Hamburg. Die aktuelle Ausbreitung des Corona-Virus führt in vielen Unternehmen zu einer drastischen Veränderung der Arbeitskultur. Home-Office heißt vielfach die Lösung. Doch das ist kein Selbstgänger. Home-Office muss ein Unternehmen erst einmal können. Wichtiges Stichwort zum Gelingen: User Experience.
Home-Office bedeutet, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens ihre Arbeit von zu Hause aus erledigen und Reisetätigkeiten reduziert werden. Was für viele Angestellte attraktiv klingt und in Zeiten einer Virusepidemie grundsätzlich eine sinnvolle Maßnahme sein kann, bringt für Unternehmen jedoch große Probleme mit sich. Die gewohnten Kanäle der Kommunikation sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit den Kunden sind plötzlich gestört. Kommunikation geht häufig parallel und unabgestimmt vonstatten – dies führt zu Effizienzverlusten und nicht zuletzt auch zu Verwirrung und Ärger auf der Gegenseite.
Bernd Lohmeyer von lohmeyer Business UX empfiehlt:
„Unternehmen müssen beachten, dass sie ihre Daten und Prozesse über das Internet erreichbar machen. Sie müssen zudem darauf achten, dezentrales Arbeiten in ihre Customer und Employee Journeys zu integrieren.“
Das heißt, auch in technischer Hinsicht müssen die nicht geringeren Herausforderungen beachtet werden. Mitarbeiter können häufig nur über die private Infrastruktur kommunizieren. Doch nicht alle in der Mitarbeiterschaft wohnen in einem urbanen Zentrum. Lohmeyer: „Gerade im ländlichen Raum ergeben sich Probleme durch langsame oder instabile Internetverbindungen. Die Videokonferenz kann schnell zum Fiasko werden.“ Und selbst wenn die Internetverbindung stabil bleibt – für effizientes Online-Co-Working braucht es neben einer gut entwickelten IT-Infrastruktur auch Tools und das nötige Know-how bei den Nutzern. Die meisten Unternehmen sind derzeit nicht ausreichend darauf vorbereitet, in der aktuellen Krisensituation Home-Office als Lösung so umzusetzen, dass die veränderte Arbeitsstruktur nicht zu wirtschaftlichen Schäden führt.
Die Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, zügig Maßnahmen umzusetzen, um ihre Prozesse und Infrastruktur den veränderten Arbeitsbedingungen anzupassen – auch um in zukünftigen Krisensituationen besser vorbereitet zu sein. Gerade größere Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren verstärkt damit beschäftigt, ihre digitalen Arbeitsprozesse zu optimieren. „Spätestens ab jetzt muss dabei das Home-Office konsequent mitgedacht und eingebunden werden“, betont Lohmeyer. „Dies erfordert zum einen kompetentes Prozessmanagement, zum anderen auch die entsprechende ,handwerkliche‘ Umsetzung durch IT-Experten.“ Für viele Firmen stellt sich hier jedoch bereits die Frage, was diesbezüglich inhouse überhaupt zu leisten ist. Hilfestellung durch externe Berater und Dienstleister ist häufig vonnöten.
Vor diesem Hintergrund gilt es, Unternehmensdaten und -prozesse über das Internet erreichbar zu machen. Das bedeutet: zuerst analysieren und dann digitalisieren. Dabei muss man nicht nur die technischen Aspekte betrachten. Lohmeyer erklärt: „Insbesondere User und Customer Experience muss der Treiber sein. So bleibt das Unternehmen funktionsfähig, auch wenn die Hälfte der Belegschaft nicht vor Ort arbeitet.“ Über die aktuelle Krise hinweg straffen Unternehmen dadurch einerseits ihre Kostenstruktur, andererseits gewinnen sie mit flexiblen Arbeitsmodellen als Arbeitgeber an Attraktivität. Diese Krise zeigt, wie wichtig die Digitalisierung für alle Unternehmen ist. Zeit, es nun wirklich konsequent anzugehen.
In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift IT Management (02/2020) ist ein Artikel von Bernd Lohmeyer zu Digitalisierung und Disruptionsdruck erschienen. Wie sollen Unternehmen damit umgehen?
Digitalisierung ist für Unternehmen stets Herausforderung und Chance zugleich. Zu häufig scheint in deutschen Unternehmen der Teil der Herausforderung jedoch noch zu überwiegen, insofern diese überhaupt erkannt und angenommen wird. Dies kann nachhaltige negative Folgen für die gesamte deutsche Wirtschaft haben.
Der Digitalisierungsdruck ist bereits extrem hoch und wird noch weiter ansteigen. Traditionelle Unternehmen müssen sich dem zwangsläufig stellen.
Wie wird man vom Opferlamm zum Disruptor? In dem Artikel finden Sie zehn Fragen, die Sie sich zu Customer Journey, Wertschöpfungskette und Geschäftsmodell stellen müssen.
Hier ist das pdf zum Artikel (mit dem Verlag abgestimmt).
Bernd Lohmeyer in einem Fachartikel zu Experience Driven Enterprise und Digitalisierung
Wer Transformationen, Strategie-Arbeit oder Change-Projekte aus der Prozess-Sicht betrachtet, richtet den Blick stärker auf das Wandelnde, das Werdende und Weichende sowie auf die Kräfte, Dynamiken und Muster, die am Werk sind. Um die eigene Wahrnehmung und die aller Beteiligten für die größere Entwicklungsreise zu sensibilisieren ist es hilfreich, die drei Zeitperspektiven Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft heranzuziehen. Dabei zeigt sich ein erstes grobes Narrativ einer Transformationsreise. Solche Erzählungen sind wichtig, um das eigene Warum und Wozu zu überprüfen und es zu einem späteren Zeitpunkt in geschärfter Form einem erweiterten Kreis an Beteiligten erzählen zu können. Die Integration der drei Zeiten Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft ist daher in hohem Maße sinnstiftend und hilft bei der Suche nach einem Purpose. Bei dieser Purpose-Suche ist jedoch weniger das konkrete Ergebnis im Sinne eines Dokuments wichtig, sondern der Prozess der gemeinsamen Suche. In diesem Artikel möchte ich zunächst das Workshop-Tool “Gestern-heute-morgen” vorstellen, das uns in letzter Zeit gute Dienste geleistet hat, und anschließend ein paar kurze Einlassungen zur Dreifaltigkeit der Zeit, dem Narrativ in Transformationsprozessen und Purpose machen.
