Kategorie-Archiv: Toolbox

Christian Riedel mit einem 5-stündigen Core-Story-Sprint für Marken

„Mit kleinen Erleuchtungen ist es wie mit Diamanten. Sie brauchen ordentlich Druck, um zu entstehen. Im Herbst 2013 standen Valentin Heyde und ich mächtig unter Druck. Der junge, couragierte Brand-Manager einer Kosmetik-Marke hatte uns gebucht. Quasi über Nacht sollten wir einen Workshop für ihn und den Chef seiner Agentur vorbereiten, um die verloren gegangene Geschichte der Marke wiederzufinden. 

Die Marke war in die Jahre gekommen. Der Markenauftritt hatte an Schärfe verloren. Die Marktanteile waren gesunken. Sowohl innerhalb des Unternehmens als auch innerhalb der Agentur gab es zu viele unterschiedliche Vorstellungen, wofür die Marke eigentlich steht.”

So leitet Christian seinen just veröffentlichten Beitrag “Der Core-Story-Canvas: 
In fünf Stunden zur eigenen Brand-Story” ein. Mit einem Rückblick auf den damaligen Auslöser für die erste Entwicklung unseres Core Story Canvas und gleichzeitig irgendwie auch über die Wurzeln meiner heutigen Tätigkeit – aber dazu später ein paar Sätze mehr.

Tutorial für einen 5-stündigen Markensprint

Entgegen unserer sonstigen Manier hier auf dem Blog wird dieser Artikel nicht selbsterklärend sein. Ich empfehle Euch, rüber zu Christian ins Blog zu klicken – und dort in seinem (genau richtig langen) Beitrag zu lesen, wie dieser Canvas 2013 entstanden ist, warum er ihn weiterentwickelt, was er damit seinerseits in den zurückliegenden 4 Jahren angestellt hat und vor allem: wie Ihr das Tool selbst nutzen könnt.

Denn wie es der Titel seines Beitrags schon vermuten lässt: Christian bietet vor allem auch ein ausführliches Tutorial an, mit dem Ihr selbst euren 5-stündigen Core-Story-Marken-Sprint sprinten könnt.

core story sprint

Ich bin froh, dass er diesen Beitrag veröffentlicht hat und das hat gleich mehrere Gründe:

1. Reduktion auf das Wesentliche: weniger Felder im Core Story Canvas

Christian hat den Canvas weiterentwickelt und ihn dabei vor allem zu einem präziseren und gleichzeitig leichter zu bedienenden Werkzeug gemacht. Allein schon das Streichen von 6 Feldern auf der Story-Seite erschlägt weniger und die nun übrigen (teils komplett neuen) 6 Felder sind aufs Wesentliche reduziert. Ich habe in zurückliegenden Workshops auch immer wieder mit Iterationen des Canvas gearbeitet – von nun an werde ich aber auf Christians neueste Version zurückgreifen.

core story canvas

2. Eine Geschichte über das, was ich heute tue

Ohne es zu wissen hat Christian mit dem Beitrag nicht nur über die Entstehungsgeschichte des Core Story Canvas geschrieben, sondern auf einer Metaebene auch über eine wichtige Weggabelung in meinem persönlichen Werdegang. Es waren die Workshops zu jener Zeit, teils mit dem Canvas, teils ohne, die mich dazu brachten, dass heute Workshop-Formate und Prozess-Begleitung zentral zu meinem Alltag gehören. Es ging damals darum, nicht von außen mit einer neuen Story-Konzeption auf die Marke zuzukommen, sondern darum aus dem vorliegenden Wust die vorhandene Essenz einer Kerngeschichte heraus zu destillieren. Und das nicht im stillen Kämmerlein, sondern mit den zentralen Akteuren gemeinsam – weil die Geschichte nur dann im Unternehmen anschlussfähig sein wird.

Diese Prozesse haben mir großen Spaß gemacht, vor allem aber hatte ich schnell das Gefühl, auf diesem Wege mehr Wert zu schaffen, als in der Beratung „von außen“.

3. Neue Wege – mit Geschichten im Herzen

Die Entwicklung von komfortzonen.de und die Zusammenarbeit mit Dirk und Jörg waren bislang eine Schnellstraße. Wir sind mit der Gestaltung von Workshops und der Begleitung von Prozessen in Organisationen weit in die Bereiche Strategie, Führung, Innovation und Entwicklung und Design von Organisationen hinein gedrungen. Christian hat mich mit seinem Core-Story-Beitrag aber mal wieder daran erinnert, dass mir die Werkzeuge des Storytelling noch immer am Herzen liegen.

Auch wenn Storytelling-Denke natürlich besonders im Kontext einer Marke naheliegen und Kraft entwickeln, finde ich es immer wieder spannend, sie auch in anderen Bereichen einzusetzen.

Das Core Story Canvas hilft nämlich nicht nur bei der Markenentwicklung, sondern auch dabei, wenn ein Unternehmen sich mit der eigenen Vision beschäftigt – oder der Frage “Wofür stehen wir eigentlich?”. So ist es auch mit der Character-Map über die ich vor einigen Monaten hier geschrieben habe: sie stammt zwar aus der Drehbuch-Entwicklung, lässt sich aber hervorragend auf einzelne Personen in Unternehmen oder strategische Fragen im gesamten Unternehmen übertragen.

Christian, danke für diesen Beitrag! Und danke, dass Du mich damit an die Schublade in meinem Werkzeugkasten erinnert hast, in der die ganzen Storytelling-Werkzeuge liegen!

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Der Haufe Quadranten Check (Gastbeitrag)

Wie Du den Haufe Quadranten als Strukturaufstellung nutzen und schnell die Zustände Deiner Organisation aufdecken kannst

Immer wieder erlebe ich in meinen Beratungsprojekten, dass uns Vorstände oder Geschäftsführer sagen: „Wir wissen, dass wir unser Unternehmen ändern müssen – wir müssen agiler und innovativer werden, raus aus der Komfortzone. Doch wie? Was genau müssen wir tun? Und was heißt das eigentlich, agil zu arbeiten?“ Darauf habe ich immer eine gute Nachricht für einen schnellen, einfachen Einstieg ins Thema: unseren Haufe Quadranten Check. Das Tool für den Behavioral Change hat sich bei uns intern und bei vielen Kunden bewährt und ist der erste Schritt einer erfolgreichen Transformation. Es stellt das Zusammenspiel von Organisationsdesign und Mitarbeitern auf den Prüfstand und unterstützt dabei, aktuelle Schmerzpunkte sowie zukünftige Erfolgspotenziale zu identifizieren. Ich habe vor kurzem im Digital Transformation Club zusammen mit der Good School einen Haufe Quadranten Check für die Teilnehmer durchgeführt. In diesem Gastbeitrag zeige ich, wie ein solcher Workshop konkret funktioniert.

Der Haufe Quadrant: Einfacher Orientierungsrahmen für die Bestandsaufnahme

Haufe Quadrant

Um ein gemeinsames Verständnis über den Ist- und Soll-Zustand einer Organisation zu erhalten, benötigen wir zunächst einen gemeinsam akzeptierten Orientierungsrahmen, der eine klare Definition und ein einheitliches Bild für das ganze Unternehmen bietet. Dieser Orientierungsrahmen ist für uns der Haufe Quadrant, den ich den Teilnehmern im Digital Transformation Club zunächst kurz vorstellte. Er veranschaulicht sehr einfach die Interaktion zwischen den zwei entscheidenden Parametern jedes Unternehmens – den Menschen und dem Organisationsdesign. Damit bietet er neue und oft auch überraschende Sichtweisen auf die eigene Firma. Die zentrale Erkenntnis dabei: Unternehmen haben in der Regel nicht eine vorherrschende Organisationsform, sondern gleich mehrere. In jedem Unternehmen gibt es unserer Erfahrung nach nicht mehr nur Weisung und Kontrolle, sondern auch agile Netzwerke oder Mitarbeiter in Schattenorganisationen bzw. in der Überlastung. Mehr zum Haufe Quadranten findest Du hier.

Der Haufe Quadranten Check

Schritt 1: Die Reise durch den Haufe Quadranten

Nach der Vorstellung des Haufe Quadranten beginnt der praktische Teil des Workshops: Zunächst bilden wir zwei Gruppen aus dem Teilnehmerkreis (in der Regel zwischen zehn und fünfzehn Personen) – eine aktive und eine beobachtende. Bei der Zusammensetzung der Teilnehmer ist höchstmögliche Diversität (Funktion, Geschlecht, Hierarchie etc.) zu beachten, um möglichst viele Blickwinkel einzufangen und einen breiten Querschnitt aus dem Unternehmen zu ermöglichen. Die aktive Gruppe begibt sich in den Haufe Quadranten, der als Modell auf dem Boden abgebildet wird. In jedem der vier Felder des Quadranten verweilen die aktiven Teilnehmer etwa fünf bis zehn Minuten und sprechen über alle Assoziationen, die ihnen zur jeweiligen Organisationsform einfallen: Welche Erfahrungen verbinden sie damit, welche Impulse kommen ihnen in den Sinn und inwiefern befindet sich ihr Team in diesem Systemzustand?

Haufe Quadrant

Die Beobachter stehen oder sitzen (nah) um den Quadranten herum. Sie haben die Aufgabe, das Verhalten, die Muster, häufige Stichworte, die Stimmung und Kommentare zwischen den Zeilen festzuhalten. Anschließend schildern die Beobachter ihre Wahrnehmungen. Meist kommen dabei auch Dinge zur Sprache, die die Aktiven selber gar nicht wahrgenommen haben: Unterschiedliche Körpersprachen und Emotionen in den unterschiedlichen Quadrantenfeldern zum Beispiel. In unserem Workshop im Digital Transformation Club (DTC) gab es hier zahlreiche Aha-Momente für alle Beteiligten. Das Besondere in diesem Workshop war, dass die Teilnehmer alle aus unterschiedlichen Unternehmen kamen und so ganz unterschiedliche Blickwinkel einbrachten.

Schritt 2: Der Ist-Zustand – Schmerzpunkte identifizieren

Nach der aktiven Mustererkennung findet die zweite darauf aufbauende Übung statt. Alle Teilnehmer bekommen eine Moderationskarte, die sie beliebig oft teilen dürfen. Ihre Aufgabe: Die Karte – oder einzelne Kartenteile – an die Stelle in den Haufe Quadranten zu legen, an der sie den Ist-Zustand ihres Unternehmens sehen. Befinden sie sich im Command & Control, in der Überforderung oder vielleicht sogar in mehreren Organisationsformen gleichzeitig? Nachdem die Karten gelegt sind, findet eine Reflektion in der gesamten Gruppe statt: Die Teilnehmer befragen sich nacheinander, warum sie ihre Karten an die jeweilige Position gelegt haben. Wichtig dabei: Der Fragende erklärt nicht, warum er selbst seine Karte an ihren Platz gelegt hat und darf auch die Antworten des Gegenübers nicht interpretieren. Es geht also ausschließlich um klärende Fragen nach den Motiven des anderen. „Warum hast du das dorthin gelegt?“ „Warum findest du, dass sich die Hälfte der Leute dort befindet?“ Diese Fragen stoßen meist spannende Diskussionen an, in deren Verlauf die Karten oft auch noch einmal verschoben werden. Der Übungsteil öffnet vielen Teilnehmern die Augen über die Vielfalt der vorhandenen Organisationsformen im Unternehmen – mit allen Vor- und Nachteilen. Zudem verlangt er ein sensibles Vorgehen des Moderators, da der Austausch manchmal emotional werden kann.

Haufe Quadrant

Die Moderationskarten in unterschiedlichen Farben markieren den Ist- und Soll-Zustand des Unternehmens in den vier Bereichen des Haufe Quadranten

Schritt 3: Der Soll-Zustand – Zukunftspotenziale entdecken

Nun wird der gleiche Prozess mit einer zweiten Karte in einer anderen Farbe gestartet, um den Soll-Zustand der Organisation zu definieren: Wo wollen wir hin? Welche Organisationsform(en) brauchen wir, um unser Unternehmen zukunftssicher aufzustellen? Das Ergebnis: Meist eine große Differenz zwischen der Verortung der Soll- und Ist-Karten – und damit eine optimale Basis für den Change. Anhand dieses Bildes wird allen Stakeholdern plastisch vor Augen geführt, in welche Richtung sich die Organisation mehrheitlich entwickeln will. Parallel dazu wird definiert, was getan werden muss, um den Wunsch-Zustand zu erreichen.

