Archiv für den Monat: Februar 2026
Unity IVA-SDK Tutorial 1: Build an Embodied Intelligent Agent with Gemini Live API in 25 Minutes
8 Thesen zur Zukunft von KI, UX und Produktentwicklung
Das rasante Wachstum der KI hält die ganze digitale Welt und ganz besonders uns Produktentwickler*innen in Atem. Was diese Entwicklung in den nächsten Jahren bedeuten wird, ob wir einfach nur etwas coolere Tools haben werden oder ob jede*r von uns 100 virtuelle Assistenten mit Arbeit versorgen muss, das wird sich zeigen. Ich möchte mich an dieser Stelle aber nicht einfach zurücklehnen und abwarten, sondern euch einmal in ein paar Zukunftsszenarien mitnehmen.
Zuerst wollte ich diesen Artikel mit „8 Vorhersagen…“ titulieren. Aber einerseits schrieb Marty Cagan unlängst so schön: „trying to predict the future based on newly emerging technology is at best difficult, at worst ill-advised“ – und andererseits sind die folgenden Thesen auch keine wissenschaftlichen Extrapolationen sondern einfach meine ganz persönliche Perspektive. Mein Blick in die Zukunft ist weder vollständig noch mit Daten widerspruchsfrei belegt – aber er ist auch nicht vollständig meiner Fantasie entsprungen. Ich habe mich im letzten Jahr intensiv mit dem Thema KI auseinandergesetzt und viele Gespräche mit Expert*innen und meinen Kolleg*innen bei OTTO geführt. Dabei haben sich in meinem Kopf die folgenden Thesen gebildet, von denen ich behaupten möchte, dass sie zumindest aus der Kategorie „nicht unwahrscheinlich“ sind. Seht sie als Denkanstoß und als Einladung zur Diskussion also fühlt euch eingeladen, hier mitzureden (gerne unten in den Kommentaren).
1. KI‑Dialoge werden zum Betriebssystem
Ich bin zunehmend überzeugt davon, dass sich KI‑gestützte Dialoge und Agenten langfristig zum primären Betriebssystem entwickeln werden. Auch wenn das Erreichen dieses Zustands noch einen enormen Sprung darstellt – nicht wegen des Entwicklungstempos der KI, sondern eher der langsameren Anpassungsgeschwindigkeit von uns Menschen geschuldet – fühlt es sich wie eine unausweichliche Entwicklung an. Der Grund dafür ist, dass Konversation grundsätzlich die natürlichste Art ist, wie wir Menschen kommunizieren und Intentionen ausdrücken.
Erste Indizien für diesen Wandel sehen wir bereits heute, etwa mit Googles A2UI (Agent to UI). Damit wird demonstriert, wie sich komplexe Interfaces nahtlos direkt innerhalb eines Chats erzeugen lassen, wenn reine Text-Prompts als Interaktion zu umständlich oder ineffizient wären.
2. UI‑Design und Frontend‑Entwicklung konvergieren
Die Grenzen zwischen dem Entwerfen einer Oberfläche und ihrer technischen Umsetzung beginnen sich immer mehr zu überlappen. Designer*innen nutzen bereits heute KI-Modelle, um Frontend‑Code zu generieren, während Entwickler*innen wiederum KI einsetzen, um eigenständig UIs zu erstellen, für die tatsächlich nicht nur „works for me“ gilt, sondern die auch für andere Nutzer*innen tauglich sind.
Diese Annäherung ist eine große Chance: Wenn die Reibung und die Kluft zwischen diesen beiden Welten verschwindet, entsteht das Potenzial für tiefe Zusammenarbeit. Großartige User Experiences scheitern dann nicht mehr am gegenseitigen Unverständnis. Gleichzeitig erfordert diese Entwicklung völlig neue Formen der Zusammenarbeit – möglicherweise sogar neue Rollen – sowie Werkzeuge, die einen einheitlichen Workflow unterstützen, statt die Silos der Vergangenheit beizubehalten. Und damit sind wir direkt bei meiner dritten These:
3. Figma steht vor seiner bislang größten Herausforderung
Wenn Code zum primären kreativen Medium für Designer*innen wird, stellt sich zwangsläufig die Frage: Brauchen wir noch Software, deren Hauptzweck darin besteht, pixelgenaue Bilder von Interfaces zu erstellen? Haben wir bei beschleunigter Entwicklung überhaupt noch die Zeit für so etwas? Brauchen wir noch Figma?