Teil 1: Das Workshop-Tool “Gestern-heute-morgen”
Wie das Workshop-Tool entstanden ist
Im Frühjahr 2018 habe ich zusammen mit Stefan Deutsch ein Soziodrama im Rahmen unserer Ausbildung an der Soziodrama-Akademie geleitet. Stefan und ich wollten erkunden, wie das Soziodrama eine größere Bekanntheit bekommen kann. Dafür haben wir das Setting einer Party gewählt. Das Soziodrama sollte eine Geburtstagsparty ausrichten. Gemeinsam mit den Teilnehmern haben wir zunächst überlegt, wen das Soziodrama wohl einladen würde. Dafür haben Stefan und ich drei Stühle in die Raummitte geschoben. Ein Stuhl repräsentierte das Soziodrama der Vergangenheit, ein Stuhl stand für das Soziodrama der Gegenwart und ein Stuhl für das Soziodrama der Zukunft. Die Teilnehmer nahmen nach Lust und Laune auf den Stühlen Platz, und wir haben aus jeder Epoche des Soziodramas “Freunde” in Form von Methoden oder Theorien eingeladen. Anschließend hat sich jede und jeder Teilnehmer*in aus der “Einladeliste” eine Methode bzw. Theorie ausgesucht, sie als Rolle eingenommen und sich ein Geschenk für das Soziodrama überlegt. Dann begann das Spiel. Es wurde in der Tat ein rauschendes Fest. Es war interessant zu sehen, wer zur Party kam (und wer nicht), welche Geschenke mitgebracht und welche Gespräche geführt wurden.
In der anschließenden Reflexion haben wir dann einerseits die Party als ein gutes Soziodrama-Setting identifiziert. Andererseits bekamen wir positive Rückmeldungen für die Arbeit mit den drei Zeiten, die es leicht gemacht hat, das Soziodrama und seine Bezüge zu anderen Theorien und Methoden herzustellen und weiterzudenken. Seither nutze ich das Werkzeug regelmäßig in Workshops und manchmal auch im Soziodrama. Ich habe die ursprüngliche Idee für Workshops weiterentwickelt und ein wenig formatiert. Wer das ursprüngliche Set-Up der Soziodrama-Geburtstagsparty miterleben will, hat vom 24.-28. Juni 2020 auf der 7th International Sociodrama Conference in Lissabon eine Gelegenheit dazu. Dort werde ich die Soziodrama-Geburtstagsfeier als Session anbieten. Darauf freue ich mich sehr.
Warm-Ups
Wie bei jeder soziodramatischen Arbeit ist es ratsam, mindestens ein kleines Warm-Up zu machen. Eine Möglichkeit für zwei kurze Warm-Ups wären zum Beispiel diese beiden:
Meilenstein-Begegnungen
Die Teilnehmer*innen laufen durch den Raum. Dabei sollen sie sich geistig die verschiedenen Meilensteine vergegenwärtigen, die sie in diesem Unternehmen erlebt haben und die für sie wichtig waren. Jedes Mal, wenn sie einen solchen Meilenstein identifiziert haben und einer anderen Teilnehmerin oder einem anderen Teilnehmer begegnen, bleiben beide kurz stehen, nennen ihren Meilenstein und einen Satz dazu. Anschließend gehen beide weiter und treffen auf neue Gruppenmitglieder. Wichtig ist, dass die Begegnungen und Sätze kurz bleiben. Nach vier bis fünf Minuten ist die Übung vorbei.
Szenario-Archetypen
Das zweite Warm-Up baut auf den Szenario-Archetypen von James Dator vom Hawaii Research Center for Futures Studies of the Political Science Department of the University of Hawaii at Manoa auf. Die vier Raumecken entsprechen jeweils einem der vier Archetypen: kontinuierliches Wachstum, Niedergang/ Kollaps, Balance/ stabile Position, Transformation/ Neuausrichtung. Hier eignen sich Bodenanker – also Schilder auf dem Fußboden. Die Anwesenden laufen die vier Raumecken ab und überlegen still, welche Themen und Akteure sich zukünftig in welchem Quadranten wiederfinden könnten. Abschließend suchen sich alle jeweils eine Rolle und sagen ein Statement aus dieser Rolle: “Ich bin ein älterer Manager. Ich habe gerade meinen Job verloren und mache mir Sorgen, inwiefern meine Fähigkeiten noch gebraucht und gewertschätzt werden.” Diese Übung dauert fünf bis zehn Minuten.
Der Ablauf
Zunächst führe ich die drei Zeiten ein und platziere Bodenanker für die Vergangenheit (gestern), Gegenwart (heute) und Zukunft (morgen) an drei Orten im Raum. In der Vorbereitung habe ich mir bereits den passenden Bezugsrahmen gewählt. Bei einem Offsite der Geschäftsleitung kann beispielsweise das Unternehmen ein guter Bezugsrahmen sein (aber auch das Management-Team oder die Branche wären eine sinnvolle Variante). Nun weise ich die Teilnehmer*innen darauf hin, dass sie für diese drei Zeiten in Kollektivrollen schlüpfen werden. Um im Beispiel zu bleiben: Ein Drittel der Teilnehmer*innen würde die Rolle des Unternehmens der Vergangenheit einnehmen, ein Drittel die Rolle des Unternehmens der Gegenwart und das letzte Drittel die Rolle des Unternehmens der Zukunft.
Die Aktionsphase
Runde 1: Die Teilnehmer*innen teilen sich gleichmäßig auf die drei Felder auf. Über Introspektions-Fragen (siehe unten) denken und fühlen sie sich in ihre jeweilige Kollektivrolle sowie deren Beziehungen zu den anderen beiden Rollen ein. Manchmal empfiehlt es sich, die Teilnehmer in einen körperlichen Ausdruck der Rolle gehen zu lassen und eine Skulptur der Rolle zu zeigen. Jede/r Teilnehmer/in spricht ein Statement aus der jeweiligen Rolle.
Dann folgt ein kollektiver Rollenwechsel in Richtung Zukunft,
Exkurs: Introspektionsfragen
Introspektionsfragen sind Fragenkaskaden an eine Gruppe. Die Antworten auf die Fragen werden nicht geteilt und gemeinsam diskutiert. Nach jeder Frage folgt ein Moment der Stille und der inneren Beantwortung. Insbesondere im Soziodrama nutze ich gern Introspektionsfragen, um Menschen schnell tief in eine Rolle zu führen. Dann stelle ich z.B. Fragenkaskaden wie diese
Wer bist Du?
Wer oder was sind die Teile aus denen Du bestehst?
Und wer oder was in Deinem Umfeld ist wichtig?
Welche Werte und Prinzipien hast Du? Und warum?
Woran machst Du diese Werte und Prinzipien fest?
Worauf bist Du stolz?
… und was verschweigst Du lieber?
Worüber hast Du zuletzt gelacht?
… und worüber hast Du Dich zuletzt geärgert?
Wie ist Deine Verfasstheit gerade?