Schritt 4: Die dritte Dimension – die Infrastruktur

In diesem Teil des Workshops wird auf einer Stellwand eine Achse für die dritte Dimension in den Haufe Quadranten eingezeichnet: die Infrastruktur z.B. Technologie oder Arbeitsarchitektur. Anschließend platzieren die Teilnehmer einen Klebepunkt entlang der Achse, der den aktuellen Zustand der technischen Infrastruktur in ihrem Unternehmen beschreibt. Beim Kleben des Punktes sollte jeder Teilnehmer kurz erläutern, warum er den Ist-Zustand so einschätzt. Anschließend kleben alle Teilnehmer einen andersfarbigen Punkt, der den Soll-Zustand der Technologie beschreibt und begründen wiederum dessen Position.

Schritt 5: Ready to change!

Abschließend fasse ich als Moderator die Erkenntnisse zusammen. Was sind die zentralen Themen, was sind die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter? Was sind erste Ideen, um vom Ist- zum Soll-Zustand zu gelangen?

Die Vorteile des Haufe Quadranten Checks

Der große Vorteil des Haufe Quadranten Checks: Nach einem halbtägigen Workshop haben die Stakeholder ein genaues Bild zum Ist- und Soll-Zustand ihrer Organisation. Der Haufe Quadrant hilft, die drei Dimensionen Menschen, Technologie & Tools und Organisationsdesign in Einklang bringen und verbessern. Und er bietet einen guten Einstieg, um diesen Ideal-Zustand zu erreichen.

Der Workshop kann für das gesamte Unternehmen, für Abteilungen oder Teams durchgeführt werden. Je mehr Teilnehmer, umso skalierter führen wir die Workshops in Reihe durch. Wir sehen auch, dass unsere Kunden in Zeitabständen von sechs oder zwölf Monaten in Iterationen zur Fortschrittsreflektion gehen. Dort merkt man, wie tief sich so eine einfache und interaktive Methode für alle Mitarbeiter verankern kann. Probier es einfach mal aus!

Welche Tools nutzt Du, um schnell den Ist- und Soll-Zustand einer Organisation festzustellen?

 

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Mit Struktur-Aufstellungen an Mental Models der digitalen Transformation herankommen

Viele unserer Entscheidungen basieren auf Überzeugungen und Vorstellungen, die nicht mehr hinterfragt werden und an die man ohne tiefes Bohren auch nicht herankommt. Solche verfestigten inneren Bilder, auch Mental Models genannt, faszinieren mich schon seit Langem. Als Zukunftsforscher war es eine meiner Hauptaufgaben solche inneren Bilder ins Wanken zu bringen, damit Entscheider in ihren Organisationen breiter über Zukunft nachdenken können. Als Berater in Strategie-, Innovations- oder Organisationsdesigns-Projekten bin ich heute bemüht, diese verfestigten Annahmen und Hypothesen zu hinterfragen, um mehr Gestaltungsoptionen zu erschließen. Ich möchte Euch heute ein Tool vorstellen, mit dem man auf schnelle und lockere Art an solche Mental Models herankommt: Struktur-Aufstellungen.

Wie ich Aufstellungen neu entdeckt habe

Aufstellungen sind für uns natürlich ein total gängiges Werkzeug. Allerdings nutzen wir in der Regel soziometrische Anordnungen im Raum. D.h. Teilnehmer stellen sich nach Alter, Unternehmenszugehörigkeit oder der Reise-Distanz ihres nächsten Urlaubs auf. Bei den Aufstellungen, um die es in diesem Artikel geht, schlüpfen die Teilnehmer in eine bestimmte Rolle. Sie nehmen die Sicht von Akteuren ein oder repräsentieren Kräfte eines Feldes. Darüber bekommen sie  einen anderen Zugang zu einem Team, ihrer Organisation oder einem Thema.

Der Digital Transformation Club

Konkret habe ich tolle neue Aufstellungen über meine Mitwirkung beim Digital Transformation Club der Good School gemacht. Wer sich fragt, was dass denn nun wieder für ein Club ist: Der DTC ist eine Lerncommunity für Digitalverantwortliche, die ich für die und mit der Good School in den letzten Monaten konzipiert habe und moderiere. Die Teilnehmer kommen für drei Module a drei Tagen zusammen, um sich auszutauschen, gegenseitig ihre eigenen Themen zu bearbeiten und spannenden Input zu bekommen. Die Arbeit mit jeweils einem Dutzend Experten und ebenso vielen Digitalverantwortlichen aus Unternehmen macht wahnsinnig Spaß und hat mich sehr inspiriert. Das Thema Aufstellungen kam gleich mehrmals ganz unterschiedlich zum Einsatz und hat den Teilnehmer sehr geholfen, tief in das Thema einzusteigen.

1. Persona-Aufstellung

Persona-Aufstellungen sind eine schöne Möglichkeit, sich schnell Zielgruppen zu erschließen. Im Digital Transformation Club hat Caspar Siebel diese Aufstellung im Rahmen einer Design Thinking Session gemacht. Caspar hat einen Teilnehmer gebeten, eine Zielgruppe für seinen Fall zu nennen und ihn in die Rolle dieser Persona schlüpfen zu lassen. In unserem Fall war das eine Café-Besitzerin.

Dann hat Caspar gefragt, was der Café-Besitzerin wohl wichtig ist. Alle Teilnehmer des DTC haben sich etwas überlegt. Es kamen Nennungen wie „Kaffee“, „Kunden“, „Gewinn“,„Barista“ …  Jede Teilnehmerin hat dann eine Nennung verkörpert. Caspar fragte den Café-Besitzer, wie wichtig ihm das Thema wohl sei? Und wie wichtig im Verhältnis zu anderen vorhandenen Elementen. Alles was wichtig war, wurde nah an ihn heran gestellt. Zudem hat er gefragt, wie die verschiedenen Items zueinander stehen in Bezug auf Wichtigkeit. Nach und nach kamen viele wichtige und unwichtige Dinge zusammen und wir hatten sehr schnell ein erstes grobes Bild, wie wir uns die Zielgruppe und ihre Bedürfnisse vorstellen. Das war eine klasse Sache, um schnell erste Hypothesen für die Persona-Bildung zu entwickeln.

Persona-Aufstellung

2. Haufe-Quadrant

Stephan Grabmeier hat vier Teilnehmer im Haufe-Quadranten aufgestellt und die übrigen Teilnehmer beobachten und zuhören lassen. Der Haufe-Quadrant ist ein Tool, das vier Unternehmenskulturen aufzeigt und hilft, sich und sein Unternehmen besser zu verorten. Da Stephan zu dem Thema einen Gastbeitrag bei uns schreiben wird, führe ich das Thema hier nicht weiter aus.

3. Struktur-Aufstellung

Im Modul „Organisation“ habe ich mit den Teilnehmern eine Struktur-Aufstellung zum Thema Digitale Transformation gemacht. Mit dieser Aufstellung von 30 Minuten wollte ich einerseits die Inhalte der letzten beiden Tage rekapitulieren lassen und andererseits„Mental Models“ zur digitalen Transformation aufzeigen. Gerade digitale Transformation ist im Sprachgebrauch ein ziemlich leerer Container. Judith Muster von Metaplan sagte es so treffend: „Meint jemand damit die digitale Revolution durch Technologien und Start-Ups oder geht es um die Digitalisierung der Personalakte, also ganz konkreter Aufgaben und Prozesse?“

Die Vorbereitung

Als „Aufstellungsleiter“ habe ich im Vorfeld zwei Spannungsfelder mit jeweils zwei Polen ausgewählt. Die Pole sind: Vision vs Umsetzung & langfristig vs kurzfristig. Zudem habe ich eine Reihe von Akteuren und Programmen aus dem Kontext der digitalen Transformation eines Unternehmens bereits vorgegeben. Diese Elemente kann man selbstverständlich auch gemeinsam mit den Teilnehmern sammeln. Ich habe das angesichts knapper Zeit vordefiniert.

Struktur-Aufstellung digitaleTransformation

Schritt 1: Aufstellerin wählen

Im ersten Schritt ging es darum eine Person auszuwählen, die die verschiedenen Elemente aufstellt und damit ihr eigenes Mental Model exponiert.

Schritt 2: Items auswählen und verteilen

Bei einer Aufstellung wird jedes Element der Aufstellung durch eine Person repräsentiert. Exklusive der Aufstellerin waren wir 13 Pesonen. Repräsentantinnen für die vier Pole sowie für die digitale Transformation musste die Aufstellerin in jedem Fall nehmen. Aus den übrigen Elementen konnte die Aufstellerin wählen, welche sie nimmt und welche sie weglässt.

Nachdem sie ihre Wahl getroffen hat, hat sie die Themen Personen zugeordnet und sie so zu Repräsentanten der jeweiligen Aspekte (Akteure und Programme) gemacht.

Struktur-Aufstellung DigitalTransformationClub

Schritt 3: Aufstellen im Raum

Die Aufstellerin hat dann die verschiedenen Repräsentanten im Spannungsfeld zwischen Vision-Umsetzung und kurz-/langfristig aufgestellt. Dabei zählten einerseits die räumliche Position und andererseits die Blickrichtung. Aber: Position sticht Blickrichtung. D.h. es ist wichtiger, wo eine Person steht, als was sie in den Blick nimmt bzw. aus den Augen verliert. Nach ein paar Minuten waren alle Repräsentanten aufgestellt und die Aufstellerin hat noch einmal kurz ihre Aufstellung gecheckt.

Schritt 4: Reinfühlen

Ich forderte die Repräsentanten auf, sich in ihre Rolle einzufühlen, sich im Spannungsfeld zu orientieren und habe sie dann gebeten zu schauen, wie sie ihre eigene Position im Verhältnis zu den übrigen empfinden. Wie immer war die größte Schwierigkeit, die Ruhe und Stille kurz auszuhalten und nicht zu reden und zu witzeln.

Schritt 5: Repräsentanten sprechen lassen

Nun habe ich die Stellvertreter gefragt, wie sie sich fühlen und inwiefern jemand intensive Gefühle verspürt. Zuerst sagte der „Kunde“: „ich fühl mich hier total unwohl und bin aus meiner Sicht total an der falschen Stelle. Ich will hier weg.“ Dann sprudelte es aus dem Datenschutz heraus: „Ich fühl mich total wohl hier im Rücken des Betriebsrats. Ich hab hier alles gut im Blick und bin mitten im Geschehen.“ Und so ging das weiter. Es war sehr erheiternd und aufschlussreich zugleich.

Struktur-Aufstellung Digital Transformation Club

Im nächsten Schritt habe ich die Pole der Spannungsfelder befragt und auch die hatten spannende Perspektiven und Sichtweisen anzubieten. So sagte der Repräsentant der Langfristigkeit: “Für mich ist das alles komisch, die sind alle so weit weg. Die digitale Transformation kann ich nicht mal sehen bei all dem Gewusel und die digitalen Produkte und Services auch nicht.”

Schritt 6: Aufstellerin interviewen

Ich habe die Aufstellerin dann um ihr Feedback und ihre Einschätzung gebeten und sie gefragt, was die Rückmeldungen mit ihr machen. Anschließend habe ich sie gefragt, ob sie Positionen verändern wollte. Was die Aufstellerin dann auch tat.

Schritt 7: Aufstellung anpassen

Die Aufstellerin hat dann Ihr Arrangement ein wenig verändert. Der zentrale Repräsentant – die digitale Transformation – wurde komplett neu aufgestellt und ausgerichtet. Der IT-Leiter blieb irgendwie zwischen Vision und Umsetzung verloren, bis auch er ein finale Position fand: die Umsetzung fest im Blick und den Betriebsrat und Datenschutz im Nacken. Nur der Kunde wurde (aus vermeintlich guten Gründen) nicht verrückt – und blieb solange unzufrieden, bis wir ihm abschließend gestatteten sich dorthin zu stellen, wo er sich wohl fühlt: zwischen „Umsetzung“ und „kurzfristig“ und in direkter Nähe zu den digitalen Produkten und Services.

