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Die Krux mit dem Weihnachtsbonus

Es ist Weihnachtszeit und mit dieser Zeit kommt für viele Unternehmen und Angestellte das Thema der jährlichen Weihnachtstantieme auf. Für viele ist es die Zeit, in der wichtige Arbeit monetär wertgeschätzt und sich der ein oder andere Wunsch mit dem ausgezahlten Bonus erfüllt werden kann. Verpackt als Weihnachtsgeschenk soll ‚Danke‘ gesagt werden, dass die Arbeit zu einem wirtschaftlich positiven Jahr für das Unternehmen geführt hat. Doch zwischen Steuervergünstigungen, Anerkennung und Freude über den unerwarteten Obolus liegen oft auch eine Menge Emotionen, die so gar nicht in die besinnliche Weihnachtszeit passen.


Annahme 1: Mehr Geld führt zu mehr Arbeitsmotivation

Noch immer gehen viele davon aus, dass Geld der treibende Faktor bei Mitarbeitenden ist, gute Arbeit zu verrichten. Sogar aus dem Mund von Angestellten ist meist ‚Geld‘ die erste Nennung, wenn es um die Motivation bei der Arbeit geht. In einigen Unternehmen geht diese Rechnung des ‚Bonus zur Steigerung des Mitarbeiterengagements‘ auch auf.

Es mehren sich jedoch die Studien, die diese einfache Gleichung anzweifeln. Das Whitepaper von IESP bspw. legt nahe, dass Engagement und Zufriedenheit von Mitarbeiter:innen deutlich komplexer sind als bisher zumeist angenommen.1 Was zunehmend deutlich wird: Geld ist in Arbeitssituationen (die nicht prekär sind!) nicht der alleinige Motivator – häufig nicht einmal der größte.

Annahme 2: Extra Geld heißt extra Freude

Es klingt so einfach: Wenn ich meinen Mitarbeiter:innen mehr Geld gebe, freuen diese sich über die monetäre Zuwendung. Bei Bonuszahlungen wird dabei aber oft der entscheidende Punkt vernachlässigt: Dass es sich nicht nur um Geld handelt, sondern eben auch um eine in Zahlen ausgedrückte Wertschätzung der eigenen Arbeit. Dadurch wird die ‚rationale Zahl‘ mit dem eigenen Wert als Arbeiter:in gekoppelt und in Relation zu Anderen im Unternehmen gesetzt. Das öffnet Tür und Tor für zumindest empfundene Ungerechtigkeiten und verletzte Gefühle. Im schlimmsten Fall kann dies zum Bruch mit dem Arbeitgeber führen.

Ein häufig reproduziertes Experiment von Brosnan & Waal (2003)2 mit Kapuziner-Äffchen zeigt diesen Effekt deutlich. Die als unfair empfundene Belohnung verkehrt die vorherige Zufriedenheit mit der eigenen Belohnung ins komplette Gegenteil. Statt Freude entstehen Wut und Frustration.

Das Problem ist jedoch, dass unsere Aufgaben nicht darin bestehen, einfach einen Stein weiterzugeben. Unsere Arbeit ist komplex und divers und deshalb schwer zu bewerten.

Annahme 3: Je differenzierter das Tantieme-Modell, desto fairer wird es

Um diesem Problem Herr zu werden, entscheiden sich viele Unternehmen für immer ausgefeiltere Tantieme-Modelle. In der Praxis sieht das oftmals so aus, dass leitende Angestellte sich überlegen, was gute Arbeit ist, und wie diese gemessen und somit in Zahlen ausgedrückt werden kann. Das ist klassisches Betriebs-Handwerk, führt jedoch oftmals nur dazu, dass Personen, die viel haben, noch mehr bekommen. Die eigenen Leistungskategorien werden dabei unhinterfragt reproduziert. Verantwortung, erreichte Ziele, Gehalt, generierter Umsatz, abgeschlossene Verträge oder ähnliches sind hier in vielen Fällen die Variablen, anhand derer die Leistung gemessen wird.

Was in den meisten Fällen aber nicht berücksichtig wird, sind ‚weiche Faktoren‘ und unterstützende Tätigkeiten, die eine solche Arbeit mitgestalten und zuweilen erst möglich machen. Wie oft habe ich beobachtet, dass Personen als ‚Seele des Unternehmens‘ bezeichnet werden, ohne die nichts laufe, aber keine nennenswerte Bonuszahlung erhalten, da sie keinen Umsatz generieren? Oder, dass ein:e Mitarbeiter:in Pech bei dem zugeteilten Kunden hatte und trotz immenser Anstrengungen nicht genügend Verträge an Land ziehen konnte, während andere ohne eigenes Zutun mit Aufträgen zugeschüttet wurden?