Wo bist Du gerade?
…
Runde 2: Die Teilnehmer*innen aus der Vergangenheit kommen in die Rolle der Gegenwart. Die Teilnehmer*innen aus der Gegenwart schreiten in die Zukunft. Und die Teilnehmer*innen aus der Zukunft springen zurück in die Vergangenheit. Über Rolleninterviews mit den drei Kollektivrollen hole ich weitere Stimmen in den Raum. Dabei frage ich z.B. nach den jeweiligen Beziehungen der drei Kollektivrollen oder inwiefern sie einander etwas sagen, raten, empfehlen oder fragen wollen. Es folgt ein kollektiver Rollenwechsel nach dem gleichen Prinzip wie zuvor.
Runde 3: Die Teilnehmer*innen gehen in ihren jeweiligen Rollen in kurze, parallel-laufende Paar-Dialoge innerhalb ihres Zeitfeldes und unterhalten sich aus ihren jeweiligen Rollen zu zweit miteinander. Die Teilnehmer der Vergangenheit sprechen in Paaren miteinander, ebenso die der Gegenwart und der Zukunft. Worüber genau gesprochen wird, überlasse ich den Teilnehmern an dieser Stelle selbst.
Gestern-heute-morgen im Rahmen eines Führungskräfte-Offsites
Runde 4: Währenddessen rücke ich drei Stühle in die Mitte. Aus jedem Zeitfeld nimmt ein Vertreter auf dem Stuhl Platz. Ein spontaner Dialog zwischen dem Unternehmen der Zukunft, der Gegenwart und der Vergangenheit entspinnt sich. Die übrigen Teilnehmer ergänzen über Doppeln die Gedanken, Gefühle und Handlungsoptionen der Rollen. Oder Teilnehmer übernehmen die Rollen der anderen über ein sogenanntes Tagging.
Das Sharing
Im Sharing geht es dann zunächst um die Erfahrungen und Erlebnisse, die jede und jeder in den drei Rollen gemacht hat. Dabei geht es nicht so sehr um eine Bewertung, sondern um das was man fühlen und spüren konnte. Anschließend öffne ich für eine größere Diskussion mit einer Frage wie: Was hat dieses Spiel bei Dir angestoßen? Oft beende ich die Session damit, dass die Teilnehmer für dieses Session einen Titel oder eine Überschrift notieren.
In der Strategiearbeit, in Transformationen oder auch der Projektarbeit wird die Zukunft gern als Hilfsmittel herangezogen. Über die Formung neuer Zukunftsbilder will man zu einem anderen Handeln in der Gegenwart kommen. Oder man definiert Ziele oder Ergebnisse für einen Zeitraum X. Dabei wird häufig nicht nur die Vergangenheit ausgeblendet, auch die subjektive Wahrnehmung der Zeit bleibt unberücksichtigt. Denn wie wir uns bestimmte Zukünfte vorstellen, wird nie deckungsgleich mit der tatsächlich eintretenden Zukunft, also sozusagen einer in der Zukunft liegenden Gegenwart sein. Ähnliches gilt für die Vergangenheit. Das Spannende an der Zeit ist jedoch, dass es in jedem einzelnen Moment für jeden Menschen drei subjektive Zeiten gibt, die wechselseitig aufeinander wirken. Das ist die Dreifaltigkeit der Zeit: Wir haben zu jedem Zeitpunkt Vergangenheiten anwesend – über unsere Erinnerungen, Erfahrungen, Werte, Routinen, vorangegangene Entscheidungen und Pfadabhängigkeiten. Uns begegnen immer die konkreten Kräfte, Dynamiken, Ressourcen, Dringlichkeiten und Opportunitäten des Hier und Jetzt. Und wir haben Zukunftserwartungen und -bilder, die unsere heutigen Entscheidungen wesentlich prägen. Indem wir den Blick allein in die Zukunft richten, verengen wir den Blick auf Zukunftsentscheidungen und übersehen die Wirkmächtigkeit der beiden anderen Zeitperspektiven. Zugleich vermeiden wir eine Bewertung der drei Zeiten, wie es zum Beispiel das Futures Triangle von Sohail Inayatullah macht. Dort geht es um den Ballast der Vergangenheit, den Schub oder das Momentum der Gegenwart sowie den Sog aus der Zukunft.
Beim “Gestern-heute-morgen” nehmen die Teilnehmer*innen ihr Bezugsobjekt aus allen drei Zeitperspektiven wahr. Gleichzeitig hat jede und jeder Teilnehmer*in andere Vorstellungen, wählt andere Bezüge zu Vergangenheiten, Gegenwarten und Zukünften. Mit dieser Übung richten die Teilnehmer*innen ihre Wahrnehmung auf eine längere gemeinsame Reise, die irgendwann vorher begonnen hat und irgendwo anders hinführen wird. Es geht nicht so sehr um die einzelnen Stationen dieser Reise wie auf einem Zeitstrahl, sondern um die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses. Durch das Spiel mit den Rollen durchdringen die Teilnehmer*innen diese Zeitreise nicht nur kognitiv, sondern auch emotional und körperlich. Sie fühlen und erfahren es.
Das Narrativ in den Blick nehmen
Wenn wir uns die drei subjektiven Zeitvorstellungen, die in der Gegenwart wirken, bewusst werden, dann bekommen wir einen weiten Blick auf den Transformationsprozess. Nicht so sehr im Sinne eines konkreten Verlaufs, denn eine Erinnerung und Exploration, woher wir kommen, was uns wichtig ist, wo wir gerade stehen und wohin die Reise gehen könnte.
Indem wir den Blick nicht nur in die Zukunft richten, sondern auch die Vergangenheit und Gegenwart hinzuziehen, gewinnen wir eine Idee von den verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen und werden uns bewusst, wie sich das Neue vom Alten unterscheiden soll. Ein erstes Narrativ im Sinne einer sinnstiftenden Erzählung über den Wandel beginnt sich in groben Zügen zu zeigen. Die Suche nach dem Titel bzw. einer Überschrift ist die abschließende Zuspitzung und inhaltliche Bündelung dieser Übung. Insgesamt entsteht über diese Übung keine feinformulierte und fertige Storyline und vermutlich auch nicht der finale Titel der Transformationsstory. Vielmehr liefert sie einen Steinbruch guter Versatzstücke einer Story. Solche Narrative und Begrifflichkeiten sind für ein Transformationsvorhaben von großer Bedeutung. Sie sind Möglichkeiten, das große Ganze gut zu erinnern, den Überblick angesichts hoher Eigendynamiken zu behalten und das Vorhaben anderen zu vermitteln.
Und was hat das alles mit Purpose zu tun?