Schritt 8: Reflektieren

Die Teilnehmer sprangen dann aus ihren Rollen  und wir haben gemeinsam über das Ergebnis der Struktur-Aufstellung gesprochen und was uns daran aufgefallen ist. Dabei war auch interessant, welche der vorgegebenen Elemente die Aufstellerin nicht gewählt hatte. So spielten in dieser konkreten Aufstellung die Aspekte “Digitalstrategie”, der “CFO” oder die “Mitarbeiter” keine Rolle und wurden von der Aufstellerin nicht ausgewählt. Das korrespondierte perfekt mit dem Setting der Aufstellerin.

Mein Fazit zu Struktur-Aufstellungen

Die Teilnehmer hatten viel Spaß und waren sehr ausgelassen. Alle haben sich unglaublich schnell in ihre Rollen eingefunden. Sie berichteten, dass die Aufstellung als Repräsentant unmittelbar auf ihr Erleben gewirkt hat und sie die Rolle förmlich gespürt hätten. Ich gehe bestärkt und inspiriert aus dieser Übung, werde mich weiter mit dem Thema beschäftigen und schauen, wo ich es mal wieder untergebracht bekomme.

Welche Erfahrungen habt Ihr mit Struktur-Aufstellungen gemacht?

Wir freuen uns zu hören, wie Ihr so etwas angeht, was gut funktioniert und was total gefloppt ist.

 

Bei der Vorbereitung haben mir ein paar Quellen sehr geholfen und mich inspiriert:

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Workshop-Ergebnisse sichern: 9 Foto-Protokoll-Alternativen

In Workshops geht es immer um Ergebnisse. Aber bei Workshops denkt jede und jeder an die teilnehmenden Personen, die Vorbereitung, an Tools oder Locations. Dabei übersieht man leicht, wie wichtig es ist, dass die Workshop-Ergebnisse gut gesichert werden. Der erste Impuls lautet immer: Foto-Protokoll. Dabei gibt es so viel mehr spannende Formen und Medien, Ergebnisse aufzubereiten und weiterzuentwickeln. Aber sie erfordern, Workshops anders zu planen und durchzuführen. Um solche Foto-Protokoll-Alternativen geht es in diesem Artikel.

Aber langsam!

Bevor es in die Alternativen geht, stelle ich kurz das Foto-Protokoll als Basis-Variante vor, wie man Workshop-Ergebnisse sichert. Mir sind insgesamt neun Alternativen dazu eingefallen, die ich mit ihren Vor- und Nachteilen jeweils kurz vorstellen möchte. Für jede Variante gibt es außerdem noch ein zwei Beispiele aus der Praxis.

Das Foto-Protokoll und die 9 Alternativen im Überblick

Das Foto-Protokoll

Workshop-Ergebnisse sichern: Foto-Protokoll

Wie der Name schon sagt: Ein Foto-Protokoll besteht aus Fotos aller Ergebnisse. Nicht mehr und nicht weniger. Als Moderator fotografierst Du die Poster, die Ihr erstellt habt, stellst die Fotos der Arbeitsergebnisse zusammen und machst sie den Teilnehmern im Nachgang zugänglich. Wenn Du die Fotos mit dem Smartphone machst, kannst Du Apps wie Office Lens oder ScannerPro nutzen. Die beschneiden das Foto automatisch am Rand und korrigieren die Winkel. Das sieht gleich deutlich besser aus.

Vorteile

Nachteile

Teilnehmer können sich an den Diskursverlauf erinnern und idealerweise auch Argumente nachvollziehen.

Es ist anstrengend, Foto-Protokolle nachzulesen. Sie werden kaum genutzt und verschwinden ungelesen in der (virtuellen) Schublade

Das Foto-Protokoll lügt nicht. Es gibt im Nachgang keinen Zweifel daran, ob bestimmte Dinge im Workshop wirklich so besprochen worden. Was auf dem Poster steht, ist im Workshop diskutiert worden.

Wer nicht teilgenommen hat, versteht die Ergebnisse in der Regel nicht. Wer andere über die Workshop-Ergebnisse informieren muss oder Zustimmungen einholen muss, kommt mit einem Foto-Protokoll nicht weiter.

Ein Foto-Protokoll ist die erwartete Inklusiv-Leistung. Es erfordert wenig Aufwand und verursacht keine Kosten. Denn aufwändigere Ergebnissicherungen sind häufig der erste Streichkandidat in einer Budget-Verhandlung.

Es ist oft schwierig, das Handschriftliche zu entziffern. Egal wie häufig man die Teilnehmer während des Workshops darauf hinweist, leserlich zu schreiben.

Es lässt sich schnell erstellen. Ein Foto-Protokoll kann spätestens am nächsten Tag bei den Teilnehmern sein.

Das gepimpte Foto-Protokoll: Wenn Du etwas mehr als ein reines Foto-Protokoll bieten willst, fotografierst Du nicht nur Workshop-Ergebnisse, sondern hältst auch viele Momente, Stimmungen und Personen fest. Schließlich sind Workshops ja immer auch soziale Zusammenkünfte. Damit das gelingt, musst Du in der Moderation entsprechend Freiräume haben, solche Fotos machen zu können. Da wir immer zu zweit moderieren, kann meistens eine Person immer mal wieder auch Fotos machen. Für tolle Stimmungsbilder in Räumen mit schwierigen Lichtverhältnissen empfiehlt sich eine gute Kamera mit Weitwinkelobjektiv. Valentin hat dafür profimäßiges Equipment – vom großen Besteck bis zur transportableren Lösung (Kamera mit Objektiv). Für besondere Bilder kannst Du Dir auch so eine tolle 360° Kamera holen. Wir haben z.B. die Tetha S von Ricoh. Die Fotos bearbeitest Du hinterher mit Filtern, verpasst ihnen einen einheitlichen Look und integrierst sie ins Protokoll oder machst ein eigenes Dokument daraus.

9 Alternativen zum Foto-Protokoll

Foto-Protokolle sind eine gute Basis-Variante, um Workshop-Ergebnisse zu übergeben. Es gibt aber durchaus andere Formen, die Ergebnisse von Workshops und Arbeitssessions anschlussfähig zu machen. Einige davon haben wir hier zusammengestellt. Mit Ausnahme der ersten und der letzten basieren die Dokumentationsformen auf anderen Medien. Wie immer geht es hier nicht um Vollständigkeit und wir freuen uns sehr, wenn Du über Kommentare oder E-Mails andere Foto-Protokoll-Alternativen ergänzt. So könnte Stück für Stück eine Sammlung zustande kommen, von der alle Interessierten profitieren. Für den Anfang kommen schon mal einige Kollegen zu Wort, denen ich an dieser Stelle sehr für ihren Input danken möchte: Anja Ebers von Akanto, Svenja Hofert von Teamworx bzw. Karriere & Entwicklung, Kai Matthiesen von Metaplan, Judith Scholten und Ole Keding von Pilot sowie Sonja Hörster und Jascha Rohr vom Institut für Partizipatives Gestalten.

Natürlich lassen sich viele dieser Ergebnissicherungsvarianten auch miteinander kombinieren. Du kannst das Foto-Protokoll ergänzend zu einer Präsentation nutzen. Oder Artefakte als Teil einer Ausstellung. Du kannst die intensive Planung nächster Schritte im Workshop vollziehen und einen digitalen Projektraum für das Team eröffnen. Und und und.

Alternative 1: Keine Dokumentation

Workshop-Ergebnisse sichern: Keine Dokumentation

Warum soll man sich die Mühe machen ein Foto-Protokoll zu produzieren, das ohnehin keiner liest? Wäre es nicht viel schlauer, alle Anschluss-To-Dos direkt schon im Workshop anzugehen, zu definieren und zu terminieren? Statt Foto-Protokoll gibt es eine zusätzliche intensive Session zu nächsten Schritten. Gerade die sofortige Vereinbarung von Follow-Up-Meetings und Terminierung von kleineren Arbeitstreffen führt sofort zu einem Realitätscheck.

Vorteile

Nachteile

Fokus liegt darauf, schnell ins Handeln zu kommen.

Die Ergebnissicherung leidet. Es wird schwierig sich im Nachhinein auf die gemeinsam entwickelten Ziele zu berufen, weil sie nicht festgehalten sind.  

Die Gefahr, dass Dinge verpuffen und Teilnehmer zurückrudern, ist deutlich geringer.

Die Vorgehensweise erfordert zusätzliche Zeit für die detaillierte Konkretisierung

Das Vorgehen lässt sich gut mit anderen Dokumentationsformen kombinieren.

Es funktioniert nur, wenn die Teilnehmer Dinge tatsächlich entscheiden können und handeln wollen.

Darf ich Sie zum Tanz bitten? Kai Matthiesen von Metaplan erzählte mir von sogenannten “Tanzkarten”. Jeder bekommt zum Ende des Workshops solche Karten. Auf zwei (oder mehr) Karten pro To-Do trägt jede Teilnehmerin ein, was sie zu tun hat. Eine Version behält sie für sich. Die zweite Version geht an eine Person, auf dessen Mitarbeit die Teilnehmerin angewiesen ist. Idealerweise werden dann auch gleich Termine vereinbart.

Bei einem Team-Workshop mit 25 Teilnehmern haben wir die Teilnehmer mal in Paaren individuelle Ziele definieren und als Briefe aneinander aufschreiben lassen. Diese Paar-Briefe, die sich die Teilnehmer gegenseitig geschrieben haben, haben wir ihnen dann nach 100 Tagen zukommen lassen. So konnte alle 25 Anwesenden überprüfen, wo sie nach drei Monaten stehen. Über die Paar-Konstellation kam zudem etwas Gruppendynamik hinzu, um sich ernster mit den Zielen zu beschäftigen.

Alternative 2: Ergebnisposter

Workshop-Ergebnisse sichern: Ergebnisposter

Am Ende des Workshops oder im Nachgang entwickelt man 1-3 Poster mit den zentralen Ergebnissen, Entscheidungen und To-Dos. Du stellst diese Poster den Teilnehmern zur Verfügung. Wenn sich so ein Ergebnisposter von einem reinen Wer-macht-was-bis-wann-Poster abheben soll, kannst Du es schön visuell gestalten. Denn Du willst ja, dass die Teilnehmer im Anschluss damit arbeiten, sie in ihrem Büro oder Projektraum aufhängen oder die Workshop-Ergebnisse anderen Stakeholdern vorstellen (z.B. Geschäftsführung, Team, Communities of Practice, …). Wenn Du so ein Poster live mit Teilnehmern im Workshop entwickelst, musst Du dafür wie bei einer Wer-macht-was-bis-wann-Übung mindestens 45 Minuten einplanen. Erstellst Du das Ergebnisposter im Nachgang, kannst Du Deine volle Visualisierungskraft und Materialverspieltheit ausleben. Du kannst statt eines Posters natürlich auch ein Flip-Chart oder eine Flip-Chart-Alternative nutzen.

Vorteile

Nachteile

Hohe Übersichtlichkeit und Fokussierung auf das Wesentliche

Ungeeignet, wenn es um eine Fülle an Ergebnissen geht

Ergebnisse bleiben sichtbar. Ergebnisposter werden häufig im Büro oder Projektraum der Auftraggeber aufgehängt.

Der Diskursverlauf wird nicht festgehalten. Es ist für Außenstehende nicht ersichtlich, wie die Teilnehmer zu den Ergebnissen gekommen sind.

Du kannst mit gut aussehenden Postern punkten

Mit Bildern und Metaphern Frieden stiften: Svenja Hofert erzählte mir, dass sie in ihren Gruppenarbeiten Ergebnisse mit Bildern und/oder Leitsprüchen verankert. Die Teilnehmer suchen also zu jedem zentralen Ergebnis noch ein einprägsames Bild. Dadurch werden Ergebnisse besser erinnert und erodieren hoffentlich weniger stark in der alltäglichen Betriebsamkeit.

