicht aus den Augen verloren werden kann, wissen wir oftmals nicht. Deshalb geben die Autoren mit der Engagement Bridge™ eine Blaupause, wie eine hoch engagierte Unternehmenskultur gefördert werden kann. Doch was genau sind eigentlich “engagierte” Mitarbeiter:innen? Die Autoren definieren es wie folgt: 

  1. Sie verstehen und glauben an die Richtung, in die das Unternehmen sich bewegt
  2. Sie verstehen, wie ihre Rolle die Organisation beeinflusst und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt
  3. Sie wollen aufrichtig, dass das Unternehmen Erfolg hat

Engagierte Mitarbeiter:innen treffen dabei bessere Entscheidungen, da sie die Hintergründe besser verstehen, sind produktiver und kreativer in ihren Lösungsansätzen. Klingt erst einmal wie etwas, dem keine Führungskraft abgeneigt wäre. Engagement ist dabei laut Elliott und Corey aber nicht das gleiche wie Zufriedenheit und braucht sehr viel Arbeit, Fokus und Hingabe, um umgesetzt zu werden. 

Die zehn Bausteine der Engagement Bridge™

Das Modell der Employee Engagement Bridge nach Glenn Elliott und Debra Corey
Die Employee Engagement Bridge ™

Die oben bereits angesprochenen Bausteine ‘Wohlbefinden’3, ‘Arbeitsumgebung’4 und ‘Bezahlung und Benefits’5 sind in dem vorgestellten Modell zwar ohne Frage wichtige Stellschrauben, reichen allein aber nicht aus, um die Lücke zwischen Arbeitnehmer:innen und dem Unternehmen zu schließen. Stattdessen untermauern sie die sieben weiteren Bausteine, die erst in Kombination eine tragfähige Brücke bilden.

(Hinweis: Die einzelnen Bausteine lassen sich nach Bedarf ausklappen)

Offene & ehrliche Kommmunikation (Open & Honest Communication)
Der wichtigste Baustein, den Elliott und Corey bei leistungsstarken Organisationen identifiziert haben, ist die offene und ehrliche Kommunikation zwischen allen Ebenen eines Unternehmens. Wenn Führungskräfte möchten, dass Angestellte zu den gleichen Schlussfolgerungen kommen und in dieselbe Richtung agieren wie sie, müssen sie ihren Mitarbeiter:innen auch konsequenterweise die gleichen Informationen bereitstellen. Gleichzeitig können Führungskräfte kein engagierendes Arbeitsumfeld fördern, wenn die Belegschaft sich nicht traut, offen und ehrlich ihre Meinung zu sagen. Das Modell des ‘Iceberg of ignorance’6 besagt, dass Manager:innen nur ca. 4% der Probleme bekannt sind, mit denen Angestellte im Arbeitsalltag konfrontiert werden. Wie kann das Management helfen, negative Touchpoints zu vermeiden, wenn sie von diesen gar nichts weiß? Ohne eine konstruktive Feedbackkultur und Transparenz, die Vertrauen schafft, ist dies schlichtweg nicht möglich.
Sinn, Ziele und Werte (Purpose, Mission & Values)
Ein weiterer Aspekt – wenn richtig gelebt – der Vertrauen schafft, sind konsequent gelebte Ziele und Werte. Um von den Angestellten mitgetragen zu werden, müssen sie ihnen zunächst einmal bekannt sein (etwas woran es erfahrungsgemäß bereits in vielen Organisationen scheitert). Um nicht das Gegenteil zu erreichen und Mitarbeiter:innen zu desillusionieren, müssen Ziele deshalb authentisch sein und Worte und Taten übereinstimmen. Denn wer hat nicht schon einmal erlebt, dass eine Sache gesagt, aber etwas ganz anderes getan wird? Das Gefühl dieser Erfahrung, das zurückbleibt, ist eine herbe Enttäuschung und oft eine gewisse Form von empfundenem Verrat. Daran schließen sich auch die beiden nächsten zusammen gedachten Bausteine der Engagement Bridge an.
Führungsstil (Leadership)
Auch bei Führungskräften müssen Worte und Taten miteinander harmonieren, um authentisch zu wirken und Vertrauen zu schaffen. Vertrauen ist dabei das Stichwort: Führungspersonen haben die Rolle, durch das Leben der Unternehmenswerte und eine offene Kommunikation Vertrauen herzustellen, ihre Angestellten zu unterstützen und eine Vision rüberzubringen. Die Rolle von Führungspersonen ist somit laut Elliott und Corey in erster Linie eine Vorbildfunktion.
Sie nennen dabei 10 Qualitäten, die großartige Führungspersönlichkeiten an den Tag legen:

  • Sie haben die Firmenwerte verinnerlicht und leben sie
  • Sie kommunizieren offen und frühzeitig
  • Sie inspirieren andere, über sich hinaus zu wachsen
  • Sie gestehen ihre Fehler ein
  • Sie erkennen kleine Erfolge, große Erfolge und harte Arbeit an
  • Sie vertrauen Personen
  • Sie treffen die richtige, nicht die populäre Entscheidung
  • Sie schaffen einen Mehrwert für ihre Teams und verhelfen ihnen zum Erfolg
  • Sie haben den Mut, sich zu “entblößen” und zu zeigen
  • Sie kümmern sich um die Menschen
Management
“Leadership is what you say your organization will do, but management is what it actually does.”7

Laut den Autoren hat das Management die Aufgabe, ihre Taten mit den Unternehmenszielen und den Worten der Unternehmensführung in Einklang zu bringen. Zwar klingt es wie ein Selbstläufer, sie appellieren aber nachdrücklich daran, Angestellte nicht als Gegenspieler zu betrachten, sondern ihnen als Menschen mit eigenen Zielen und Lebenswegen – auch außerhalb des Unternehmens – zu begegnen.

Job Design
Eine sichtbare ‘Lern-Kultur’ im Unternehmen aufzubauen, bringt viele Vorteile mit sich. Sie gibt den Menschen im Unternehmen den Ansporn und den Raum, sich weiterzuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Lernen muss dabei nicht nur als Investment fürs Unternehmen, sondern auch als persönliches Investment verstanden werden. Ein “Lernprogramm” von oben herab verkennt dabei persönliche Ambitionen und Potenziale und läuft zumeist ins Leere. Wenn Mitarbeiter:innen dagegen ihren eigenen Interessen nachgehen können, übernehmen sie Verantwortung für ihren individuellen Lernprozess, wovon sie ebenso wie das Unternehmen profitieren.
Lernen (Learning)
Eine sichtbare ‘Lern-Kultur’ im Unternehmen aufzubauen bringt viele Vorteile mit sich. Sie gibt den Menschen im Unternehmen den Ansporn und den Raum sich weiterzuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Lernen muss dabei nicht nur als Investment fürs Unternehmen sondern auch als persönliches Investment verstanden. Ein “Lernprogramm” von oben herab verkennt dabei persönliche Ambitionen und auch Potenziale und läuft zumeist ins Leere. Wenn Mitarbeiter:innen dagegen ihren eigenen Interessen nachgehen können, übernehmen sie Verantwortung für ihren individuellen Lernprozess, wovon sie ebenso wie das Unternehmen profitieren.
Anerkennung (Recognition)
Viele Unternehmen geben immense Summen für Firmenjubiläen der Angestellten aus. Eine Verschwendung, wie die Autoren finden. Um wirksam zu sein, muss Anerkennung zeitnah, konkret, relevant und kontinuierlich entgegengebracht werden. 72% der Mitarbeiter:innen gaben derweil an, dass auch ein einfaches “Danke” sie motivieren und ihre Arbeitsmoral steigern würde.8 Wichtig ist dabei, dass in erster Linie der Gedanke zählt – das Gefühl wahrgenommen, gesehen und wertgeschätzt zu werden. Anerkennung in Form von Geld und / oder Preisen sind dabei erfahrungsgemäß sekundär.

’Employee Engagement’ ist ein stetiger Prozess, der von den Angestellten selbst mit geschultert werden muss.

Eine goldene Regel, die sich durch alle Kapitel des Buchs zieht, ist so einfach und doch so oft vernachlässigt: “Rede mit deinen Angestellten!” (und natürlich: “Höre ihnen auch zu!”). Jedes Unternehmen ist anders und auch die Bedürfnisse der Menschen in diesen Unternehmen können sehr unterschiedlich sein. Es ist deshalb nur logisch, alle im Unternehmen mit einzubeziehen, ihnen Verantwortung und Entscheidungsfreiheit zu übertragen und sie so zu einem mitgestaltenden Teil der Unternehmenskultur zu machen. Eine weitere wichtige und so oft vernachlässigte Regel ist:  Fang an! Wenn du etwas siehst, was du direkt verändern kannst, setze dort an und gehe von da aus weiter. ‘Employee Engagement’ ist ein Prozess und kein Ziel. Der Weg ist nicht einfach, aber er lohnt sich – für Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen. 

“Praxis ohne Theorie ist blind, Theorie ohne Praxis ist wirkungslos.”