Quelle: Johannes Ries “Purpose – Plädoyer für eine lebensdienliche Wertstiftung”
Purpose ist ja gerade ein beliebtes Thema bei Führungskräften. In letzter Zeit kamen viele Auftraggeber mit dem Wunsch zu uns, den eigenen Purpose zu klären, eine Vision zu entwickeln, den eigenen Nordstern zu finden oder den Golden Circle zu bearbeiten. Dabei tauchte immer wieder die Frage mit Why bzw. “Warum gibt es uns?” einerseits und der Vision bzw. dem “Wozu gibt es uns?” andererseits auf. In diesem wunderbaren Artikel verknüpft Johannes Ries die Fragen nach dem Warum und Wozu zu Purpose. So gehe es sowohl retrospektiv darum, das eigene Handeln zu reflektieren und die lebendige Wertebasis zu identifizieren (Warum), als auch prospektiv die lebensdienliche Wertschöpfung für Mitmensch, -geschöpfe und -welt zu identifizieren (Wozu), um daraus zu einer Gestaltung des Handelns für den Moment zu kommen.
Es geht bei der Purpose-Suche also um die Verbindung aus Rück- und Vorschau, um eine Aktualisierung von Werten und eine Benennung von Wertstiftung. Genau hierfür kann auch das Workshop-Tool “Gestern-heute-morgen” einen hervorragenden ersten Aufschlag liefern.
Spannend an dem Purpose-Konzept von Johannes Ries ist aber auch die Prozesslogik dahinter. Es geht nicht darum, einmal einen Purpose zu definieren, der von da an für alle Zeiten gültig und aufgeschrieben ist. Vielmehr ist der gemeinsame Prozess der Reflexion und Vorausschau essentiell. Wie so häufig, ist der Weg das Ziel. Zudem ist diese Überprüfung etwas, das regelmäßig aktualisiert werden sollte, um die Dynamiken, Komplexitäten und Brüche zu berücksichtigen. Die Übung “Gestern-heute-morgen” lässt sich daher nicht nur als Auftakt für anstehende Transformations-, Strategie-, Change- oder andere Prozesse nutzen, um gemeinsam in Resonanz zu gehen. Auch mitten in solchen Vorhaben oder auch zum Ende eignet sie sich gut, z.B. im Rahmen von Meta-Retrospektiven.
Schon mal erlebt, dass deine Agenda im Verlaufe eines Workshops spätestens ab der Mitte nicht mehr genauso aussah, wie geplant? Dann ist dieser Artikel etwas für dich: Denn darin geht es darum, wie du deine Agenda als Kanban-Board gestalten und damit Struktur in komplexe, sich dynamisch entwickelnde Workshops bringen kannst. Die agile Agenda hilft uns, einen Rahmen für uns und die Teilnehmer zu setzen, der Unsicherheit im Was mit Sicherheit im Wie begegnet.
Wir wissen dabei nicht, was wir wie lange bearbeiten werden, aber wir einigen uns mit der agilen Agenda auf ein strukturiertes Vorgehen, das es leicht macht, im Workshop vier Werte zu leben: Transparenz, Partizipation, Flexibilität und Zielorientierung.
Es war einmal eine agile Agenda…
Es war einmal in irgendeinem Workshop. Es gab viele offene Themen – mehr als wir wohl schaffen würden. Es gab also viele Todos, wir wollten einige bearbeiten und in irgendeiner Form abschließen. In einem spontanen Moment klebten wir – weil wir es in Projekten auch so machen – Überschriften mit Todo, Doing und Done an die Wand. Ich weiß nicht einmal mehr wann und in welchem Workshop das gewesen ist. Was damals so nebenbei geschah, ist heute eine besondere Form von Agenda, wie wir sie immer mal wieder und zuletzt vermehrt in Workshops benutzen. Nennen wir es an dieser Stelle Workshop-Kanban (wenn du Kanban nicht kennst, ist der Einstieg über Wikipedia wie so oft gar nicht so schlecht).
Zur Einordnung möchte ich erst mal zwei Begriffe trennen: Agenda und Skript. Eine Workshop-Agenda ist für uns sozusagen die für Teilnehmer sichtbare Seite. Hier steht zum Beispiel zum Start des Workshops an der Wand etwas wie in diesem Workshop:
Präzise Zeiten für die einzelnen Blöcke schreiben wir hier schon lange nicht mehr hin. Es ist irrelevant und nervt uns und Teilnehmer nur, wenn es nicht eingehalten wird. Davon ausgenommen sind natürlich fixe Blöcke wie “Ende” oder “Mittagessen”. Zum anderen gibt es das Skript – sozusagen als Regieplan oder Drehbuch. Im oberen Beispiel stünde hier für uns als Moderatoren ein ausführlicher Plan, wie wir zum Beispiel den Punkt Analyse durchspielen wollen. Hier geht es manchmal runter bis auf die Planung einzelner Minuten. (Ein paar mehr Gedanken zum Skript und vor allem ein wunderbares Tool zur Erstellung solcher Skripte findest Du in diesem Blogbeitrag).
Parallelen von Workshops und Projekten
Nun ist es in einem Workshop ähnlich wie in einem komplexen Projekt. Für den Anfang kann ich meist noch halbwegs gut abschätzen, was zu tun sein wird, um voran zu kommen. Je weiter ich aber in das Projekt hineingehe, umso unrealistischer wird jedweder Plan. Denn ich kann schlicht nicht wissen, wie Schritt D aussieht, wenn ich A, B und C noch gar nicht gegangen bin. Das gilt für komplexe Projekte und gleichsam für komplexe Fragestellungen in einem Workshop – anders ist das zum Beispiel bei einem geradlinigen Innovationsworkshop. Da kann ich Teilnehmer in klitzeklaren Zeitboxen von A nach B führen. Im Ablauf ist da viel weniger Komplexität zu berücksichtigen, als bei offenen Themen.
In klassischer Projektarbeit zwingen sich Organisationen einen langfristigen Plan zu schmieden. Alle wissen dann oder vorahnen böse: Nein, das wird so niemals klappen. Aber dennoch wird der Plan gralgleich in jedes Meeting kutschiert. Sozusagen als drapierte Wahrheit, als aufwendig produzierte Hypothese für einen möglichen Projektverkauf.
Ein intensiver Workshop ist nichts anderes als ein komplexes Projekt unterm Brennglas – harte Entscheidungen sind zu treffen, Dynamik zwischen Akteuren lässt sich nicht planen, Themen können mäandern, Informationen verfügbar sein oder eben auch nicht. Früher haben wir analog zu einem Wasserfall-Projektplan ein Workshop-Skript für den gesamten Workshop geschrieben – sozusagen als bestmögliche Hypothese. Wir wussten, dass es unterwegs zu Änderungen kommen wird. Es war einfach nur ein guter Plan, den es fast immer spätestens ab der Hälfte des Workshops anzupassen galt. Dass wir fast immer im Tandem aufspielen, ist zu weiten Teilen eben dieser Flexibilität geschuldet.