Im Oxford Scenarios Programme war es ebenfalls gängige Praxis, für die 2-5 Szenarien einprägsame Metaphern und Bilder zu finden. Ein Beispiel für solche Szenario-Namen aus dem Projekt Destino Columbio gibt es hier. Das Szenario-Projekt, das Juan Manuel Santos zusammen mit Adam Kahane Ende der 1990er Jahre durchgeführt hat, war der Startpunkt für den Friedensprozess in Kolumbien und ein wichtiges Leitmotiv für die Beendigung des 52-jährigen Bürgerkriegs.

 

Alternative 3: E-Book

Workshop-Ergebnisse sichern: E-Book

Smartphones und Tablets sind heute ständige Begleiter vieler Menschen. PDFs mit vollgeschriebenen Workshop-Postern lassen sich darauf nicht gerade komfortabel lesen. Wer also eine Dokumentationsform sucht, die der Mediennutzung unserer Zeit entspricht, könnte beim E-Book fündig werden. Das erfordert natürlich, dass Du die Ergebnisse zunächst niederschreibst, strukturierst und zumindest minimal gestaltest.

Vorteile

Nachteile

Du bist kompatibel zu den Endgeräten der Teilnehmer und deren Vorgesetzten und passt Dich deren Online-Nutzung an.

Aufwand: Du musst die Ergebnisse transkribieren, bearbeiten und gestalten.

Kein nerviges Vergrößern und Verkleinern auf mobilen Bildschirmen (wie z.B. bei einem PDF)

Es ist umständlich, mit den Inhalten eines E-Books weiterzuarbeiten, sie zu drucken, in Präsentationen zu überführen oder Ähnliches.

Das Event-Erlebnis auf den Rückweg ausdehnen: Eine fluffige, wenn auch aufwändige E-Book-Variante hat Claudia Brückner unlängst in einem Gastartikel bei uns vorgestellt. Dort wurde die Dokumentation einer Konferenz so angelegt, dass Teilnehmer und Experten eine schön gestaltete E-Book-Publikation (ePub) am Ende des Events zugesandt bekamen. So konnten die Veranstalter das Event-Erlebnis auf die unmittelbare Zeit danach und den Rückweg ausdehnen und die Teilnehmer die Ergebnisse direkt mit auf Heimweg nehmen.

 

Alternative 4: Video-Protokoll

Workshop-Ergebnisse sichern: Video-Protokoll

Wer häufig mit Inszenierungen, Prototyping oder der Lego Serious Play Methode arbeitet, kennt diese Dokumentationsform bestimmt. Man filmt zentrale Passagen. Dafür müssen die Teilnehmer ihre Ergebnisse so vorbereiten, dass sie sie in einem vorgegebenen Zeitfenster präsentieren können. Anja Ebers, die ihre Lego-Serious-Play-Sessions entsprechend aufnimmt, empfiehlt 3 Minuten als eine gute Länge pro Video. Das zwingt die Teilnehmer sich zu fokussieren.

Vorteile

Nachteile

Die Kamera und die begrenzte Aufnahmedauer zwingen zu einer besonderen Fokussierung

Videos zeigen Personen und den genauen Wortlaut. Das kann mitunter heikel sein.

Geringer Aufwand, da jedes Smartphone ausreichend gute Videos macht

Ggf. müssen die Videos bearbeitet werden (einheitlicher Vorspann, kleinere Datei-Größe, …)

Das Ambiente des Workshops wird mittransportiert

Videos sind nur für die Teilnehmer interessant. Sie sind nur bedingt tauglich für Mitarbeiter, Chef-Chefs oder sonstige externe Stakeholder.

Überraschungs-Effekt im Workshop. Die wenigsten Teilnehmer rechnen damit, für die Präsentation von Ergebnissen gefilmt zu werden.

Videos sind nicht direkt anschlussfähig. Teilnehmer müssen diese verschriftlichen, um sie in ihren Alltag zu übersetzen.

Videos sind nicht veränderbar oder editierbar. Teilnehmer können sie später nicht ergänzen oder damit weiterarbeiten.

Wenn die Teilnehmer selbst die Dokumentation machen: Anja hat zudem ein schönes Format für Großgruppen vorgestellt, um Freiwillige zu Kamerafrauen und -männern zu machen. Dafür fragt man vor oder zu Beginn der Veranstaltung, wer Lust hätte, wichtige und besondere Momente per Video festzuhalten, Teilnehmer zu interviewen und Stimmungsbilder einzufangen.

 

Alternative 5: Digitale Projekträume

Workshop-Ergebnisse sichern: digitale Projekträume

Bei dieser Foto-Protokoll-Alternative bringst Du die Workshop-Ergebnisse in die virtuellen Arbeitsumgebungen Deiner Auftraggeber. Dafür nutzt Du z.B. ein virtuelles Whiteboard wie Mural. Du kannst entweder direkt im Workshop schon auf so einem virtuellen Whiteboard die Ergebnisse mitschreiben und visuell anordnen. Oder Du räumst die Ergebnisse im Nachgang auf, ergänzt die Dinge, die noch fehlen (z.B. weil sie auf Arbeitsbögen stehen) und lädst die Teilnehmer ein.

Vorteile

Nachteile

Du schaffst einen virtuellen Ort, an dem die Teilnehmer ko-kreativ weiterarbeiten können

Teilnehmer, die es nicht gewohnt sind, in digitalen Projektumgebungen zu arbeiten, werden das wahrscheinlich nicht nutzen.

Du bringst die Ergebnisse in einen Modus der Weiterbearbeitung.

Virtuelle Projektumgebungen in der Cloud können für hochsensible Themen ungeeignet sein

EIn digitaler Projektraum lässt sich bereits  im Workshop zur Visualisierung nutzen

Wenn Du nicht schon im Workshop alles in den digitalen Projektraum bringst, erfordert es etwas Aufwand, alle zentralen Inhalte in die Projektumgebung zu bringen.

Digitales Projektmanagement x Foto-Protokoll: Judith Scholten und Ole Keding von der Media-Agentur Pilot berichteten kürzlich, dass sie die To-Dos aus ihren Foto-Protokollen in ein Board der Projektmanagement-Software Trello überführen (lassen). Damit werden die Ergebnisse direkt als internes Projekt aufgesetzt. Man kann To-Dos terminieren, Verantwortliche benennen, kommentieren und vieles mehr.

 

Alternative 6: Artefakte

Workshop-Ergebnisse sichern: Artefakte

Je stärker Du ko-kreativ arbeitest und Deine Teilnehmer Objekte, Modelle, Prototypen bauen oder Pläne gestalten lässt, desto visueller und haptischer werden auch die Ergebnisse. Du kannst solche Artefakte daher auch als Anker für die Workshop-Ergebnisse nutzen. Sie lassen sich gut in Räumen ausstellen (z.B. in Büros, Meetingsräumen, Fluren, Foyers, …). Sie dienen den Workshop-Teilnehmern als Erinnerung und Mitarbeitern und Stakeholdern als Inspiration und bieten Gesprächsanlässe. Anders als bei einer Verankerung von Ergebnissen durch Bildern sind die Artefakte aber selbst Workshop-Ergebnisse und kein reines Vehikel.

Vorteile

Nachteile

Das Denken mit den Händen wirkt bei den Teilnehmern stark nach. Ein gemeinsames Artefakt hat eine hohe Erinnerungskraft.

Artefakte sind nicht explizit. Man kann sich nicht auf etwas Niedergeschriebenes verlassen.

Mit einem Objekt, Modell, … lassen sich Ergebnisse einfacher anderen vorstellen und näherbringen.

Artefakte sind vage und nicht konkret. Wie genau, etwas getan werden soll, können sie nicht vermitteln

Oft entstehen kleine Kunstwerke, die gern unternehmensintern “ausgestellt” werden.

Modelle, die begeistern: Im Rahmen eines Innovationsworkshops von uns haben die Teilnehmer für die wichtigsten Konzepte tolle Modelle mit einer Vielzahl unterschiedlicher Materialien gebaut. Diese Modelle waren für die Teilnehmer so wichtig, dass sie diese unbedingt in ihrem Büros aufstellen wollten und die Konzepte intern daran vorstellen wollten. Mit dem Effekt, dass Dirk einige seiner antiken Lieblingslego-Figuren abhanden kamen. Upsi!

 

Alternative 7: Physische Projekträume

Workshop-Ergebnisse sichern: Physischer Projektraum

Häufig finden Workshops zu Beginn eines längerfristigen Projekts statt, um die verschiedenen Akteure zusammenzubringen und Mitstreiter aufeinander einzuschwören. Damit das Projekt auch einen Ort hat, an dem die Mitglieder gemeinsam daran arbeiten können, werden häufig Projekträume eingerichtet. Neben möglichem Interior und nötigen Materialien sollen in solchen Räumen immer auch Ergebnisse ausgestellt werden. Das Projekt-Team will in solchen Räumen nicht nur arbeiten, sondern anderen auch zeigen, woran sie arbeiten, wo sie gerade stehen, welche Erfolge es schon gab oder ähnliches. Von daher empfiehlt sich für so einen Projektraum in jedem Fall der Übertrag der Workshop-Ergebnisse auf ein Kanban-System (To-Do, Doing, Done).

Vorteile

Nachteile

Du überträgst Workshop-Ergebnisse direkt in eine neue Arbeitsumgebung der Verantwortlichen

Räume zu bekommen, ist in vielen Unternehmen mit bürokratischen Hürden und Zustimmungen verbunden. Zudem sind Räume in vielen Unternehmen knapp.

Alle (zentralen) Ergebnisse können längerfristig sichtbar bleiben. Man muss nicht alles auspacken und aubauen und hinterher wieder wegräumen.

Heikle, vertrauliche oder geheime Ergebnisse sind ggf. nicht “sicher” vor den Blicken anderer.

Das Team hat einen gemeinsamen Ort zum Arbeiten und für Projekttreffen. Ein Raum schafft zusätzlichen Fokus, Nähe und kurze Wege.

Ja, aber nein: Die Einrichtung eines Projektraums war bei mir das ein um andere Mal Thema und wir haben zumindest in einem Fall das Workshop-Ende noch einmal für eine intensive Konkretisierung eines solchen Projektraums vorgenommen. Leider wurde dieser Raum dann nicht genehmigt. Solch einen Projektraum mitzugestalten würde uns schon sehr reizen. Jake Knapp hat im Zusammenhang mit seinem Buch zu Design Sprints auch etwas geschrieben, wie man Teams hilft, kostengünstige War Rooms aufzusetzen. Zum Artikel!

 

Alternative 8: Ausstellungen

Workshop-Ergebnisse sichern: Ausstellung

Wenn Du eine Fülle unterschiedlicher Ergebnisse, viele stimmungsvolle Bilder und einen Ort hast, kann es sinnvoll sein, diese auszustellen und für andere erfahrbar zu machen. Die Aufbereitung zur Ausstellung erfolgt nicht zwingend eins zu eins. Als Ausstellungsmacher darfst bzw. musst Du Ergebnisse auswählen, ggf. neu sortieren, ergänzen, interpretieren. Dabei ist doppeltes Fingerspitzengefühl gefragt: Einerseits muss man sich an den Interessen und Nutzungsweisen der Ausstellungsbesucher orientieren. Andererseits darf man die Workshop-Ergebnisse nicht zu stark verändern.

Vorteile

Nachteile

Ausstellungen eignen sich gut, wenn die Ergebnisse länger einer größeren Zahl von Menschen zugänglich bleiben sollen

Es ist für die Workshop-Teilnehmer nicht einfach mit den Ergebnissen einer Ausstellung weiterzuarbeiten.

Die Besucher können die Workshop-Ergebnisse und das damit verbundene Ambiente erfahren

Eine Ausstellung richtet sich vorrangig an Nicht-Teilnehmer und fokussiert daher immer darauf, was man von sich zeigen und wie man wahrgenommen werden will.

Du kannst sehr schön Entstehungsprozesse nachzeichnen

Es ist aufwändig, eine gute Ausstellung zusammenzustellen

Man kann eine Vielzahl verschiedener Medien einsetzen: Poster, Fotos, Videos, O-Töne, …

Man muss Ergebnisse verdichten, interpretieren, strukurieren.