Figmas erste Reaktion auf die KI-Welt war, „Figma Make“ einfach an die bestehende Plattform ranzutackern. Das reicht dafür aber nicht aus. Die Zukunft verlangt nach wirklich integrierten, code‑nativen Lösungen. Das jüngst erschienene Claude Code to Figma ist da vielleicht schon ein etwas besserer Schritt. Aber gleichzeitig betreten neue Akteure wie Cursor (mit seiner Design View) oder Subframe den Markt und schließen diese Lücke teilweise konsequenter als etablierte Tools.
Natürlich muss es weiterhin Möglichkeiten zur visuellen Exploration geben, ohne gleich Code zu generieren. Ich frage mich aber, ob es dazu tatsächlich noch ein High-Fidelity-Pixel-Perfect-Tool, wie Figma benötigt oder ob dann einfach Miro oder Stift und Papier die praktischeren Lösungen sind?
Nebenbei bemerkt, ist es ein interessantes Muster: Figma hat Sketch damals abgelöst, weil es von Grund auf für Design Systeme und kollaboratives Arbeiten gebaut war. Sketch war aufgrund seiner gewachsenen Produkt-Struktur nicht in der Lage, darauf zu reagieren. Heute könnte Figmas eigene Basis zu seiner Achillesferse werden. Lässt sich ein Produkt dieser Größenordnung noch einmal grundlegend für diese neue Welt umbauen? Oder sind bis dahin Designer*innen längst zu Werkzeugen gewechselt, die die Sprache des finalen Produkts sprechen.
4. Design‑Systeme erleben ihren zweiten (dritten?) Frühling
Ich beobachte eine zunehmende Bedeutung von Design‑Systemen, da sie sich als essenzielle Grundlage für die Generierung von produktionsreifem Code mit generativer KI erweisen. In vielerlei Hinsicht kann ein Design‑System als standardisiertes Vokabular dienen, das KI nutzt, um ein Produkt tatsächlich zu konstruieren, anstatt sich jede Komponente jedes Mal neu auszudenken.
Dieser Wandel wird die Nachfrage nach wirklich robusten, maschinenlesbaren Design‑Systemen deutlich erhöhen – und damit auch den Bedarf an Expert*innen, die diese komplexen Systeme so entwerfen können, dass KI‑generierte Ergebnisse konsistent und qualitativ hochwertig sind.
5. Das MVP ist tot
Nun ja… nicht das MVP in seiner ursprünglichen Bedeutung. Das grundlegende Prinzip, unsere Annahmen mit dem kleinstmöglichen Aufwand zu validieren, bleibt auch in einer KI-beschleunigten Welt wichtig. Problematisch war bislang jedoch die Art und Weise, wie viele Produktorganisationen „MVPs“ eingesetzt haben: als halbherzigen Ansatz zur Ressourcen-Steuerung.
In der Vergangenheit mussten Teams ihre besten Ideen oft stark abspecken, weil Entwicklungskapazitäten der knappste Faktor waren. Und weil im Anschluss schon das nächste Feature wartete, das es zu bauen gilt, blieben diese Ideen oft dauerhaft rudimentär implementiert. Mit KI‑unterstützter Entwicklung verschiebt sich dieser Engpass. Wir treten in eine Phase ein, in der wir Konzepte endlich so umsetzen können, wie sie in der Discovery‑Phase konzipiert und validiert wurden.
Der Fokus verschiebt sich damit von der Frage „Was ist das absolute Minimum, das wir bauen können?“ hin zu „Wie schnell können wir den validierten Mehrwert vollständig liefern?“
6. Kontext bleibt entscheidend für effektive Produkt‑Discoveries
Was waren wir beeindruckt von den Prototypen, die aus einem einzigen, simplen Prompt entstanden sind. Doch sobald der – gewiss beeindruckende – Neuheitseffekt nachließ, folgte häufig Ernüchterung. Es ist deutlich schwieriger, eine KI dazu zu bringen, ein Produkt oder einen Prototyp zu erzeugen, den man tatsächlich braucht.
Das sollte nicht überraschen. Ein paar Sätze können niemals Wochen intensiver Product Discovery oder das umfangreiche organisationsspezifische Wissen ersetzen, das wir in uns tragen.
Um echten Fortschritt zu erzielen – über schnelleres Programmieren hinaus – muss KI den gesamten Kontext der Produktentwicklung nutzen können. Sie muss die Miro‑Boards kennen, auf denen Konzepte diskutiert wurden, Nutzerinterviews „sehen“ und jede Komponente sowie jede Einschränkung des Design‑Systems verstehen. Viel davon ist heute in der Theorie schon möglich. In der Praxis bleibt es aber oft Stückwerk.