– Immanuel Kant

‘Build it!’ ist dabei ein inspirierendes und motivierend geschriebenes Buch für alle, die mit Menschen arbeiten. Es folgt dabei einem klaren Rahmenwerk, ohne den Anspruch zu erheben, eine “One-Size-fits-All”-Lösung zu bieten. Vielmehr gibt es in jedem Kapitel logisch verargumentierte Richtlinien, einen Überblick über die wichtigsten Verhaltensweisen von Rebellen9, die wichtigsten Ergebnisse, die sie anstreben10 und konkrete Ideen für den Einstieg.11 Wer in der Bahn eine kurze, informative Lektüre mag, kann die Kapitel so auch wunderbar nach Bedarf quer-lesen.12 Die bemerkenswerten Case-Studies von erfolgreichen CEOs und Manager:innen veranschaulichen darüber hinaus in jedem Kapitel, wie es losgelöst von purem Idealismus in der Realität gehen kann. Dabei kann sich die Liste an Kunden sehen lassen: Neben kleineren Unternehmen finden sich hier auch große Namen wie Adobe13, Spotify14, Xero15 und Netflix16, die spannende Einblicke in Teile ihrer Unternehmenskultur geben. Das Buch ist somit eine praxisnahe und inspirierende Lektüre und hinterlässt eine fruchtbare “Packen wir es an”-Mentalität. Und seien wir ehrlich: Häufig braucht es vor allem genau das!

Die dargestellten Grafiken und Konzepte stammen aus dem Buch “Build it! The Rebel Playbook for Worldclass Employee Engagement” (Wiley, 2018) von Glenn Elliott und Debra Corey. 

  1. Wiley, 2018
  2. Bereits 2013 veröffentlichte Harvard Business Review eine Studie über die Wichtigkeit von ‘Employee Engagement’ als Wettbewerbsvorteil. Vgl. https://hbr.org/resources/pdfs/comm/achievers/hbr_achievers_report_sep13.pdf [09.04.2020]
  3. Wellbeing
  4. Workspace
  5. Pay & Benefits
  6. Vgl. S. 24
  7. Glenn Elliott & Debra Corey 2017: 86
  8. rg.co/recognitionstats
  9. den ‘Key Rebel Behaviours’
  10. den ‘Key Outcomes’
  11. ‘Making a Start’
  12. Angelehnt daran kannst du die einzelnen Bausteine auch hier im Blog individuell ein- und ausklappen. Probier es aus!
  13. Forbes: The World’s Most Innovative Companies 2018 #13
  14. Forbes: Most Innovative Growth Companies 2017 #10
  15. Forbes: World’s Most Innovative Growth Company 2014 & 2015
  16. Forbes: The World’s Most Innovative Companies 2018 #7

Der Beitrag Die Employee Engagement Bridge™ erschien zuerst auf Employee-Experience.de.

Wie spät ist es eigentlich? Ein Praxisblick auf die Teamuhr

Vermutlich hat jeder, der in einem Team arbeitet, schon mal von Teamentwicklung, der Teamuhr oder ähnlichem gehört. Die Teamentwicklung erleben wir mal mehr, mal weniger bewusst. Deren Ziel ist, dass aus einer Gruppe von Menschen ein performantes Team entsteht. Aber wie geht das eigentlich? In diesem Artikel reflektieren wir unsere eigenen praktischen Erfahrungen in einem Softwareentwicklungsteam. Dabei wird deutlich: Es gibt nicht den einen Uhrmacher, der die Uhr stellt. Vielmehr wird gemeinsam an der (Team-)Uhr gedreht; jeder im Team trägt dazu bei.

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Wie man Objectives & Key Results (OKR) erfolgreich in den agilen Produkt-Alltag integriert

Objectives & Key Results – kurz OKR – sind ein wirksames Mittel, um mit klaren Zielen (Produkt-)Teams Autonomie zu ermöglichen und gleichzeitig den unternehmensweiten Fokus auf das Wesentliche zu legen. Auch wenn es keine allgemein gültige Anleitung für die Nutzung von OKR gibt, so sind einige Tipps dabei hilfreich, das volle Potenzial der Methode zu erleben.

Häufig entstehen jedoch Vorbehalte gegenüber einer weiteren “Prozessschicht” wie OKR – gerade bei agil arbeitenden Teams. Fragen wie: “Wie verhalten sich OKR und Epics zueinander?”, “Was sind die Auswirkungen von OKR auf meine Produkt-Roadmap?”, “Wie kann ich OKR in meine bestehenden Scrum-Routinen integrieren?”, oder “Was sind eigentlich gute OKR für Produktmanager?” sind nur einige Beispiele aus der Praxis, die schnell folgen.

In diesem Artikel möchten wir daher einen genaueren Blick auf den effektiven Einsatz von OKR in agilen Produkt-Umgebungen werfen und so Klarheit über die Verbindungen, möglichen Mehrwerte oder Dopplungen zu bestehenden Arbeitsweisen schaffen.

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Laterale Führung – oder wie man ohne Titel führt

In den meisten Firmen wird Führung über den Jobtitel oder die Stellenbeschreibung definiert. Kollegen mit einem „Head of“, „Director“ oder „Teamleiter“ im Titel dürfen anderen sagen, was sie zu machen haben… Soweit zumindest das traditionelle, allgemeine Verständnis.