Theoretisch möglich: Wir haben bislang noch keinen Kontakt mit Ausstellungen gehabt. Ich kann mir aber vorstellen, dass es solche im Kontext von Beteiligungsverfahren häufiger gibt, um Betroffenen die Möglichkeit zu geben, sich zu informieren.

 

Alternative 9: Präsentation

Workshop-Ergebnisse sichern: Präsentation

Häufig wollen und/ oder müssen die Workshop-Teilnehmer die Ergebnisse anderen vorstellen: z.B. dem Team oder Vorgesetzten. Für viele ist in diesem Fall wichtig, die zentralen Ergebnisse in einer Präsentation aufzubereiten. Diese hat nicht den Anspruch alles wortwörtlich wiederzugeben, sondern konsistent und anschaulich zu sein. Dafür musst Du ggf. die Workshop-Ergebnisse anfassen, Formulierungen gerade ziehen, Teile weglassen, übersichtlicher strukturieren, Erklärung hinzufügen, Visualisierungen ergänzen oder oder oder. Selbstverständlich ist das heikel und bedarf Abstimmungen mit dem Auftraggeber, einem Redaktionsteam (das genau für die Erstellung so einer Strategie-/ Leitbild-/ oder Werte-Bild-Präsentation zusammengestellt wurde) oder wichtigen Stakeholdern. Mit der Präsentationserstellung verlässt Du den Tanzbereich der Moderation und wechselst auf das Gestalter- oder Berater-Parkett. Von daher sind hier auch eigene Interpretationen, Beobachtungen oder Empfehlungen möglich. Diese solltest Du natürlich kenntlich machen.

Vorteile

Nachteile

Workshop-Ergebnisse werden in einen größeren Prozess eingebettet.

Eine gute Präsentation zu machen ist sehr aufwändig

Du bist als Gestalter oder Berater gefragt, musst Interpretationen anbieten und kannst Empfehlungen geben oder eigene Entwürfe anbieten.

Eine Präsentation, bei der Du Neues hinzufügst, ist abstimmungsintensiv

Du kannst eine Vielzahl von Medien einbinden: Fotos, Videos, Visualsierungen, …

Mit so einer Präsentation kann man mehrere Arbeits-Sessions zusammenfassen und ein längeres Projekt zusammenfassen und abschliessen

Partizipativ arbeitende Planer wie z.B. Sonja Hörster und Jascha Rohr vom IPG entwickeln die in Beteiligungsrunden entstandenen visuellen Ko-Kreationen (Bilder, Objekte, Modelle, …) weiter. Sie analysieren die Grob-Entwürfe, führen sie zusammen und entwickeln sie weiter und spielen sie dann zurück an die Beteiligten.

Für ein neues Organisationsdesign haben wir über acht Monate alle acht Wochen mit einem Kunden zu verschiedenen Fragestellungen gearbeitet. Die Ergebnisse haben wir strukturiert, neu formuliert, ergänzt und um ganz eigene Gedanken und Empfehlungen erweitert. Zum Abschluss des Projekts haben wir diese Präsentation vor der Geschäftsführung gehalten.

Was noch zu beachten ist:

Als Moderator ist es meine Aufgabe, das Team, die Gruppe oder die Teilnehmer voranzubringen. Die Frage nach der richtigen Form der Ergebnis-Sicherung ist daher kein Selbstzweck. Von daher mußt Du überlegen, wie sich das Zielpublikum die Ergebnisse am Besten aneignen und selbständig mit den Inhalten weiterarbeiten kann. Und vielleicht löst z.B. ein wunderschön visualisiertes Poster bei Deinen Teilnehmern Hemmungen aus, anschließend selbst ins Arbeiten zu kommen.

Um zu entscheiden, was die richtige Form ist, die Workshop-Ergebnisse zu sichern, brauchst Du ein Verständnis derjenigen, die mit den Ergebnissen weiterarbeiten müssen.

Typische Zielgruppen sind:

  • CEO & Co.: Workshop-Ergebnisse müssen einer hierarchisch höher gestellten Person oder Gremium vorgestellt werden. Nicht selten entscheiden diese, wie es es weitergeht.
  • Die Projektgruppe: Die Workshop-Teilnehmer müssen selbst mit den Ergebnissen weiterarbeiten, sie vertiefen und konkretisieren. Hier geht es um den Übergang in das Projektmanagement oder Tagesgeschäft.
  • Die Mitarbeiter: wie Dirk ja kürzlich ausführte spielt der Flurfunk eine wichtige Rolle. Bei grösseren Veränderungen müssen irgendwann auch alle Mitarbeiter informiert werden.
  • Externe Stakeholder: je stärker man in öffentlichen Prozessen involviert ist, desto wichtiger werden auch sonstige Stakeholder, die nachvollziehen wollen, was Institutionen vorhaben oder wofür sie Geld ausgeben.

Wie Du Workshop-Ergebnisse am Besten sicherst, hängt auch von folgenden Fragen ab:

  • Dokumentation im Workshop erstellen oder im Nachgang?
  • Ergebnisse analog oder digital sichern und aufbereiten?
  • Nur Ergebnisse sichern oder veredeln?
  • Ergebnisse persönlich präsentieren oder eine Datei / Poster übersenden?

Klar ist: Die Art der Ergebnissicherung hat starken Einfluss auf das Workshop-Design.

Wie Ergebnisse aussehen und aufbereitet werden sollen, hängt stark davon ab, wie man im Workshop arbeitet. Idealerweise entwickelst Du also vorher eine Idee, welche Ergebnisse Du bekommen und wie Du sie dokumentieren willst.

Wenn Du weitere spannende Arten kennst, wie man Workshop-Ergebnisse sichern kann, dann hinterlasse uns doch einen Kommentar unter dem Artikel oder auf Facebook oder schreib uns eine Email.

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Workshop à la Hollywood: ein Storytelling-Tool als Strategie-Werkzeug

Gute Filme leben meist davon, dass uns Charaktere präsentiert werden, die eine Wandlung durchmachen. Die an ihren Schwächen scheitern oder ungeahnte Stärken entdecken. Helden, die über sich hinaus wachsen, Menschen, die ihre Bestimmung finden. Und Schurken, die immer tiefer ins Böse abdriften. Dabei werden wir mit unseren eigenen Ängsten konfrontiert, mit unseren Sehnsüchten, Hoffnungen – und ebenso mit unserer dunklen Seite. Sind wir vom fiktiven Stoff erst mal gefesselt, können die Charaktere hin und her über die Klaviatur der Gefühle von uns Zuschauern rasen. Was passiert wohl, wenn wir diese Charakter-Mechanismen auf die Arbeit mit Workshop-Teilnehmern übertragen? Was, wenn wir so tun, als sei das Unternehmen (das Projekt, der Service, der CEO…) ein Charakter aus einem Hollywood-Blockbuster? Und was zum Kuckuck hat das mit einem Strategie-Workshop zu tun?

Storytelling-Methoden als Workshop-Fundus

Es gibt viele Quellen, aus denen sich Workshop-Tools ableiten lassen. Jörg grub hier gerade im Bereich Design-Fiction, Dirk hat sogar seine Schwarzmalerei zum Arbeitswerkzeug umgebaut, wir entlehnen aus dem Impro-Theater, bedienen uns im Lego-Shop und plündern die Metro für schöne Materialien. Aus Hollywood, von Drehbuch-Entwicklern, also von Profi-Storytellern Workshop-Tools zu importieren liegt zunächst mal für alle Themen nahe, bei denen es um die Entwicklung von spannendem Content geht. Mein ehemaliger Three-Headed-Monkeys-Kompagnon Christian Riedel hat jüngst zum Beispiel darüber gebloggt, wie sich 5 Grund-Konflikte durch alle Storys ziehen und wie sich das in der Werbung nutzen lässt (Leseempfehlung!).

Ein Storytelling-Tool von Laurie Hutzler

Jetzt und hier geht es aber um etwas anderes. Es geht darum, wie ein Drehbuch-Werkzeug zu einem Workshop-Tool wurde, um an der Strategie eines Unternehmens zu arbeiten. Ich möchte ein Werkzeug vorstellen, dass eigentlich entwickelt wurde, um die Charaktere in Film-Drehbüchern zu schärfen: Die Character-Map von Laurie Hutzler. Dieses Storytelling-Tool der US-amerikanischen Drehbuchberaterin hat mich in Workshops wirklich überrascht.

Es gibt Methoden bei denen ziemlich genau abzusehen ist, welche Art von Ergebnis sie liefern werden. Setze ich zum Beispiel ein Business Model Canvas ein, weiß ich vorher, dass wir mit einem geschärften Bild aus der nächsten Session herausgehen werden – die Flughöhe ist vorab relativ klar. Sagen wir mal, es ist wie das Zeichnen mit einem Bleistift – präzise Striche und gezielte Schattierungen sind möglich. Der Einsatz der Character-Map verhält sich eher wie das Beträufeln von Büttenpapier mit verschieden gefärbten Wassertropfen. Will sagen: Bei jedem Einsatz hat die Character-Map bis heute in Workshops funktioniert, dabei aber auch überrascht oder auch mal zu nicht geplanten Situationen geführt. Das liegt auch daran, dass die Arbeit mit der Map ziemlich direkt auf der emotionalen Seite der Teilnehmer einsteigt und Rationalität erst im zweiten Schritt gefragt ist.

Das Setting: Strategie-Offsite mit einem Startup

Vor einiger Zeit habe ich einen Workshop mit drei Gründern eines Startups durchgeführt. An zwei Tagen sollte es um die Strategie des Unternehmens gehen und um das gemeinsame Bild und Selbstverständnis der Gründer von ihrer Firma. Die Character-Map habe ich in diesem Workshop gleich zu Beginn eingesetzt, weil ich durch die Vorabgespräche mit einem der Gründer hoffte, dass sie genau die Pain-Points auf den Tisch bringen würde und – wenn es gut liefe – auch schon ausstehende strategische Entscheidungen offensichtlich machen würde.

Die 6 Fragen der Character-Map

Die Arbeit mit der Character-Map beginnt zunächst einmal mit sechs Fragen – die Gesamtdauer der Session im Rahmen des Workshops beträgt im hier dargestellten Modus, wie könnte es anders sein: beste Spielfilmlänge von 105 Minuten. Der Start fühlt sich etwas sperrig an, denn die Fragen sind ja eigentlich auf einen Film-Charakter bezogen, wir wenden sie jetzt aber auf eine Firma, ein Produkt oder Service an. Die Teilnehmer müssen sich erst einmal darauf einlassen, so ein Konstrukt als selbstständigen Charakter anzuerkennen. Diese Hürde wird klarer, wenn ich die Fragen aufliste und Du Dir bitte geistig vergegenwärtigst, einer der Startup-Gründer zu sein und das Startup als eigenständig denkenden und handelnden Charakter im Kopf zu haben. Frage ich also, “wie geht es Dir?”, dann meint dieses “Dich” nicht “Dich”, sondern Dein Startup – von dem wiederum Du und alle Mitarbeiter ein Teil sind. Alle Klarheiten beseitigt? Prima. Also bitte:

(Die Fragen sind hemdsärmelig aus dem Englischen übersetzt. Die Originalfragen und ein absolut lesenswertes Büchlein zur Character-Map gibt es auf der Website von Laurie Hutzler.)