Um wirklich die Brücke zwischen der Lösungsfindung und der Lösungsumsetzung zu schlagen, darf die KI nicht nur ein Werkzeug am Ende einzelner Prozessschritte sein. Sie muss zur „Mitarbeiterin“ werden, die die gesamte Discovery‑Phase begleitet. Wenn die KI in jedem Meeting und jeder Research‑Session mit am Tisch sitzt, werden Ergebnisse nicht länger „generisch“, sondern „präzise“.
7. Die Juniors schlagen zurück™
Es gibt einen gefährlichen Trend: Unternehmen zögern, Junior‑Talente einzustellen – in der irrtümlichen Annahme, KI könne inzwischen die „einfachen Aufgaben“ übernehmen. Das ist eine ebenso kurzsichtige wie unkluge Sicht auf die Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung.
Der Aufbau eigener Expert*innen dauert zwar länger, ist aber deutlich nachhaltiger als ständig externe Seniors zu hohen Gehältern einzukaufen – nur um sie kurze Zeit später wieder zu verlieren. Vor allem aber steht eine Generation von „AI‑Natives“ kurz davor, den Markt zu betreten, die diese Werkzeuge intuitiv beherrschen wird.
Wenn etablierte Unternehmen sich weigern, diese Talente einzustellen, werden sie nicht auf eine Einladung warten. Sie werden eigene Unternehmen gründen, eigene Produkte bauen und letztlich jene disruptieren, von denen sie einst die kalte Schulter gezeigt bekommen haben.
8. Die Demokratisierung* der Softwareentwicklung
So wie Kleinbildkameras vor hundert Jahren die Fotografie demokratisierten und das WWW in den 1990ern das Publizieren, demokratisiert KI heute die Softwareentwicklung. LinkedIn ist bereits voller „Non‑Coder“, die mit Apps und Anwendungen angeben, die sie selbst gebaut haben.
Ist alles davon gut oder wertvoll? Ganz bestimmt nicht. So haben auch Kleinbildkameras für eine Flut von mittelmäßigen bis schlechten Fotos gesorgt. Und trotzdem haben sie die Fotografie nicht zerstört – sie haben sie auf ein neues kreatives Niveau gehoben. Wir stehen am Beginn einer neuen, kreativen Phase der Softwareentwicklung. Auch wenn vieles heute noch wie das moderne Äquivalent von GeoCities wirkt, verschwindet die Eintrittshürde zunehmend.
Wir bewegen uns weg von der Abhängigkeit von knappen Spezialisten hin zu einer Phase kreativen Experimentierens, auf die ich mich echt freue. Und so wie Kleinbildkameras professionelle Fotograf*innen nicht überflüssig gemacht haben, werden auch professionelle Softwareentwickler*innen nicht obsolet – ganz im Gegenteil.
*) Eine kurze Anmerkung zur „Demokratisierung“: Ich bin mit diesem Begriff nicht ganz zufrieden, da er irreführend ist. Zwar werden Werkzeuge tatsächlich zugänglicher, doch viele Stimmen bleiben weiterhin marginalisiert. Zudem führt breiterer Zugang nicht automatisch zu positiven gesellschaftlichen Ergebnissen (Looking at you, Social Media!).
Die Zukunft gehört immer noch uns
Egal ob es so kommt oder nicht – es ist eine irre spannende Zeit, um in der digitalen Produktentwicklung zu arbeiten. Nie zuvor hat sich unsere Domäne so intensiv und rapide weiterentwickelt. Die Möglichkeiten wachsen scheinbar in das Unermessliche. Aber Veränderungen bringen natürlich auch viele neue Unsicherheiten mit sich. Ich habe an dieser Stelle versucht, einen hauptsächlich optimistischen Blick auf die Zukunft zu wählen (na gut, nicht für dich, Figma… sorry!), um euch Leser*innen dazu zu animieren, diese Zeit als Chance zu sehen. Wir haben noch die Chance, unsere Zukunft selbst mitzugestalten, bevor sie von anderen gestaltet wird. Oder wie es eines meiner Lieblingssprichwörter sagt:
Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Schutzmauern und die anderen Windmühlen.
Also, lasst uns Windmühlen bauen!
Nun bin ich an eurer Perspektive interessiert. Mit welchen meiner Thesen geht ihr mit? Wo würdet ihr widersprechen? Was wären eure eigenen Thesen? Sagt es mir in den Kommentaren! 👇
🤖 Hinweis: Zur Übersetzung/Korrektur des Textes sowie zur Erstellung der Illustrationen wurde KI eingesetzt.
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Was bewirkt User Research wirklich? – Frederik Bader über die Wirkungen von User Research und den Research Promoter Score
User Research ist in vielen Unternehmen und Organisationen angekommen, dank erfolgreichen Promotoren und Promotorinnen für User Research. Fest verankert ist User Research jedoch nicht immer. Der Wert („Impact“) Menschzentrierte Gestaltung und Innovation wird immer mal wieder hinterfragt.