Aber in immer agiler werdenden Organisationsformen finden sich auch zunehmend Personen, denen formale Autorität weder über die Stellenbeschreibung, noch das Organigramm zugeschrieben ist. Um auch aus dieser Position heraus effektiv Kollegen davon überzeugen zu können, etwas Bestimmtes zu tun, ist klares Verständnis von lateraler Führung notwendig.

In diesem Artikel bekommen Produktmanager (aber auch alle anderen Rollen mit lateraler Führungsverantwortung) Methoden an die Hand, die ihnen dabei helfen, ihre laterale Führungsrolle effektiv zu füllen.

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Bringing Personality Back To The Web – IxDA Hamburg Talk mit Vitaly Friedman am 18. Juni

Vitaly Friedman ist sicher vielen unserer Leser bekannt. Mit dem Smashing Magazine hat er von Freiburg aus eines der weltweit reichweitenstärksten Blogs zu UX-Design und Frontend-Entwicklung gegründet. Mittlerweile ist aus dem Blog mit den Smashing Conferences auch eine weltweite Konferenzserie entstanden und Vitaly ist so sehr in der Weltgeschichte unterwegs, dass er sich zum obdachlosen digitalen Nomaden erklärt hat.

Ab Montag ist Vitaly zu einem Workshop für die otto group in Hamburg und hat sich spontan bereit erklärt, am Montagabend einen kostenlosen öffentlichen Talk zu geben:

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Product Leadership – Teil 3: Product

Product Leader beschäftigen sich meist mit unterschiedlichen Tätigkeiten, die sich alle um die Themen „People“, „Processes“ und „Products“ drehen. Das ist das Fazit aus 12 Interviews, die ich mit Product Leader aus deutschen Unternehmen unterschiedlichster Größe führen durfte.

Nachdem ich bereits im ersten Teil dieser Artikelserie über das Thema „People“ und im zweiten Teil über „Processes geschrieben habe, beschäftigt sich der dritte und letzte Teil nun mit dem Thema „Products“.

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Product Leadership – Teil 2: Processes

Product Leadership ist mehr als nur reines Management. Vielmehr stehen eine Reihe von Tätigkeiten und Denkweisen dahinter, die sich alle um die Themen „People“, „Processes“ und „Products“ drehen.

Im ersten Teil meines Artikels zu „Product Leadership“, für welchen ich 12 Product Leader aus deutschen Unternehmen unterschiedlichster Größe interviewen durfte, bin ich bereits im Detail auf das Thema „People“ eingegangen. Ich habe beschrieben, wie Product Leader erfolgreiche Teams aufbauen, sich um ihre Teams kümmern und dafür sorgen, dass diese sich auf ihre Kernaufgabe fokussieren können: das Bauen erfolgreicher Produkte.

Im zweiten Teil werde ich nun auf das nächste „P“ eingehen: Die Prozesse.

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Shared Product Mindset – Die nächste Stufe der agilen Transition

Die Geschwindigkeit und Grundsätzlichkeit mit der sich die digitale Landschaft und Technologien ändern, nimmt von Minute zu Minute zu. Die Antwort vieler Unternehmen darauf war geprägt durch die Agile Transition, das Adoptieren agiler Workflows und die grundsätzliche Änderung des Produktentwicklungsprozesses.
Was ist aber, wenn diese Strategie heute alleine nicht mehr ausreichend ist, um mit der Veränderungsgeschwindigkeit mitzuhalten und dabei wettbewerbsfähig und innovativ zu bleiben? Was passiert eigentlich, nachdem sich eine Organisation mit einem agilen Product Management brüstet? Und worin liegt eigentlich die Zukunft der Organisationsentwicklung?

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Product Leadership – Über das Führen von Produkt-Teams

Der Erfolg von Unternehmen die (digitale) Produkte oder Services anbieten, hängt sehr stark davon ab, wie deren Produkt-Organisation aufgebaut ist und arbeitet. Beides, Aufbau und Arbeitsweise werden dabei maßgeblich durch den Leiter der Produkt-Organisation – den Product Leader (häufig betitelt mit Head of Product, CPO, VP Product o.ä.) – geprägt.

Doch was bedeutet „Product Leadership“ eigentlich genau? Was umfasst Product Leadership alles? Wie füllen Product Leader aus Deutschland diese Rolle aus? Was lieben sie an ihrem Job? Und mit welchen Herausforderungen sehen sie sich konfrontiert? All diese Fragen habe ich mit 12 Product Leadern aus unterschiedlichsten deutschen Unternehmen vom Startup bis zum Konzern diskutiert und viele spannende Antworten erhalten.

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