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  1. Frage: Missverständnisse
    Wenn Menschen Dich nicht besonders gut kennen, was ist ihr größtes Missverständnis darüber, wer Du bist? Wie denken Leute oft fälschlicherweise über Dich, wenn sie Dich zum ersten Mal treffen? Was wird hinter vorgehaltener Hand über Dich gelästert?
  2. Frage: Ängste
    Vor was hattest Du in Deiner Kindheit am meisten Angst? Und zwar eine nicht-spezifische, verallgemeinerte Angst. Eine Angst, die es geschafft hat, Dich in der Nacht wach liegen zu lassen. Welche Angst war so stark, dass Du nicht einschlafen konntest?
  3. Frage: Stärken
    Was sind Deine stärksten Charakterzüge? Auf welche Stärken kannst Du Dich verlassen, wenn es hart auf hart kommt? Welche Werte sind für Dich zentral? Was halten andere für Deine besten Eigenschaften?
  4. Frage: Vorbilder
    Jetzt geht es um die Merkmale und Eigenschaften, die Du nicht hast, die Du aber bei anderen bewunderst. Wenn Du diese Eigenschaften bei jemand anderem siehst, bist Du hingerissen. Und wenn Du ehrlich bist, würdest Du dir gerne eine Scheibe dieser wunderbaren Merkmale abschneiden.
  5. Frage: Schwächen
    Welche Charaktereigenschaften bringen Dich in Schwierigkeiten? Was sind die Eigenschaften, die Dich manchmal ins Stolpern bringen, obwohl die Dinge gerade einigermaßen gut laufen? Was sind die Eigenschaften, die Dich am häufigsten in Streitigkeiten oder Schwierigkeiten mit Deinen Lieben bringt?
  6. Frage: Ablehnung
    Stell Dir jetzt jemanden vor, den Du nicht ausstehen kannst. Jemand, den Du gut kennst oder beobachtet hast. Allein bei dem Gedanken, stellen sich deine Nackenhaare auf. Du spürst körperliche Abwehr. Was sind die Eigenschaften, die diese Person hat, die so viel Ablehnung Deinerseits provoziert?

Es knirscht, funktioniert aber – und kann tiefer gehen

Ja, es knirscht. Es es ist wirklich nicht leicht, mit diesem Duzen zu arbeiten und die Firma im Gedankenspiel als eigenständigen Charakter zuzulassen. Es würde auf den ersten Blick etwas einfacher werden, wenn die Fragen umformuliert würden. Damit habe ich auch schon experimentiert und verschiedene Templates ausprobiert.

Mein Fazit ist bislang aber: Die Fragen funktionieren trotz ihrer Sperrigkeit in der Originalform besser. Vielleicht auch, weil dann offensichtlicher ist, dass das Vorgehen entliehen ist. Ich “verkaufe” das immer auch ein wenig als Hollywood-Experiment.

Die aufgeschriebenen Fragen ergänze ich dann lieber auf der Tonspur, wenn Teilnehmer mit den Antworten hadern (und das werden sie tun!). Ich ergänze also zum Beispiel: “auf welche Eigenschaften könnt Ihr euch in Eurer Firma immer verlassen? Was zeichnet Euch als Team aus?”.

Ablauf: Die Character-Map als Workshop-Tool

Diese sechs Fragen sind also der Ausgangspunkt. Im Folgenden stelle ich vor, wie und in welchem Ablauf ich sie in dem zweitägigen Workshop mit den drei Gründern eingesetzt habe. Die Character-Map diente dabei als Klammer – ganz zu Beginn des Workshops und erneut bei der Reflektion der beiden Tage. Das konkrete Beispiel dient nur zur besseren Darstellung und ist im Detail natürlich wandelbar.

1: Fragen beantworten (15 Minuten)

Die Teilnehmer beantworten alle sechs Fragen still und für sich auf Post-Its. Maximal drei Post-Its pro Frage sollen als Antworten reichen. Es sollen einfach und schnell die ersten Antworten notiert werden, die in den Sinn kommen. Und wie immer: eine Haftnotiz pro Antwort (weil sich’s sonst nachher nicht gut sortieren lässt).

2: Character-Map vorstellen (5 Minuten)

Jetzt stelle ich den Teilnehmern die Character-Map vor. Das ist ein ziemlich simpel gestrickter Arbeitsbogen mit sieben Feldern. In der Mitte steht als erstes Feld der Charakter, um den es geht. Also jetzt: Das Startup. Die übrigen sechs Felder sind wie im folgenden Bild angeordnet. Für einen Workshop ist es am besten, die sechs Felder auf eine große Moderationswand oder ein Plakat an der Wand zu malen. Dort werden dann gleich die Post-Its angehängt.

storytelling-workshop-tool

Die Felder werden im nächsten Schritt mit den Antworten der Teilnehmer gefüllt. Die Antworten auf die sechs Fragen werden dabei folgendermaßen zugeordnet* Antworten zu…

  • Frage 1 (Missverständnisse): Mask – die Maske, die der Charakter aufsetzt.
  • Frage 2 (Ängste): Fear – die Ängste des Charakters.
  • Frage 3 (Stärken): Strongest Traits – die Stärken des Charakters.
  • Frage 4 (Vorbilder): Traits Admired – die Eigenschaften, die der Charakter bewundert.
  • Frage 5 (Schwächen): Trouble Traits : Die Schwächen des Charakters.
  • Frage 6 (Ablehnung): Dark Side : Die Abgründe des Charakters.

3: Antworten vorstellen (10 Minuten)

Nacheinander stellen die Workshop-Teilnehmer ihre Antworten vor und kleben sie auf die entsprechenden Felder auf der Character-Map.

4: Antworten clustern (15 Minuten)

Clustern der Antworten in den sechs Feldern. Und dabei gegebenenfalls nochmal neu formulieren, zusammenfassen, präzisieren.

5: Antworten gewichten (10 Minuten)

Jetzt sollen die Teilnehmer die Antworten gewichten. Dafür bieten sich Klebepunkte an. Zum Beispiel ein “5 Punkte für jedes der 6 Antwortfelder”, von denen aber höchstens 3 auf eine Karte geklebt werden dürfen. Da haben die Gründer jetzt also viele, viele Punkte zu kleben.

6: Charakter-Pfade aufzeigen (10 Minuten)

Das Team kann sich kurz zurücklehnen. Ich erzähle an einem Beispiel, wie mit der Character-Map die Entwicklung eines Film-Charakters dargestellt und geschärft werden kann.

Laurie Hutzler zeigt das* als Beispiel an einem Film, den fast jeder gesehen hat/gesehen haben sollte: Wall Street mit Michael Douglas und Charlie Sheen. Sie beantwortet die Fragen für Bud Fox (Charlie Sheens Hauptrolle) in etwa so:

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(Eine gute Leseunterbrechung wäre jetzt: auf der Couch Platz nehmen und nochmal in aller Ruhe “Wall Street” gucken. Und dabei immer wieder auf die Character-Map zu schielen. Die Charaktereigenschaften des Filmhelden werden durch die anderen tragenden Figuren geschärft.)

Da ist Gordon Gekko als fleischgewordene Dark Side, der Bud immer weiter in seine problematischen Charaktereigenschaften (Trouble Traits) drängt. Buds Vater, der für die Dinge steht, die Bud in seinem Innersten bewundert (Traits Admired). Im Verlauf des Films konfrontiert Bud seine Angst und er entscheidet sich, in seinem bisherigen Umfeld zum Verlierer zu werden. Und dafür muss er sich von seinen stärksten Eigenschaften lösen, denn seine Beharrlichkeit (Persistence) hat ihn blind für die negativen Auswirkungen seiner Handlungen gemacht.

Bei einem Drehbuch lässt sich da an jeder Schraube beliebig drehen, aber nun haben wir es im Workshop mit echten Menschen, einer echten Firma und einer realen Umwelt zu tun.

7: Gemeinsam angucken und sortieren (20 Minuten)

Beim gemeinsamen Blick auf das Poster ist vor allem erst mal spannend, ob es große Übereinstimmungen gibt, Antworten, die sich gut ergänzen oder echte Widersprüche. Das Team hat jedenfalls Gesprächsanlässe und die Fragen decken erstaunlich schnell Punkte auf, die das Team vielleicht gerade so mit sich herum trägt.

In der Moderation gehe ich darauf ein, welche Antworten als wichtig erachtet wurden und lasse nur die 3-5 Karten mit den meisten Klebepunkten auf der Map – die übrigen Karten hänge ich außen neben das Poster.

8: Charakter-Pfade durchspielen (20 Minuten)

Nahtlos moderiere ich weiter die Diskussion anhand der Character-Map und – wenn es nicht von alleine passiert – bitte ich die Teilnehmer immer wieder, die Entwicklungen ihres eigenen Charakters zu beschreiben. Also im Sinne von: Mal angenommen Dein Charakter (Deine Firma, Dein Service, Dein Produkt) wäre Protagonist in einem Film, wie würde sich der Charakter jetzt anhand dieser Character-Map entwickeln können? Was wären die zentralen Momente und Wendepunkte?

Extra-Level:

Ein optionaler Zusatz ist hier die Frage nach Genres. Also, wie würde sich Euer Charakter in einer Tragödie entwickeln, wie in einer Komödie, wie in einem Thriller?

Es geht an dieser Stelle nicht darum, bis ins Detail auszuarbeiten, was konkret getan werden müsste, um diese oder jede Entwicklung der Firma voran zu treiben. Es geht eher darum, Themen offen zu legen, die im weiteren Verlauf des Workshops bearbeitet werden können und sollen.

Mit wenig eingesetzter Zeit stehen in diesem Moment meist schon sehr spannende Ergebnisse im Raum. Negative Szenarien, die den weiteren Verlauf der Firma oder des Service in einer Tragödie enden lassen – oder ein echtes Happy-End mit einem Befreiungsschlag des Hauptdarstellers.

Was wäre wenn – weiter mit anderen Methoden

Nachdem wir bislang noch ganz schön tief in halber Fiktion stecken, geht es jetzt zurück in die Realität. Was würden die skizzierten Entwicklungswege des Charakter (also der Firma, des Produkts…) in der Realität bedeuten?

Und welche Entwicklungsmöglichkeiten wollen wir jetzt im Workshop weiter durchdenken, um daraus strategische Pfade abzuleiten?

Nachdem über die Arbeit mit der Character-Map nun die Themen identifiziert sind, die weiter bearbeitet werden sollen, ist es an der Zeit, eben diese Themen mit anderen Werkzeugen anzugehen. Um das plastischer zu machen springe ich zurück zum konkreten Beispiel. Aus der gemeinsam erarbeiteten Character-Map der Startup-Gründer stach folgende Charakter-Entwicklung mit Happy-End heraus:

Workshop-Ergebnis durchs Warm-Up vorweg genommen

Bislang operierte das Startup sehr bodenständig. Wachstum sollte am liebsten aus eigener Kraft erfolgen (Strongest Traits). Gleichzeitig versuchten alle tendenziell Konflikte zu umgehen (intern und extern) und die Gründer haderten mit großen Entscheidungen (Trouble Traits). Die größte Angst der Gründer war es, dass sie den richtigen Zeitpunkt verpassen würden, entweder durchzustarten oder anzuerkennen, dass sie ihr Abenteuer beenden müssen (Fear). Glasklar wurde, dass es genug war mit einem guten Stück Bodenständigkeit. Sie wollten auf Wachstum setzen, zum echten SaaS-Modell (Software as a Service) werden und größer denken – und ja, auch endlich mal eine starke Geschichte erzählen (Traits Admired). Dabei wollten sie sich auf gar keinen Fall in Richtung zweier Konkurrenten entwickeln, deren Gebaren und Geschäftsmodell ihnen zutiefst zuwider war (Dark Side).


Die Character-Map: ein Storytelling-Tool für Strategie-Workshops á la Hollywood
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In diesem konkreten Fall sollte der Einsatz der Character-Map, eigentlich ja „nur“ ein Storytelling-Tool, zum treffsicheren Warm-Up für den zweitägigen Strategie-Workshop werden. Denn schlussendlich wurden genau die Entscheidungen getroffen, die sich bereits nach einer Session in Spielfilmlänge aus der Character-Map ablesen ließen. Die wir Im weiteren Workshop dann aber mit handfesten Zielen, Maßnahmen und Zeithorizonten konkretisiert haben.

Zum Abschluss des Workshops konnten wir uns noch mal vor der Character-Map versammeln und reflektieren, was wir in den vergangenen zwei Tagen geschafft haben.

Fazit und alternativer Einsatz der Character-Map

Nicht jedes Mal verläuft die Arbeit mit der Character-Map so gut. Das ist ja aber mit jedem Werkzeug so – mal läuft es prima, mal klemmt es hier oder da. Trotzdem wurde ich bislang bei jedem Einsatz der Character-Map belohnt.