Was in solchen Momenten hilft: Die Wirkungen von User Research sichtbar machen, verständlich erklären, in überprüfbaren Daten, Zahlen und Fakten messbar machen.
Doch sobald es um Wirkungsmessung geht, wird es bekanntlich schwierig, schnell wird es subjektiv und im Ergebnis dann leider nicht wirksam. Viele Fragen kommen auf, Ansätze werden entwickelt, wieder verworfen, und nicht selten wird das Vorhaben dann ganz auf Eis gelegt.
Warum User Research Wirkung belegen muss!
Interne User Research Teams liefern Ergebnisse, Berichte und Empfehlungen, sie beeinflussen Entscheidungen, helfen die richtigen Dinge richtig gut zu gestalten, reduzieren Risiken, verhindern Fehlentwicklungen und schaffen Sicherheit. User Researcherinnen und User Researcher verändern Dinge zu besseren – das muss doch messbar sein?
Frederik Bader
Frederik Bader beschäftigt sich seit Jahren genau mit dieser Frage.
Für ihn endet User Research nicht beim Verstehen von Nutzerinnen und Nutzern. Wirkungen aus User Research Projekten entstehen dann, wenn Erkenntnisse Klarheit schaffen, Entscheidungen verbessern und Teams dabei unterstützt werden Risiken zu vermeiden und Erfolge zu feiern. Und genau das wollte Frederik messbar und damit sichtbar machen, wollte Wirkungen nachvollziehbar belegen. Wie ihm das gelang, das erfahren Sie in diesem Interview.
Im Gespräch erklärte Frederik mir, warum der direkte Nachweis von Umsatzwirkung oft in die falsche Richtung führt, wie sein Team begonnen hat, den Einfluss von User Research systematisch sichtbar zu machen, und wie der Research Promoter Score dabei hilft, Wirkungen dort zu erfassen, wo sie tatsächlich entstehen: In der kollegialen, partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit anderen Professionen und Teams aus der IT, dem Marketing und Produkt-Management – und auch dem Finanz- und Rechnungswesen.
Ich habe mich sehr auf dieses Gespräch gefreut. Bis dahin kannte ich Frederik vor allem durch seine Beiträge auf LinkedIn – und ich kann sagen: Meine Erwartungen wurden mehr als erfüllt.
Auf geht’s – rein ins Interview.
Mehr als Antworten: Wie User Research Wirkung entfaltet!
Lieber Frederik, du hast im Jahr 2021 bei deinem Arbeitgeber die Position des „UX Research Manager“ übernommen, und unmittelbar danach hast du begonnen, die Wirkungen („Impact“) von User Research dort im Unternehmen systematisch zu messen. Was war der Moment, an dem dir klar wurde: „Wir brauchen genau jetzt ein Maß für den Wert unserer Arbeit“?
Frederik: Als ich 2021 die UX Research Disziplin und das Team aufgebaut habe, bin ich mit einer eher simplen Frage für das Team gestartet: “Wie können wir sicherstellen, dass wir Antworten auf unsere Research Questions bekommen?”. Seitdem gab es jedes Jahr eine Frage oder ein Motto, das uns durch das Jahr begleitet hat. Für mich war der logische nächste Schritt “Wie können wir greifbare Ergebnisse liefern?” und dann schließlich 2024 “Wie einflussreich oder “impactful” sind wir und können wir sein?”.
Mir war klar, dass die Zeit vorbei ist, in der UX Research ein Selbstzweck sein kann und sollte.
Für uns sind alle Ergebnisse wertvoll, da wir mehr wissen als vorher. Aber unser Job ist nicht, mehr über unsere Nutzer zu lernen. Caroline Jarrett hat es sinngemäß so ausgedrückt, dass unser Job es ist, Teams zu unterstützen zu lernen, um bessere Entscheidungen zu treffen und Risiken zu vermeiden. In einer klassischen Agentur-Arbeitsweise werden Ergebnisse über den Zaun geworfen. Ich wollte aber, dass wir über diesen Zaun schauen und verstehen, was auf der anderen Seite passiert. Auch wenn wir in einem eher klassischen Agentur-Modus gestartet sind.
Lass mich und meine Leserinnen und Leser besser verstehen, worin ihr euch von „Inhouse User Research Teams“ unterscheidet, denen es im Kern darum geht, Antworten auf die ihnen gestellten Fragen zu liefern.