Das Versprechen: Unsicherheit im Was durch Klarheit im Wie aushalten.
Aber zurück zum Projektplan. Im Wasserfallsinne versucht er einen großen Batzen Arbeit in viele kleine Schritte zu unterteilen. Das Versprechen lautet dabei: ich habe einen genauen Plan, was wann zu tun sein wird und wenn ihr das so macht, dann wird am Ende etwas Tolles fertig sein. Bei komplexer Herausforderung ist dieser Ansatz mittlerweile weithin nicht mehr salonfähig. Stattdessen gibt es durch verschieden gelebte agile Vorgehensweisen ein anderes Versprechen: Ja, alles ist komplex und es gibt große Unsicherheit im Was. Aber keine Sorge, diese Unsicherheit kannst du durch Sicherheit im Wie aushalten. In diesem Wie stecken Übereinkünfte darüber, welche Verfahren uns dabei helfen werden, mit der Komplexität umzugehen. Etwa durch Rituale wie tägliche Stand-up-Treffen oder Retrospektiven, in denen Teams regelmäßig und in kurzen Zyklen an der kontinuierlichen Verbesserung ihrer Zusammenarbeit werkeln (siehe auch: Über Retrospektiven im Allgemeinen und das Tool “Retrograph” im Speziellen https://komfortzonen.de/retrospektiven-retrograph-timeline/).
Agile Agenda? So funktioniert’s
An der Wand etablieren wir ein Board mit 5 Spalten (geht auch mit weniger oder mehr und die Überschriften sind auch nicht in Stein gemeißelt). Die Spalten haben folgende Überschriften:
Backlog: “Das könnten wir alles bearbeiten”.
Todo: “Das wollen wir tatsächlich bearbeiten”.
Doing: “Daran arbeiten wir gerade”.
Needs review/decision. Diese Spalte ist in zwei Zeilen unterteilt, die untere trägt die Überschrift “Needs refinement” oder “Auf diesen Arbeitsstand müssen wir mal gemeinsam drauf gucken und ggf. eine Entscheidung treffen” und “Hier müssen wir noch mal nacharbeiten”.
Done: “Das haben wir geschafft”.
Auch wenn es letztlich “nur” eine Workshop-Agenda ist: lasst uns nochmal in die einzelnen Spalten schauen, erst da wird klar, warum das manchmal so zauberhaft funktioniert. Auf ein Kanban-Board wird eigentlich immer von hinten nach vorne geschaut. Es steht also erst mal das im Fokus, was möglichst weit vorangeschritten ist. Damit entwickelt so ein Board automatisch Zug, nicht tausend Dinge anzufangen, sondern lieber Dinge zu Ende zu bringen. Beim Blick auf die einzelnen Spalten mache ich es genauso und fange erst mal hinten an. Denn da geht es ja gleich mit einer gewichtigen Frage los:
Wann ist etwas eigentlich “done”? Wann ist ein Thema im Workshop abgeschlossen?
Die Kanban-Agenda macht keinen Sinn, wenn wir keine gemeinsam getragene Antwort auf diese Fragen etabliert haben. Im agilen Projekt-Kontext und besonders in Scrum gibt es einen feststehenden Begriff dafür: Definition of Done (DoD). Vor kurzem lautete diese DoD in einem Workshop mit einem multilingualen Projektteam eines Konzerns:
we have developed a „good enough“ solution (including next steps) to a problem – also: “für ein Problem haben wir eine “Gut-genug-Lösung” Lösung erarbeitet. We have agreed to implement this solution (to learn, if it works) ( “wir haben beschlossen, diese Lösung zu implementieren (um zu lernen, ob sie funktioniert)”).
We have no (ready-to-use-)solution, but we have agreed on next steps and responsibilities and reasons why no solution was possible – also: “wir haben keine gebrauchsfertige Lösung, aber haben nächste Schritte und Verantwortlichkeiten beschlossen und sind uns der Gründe bewusst, warum wir keine Lösung finden konnten”).
Immer wenn wir an die Agenda treten fragen wir zu den Karten, die in der Spalte “Needs review” bearbeitet wurden, ob wir sie in “Done” schieben können. Und falls nicht: Was es noch braucht, um das Thema abzuschließen. Dieses “Ende” vor Augen zu haben, ist wichtig, denke ich, um die Arbeit mit der Agenda nachvollziehen zu können. Und damit zurück in die gewohnte Leserichtung der westlichen Welt, also nach ganz links, zum:
Backlog
Hier stehen die Themen, die schon vor dem Workshop abzusehen sind. Und hier landen Themen, die im Workshop hochkommen. Weniger wichtiges wird dabei nach unten gehängt. Somit geht in dieser Stelle auch der Themenparkplatz auf, den viele Facilitatorinnen in Workshops nutzen. Geklärt werden muss auch, wie und von wem die Items in diesem Backlog priorisiert werden. In diesem Zusammenhang steht auch die Frage nach Entscheiderinnen und Entscheidern. Eine Rolle die wir oft bereits durch Vorgespräche klären oder im Workshop füllen. Es geht hier um Personen, die bei Bedarf inhaltliche Entscheidungen treffen können und dürfen. Oft sind das die Projektverantwortlichen oder die ranghöchsten Mitarbeiterinnen. Ganz konkret kommt es dann im Workshop-Verlauf zu Situationen in denen zum Beispiel Themen “gehoben” wurden, die bearbeitet werden könnten. Die Priorisierung erfolgt dann entweder gemeinsam (etwa mittels Dot-Voting) oder wird von den Entscheiderinnen vorgenommen.
Praktisch läuft das also zum Beispiel in der einfachsten Form so:
Alle Teilnehmer notieren auf Post-its, welche Fragen wir uns in diesem Workshop stellen sollten. Danach hören wir uns alle Fragen an und clustern sie. Nun erheben wir mittels Dot-Voting eine Heatmap und haben damit vorpriorisierte Fragen für das Backlog generiert. Im Anschluss geben wir eine kurze Kaffeepause, in der wir die Entscheiderinnen ans Board holen und diskutieren lassen, welche Fragen/Themen jetzt priorisiert in die Spalte “Todo” wandern sollen.