Allzu oft sagen selbst die differenziertesten Bonus-Systeme nichts über das Engagement und den tatsächlichen Wert der eigenen Rolle im Unternehmen aus.

‚Soft-Skills‘ sind hier schon gar nicht abbildbar. Und schlimmer noch: Die Bonus-Systeme führen nicht selten zu Konkurrenzdenken, strategischem Handeln und Missgunst. In manchen Unternehmen kann dies ein gewünschter Nebeneffekt sein – doch für Teamarbeit und eine positive Unternehmenskultur ist sie Gift, kann zu Spaltung führen und Mitarbeiter aktiv demotivieren.

Annahme 4: Nur wenn die Höhe der Bonuszahlungen bekannt sind, können Mitarbeiter:innen sich unfair behandelt fühlen

Seien wir ehrlich. Informationen wie Bonuszahlungen machen so gut wie immer zumindest in abgespeckter Form die Runde. Sei es die Buchhaltung, die die Beträge überwiesen hat, Vergleiche im Flurfunk unter Mitarbeiter:innen oder Personalverantwortliche, die einen Überblick über die Zahlen haben. Spätestens wenn einzelne Personen im Unternehmen mehrere tausend Euro erhalten, während andere im unteren zwei- bis dreistelligen Bereich entlohnt werden, kommt es zu Tratsch. Und sollte es doch ein gut gehütetes Geheimnis bleiben, ist die Botschaft, die damit gesendet wird, eine von mangelndem Vertrauen und heimlicher Ungerechtigkeit. Auch diese strategisch zurückgehaltenen Infos führen regelmäßig zu starken negativen Gefühlen und Misstrauen bei Angestellten.3

Was also tun?

Zugegeben, die Situation scheint ein wenig ausweglos. Sollen also alle Bonuszahlungen einfach eingestellt werden? Auch das halte ich nicht für die richtige Lösung, denn wie bereits erwähnt, bedeuten Bonuszahlungen für Mitarbeitende eine Wertschätzung der eigenen Arbeit. Sie setzen damit die eigene Arbeit direkt in Bezug zum Unternehmenserfolg und können eine Quelle von Engagement und Freude sein. Alternativ bieten sich also andere Leistungen des Unternehmens für ihre Mitarbeiter:innen an, wie bspw. Zuschüsse oder neue Annehmlichkeiten im (Home-)Office. Prinzipiell gilt: Unterschiede in der Tantieme dürfen nicht so groß werden, dass sich Mitarbeitende maßgeblich benachteiligt fühlen.

Ich persönlich plädiere deshalb für ein Modell, in dem der Bonus gleichermaßen durch alle Arbeitskräfte geteilt wird.4 In Kritik steht dieses Modell, da insbesondere in den höheren Gehaltsklassen (die diese Modelle zumeist entwerfen) der Effekt nur marginal ist und sich der Gesamtwert schmälert. Doch letzten Endes ist der Bonus in allererster Linie symbolisch zu verstehen.

Denn was ein solches Modell suggeriert, ist: Du bist für den Unternehmenserfolg wichtig – egal ob du die Strategie des Unternehmens erstellst oder im Office den anderen Mitarbeiter:innen den Rücken freihältst, damit diese ihre Arbeit besser erledigen können. Es nimmt der Diskussion darüber, wer was angeblich verdient oder nicht verdient zudem die Basis.

Wer Zusammenhalt und ein gemeinsames Ziel im Unternehmen stärken will, hat hier einen idealen Ansatzpunkt, tatsächlich die Weichen für eine freudvolle Weihnachtszeit zu stellen.


Photo by Kira auf der Heide on Unsplash

  1. IESP White paper “Finding the Best Motivator – Tangible Rewards vs. Cash”​, online unter https://www.incentivemarketing.org/IESP/News/2020/Why-Understanding-Motivation-not-Preference-is-Key-to-Developing-Successful-Reward-Programs.aspx
  2. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/13679918/
  3. s. auch den Artikel ‘Die Illusion von Kontrolle’
  4. Die Anpassung für nur anteilig im Unternehmen tätige (später eingestellt oder Teilzeitkräfte) kann im Zweifel ein Differenziator sein

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Individuelle Motivationen erkennen

One-Size-fits-all-Lösungen funktionieren nicht, wenn es darum geht, Mitarbeitende zu motivieren. Die Mammut-Aufgabe, sich auf jede Person individuell einzustellen, ist auch ohne eine lange und intensive Kennenlernphase möglich. Wir stellen einen Ansatz vor, der dabei hilft, einander kennenzulernen, Motivation und Potenziale zu erkennen und eine Wertschätzung der Vielseitigkeit zu fördern.   