Frederik: Viele Teams starten in einem Agentur-Modus und arbeiten Aufträge ab. Einen richtigen Mehrwert für das Unternehmen bringt aber erst, wenn man wirklich im Team eingebettet arbeitet. Ein Produkt über längere Zeit zu begleiten und zu sehen, wie sich Erkenntnisse darin übersetzen, ist auch eine befriedigendere Arbeit. Zumindest war das bei mir im Team der Fall. Es war ganz klar der Wunsch, dass man nicht nur Ergebnisse teilt und dann alles vergisst. Man will dabei bleiben und die Umsetzung begleiten.
Wenn wir den Impact von UX Research betrachten, dann heißt das auch manchmal vor dem Research die richtigen, kritischen Fragen zu stellen. Wie passt das zur Unternehmensstrategie? Was passiert mit den Ergebnissen? Welchen Einfluss haben wir? Wenn es nur darum geht einen “grünen Haken” vom UX Research Team zu bekommen, ist unsere Energie woanders besser aufgehoben. Nämlich da, wo wir wirklich einen Mehrwert schaffen können. Wo Kollegen unsere Arbeit verstehen, schätzen und die Ergebnisse nutzen können und wollen.
User Research ohne ROI-Illusionen – dafür mit dem Research Promoter Score!
Du siehst deine, eure Aufgaben als User Researcher:innen darin, deine Kolleginnen und Kollegen aus dem Produktmanagement dabei zu unterstützen bessere Entscheidungen zu treffen und Risiken zu meiden. Das ist euer „Impact“. Warum gehst du nicht einen Schritt weiter und versuchst den Einfluss von User Research auf Umsatz oder Gewinn nachzuweisen – also euren „Business Impact“?
Frederik: Unsere Firma stellt Beton, Zement und Zuschlagstoffe her. Als UX Researcher sind wir nicht in der Rolle etwas zu verkaufen oder direkt Einfluss auf den Umsatz zu haben, zu messen oder nachzuweisen.
Wir sehen uns in der Rolle andere bei der Entscheidungsfindung zu helfen oder sie zu fundierten Entscheidungen zu befähigen.
Und es gibt einige Dinge, die dabei unerlässlich sind: Empathie (für unsere Kunden/Nutzer), Klarheit (in Bezug auf das Problem/Thema). Wenn wir dann noch nützliche Informationen liefern, dann können wir diese Entscheidungsfindung positiv beeinflussen.
Das heißt aber nicht, dass es nur positive Entscheidungen sind. Ein “Nein” ist manchmal viel mehr Wert. Es gab Forschungsprojekte, bei denen wir im Nachgang den “negativen ROI” ermitteln können. Sprich: Wieviel Geld haben wir gespart, in dem wir ein Projekt nicht durchgeführt haben.
Lass‘ uns nun endlich auf den „Research Promoter Score“ (RPS) zu sprechen kommen. Klingt nach NPS = Net Promotor Score“ – Absicht? Lass uns, mich und meine Leser und Leserinnen, aber vor allem verstehen was der Research Promoter Score misst.
Frederik: Vorweg. Der NPS ist nicht schlecht. Er ist aus meiner Sicht aber auch nicht so gut, als dass er seine Popularität verdient hätte. In manchen Kreisen ist er besser als sein Ruf, in den größeren aber deutlich schlechter. Es war also eher kein ernst gemeinter Titel, zumal wir keinen Score ermitteln – sondern eher ein Framework entwickelt haben.
Der „Research Promoter Score“ (RPS) misst Empathie, Klarheit, Nützlichkeit und den Einfluss auf Entscheidungen. Und dann sammelt er noch anekdotische Beweise für den Einfluss unserer Arbeit
Der eigentliche RPS besteht aus zwei Wellen:
- Direkt nach dem Teilen der Erkenntnisse: Frage nach Empathie hinsichtlich Kunden/Nutzer und der Klarheit des Themas bzw. der Problemstellung
- Nach 6 Monaten: Frage nach der retrospektiven Nützlichkeit und dem Einfluss auf Entscheidungsfindungen.
Dann gibt es noch den Impact Tracker, der losgelöst ist. Das ist ein qualitativer Ansatz, um systematisch den Einfluss von Key Insights zu dokumentieren. Wir nutzen dafür anekdotische Evidenz. Das hilft unseren Researchern Ergebnisse und greifbare Auswirkungen nachzuverfolgen. Beantwortet also zu jedem Key Insight die Frage “Was ist damit passiert? Welche Maßnahmen folgten, welche Entscheidungen wurden deshalb getroffen?”
Research Promoter Score: Wie Wirkung über Zeit sichtbar wird!