Todo
Zum Start des Workshops stehen hier die Karten, die wir als Facilititatoren auf jeden Fall setzen. Zum Beispiel „Themen heben“, „Mittagspause“, „Intro“ und „Recap und Outro“. Unter diesen sind meist auch die einzigen Karten, denen wir einen festen Zeitslot zuweisen. Zum Beispiel „Lunch um 12 Uhr“ oder „Recap und Outro, 17 Uhr“. Konkrete inhaltliche Themen erscheinen hier meist erst im Laufe des Tages. Zum Beispiel, wenn in der Phase „Themen heben“ eine konkrete Arbeitsfrage entsteht – etwa „Wie können wir den Informationsfluss zwischen Team A und Team B verbessern?“.
Doing
Im Doing landet immer das, was wir jetzt wirklich bearbeiten. Wenn alle gemeinsam an einer einzigen Sache arbeiten, hängt da auch nur eine Karte. Zum Beispiel “Intro” oder “Themen heben”. Mehrere Karten können da hängen, wenn verschiedene Leute parallel an mehreren Themen arbeiten. In einem sehr frei gestalteten Workshop klären wir zum Beispiel nach der Phase “Themen priorisieren”, wie wir diese Themen angehen wollen. Dabei kommt dann etwa heraus, dass wir zwei “Work Sessions” aufeinander folgen lassen wollen, in denen jeweils 4 Kleingruppen an einem Thema arbeiten. In diesem Falle ziehen wir also erst mal 4 Karten von Todo ins Doing. Nach der ersten Session ziehen wir dann nicht einfach 4 weitere Karten ins Doing, sondern ziehen die Karten/Themen erst mal gemeinsam in:
Needs review
Hier kann es jetzt zu dem Fall kommen, dass wir entweder so weit sind, dass wir die Karte ins “Done” schieben können. Ggf. auch, in dem wir noch konkrete Next Steps ergänzen. Oder wir beschließen, dass hier noch mal Arbeit reingesteckt werden muss. In diesem Falle geht die Karte in “Needs refinement”.
Ab diesem Moment gibt es zwei Spalten/Bereiche, aus denen Karten im Doing landen können. “Needs refinement” und “Todo”. Auch in dieser Situation spielt die Kanban-Agenda eine Stärke aus, denn ich kann wunderbar für alle visualisiert sofort aufzeigen, dass wir jetzt entscheiden müssen, ob welches Thema wir vernachlässigen, bzw. wie wir damit umgehen wollen, dass nun weniger Arbeit-Slots zur Verfügung stehen, als Themen priorisiert sind.
Die Arbeit mit der agilen Agenda während des Workshops
Ohne vorher komplett feststehende Zeitrahmen ist es unsere Rolle, immer wieder mit den Teilnehmern ans Board zu treten und einen wachen Blick auf diese “Agenda” zu werfen. Wo stehen wir gerade? Welche Themen können und wollen wir noch angehen?
Wir fragen dabei immer wieder auch nicht nur, was wir noch angehen wollen, sondern geben Bedenkzeit für das “Wie”. Also, welches Thema möchtest du angehen und was brauchst du dafür, um damit voran zu kommen. Also etwa: Ich möchte Themy XY mit Kollegin A und Kollege B durchdenken und danach einen Vorschlag an die Gruppe machen, wie wir mit diesem Thema weitermachen möchten.
In Phasen, in denen verschiedene Gruppen an verschiedenen oder gleichen Themen arbeiten, kommt uns noch eine Link- und Synchronisierungsrolle zu. Wir hören immer wieder in die Gruppen rein und ermuntern die Gruppen, sich bilateral auszutauschen oder Infos einzuholen, wenn wir den Eindruck haben, dass es weiterhilft.
Das gilt natürlich auch, wenn wir ohne Kanban-Agenda arbeiten. Wenn Du das Board wirklich zum zentralen Steuerungsintrument des Workshops machen möchtest, ist nur wichtig, dass die parallel bearbeiteten Themen am Board sichtbar sind und das Board an einem Ort positioniert ist, an dem du mit der gesamten Gruppe immer wieder einfach zusammen kommen kannst.
Starke Visualisierung und Zug zum Abschließen
Ich mag an diesem Workshop-Kanban, dass es an vielen kleinen und großen Stellen Dinge sichtbar macht, es relativ leichtgewichtig ist und Struktur bietet, selbst wenn Dinge aus den Fugen geraten. Mit dem Backlog kann ich sichtbar machen, dass Themen einerseits nicht verloren gehen, aber wir andererseits eh mehr zu bearbeiten hätten, als wir im Workshop schaffen werden. Zeitliche Nadelöhre werden sichtbar und vor allem kann ich alle Anwesenden inklusive mir selber dafür sensibilisieren, die Dinge zum Abschluss zu bringen. Und zu guter Letzt macht diese Agenda auch wunderbar sichtbar, dass “nach dem Workshop” gleich “vor dem Workshop” ist. Das Gerüst könnte im Prinzip gleich für den nächsten Termin hängen bleiben.
Mit der agilen Agenda für Struktur und Flexibilität im #Workshop sorgen. #Transparenz #Partizipation #Zielorientierung #Facilitation Klick um zu Tweeten
Ich mir mir sehr sicher, dass wir nicht die einzigen sind, die dieses Format für Workshops nutzen. Mein Netzwerkbekannter Björn Jensen hat sie vor kurzem in einer Scrum-Schulung eingesetzt – auch in diesem Trainingskontext hat das großartig funktioniert und mir als Teilnehmer Orientierung gegeben. Wenn du selbst Erfahrungen damit gesammelt habt, freue ich mich, von dir zu hören und Kommentare zu lesen.
Hamburg. Im Rahmen eines Dinner Talks im Hamburger Hotel The Fontenay an der Alster haben Vertreter zahlreicher Unternehmen sowie Digitalisierungsexperten über die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung für die deutsche Wirtschaft diskutiert.