Was lässt uns motiviert arbeiten? Ist es das Gehalt, sind es die Kollegen:innen oder die Möglichkeit, kreativ und in Selbstverantwortung agieren zu können?  


Diese Frage hat sich bestimmt schon jeder einmal gestellt; immerhin weisen nach der aktuellen Gallup-Studie nur rund 15% der Arbeitnehmer:innen in Deutschland eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Job auf. 

Stellt man diese Fragen zehn unterschiedlichen Personen, erhält man zehn unterschiedliche Antworten. Es wäre so schön einfach, wenn man nach einer ausführlichen Marktforschung ein allgemeingültiges Rezept dafür bekommen könnte, was uns alle motiviert arbeiten lässt. Die einzige Konstante, die sich jedoch feststellen lässt, wenn man diese Frage kontinuierlich Personen stellt, ist, dass jeder etwas anderes sagt und das einige noch nicht mal im Ansatz eine Antwort für sich auf diese Frage haben.  

Was lässt uns also motiviert arbeiten?

Die allgemeingültige Antwort ist so trivial, wie sie auch ernüchternd ist: DAS IST BEI JEDEM ANDERS! 

Wir sind nun mal keine künstlichen Intelligenzen, die emotionslos ihre Aufgabe erledigen, wir lassen uns auch nicht in irgendwelche Schubladen packen, typologisieren und entgegen unserer eigenen Empfindungen von außen motivieren. Das es aber nicht nur schön, sondern auch wirtschaftlich relevant ist, wenn alle emotional mit dem Unternehmen verbunden sind, belegen auch diverse Gallup-Studien. Demzufolge sind motivierte Mitarbeitende rund 21% produktiver als unmotivierte und der wirtschaftliche Schaden von ‘innerer Kündigung’ beläuft sich 2018 auf satte 77-103 Milliarden Euro. Aber wie will man sich, speziell als Arbeitgeber, auf diese unterschiedlichen Empfindlichkeiten einstellen? Wenn es kein allgemeines Rezept gibt, kann man sich denn damit überhaupt beschäftigen, ohne völlig überfordert zu sein? 

Ein schönes Zitat eines jungen CEO’s eines wachsenden Unternehmens: „Ich kann ja nicht mit jeder Person, die für oder mit uns arbeiten möchte, gleich in ein Kurhotel an die Ostsee fahren und ein ganzes Wochenende über die innersten Motivationen sprechen.“ Da hat er vollkommen recht, ganz sicher geht das nicht, außerdem wäre dann noch nicht einmal gesagt, dass die Person sich in dem Kurhotel öffnen wird und so über ihre Persönlichkeiten sprechen kann, dass es auch für alle verständlich ist. Auch in einem Vorstellungsgespräch oder in einer frühen Phase der Zusammenarbeit kann man diese offene Selbstreflexion nicht ohne weiteres erwarten. 

Es braucht also ein System, das jede:n individuell analysiert, ohne zu werten, ein System, das nachhaltige Einblicke in die unterschiedlichen Persönlichkeiten gibt, ein System, das simpel genug ist, damit es jede:r verstehen kann und komplex genug, um Personen nicht in Schubladen zu stecken.  

Die 7 Wertesysteme nach Spiral Dynamics

Der amerikanische Psychologie-Professor Clare W. Graves hat die individuelle Motivation der Menschen erforscht und eine Theorie entwickelt, die sowohl einfach zu verstehen als auch anzuwenden ist: Spiral Dynamics. Er hat ebenfalls erkannt, dass es einen unstrittigen Zusammenhang zwischen individueller Motivation und der eigentlichen Arbeitsleistung gibt. Aus heutiger Sicht würde man auf diese Aussage wahrscheinlich mit einem saloppen: „Ach was!“ antworten. Unser intuitives Bauchgefühl bestätigt uns also, dass es stimmt – wissen wir aber auch, was uns selbst, unsere Kollegen, unsere Mitarbeiter:innen wirklich motiviert?  