Ihr habt mehrere Messpunkte zur Ermittlung des „Research Promoter Score“ – sowohl unmittelbar nach einem Projekt als auch mit zeitlichem Abstand. Was zeigt sich erst später? Und: Warum ist das für das Verständnis der Wirkungen von User Research entscheidend?
Frederik: Wir können direkt herausfinden, ob das Team den Bedürfnissen und Herausforderungen unserer Nutzer nähergekommen ist. Wir können auch herausfinden, ob wir das Thema oder das Problem klarer gemacht haben durch unsere Forschung. Das ist das direkte Feedback. Das sammeln wir direkt ein, nachdem wir unsere Ergebnisse vorgestellt haben.
6 Monate später gehen wir auf die relevanten Stakeholder zu, das sind meistens Product Owner bei uns. In einem kurzen Gespräch ermitteln wir die retrospektive Nützlichkeit und den Einfluss auf die Entscheidungsfindung. Wir sehen unsere Aufgabe als UX Researcher darin, Entscheidungen zu vereinfachen. Diese Entscheidungen werden aber nicht direkt nach einer Ergebnispräsentation getroffen. Und meistens auch nicht alleine, das heißt, unsere Ergebnisse können über mehrere Personen hinweg geteilt werden und die Entscheidung mag sonst wo passieren. Aber der Product Owner bei uns wird daran beteiligt sein.
Es gibt also Kennzahlen oder KPIs, die man direkt ermitteln kann. Und es gibt nachlaufende Metriken. Die kann man erst nach einer gewissen Zeit messen. Das sind gewöhnlicherweise nicht die führenden Kennzahlen – aber sie sind eigentlich das Ergebnis. Die direkten Kennzahlen sind eher Output.
Wie integriert ihr den „Research Promoter Score“ konkret in euren Arbeits- und Projektalltag: Wer wird befragt, wie aufwändig ist das, und was passiert mit den Ergebnissen tatsächlich?
Frederik: Wir präsentieren unsere Ergebnisse in sogenannten Sharebacks. Dieses Shareback darf nur verlassen, wer unsere erste Welle an Fragen beantwortet hat (Die nach Empathie und Klarheit).
Nach 6 Monaten gehen wir auf die wichtigsten Leute und Entscheider zu, das ist meistens der Product Owner, der uns beauftragt hat. Mit ihm führen wir ein 10-minütiges Gespräch. Das kostet kaum Zeit und ist nicht aufwändig. Daher lässt es sich aber auch sehr gut in unseren Alltag integrieren, und ist damit auch machbar – komplexere Messungen wären einfach nicht machbar. Und aus unserer Sicht sind sie für uns auch nicht nötig.
Der zweite Teil des Research Promoter Score ist der Impact Tracker, also die anekdotische Sammlung von Beweisen unseres Einflusses. Das ist aufwändiger, aber auch befriedigender. Hier gehen wir einmal im Jahr die Key Insights der vergangenen Monate durch und haken bei den POs nach: Was hat sich getan, welche Entscheidung wurde getroffen. Was hat sich im Produkt deshalb geändert?
Das hilft uns nicht nur den Einfluss direkt zu sehen und bereitet uns Freude – es ist auch eine Erinnerung, mit den Ergebnissen von UX Research wirklich etwas zu machen. Das stärkt das “Was jetzt?” Mindset, das nach jedem Research stehen sollte. Was bedeuten die Ergebnisse jetzt für uns? Was machen wir damit?
Klein anfangen, Haltung entwickeln und Klarheit gewinnen!
Wenn andere UX / User Research-Teams anfangen wollen, die Wirkung ihrer Arbeit sichtbar zu machen: Was sollten sie zuerst klären und wovor würdest du aus heutiger Sicht ausdrücklich warnen?
Frederik: Wir haben den RPS nur für uns gestartet. Es gab uns Zeit, in Ruhe nachzudenken und zu gestalten, was für uns sinnvoll ist. Was bringt uns einen Mehrwert und ist auch umsetzbar. Damit sollte jedes Team starten. Lieber klein starten und dann komplexere Dinge messen. Aber löst euch auch von dem Gedanken, dass eure Arbeit schon für sich selbst spricht. Was ist euer Verständnis und wie sehen andere eure Rolle? Und das kann sich beides wandeln. Vielleicht seit ihr heute UX Researcher und morgen Experience Strategists. Dann mag es sinnvoll sein, etwas anderes zu messen als den RPS.
Frederik, vielen Dank für die Offenheit, die Klarheit und die Einblicke in deine Arbeit. Besonders spannend ist dein pragmatischer Blick auf Wirkung: klein anfangen, messen, was wirklich messbar und beeinflussbar ist, und sich dabei immer wieder fragen, welchen Unterschied User Research tatsächlich macht.