Trotz erfolgreichem Einsatz der Character-Map als Workshop-Tool (vor allem in Strategie-Workshops), ist jede erneute Verwendung für mich immer wieder aufregend, und ich habe Angst, dass es überhaupt nicht funktioniert. Insofern freue ich mich riesig, wenn Du sie vielleicht auch mal einsetzt und wir uns dann dazu austauschen, wie sie bei Dir funktioniert hat.

PS: Ein paar Mal habe ich sie auch schon in Prozessen mit einzelnen Personen eingesetzt. Da zielten die Fragen dann direkt auf den eigenen Charakter. Das fühlt sich im Ablauf nicht so sperrig an, geht dafür aber unter Umständen ziemlich direkt ans Eingemachte. Gerade bei der Frage nach der Angst bringen hier die tatsächlichen Urängste der Befragten eine spannende Perspektive mit ins Spiel. Denn auch wenn wir das in der scheinbar rationalen Geschäftswelt nicht so gerne hören: Die Strategie von Unternehmenslenkern hat natürlich auch mit ihrem eigenen Charakter zu tun, und der wiederum existiert ja nicht losgelöst von Zeit, Raum und Erfahrungen, sondern geht in seiner Entwicklung eben wirklich bis zurück zu seinen Kindheitsängsten.

Mit dieser Perspektive steht man aber auch schon mit einem Bein im Coaching-Prozess. Ob man das will und ob das zur eigenen Position passt, muss dabei jeder im Einzelfall für sich entscheiden.

*Ich spare an dieser Stelle meist einen Schritt, der an der Character-Map eigentlich sehr spannend ist. Laurie Hutzler hat einen Arbeitsbogen, auf den die Antworten auf die sechs Fragen eingetragen werden und der dabei die Angst ins Zentrum setzt.

Die herausgearbeiteten Antworten aus dem oben dargestellten Fragebogen beantworten dabei diese Fragen:

  • Frage 1: Wie versteckt, maskiert oder verneint der Charakter seine Angst?
  • Frage 2: Die Angst ist definiert durch:
  • Frage 3: Wie kontrolliert der Charakter seine Angst, wie geht es mit ihr um?
  • Frage 4: Wie kann der Charakter seiner Angst entgegentreten?:
  • Frage 5: Wozu wird der Charakter von seiner Angst verlockt? Wozu wird es von der Angst getrieben?
  • Frage 6: Wie gibt der Charakter der Angst vollständig nach, wie geht er in ihr auf?

Diese Lesart funktioniert mit Film-Charakteren super. Im Workshop war dieser Schritt aber zu sperrig. Denn es geht ja darum, Themen aus einem Team zu heben. Und nicht darum, einen möglichst durchdachten Drehbuchstoff zu entwickeln.  

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Kollaboration am virtuellen Whiteboard mit Mural

Wäre es nicht toll, als Team in einem digitalen Projektraum inhaltlich zu arbeiten? An verschiedenen Orten oder zu unterschiedlichen Zeiten? Wäre es nicht ungeheuer effizient, wenn man statt auf Post-Its schnell und einfach auf virtuellen Haftnotizen schriebe? Und was, wenn man auch Fotos und Videos einbauen könnte und medial angereicherte Inhalte zusammenstellen könnte? All das kann Mural – ein virtuelles Whiteboard-Tool für co-kreative Teams, das wir hin und wieder für die Prozessbegleitung und in Workshops einsetzen. Ach, Mural könnte die Herzen im Sturm erobern, wäre da nicht das unattraktive Preismodell.

Ein virtuelles Whiteboard

Mural ist ein digitaler Service, der einem Blanko-Boards (Canvases) bietet. Auf denen kann man allein oder im Team mit virtuellen Post-Its arbeiten und diese frei arrangieren. Ein Doppelklick und das Post-It erscheint auf dem Canvas. Natürlich kann man verschiedenste Post-Its in allen Farben wählen: kleine, große, umrandete, kreisförmige und so weiter. Und Du kannst auch ohne Post-Its auf dem Canvas schreiben, um zum Beispiel Arbeitsbögen oder Tool-Frameworks anzulegen.

Mural läuft über den Browser oder neuerdings auch über eine iPad-App und ermöglicht Dir weitere Teammitglieder hinzuzufügen, die dann zuschauen ergänzen oder editieren können. Genau wie in einem Google-Dokument lässt sich also auch zeitversetzt oder an mehreren Orten gleichzeitig an einem Thema arbeiten, ohne dabei auf die Vorteile visueller Anordnung und Bearbeitung verzichten zu müssen.

Ich bin über Mural durch das supertolle Buch “Mapping Experiences” von Jim Kalbach gestoßen. Jim ist Head of Customer Success bei Mural. Und das merkt man dem Tool auch an. Es macht unglaublich Spaß Mural zu benutzen und das Allermeiste erschließt sich ganz einfach (normalerweise muss mein innerer Schweinehund bei neuer Software erstmal über eine ziemliche Barrikade springen).

Mapping Experiences

Tolle neue Möglichkeiten

Mit so einer als virtuellem Whiteboard getarnten Kollaborationsplattform ergeben sich viele spannende neue Formen, Inhalte mit anderen Personen oder in Teams zu erarbeiten. Einige davon möchte ich nun vorstellen:

A. Schnell Skizzen anlegen

Wie auf einem regulären Whiteboard kannst Du schnell und einfach eine Skizze oder ein Schaubild am virtuellen Whiteboard von Mural erstellen und mit Kollegen oder Kunden teilen. Für die Studie des GWA-Think-Tanks „Agentur-Kunden-Beziehungen von Morgen“ habe ich zum Beispiel eine grobe Systems-Map erstellt, die zeigt, wie die verschiedenen Themen und Thesen zusammenhängen und sich wechselseitig beeinflussen. Für die Veröffentlichung der Studie hat NameName die Skizze dann hübsch gestaltet. Natürlich spricht auch nichts dagegen, aufwändige Infografiken über Mural anzulegen und zu publizieren. Das habe ich aber noch nie gemacht.

Agentur-Kundenbeziehungen von morgen by Jörg Jelden

Quelle: GWA-Studie „Agentur-Kunden-Beziehungen von Morgen“

B. Schöne Arbeitsvorlagen anlegen

Wenn Du gern mit schönen Arbeitsbögen oder kompletten Tool-Frameworks arbeitest, kannst Du diese toll am virtuellen Whiteboard gestalten, duplizieren, befüllen und auch mit Deinen Teamkollegen oder mit Kunden nach einem Workshop daran weiterarbeiten. In Mural gibt es eine Vielzahl vorhandener Vorlagen und Frameworks, die man benutzen kann. Darunter sind 2×2 Matrix, konzentrische Kreise, der Business Model Canvas oder Empathy Maps. So haben wir etwa unser Template zum Futures Framework in Mural aufsetzen und im Blogbeitrag einbinden können.

Futures Framework by Jörg Jelden

C. Kollaborativ am virtuellen Whiteboard arbeiten

Auch vor oder nach einem Workshop, einem Meeting oder einer Telko kann man wunderbar mit anderen an einem Mural gemeinsam weiterarbeiten. Etwa haben wir das Futures Framework angewandt, um erste Gedanken zum Thema Facilitation of the Future zu sammeln. Dafür haben tollerweise ein paar Moderations-Kolleginnen und -Kollegen ihre Gedanken auf virtuellen Post-Its hinterlassen.

Man kann Mural natürlich auch als Alternative zu Projektorganisations-Tools wie Trello oder Asana nutzen, wenn einem deren starre Bearbeitsweisen nicht liegen und man lieber freier auf einem virtuellen Whiteboad arbeiten möchte. Dafür gibt es bei Mural auch einige Vorlagen wie z.B. ein Kanban-Board. Und auch ein Workshop-Planning-Framework gibt es als Vorlage.

D. Workshops live dokumentieren

Im Rahmen einer Prozessbegleitung, bei der es um die Reorganisation einer Abteilung ging, haben wir eine Session mit Mural live bestritten. Dabei hat Dirk die Session moderiert und ich als Co-Moderator habe das Mural befüllt. Nachdem wir zuvor zwei analoge Materialschlachten gemacht hatten, war die Arbeit mit einem digitalen Tool eine willkommene Varianz in der Bearbeitung, die es mit dem analogen Pendant problemlos aufnehmen konnte. Das hat auch deshalb so gut funktioniert, weil es nur wenige Teilnehmer in dieser Session waren und wir nicht in Kleingruppen gearbeitet haben. Für die Dokumentation mussten wir dann nur noch einmal etwas aufräumen, arrangieren und PDFs exportieren.

E. Projekte dokumentieren

Wenn man Mural für Workshops oder längere Prozesse nutzt, hat man tolle neue Möglichkeiten Sessions, Workshops oder Sprints zu dokumentieren und im Nachgang anzureichern. Man kann in Mural easy-peasy Fotos, Videos und Websites (per Vorschaubild) integrieren. Du kannst also sowohl Stimmungsbilder aus dem Workshop, ein klassisches Fotoprotokoll oder Dokumentationsvideos von Prototypen integrieren als auch ergänzende Links, Moods und Filme im Rahmen von vertiefendem Research einbauen. Alle Inhalte auf der Wand sind zudem kommentierbar, so dass einfach eine Diskussion und Abstimmung über Inhalte auch nach einer Session, einem Workshop oder einem Sprint möglich sind. Und auch Voting-Sessions sind möglich.

 

Pferdefüße

Leider hat Mural auch ein paar Haken, die ich an dieser Stelle nicht verschweigen will.

A. Wenn es ums Geld geht, hört die virtuelle Whiteboard-Freundschaft auf

Um alle Möglichkeiten von Mural ausschöpfen zu können, ist mir Mural leider zu teuer. Als Einzelperson zahle ich $16 im Monat (14,89 Euro gegenwärtig) oder $144 (133,97 Euro) für eine Jahres-Mitgliedschaft. Im Vergleich: Photoshop und Lighthouse kosten 11,89 Euro pro Monat und das Office-Paket von Microsoft kostet mich 7 Euro pro Monat. Evernote berechnet pro Jahr nur 29,99 bzw. 59,99 Euro.

Und bei Mural zahlt man für jedes Teammitglied ebenfalls diese Summe. Bei einem festen Team, das komplett in Mural arbeitete, wäre diese Summe vielleicht ok. Wenn wir aber eine kollaborative Session mit vielen weiteren einmaligen Teilnehmern oder kurzfristigen Kunden machen wollen, müssten wir zumindest für den Zeitraum der Kollaboration oder des Auftrags, sprich mindestens einen Monat, für jede Person, die Input beisteuern soll, zahlen.

Ich würde mir konkret wünschen, mehr Kurzzeit-Kollaborateure umsonst hinzufügen zu können. Trotzdem kann ich Mural auch mit meinem Single-Account gut nutzen. Ich bringe dann alle Whiteboards wie in diesem Artikel in einen View-Modus. Aber die volle Kollaborationsbandbreite steht mir leider nicht zur Verfügung.

B. Wenn man die Papiere zeigen muss

Viele Kunden brauchen Ergebnisse außerhalb guter Software-Tools, und auch hier ist Mural (noch?) nicht besonders gut. Man kann Bilder oder PDFs exportieren. Dafür wird einem aber per E-Mail ein Download-Link geschickt, der fünf Tage gültig ist. Leider lässt diese E-Mail gern mal auf sich warten. Mural sagt selbst, dass einem diese E-Mail innerhalb einer Stunde geschickt wird. Meistens trudelt sie nach 5-10 Minuten ein. Man dreht dann im hektischen Projektalltag Däumchen während man alle zehn Sekunden auf Refresh beim Mail-Provider drückt, nur um zu schauen, ob ein Post-it-Cluster lesbar ist oder die Schriftgröße richtig ist. Das ist wirklich furchtbar nervig.

C. Wenn das Internet mal Schluckauf hat

Mural speichert alles online. Das heißt, Du brauchst stabiles Internet, um arbeiten zu können. Bei einem Workshop in der norddeutschen Pampa war nicht klar, ob das W-Lan im Konferenzraum des Kunden oder unser mitgebrachter W-Lan-Stick wirklich funktionieren würden. Wir brauchten also einen ausgedruckten Plan B.