Dr. Clare W. Graves unterscheidet in seiner anerkannten Theorie im Kern sieben intuitiv erkennbare Wertesysteme, die das Denken und Handeln von Menschen bestimmen und hat jedem dieser Wertesysteme eine Farbe zugeteilt: 

  • Türkis  sucht Akzeptanz und Frieden im ganzheitlichen Denken und größeren Sinnzusammenhängen. 
  • Gelb  möchte verstehen, wie es ist, und neue, kreative Ideen entwickeln. 
  • Grün  sucht soziale Verbindungen und Harmonie. 
  • Orange  will sich beweisen und ist ein ambitionierter Herausforderer. 
  • Blau  mag es geregelt und sucht Sicherheit in einem System von Strukturen und Ordnung. 
  • Rot  strebt nach Autorität und zeigt Entschlossenheit und Schnelligkeit.  
  • Lila  sucht Sicherheit und Geborgenheit in Gewohnheiten und Traditionen. 

Dieser stark vereinfachten Darstellung seiner Erkenntnisse liegen also sieben Wertesysteme zu Grunde, die so in uns allen in unterschiedlicher Gewichtung vorhanden sind.  

Das bloße Wissen über diese Theorie würde die oben erwähnte Unterhaltung im Kurhotel schon mal sehr gut strukturieren und abkürzen. Wir haben damit also eine Gesprächsgrundlage, sind durch diese Struktur in Bezug auf unsere persönlichen Motive sprachfähig geworden. Allerdings kommt man durch das bloße Verständnis nur bedingt weiter. Die Selbstreflexion ist für die meisten Personen unglaublich schwierig, ob man eine Struktur bekommt oder auch nicht. Wir alle waren schon mal in Situationen, in denen wir darum gebeten wurden, über unsere Emotionen zu sprechen – das fällt wahrhaftig nicht jedem:r leicht.  

Profile Dynamics® ist Technologiepartner der LIFT for future GmbH und hat aus dieser Theorie ein Online-Analyse-Tool entwickelt, welches zum einen die individuellen Motive in jedem:r einzelnen darstellen kann, zum anderen aber auch erklärt, welche Widerstände man gegen welche „Farben“ aufweist. Letzteres ist besonders wertvoll, um nicht nur zu verstehen, was einen Menschen motiviert, sondern auch, welches Umfeld eines Menschen Energie ziehen kann. Wir verstehen also, was jede:n Einzelne:n motiviert UND was demotiviert. Diese Ergebnisse lassen sich grafisch darstellen und auch zusammenfügen. Nicht um zu manipulieren, sondern um einander zu verstehen, wertzuschätzen und Potenziale zu erkennen.  

Die LIFT for future GmbH verwendet diese Analysemethode an drei elementaren Schnittstellen der Employee Experience – und zwar immer da, wo individuelle Persönlichkeiten und Motivation besonders entscheidend sind, für die Einzelpersonen und den gemeinsamen Erfolg:  

  1. Bei der Orientierungshilfe von Personen, die entweder auf der Jobsuche sind oder aber gerade ihre Ausbildung abgeschlossen haben und herausfinden wollen, was wirklich zu ihnen passt. Denn hier ist es besonders wichtig, gleich in die richtige Richtung zu laufen, um nicht in einem Trott hängen zu bleiben. Erkennt man, was einen langfristig motiviert, kann man von Beginn an mit einem Team und Unternehmen wachsen.  
  1. Als Plugin für den Recruiting-Prozess von Unternehmen, um sowohl Bewerber:innen als auch Recruiter:innen bei der Auswahl zu unterstützen. Konzentriert man sich in dieser Phase auf die individuellen Motive und nicht ausschließlich auf die Fähigkeiten, erfährt die HR schon vor dem ersten Interview, ob die Bewerberpersönlichkeit zu den Team-, Rollen- und Kulturanforderungen des bestehenden Teams bzw. Unternehmens passt. 
     
  1. Für eine gesteigerte Teamperformance – denn auch ein Team besteht nicht aus nur aus Arbeitskräften mit komplementären Fähigkeiten, sondern aus unterschiedlichen Persönlichkeiten, die aus individuellen Motiven heraus bereit sind, ihr Bestes zu geben. Die Persönlichkeit der Teammitglieder gehört in den Mittelpunkt, denn so schafft man die Basis zur Entfaltung von Potenzial, Innovationskraft und einer nachhaltigen Selbstorganisation. 

Um die Einsichten in die Motive von Teammitgliedern oder Bewerbern angemessen zu interpretieren, verwendet LIFT zusätzlich digitale Workshopformate, individuelle Podcasts und Webinare auf Augenhöhe. Wer sich individuell auf Mitarbeitende einstellt und eine gemeinsame Sprache findet, wird unweigerlich durch Vertrauen und Wertschätzung belohnt. Und wollen wir nicht alle in einem Umfeld arbeiten, in dem wir uns nicht verstellen müssen, sondern von Kollegen verstanden und akzeptiert werden? 


Photo by Alex Radelich, Quelle: Unsplash, Download Link here  

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