Ich würde mich sehr freuen, wenn wir dieses Gespräch in nicht allzu ferner Zukunft fortsetzen und dann tiefer auf deine neue Rolle, eure neuen Wirkungsmodelle und die Weiterentwicklung von Experience Strategy schauen.
Danke dir für dieses Gespräch.
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User Research, Erfahrung und Unternehmertum: Warum Management Buy-In im UX-Markt relevant wird!
Der Markt für User Research, UX Testing sowie Markt- und Kundenforschung befindet sich seit Mitte der 2020er Jahre in einem ausgeprägten Effizienzmodus. Stagnation beim Bruttoinlandsprodukt, Kostendruck und wirtschaftliche Unsicherheit prägen die deutsche Wirtschaft. Effizienz wird – spätestens jetzt, im Jahr 2026 – zum dominierenden Wertversprechen, das von Nutzer-, Markt- und Kundenforschung erwartet wird.
Warum Management Buy-In im UX-Markt gerade jetzt relevant wird, auf diese Frage möchte ich Ihnen Antworten bieten, möchte zum Nachdenken anregen. Auf geht’s … .
Warum Berufserfahrung im UX- und Research-Markt neu verhandelt wird!
Die Konsequenzen von Kostendruck und wirtschaftlicher Unsicherheit sind sind stets dieselben: Stellen werden abgebaut, Verträge aufgehoben, Abfindungen ausgehandelt – sowohl auf Unternehmens- als auch auf Dienstleisterseite. Besonders betroffen sind leider meistens jene, die seit 20 Jahren oder länger im Berufsleben stehen. Erfahrung, Verantwortung und handwerklich saubere Forschung stehen leider nicht im Rampenlicht, wenn Effizienz zur zentralen Messgröße wird. Sie zeigen sich in relativ hohen Gehälter und die werden in solchen Situationen oft nur als Kosten gesehen!
Für viele erfahrene User Researcherinnen und User Researcher stellt sich in dieser Situation eine grundsätzliche Frage:
Was tun, wenn man selbst betroffen ist?
Die bekannten Optionen liegen auf der Hand:
- Abwarten
- Fort- und Weiterbildung
- berufliche Neuorientierung.
Nur selten wird in diesem Moment der Schritt ins Unternehmertum über ein Management Buy-In gewagt, wird der Einstieg in ein bestehendes Unternehmen als mitverantwortliche, unternehmerische und erfahrene „Management-Partnerin“, als erfahrener „Management-Partner“ überhaupt gesehen, geschweige denn gegangen.
Das ist genau jetzt, im Jahr 2026, aber eine echt vertane (Groß-)Chance!
Warum nicht mit Mitte 40, mit umfangreicher Berufs- und Lebenserfahrung, erstmals unternehmerische Verantwortung übernehmen, nicht allein, sondern gemeinsam mit erfahrenen Unternehmerinnen und Unternehmern in einem bestehenden Unternehmen unserer Branche?#
Zwei Gruppen, eine (Groß-)Chance zum Gestalten in Gemeinschaft!
Parallel zu den arbeitssuchenden, erfahrenen UX- und User-Research-Fachkräften steht eine zweite Gruppe unter Druck:
Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihre UX-, User-Research- oder Marktforschungsunternehmen vor 25 oder 30 Jahren gegründet haben.
Viele von ihnen stammen aus der jungen Baby Boomer Generation (Geburtsjahrgänge: 1960-1970) und befinden sich genau jetzt in einer Phase des Abwägens:
- Weitermachen wie bisher?
- Verändern?
- Übergeben?
- Oder schrittweise Verantwortung teilen?
Der besagte Kosten- und Effizienzdruck, neue Technologien, junge („wilde“) Unternehmen: Der Markt verlangt Veränderung gerade bei bestehenden, in der Vergangenheit sehr erfolgreichen Unternehmen, die ihre Erfolgsgrundlagen unter ganz anderen, inzwischen vergangenen Rahmenbedingungen erzielten.
Gleichzeitig wächst mit zunehmendem Alter der Wunsch nach Stabilität, Planbarkeit und Perspektive für das eigene Lebenswerk.
Beide Gruppen
- erfahrene Forscher und Forscherinnen, erfahrene UX Professionals (w/m/d) auf der einen Seite und
- etablierte Unternehmerinnen und Unternehmer auf der anderen Seite
stehen vor entscheidenden Fragen, inhaltlich unterschiedlich, jedoch teilen beide Gruppen zentrale Absichten, Herausforderungen und Ziele:
Es geht ihnen um Verantwortung, Entscheidungsfähigkeit und Zukunftssicherung unter Unsicherheit!