Bernd Lohmeyer, der den Austausch mit seinem Beratungsunternehmen für Digitalisierung lohmeyer | Business UX in Kooperation mit der Kommunikationsfirma PPR Hamburg und Public Relations Expertin Simone Schmuck organisierte, sagte: „Wir freuen uns, dass wir im Rahmen dieses hochkarätig besetzten Dinner Talks zahlreiche unterschiedliche Perspektiven auf die Digitalisierung vom Start-Up über den Mittelstand bis zum international agierenden Konzern an einen Tisch bringen konnten. Der Austausch war für alle Beteiligten sehr gewinnbringend.“
Hauptredner des Abends war Dr. Ralf Belusa, Managing Director und Chief Digital Officer des international agierenden Logistikkonzerns Hapag Lloyd:
„Bei all den technischen Aspekten dürfen wir die Menschen nicht vergessen. Digitalisierung ist ganz entscheidend eine Frage der Kommunikation.“
Bernd Lohmeyer, der mit seinem Unternehmen lohmeyer | Business UX Unternehmen und Behörden europaweit in Fragen der Digitalisierung und des Innovationsmanagements berät, sagte als Fazit des Abends: „In Deutschland gibt es sowohl bei Behörden als auch bei vielen Unternehmen in Bezug auf die Digitalisierung im internationalen Vergleich noch viel ungenutztes Potenzial. Sowohl in der Verwaltung als auch in der Wirtschaft – vom kleinen Unternehmen über den Mittelstand bis zu internationalen Konzernen – ist es wichtig, die Möglichkeiten der Digitalisierung noch stärker und gezielter zu nutzen, um Digitale Services für Kunden, Bürger, Unternehmen und auch Mitarbeiter zu schaffen und zu verbessern. Dazu braucht es ein durchdachtes Innovationsmanagement in allen Sektoren. Nur so bleibt der Wirtschaftsstandort Deutschland dauerhaft konkurrenzfähig.“
Die Wirtschaftsvertreter waren sich über sämtliche Branchengrenzen hinweg einig, dass die Digitalisierung weiterhin bedeutende Veränderungen für die deutsche Wirtschaft mit sich bringen wird, sehen diesen aber vorwiegend positiv entgegen. Als ein entscheidender Faktor wurde in allen Sektoren die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen genannt, um einer möglichen Disruption durch Digitalisierungsprozesse zu begegnen.
Zusammenkünfte von Menschen sind zu häufig zäh, anstrengend und ohne konkrete Resultate. Wer dagegen erlebt, wie mühelos und ergebnisreich ein Treffen mit Liberating Structures verläuft, ist schnell von ihnen überzeugt. In den Mikrostrukturen steckt aber noch mehr als eine Handhabe für bessere Meetings. Mit diesem Artikel will ich einen Einblick geben in vier Jahre intensive Nutzung und Verbreitung und teilen, warum die Liberating Structures alle bereichern können, die sich auf den Weg gemacht haben, Arbeiten und Miteinander neu zu definieren.
Liberating Structures – ein Repertoire mit 33+ Möglichkeiten für gestaltendes Miteinander
Seit mehr als 4 Jahren nutze ich mit wachsender Begeisterung die Liberating Structures (LS). In diesem Artikel möchte ich zeigen, wie Liberating Structures durch kleine strukturelle Interventionen viel schlechte Energien umpolen können, die durch die tägliche Frustration über volle Kalender, mangelndes Engagement in Meetings, das Phrasengedresche und andere zeitraubende Rituale entstehen.
Ich möchte die Sichtweise der Mikrostruktur (z.B ein gelungener Austausch) mit der auf das große Ganze – ein gelingendes Miteinander (manche nennen es Neues Arbeiten) verbinden und Dir Lust darauf machen, die LS alleine oder mit Anderen auszuprobieren.
Befreien durch Struktur
Alle Interaktionen von Menschen in Gruppen können mit den gleichen Gestaltungselementen – wie bei einer DNA – beschrieben werden:
Schauen wir uns nun die herkömmliche Interaktion einer Gruppe an, die mit einer Präsentation arbeitet und im Anschluss zu einer offenen Diskussion einlädt:
Die Präsentation zeichnet sich durch Einschränkung der Partizipation aus – die Anwesenden werden hier auf die Zuhörerrolle reduziert. Was – wenn sich die/der Redner*in kurz fasst – erstmal kein Problem darstellen muss.
Häufig kommt danach aber die offene Diskussion, die sich durch Unter-Strukturierung der Teilhabe/gabe auszeichnet:
Die Auswirkungen der mangelnden Strukturierung der Beteiligung: Die Lauten bekommen übermäßig Gehör; die Gruppe verliert sich in Rede und Gegenrede, es bleibt im Dunklen, wie / wer mit dem Geäußerten arbeitet.
Es bieten sich einige LS an, etwas anderes nach einer Präsentation zu machen, um die Gruppe besser zu nutzen. Das Schweizer Taschenmesser unter ihnen ist 1·2·4·All – eine Struktur, die sich sowohl für das Hervorbringen von Vielfalt als auch für das Fokussieren auf eine Fragestellung eignet.
Wenn die Intention der Präsentation klar ist, kann 1·2·4·All dazu genutzt werden, alle Anwesenden bei der Formulierung nächster Schritte einzubeziehen. So können z.B. produktiv Ideen gehört werden zu etwas, mit dem man gerade kämpft oder ihr könnt herausfinden, was noch fehlt oder nicht bedacht wurde.
Alle Strukturen sind nach demselben Muster und auf eine für jeden verständliche Weise beschrieben. Die Kunst ist die Auswahl der Struktur aus dem LS Menue, die zum jeweiligen Anliegen passt. Als Hilfestellung gibt es zu jeder LS einen Satz, der zusammenfasst, was sie regelmäßig ermöglicht. Es gibt einen Matchmaker mit dem man Anliegen der jeweiligen Struktur zuordnen kann – oder man nutzt gleich die App.
Miteinander lässt sich gestalten!
In meiner eigenen Praxis habe ich die Liberating Structures zunächst als sehr klar organisierte Sammlung verstanden, die mich in meiner Arbeit mit Gruppen unterstützt. Mein wichtigstes Learning in dieser Phase war: Ich kann mich darauf verlassen, dass eine LS das macht, was in ihrer Zusammenfassung steht – das gibt viel Sicherheit, sich mit Gruppen auch an neue Strukturen zu wagen.
Gelingende Arbeit von Gruppen zu ermöglichen ist mein Job – aber was ist dann, wenn für Auftraggeber ein Anliegen nicht so kritisch ist, dass man jemanden wie mich dazu holt? Das habe ich damals etwas verkopft und allgemein hier zusammengefasst. Credo: Miteinander lässt sich gestalten und es gibt bewährte Arten, das zu tun. #MakeMeetingsGreatAgain oder so ähnlich.
Ohrwurm für gelingendes Miteinander
Von hier aus weiter gedacht begann meine missionarische Phase, die immer noch andauert. Heute verwende ich in Gruppen weitestgehend Liberating Structures. Ich mache den Ablauf und die verwendeten Strukturen transparent über Journale für jeden Teilnehmer, in denen es zu jeder Struktur eine Doppelseite für die Arbeit mit der Struktur und individuelle Reflexionen gibt. In der digitalen Dokumentation verlinke ich die verwendeten Strukturen.
Das hat meine Rolle verändert: Ich bin nicht mehr Facilitatorin sondern Impulsgeberin für anderes Arbeiten – jeder Workshop wird so zum Erlebnis- oder Lernraum befreiender Strukturen, mit dem Ziel, den Teilnehmern einen Ohrwurm für gelingendes Miteinander mitzugeben.
Wenn Liberating Structures die Antwort sind – was war die Frage?
Diesen Theorie-Exkurs haben mir kleine Dämonen eingeflüstert; Praktiker springen zur nächsten Überschrift.
Glaubt man Henri Lipmanowicz, einem der beiden Kuratoren der Liberating Structures, dann gibt es ihn nicht, den einen Halbsatz, der auf befriedigende Weise weitermacht bei “Liberating Structures sind …”. Besser in ein Gespräch einsteigen und erkunden, wie LS die ganz konkreten Interaktionen gelingender gestalten können.
Die Beschäftigung mit der ‘Complexity Science’ war eine frühe Inspiration für Henri Lipmanowicz und Keith McCandless. Den LS liegen 10 Gestaltungsprinzipien zugrunde, die Komplexität produktiv nutzbar machen:
Liberating Structures nutzen Vielfalt von Gruppen, um produktiv mit Komplexität umgehen zu können, ohne zu simplifizieren oder Bereiche, die nicht ins Bild passen, auszublenden.
Sie ermöglichen Neues Arbeiten, indem sie das Miteinander lebendig gestalten. Sie sind alles zusammen: Toolset, Skillset und Mindset.
Neues Arbeiten durch Liberating Structures
Ein Erfahrungsfeld für die Liberating Structures war für mich länger dadurch verstellt, dass sie ein Teil der Dienstleistung sind, die ich für andere erbringe. Als Prozessbegleiterin wähle ich die passende Struktur aus & führe hindurch. Platt gesagt: ich mache nicht mit.
Viele der Zusammenkünfte, die wir im (Arbeits)-Alltag haben, spielen sich eher in kleiner Runde ab. Hier sind wir oft noch gefangen in eingeübten dualen Kommunikationsmustern – Pro & Contra, Überzeugen und Nachgeben, Recht haben, falsch liegen. Einmal in diesem Muster, ist es schwer, zu wechseln, Widersprüchlichkeit und Vielfalt auszuhalten und offen zu sein für Exploration, gemeinsames Gestalten oder gegenseitige Hilfestellung.
Inzwischen – dank der Berliner Usergroup, einer sehr lebendigen globalen Gruppe auf Slack und des Global Gatherings – kenne ich einige Menschen, die so zuhause in den LS sind, dass wir die Entscheidung für den Prozess/die Struktur gemeinsam treffen, die einzelnen Schritte so gut kennen, dass wir niemanden brauchen, der uns hindurch leitet, und wir alle ganz teilnehmen können. Hier zum Ansehen:
Die dank – virtuellem TRIZ – befreiende Auseinandersetzung mit meiner Schreibblockade für diesen Artikel, die wir spontan hinterhergeschoben haben.
Die Struktur ist unser Facilitator und wir entscheiden gemeinsam, welche wir in der jeweiligen Situation brauchen.
Mit mehreren Menschen, die ein paar Liberating Structures kennen, entsteht eine Kultur des täglichen Miteinanders, in der die Verantwortung für den gemeinsamen Prozess geteilt wird.
Wäre es nicht großartig, wenn es bei Euch auch so ist, dass ihr Euch auf Treffen freut, weil sie inspirierend, ergebnisreich und lebendig sind? Also legt los und befreit euer Miteinander mit Struktur!
Hier einige Vorschläge, wie Ihr loslegen könnt, wenn ihr Lust darauf bekommen habt, die Liberating Structures auszuprobieren:
Schnappt Euch ein Vorhaben, das ihr hegt (z.B. etwas, was ihr schon lange vor Euch her schiebt oder eine Sache, die Euch viel bedeutet weil sie mit vielen Dingen, die Euch wichtig sind, zusammenhängt) und macht TRIZ allein und besprecht später mit Freunden/Partnern, die Sachen, die ihr lassen möchtet & wie das Euch gelingt
Macht nach einer klassischen Präsentation Impromptu Networking zu “Was nehme ich mit? Welche Fragen/Ideen sind entstanden?” und danach 1-2-4-All zu: “Was habe ich im Austausch gehört, das ich gerne mit Allen teilen möchte?” oder alternativ zu diesen beiden Formaten gleich What, So What, Now What – das ist dreimal hintereinander 1-2-4-all mit unterschiedlichen Fragestellungen.
Liberating Structures mit Freunden und Kollegen erkunden
Probiert die LS mit Troika Consulting zu einem zwischenmenschlichen Thema aus.
Liberating Structues mit anderen üben, die schnell eine Praxis ausbilden möchten
So wie alles, dass sich leicht erlernen läßt, ist das A & O für die Praxis: Üben, üben, üben. Bei der Facilitation Academy Berlin gestalte ich mit Kolleginnen Workshops, in denen ihr in die LS eintauchen könnt und euch mit anderen austauschen und vernetzen könnt, die die LS für die Leitung, Begleitung und Anleitung von Menschen nutzen wollen. Das nächste Seminar zu Liberating Structures ist am 10./11.Dezember: http://bit.ly/LSeintauchen
Pixaloop. Once in a while you find a gem. Pixaloop offers a clever way to add mesmerising animations to photos and paintings. The example above shows how Westminster in the Moonlight by John Atkinson Grimshaw (1880) can be turned into a moody loop with the flowing river Thames and drifting clouds. The animation is defined by the combination of vector strokes and fix points that do not move at all.
Die Übergangsfrist zur abschließenden Einführung der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) ist im Mai letzten Jahres abgelaufen. Alle Unternehmen müssen ihre Prozesse hinsichtlich Datenschutz gestalten. Welche Auswirkungen hat die DSGVO insbesondere für kleine Unternehmen und Startups? Was bedeutet das für Innovation in Europa?
Es besteht Unsicherheit bei der konkreten Umsetzung der DSGVO-Vorgaben in der Praxis.
Welche Daten darf man wie verwenden?
Die Dokumentation der Unternehmensprozesse ist mit erheblichem bürokratischen Aufwand verbunden.
Und schließlich drohen drakonische Strafen.
Innovative Services sind heute sehr häufig datengetrieben. Neben einer schwierigen Marktsituation kann daher auch die DSGVO ein Hindernis darstellen. Dabei stellt Bernd Lohmeyer nicht die Notwendigkeit eines guten Datenschutzes infrage. Doch die Datenschutzfolgenabschätzung (DSFA) pendelt wie das Damoklesschwert.
In einem Interview mit Dr. Stefan Riedle befürchtet Bernd Lohmeyer auf die Frage Bremst die DSGVO Startups in der EU daher in der IT-BUSINESS…
…, dass die DSGVO der herbeigesehnten Startup-Szene in der EU nicht gerade hilft und Neugründungen deshalb vermehrt in Nicht-EU-Gefilde abwandern.
Auch erschienen in der Print-Ausgabe IT-BUSINESS, Markt & Trends 12.2019.