Management Buy-In: Erfahrung als unternehmerische Ressource!
Management Buy-In ist in vielen Branchen ein etabliertes Modell, wenn es darum geht Unternehmen in die Zukunft zu führen, Nachfolgeprozesse zu gestalten und damit Werte, wie Markenbekanntheit und Reputation, etablierte Prozesse und aufgebautes Kapital zu sichern und weiterzuentwickeln.
Im Markt für UX, User Research sowie Markt- und Kundenforschung wird dieses Modell bislang jedoch selten angedacht und umgesetzt.
Das sollte sich ändern, das kann sich gerade jetzt ändern.
Menschen, die seit 20 oder 25 Jahren Markt-, Kunden- und Nutzerforschung betreiben, bringen Qualitäten mit, die weder automatisierbar noch skalierbar sind:
- Sie haben viele Hypothesen formuliert – und ab und an auch erlebt, wie diese durch valide Daten widerlegt wurden.
- Sie haben Methoden, Tools und Erhebungsverfahren kommen und gehen sehen.
- Sie haben Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen.
- Sie haben Verantwortung für Projekte, Budgets und Teams übernommen.
Diese Urteilskraft, dieses Kontextverständnis und diese Erfahrung im Umgang mit Unsicherheit sind zentrale Voraussetzungen für unternehmerisches Handeln. Sie sind belastbar und für Kunden wie für Organisationen ein realer Mehrwert.
Was Unternehmen durch Management Buy-In gewinnen!
Für junge Unternehmen, Start-ups oder Scale-ups bedeutet der Einstieg erfahrener Researcher und Researcherinnen in unternehmerischer Managing-Partnerschaft: Mehr Erfahrung, neue, wertvolle Kontakte und Zugänge zu wertvollen Netzerken, Reflexion („Sparringspartnerschaft“) und Entscheidungssicherheit.
Für etablierte Unternehmen eröffnet sich eine andere, wie nicht finde noch viel wertvollere Perspektive und (Groß-)Chance:
Die Möglichkeit, Verantwortung schrittweise zu teilen, Übergänge zu gestalten und das eigene Lebenswerk in verlässliche und verantwortungsvolle Hände zu (über-)geben – nicht abrupt, sondern begleitet, gemeinschaftlich und kollegial auf Augenhöhe.
Management Buy-In wirkt hier als Übergangs- und Kooperationsmodell, das Risiken reduziert, Kontinuität sichert und, ganz wichtig, beiden Seiten das Gefühl immer und immer wieder gibt, dass ihre Erfahrungen wertvoll sind. Das macht Freude und motiviert. Und wenn Motivation und Fähigkeit aufeinandertreffen, dann entstehen gerade in unsicheren Märkten große Werte.
Wertschöpfung durch geteilte unternehmerische Verantwortung – eine Einladung zum Weiterdenken
Im Jahr 2026 zeichnen sich zusammenfassend drei Entwicklungen deutlich ab:
- Es gibt (wider) erfahrene, arbeitssuchende User Researcherinnen und User Researcher mit 20+ Jahren Berufserfahrung
– und zum Teil zusätzlich ausgestattet mit finanziellen Spielräumen aus hohen Abfindungen aus vergangenen, langjährigen Angestelltenverhältnissen. - Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihre Unternehmen weiterentwickeln, übergeben, ihr Lebenswert absichern oder einfach nur Verantwortung teilen wollen.
- Ein Markt, der Entscheidungsfähigkeit, Verantwortung und Erfahrung neu bewertet und neu aushandeln muss und wird.
In dieser Situation sollten sich alle Marktbeteiligen nicht die Frage stellen ob sie gemeinsam handeln und gestalten sollten. Sie sollten sich ganz konkret und zeitnah fragen, wie genau sie ein Management Buy-In gestalten können.
Einladung zum Weiterdenken und Gestalten …
Mit diesem Beitrag möchte keine Anleitung liefern. Ich möchte zum Nachdenken anregen und motivieren.
Ich möchte Lust wecken, Lust machen am Unternehmertum in einem der wundervollsten Märkte, die es gibt.
Wenn Sie sich als Unternehmer und Unternehmerin oder als erfahrene UX- bzw. User-Research-Fachkraft in diesen Überlegungen wiederfinden und den nächsten Schritt nicht allein denken möchten, begleite ich gerne bei den anstehenden ersten Schritten und beim Umsetzungsprozess als Berater, Mentor und Sparringspartner.
Aus mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in UX, User Research und Beratung weiß ich: Übergänge gelingen dann besonders gut, wenn sie reflektiert, strukturiert und gemeinsam gestaltet werden. Sprechen Sie mich an, ich bin gerne da für Sie da.
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