Das zweite Problem sind schwankende Netzverbindungen wie man sie verrückterweise auch 2017 noch häufig hat. Mural speichert alles immer sofort im Browser. Bricht das Netz weg, sucht die Anwendung ein paar Minuten. Bis dann die Fehlermeldung kommt, dass keine Internetverbindung da ist, arbeitet man munter weiter und verliert darüber die zuletzt getätigten Inputs.  Wenn man wie ich auch gern mal im ICE arbeitet, ist es äußerst ärgerlich, dass es keine Offline-Bearbeitungsform gibt.

Resümee zum virtuellen Whiteboard

Trotz des Preises bin ich von Mural ziemlich begeistert und werde noch weiter damit herumspielen und experimentieren. Es gibt für 30 Tage eine kostenlose Nutzung, die ich sehr empfehlen kann.

Ich werde mir aber auch andere Tools noch mal zum Vergleich anschauen müssen. Aktuell steht da Omnigraffle ganz oben auf der Liste und auch Prezi könnte noch mal einen Blick wert sein. Wenn Du mit Omnigraffle oder Prezi Erfahrungen im Workshop-Kontext gemacht hast, mir eine Schnelleinführung geben magst oder andere Alternativen kennst, hinterlasse uns doch einen Kommentar oder schreib mir eine E-Mail.

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„Was wäre, wenn …?“ Mit Miniszenarien Zukunft gestalten

Zukunftswochen bei den Komfortzonen. Nachdem sich Jörg in seinem letzten Beitrag dem Thema Design Fiction gewidmet hat, werde ich mich in diesem Artikel um Miniszenarien kümmern. „Was wäre wenn“-Fragen helfen, um neue Handlungsräume zu erkunden. Das Schöne dabei ist, dass dieses Tool viele Variations-Möglichkeiten bietet: von einfachen Fragen, um neues Denken zu inspirieren, bis hin zur Entwicklung detaillierter Zukunftsgeschichten, um das Mögliche plastischer zu machen.

Gutes Morgen!

„The future is creating the future“ heißt es in einem schönen Artikel von Mark Frauenfelder, Forschungsdirektor des Institute for the Future. Die Vorstellungskraft ist ein nützliches Werkzeug, um Zukunft zu gestalten. Aber es ist schwierig, sich eine Realität vorzustellen, die noch gar nicht existiert. Manchmal scheitert diese Vorstellungskraft daran, dass Möglichkeitsräume gar nicht erst aufgemacht werden (dürfen) und Status-Quo-Beharrung und Risikovermeidungs-Strategien das Denken von Neuem erschwert. Disruption ist formulierte Anspruchshaltung vieler Unternehmen, und im Kleingedruckten findet sich dann oft der Disclaimer: aber bitte nur, wenn mit „Proof of Concept“ hinterlegt. Der zweite Grund, warum es schwierig ist, sich mit der Zukunft zu beschäftigen, ist mir da schon lieber: Das Scheitern an den Möglichkeiten. Denn bekanntlich gibt es nicht nur die eine, sondern vielfältige mögliche Zukünfte. Welche ist denn da die richtige? Keine Ahnung, müsste die ehrliche Antwort sein. Zumindest solange, bis man einige Optionen durchdacht hat. Eine banale, aber sehr gute Frage für so eine Gedankenübung ist: Was wäre, wenn …?

Die Kraft des Hypothetischen

Allen Zukunfts-Romanen oder -Filmen liegt mindestens eine „What if“-Frage zugrunde: Was wäre, wenn Dronen nicht mehr auf die Befehle von Menschen reagieren und beginnen, im Schwarm ein Eigenleben zu führen („Kill Decision“, Daniel Suarez)? Was wäre, wenn jeder Mensch während seines Lebens die Möglichkeit hätte, einen anderen Menschen ohne Strafe zu töten („Red Card“ S.L. Gilbow)? Was wäre, wenn nicht mehr Geld die Währung ist, mit der wir bezahlen, sondern Lebenszeit („In Time“)? Was wäre, wenn wir eine intim-persönliche Beziehung mit einem Algorithmus eingingen („Her“? Als ich „Zeitgruppe Null“ geschrieben habe, war meine Leitfrage: Was wäre, wenn man Menschen gegen ihren Willen leistungssteigernde Medikamente unbemerkt über die Atemwege verabreichen würde, um die wirtschaftliche Produktivität zu erhöhen?

Das Mögliche und seine Folgen

Gute Science-Fiction setzt sich ja bekanntlich nicht mit dem auseinander, was in der Zukunft möglich wäre, sondern damit, welche Probleme das Mögliche von Morgen mit sich bringt. Es gilt der Satz: Todays´s solutions give birth to tomorrow´s problems. Wer an dieser Binsenweisheit noch Zweifel hat, sollte sich unbedingt ein paar Folgen der britischen Mini-Serie „Black Mirror“ ansehen: Eine große Exploration des Denkbaren, ganz nah am Heute und nicht in abgehobenen Zukunftswelten. Jede Folge behandelt ein Thema, das die dystopische Seite des zukünftig Möglichen beleuchtet und mich nach jeder Folge beeindruckt und angeekelt zurückgelassen hat: Was wäre, wenn wir jede Erinnerung jederzeit abrufbar hätten und mit anderen teilen könnten? Was wäre, wenn ein verstorbener Mensch nach seinem Tod als künstliche Replikation weiterexistiert? Utopie trifft auf Dystopie: viele der aufgegriffenen Themen spielen mit unseren Wünschen oder geheimen Sehnsüchten, um dann umgehend die Schraube, mit der unser Zukunftsoptimismus befestigt ist, einen Tick weiter zu drehen. Nach fest kommt lose.

Nicht nur Neues denken, sondern auch neu denken

Auch für Innovations- und Strategieprozesse eignet sich diese Methode: Wie müsste eine Kaffeemaschine gestaltet sein, wenn alle Menschen nur einen Arm hätten? Was wäre, wenn wir im Unternehmen ausschließlich auf Selbstorganisation der Mitarbeiter setzen? Derlei Fragen sind der Ausgangspunkt für neues Denken. Es geht nicht darum, sofort Lösungen zu finden, sondern Möglichkeiten zu erkunden und dabei implizit auch die bisherigen Routinen in Frage zu stellen. Oder anders formuliert: “With the ‚what-if‘ question you can challenge long-held core beliefs of your industry”.Miniszenarien _1

Von “What if …?” zu “That’s it!“

So gut „Was wäre wenn“-Fragen auch funktionieren, sie schleppen den Konjunktiv als Nachteil mit sich. Soll heißen: Sie bleiben zu weich. Hier haben wir in unseren Workshops die Erfahrung gemacht, dass es besser ist, mit abgeschlossenen Zukünften zu arbeiten. Das ist dann kein „What if“ mehr, sondern ein „That’s it“, ein Mini-Szenario. Für die Workshop-Teilnehmenden wird es konkreter, nachvollziehbarer und leichter, sich auf dieses Gedankenspiel einzulassen: „2025 haben wir es geschafft, die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass alle Teams sich selbst organisieren“. Oder: „2025 haben wir unser Kerngeschäft auf den Kopf gestellt: wir machen nur noch 30% Umsatz mit unseren produzierten Waren und 70% mit Services und Dienstleistungen.“ Der Trick ist: Auf diese Weise verschiebt man die Frage. Ich stelle nicht die Entwicklung als solche zur Diskussion, sondern nehme diese als gesetzt – und kann andere Fragen stellen.

Alles hat zwei Seiten

Selbstverständlich geht es in Strategie- oder Innovationsprozessen darum, neue Richtungen zu finden, Möglichkeitsräume zu verdichten und gute Gründe zu finden, warum die Fokussierung auf dieses sinnvoll, auf jenes aber nicht zielführend ist. Aber, und das wird oft vergessen, es geht auch darum, die Robustheit dieser Ideen zu testen und Schwachpunkte offen zu legen. Nicht, um die Idee zu zerstören, sondern um sie besser zu machen.

„Was wäre wenn“-Fragen richtig einzusetzen bedeutet, beide Seiten der Medaille zu betrachten. Meine beiden Leitfragen sind hier: Welche Vorteile bringt Ihnen das? Was handeln Sie sich damit ein? Die inhaltliche Nähe zu einem meiner Lieblingstools, dem Pre-Mortem, liegt auf der Hand, nur dreht das Pre-Mortem die Schraube der Nachteile noch einen Tick weiter und lässt eine Idee faktisch scheitern. Beide Tools haben ihre Existenzberechtigung, aber in unterschiedlichen Workshop-Phasen: Eine „What if“-Übung setze ich eher zu Beginn eines Workshops ein, also in der Explorationsphase, um Denkräume zu öffnen, Handlungsfelder zu erschließen und mögliche Richtungen aufzuzeigen. Pre-Mortems sind eher im Mittelteil oder gegen Ende eines Workshops sinnvoll, also in der Konkretisierungsphase, um entwickelte Lösungen oder Ideen auf ihre Robustheit zu prüfen und zu verbessern.

Die richtigen Fragen stellen

Mini-Szenarien sind letztlich „nur“ ein Sprungbrett, um Optionen zu durchdenken. Dabei ist es wichtig, die richtigen Fragen zu stellen. Fragen, die auf Wünsche und Hoffnungen einerseits, andererseits aber auch auf Sorgen, Ängste oder Hindernisse abzielen. Fragen, die auch wesentlicher Bestandteil unseres Future Frameworks sind. Hier möchte ich eine kleine Auswahl an diskussionsleitenden Fragen für einzelne Szenarien vorstellen. Diese Fragen sind auf die Arbeit mit abgeschlossenen Zukünften ausgerichtet, der Soll-Zustand ist bereits erreicht. Wer mit „Was-wäre-wenn“-Fragen arbeitet, muss die Fragen entsprechend anpassen:

  • Welche Vorteile/ Chancen ergeben sich daraus für uns?
  • Welche neuen Probleme sind aufgetaucht? Was haben wir uns damit eingehandelt?
  • Auf welche Hindernisse sind wir gestoßen?
  • Wie haben wir es trotzdem geschafft?
  • Wie haben wir uns verändert, um dieses Ziel zu erreichen? Welche wichtigen Schritte haben wir hierfür unternommen?
  • Auf wen oder was waren wir angewiesen, um diese Idee Wirklichkeit werden zu lassen?

Wie legt man solche Miniszenarien an?

Aber wie bekommt man die Informationen, um diese Szenarien zu entwickeln? Man kann ja nicht unendlich viele Entwicklungen in einem Workshop thematisieren, sondern sollte sich auf die vermeintlich relevanten konzentrieren. Hier gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten.

Erstens, durch die Gespräche, die ich mit Auftraggebern und Beteiligten im Vorfeld führe, bekomme ich einen guten Eindruck von den relevanten Themen und Fragestellungen. Diese Sammlung macht es leicht, entsprechende Mini-Szenarien im Vorfeld zu formulieren und zum Workshop mitzubringen. Bei strategischen Fragestellungen sind es eher weniger, denn so viele Möglichkeiten der zukünftigen Ausrichtung gibt es realistischerweise nicht, ohne dass das Unternehmensziel beliebig wird. Bei Innovations-Projekten, in denen es um Impulse und Ideen für neue Produkte oder Services geht, lassen sich ungleich mehr Inspirationsfelder aufmachen.

Wer nicht die Zeit oder Möglichkeit hat, diese Informationen in Vorgesprächen zu erheben, kann die Entwicklung der Mini-Szenarien auch in den Workshop integrieren. Das kostet aber Zeit und verändert mitunter das Ziel bzw. das Ergebnis des Workshops. Der effizienteste Weg, um die wichtigen Entwicklungs-Richtungen „herauszumoderieren“, ist die Wildcard-Frage: Welche Optionen sehen Sie für die Zukunft? Etwas spielerischer und zeitaufwändiger ist es, über den Status-Quo zu kommen, z.B. durch Sammlung von Allgemeinplätzen und Klischees, die anschließend ins gewünschte Gegenteil umgekehrt werden. Beispiel Versicherungen: Es ist stinklangweilig, sich mit solchen Themen zu beschäftigen. Ins Gegenteil gekehrt wäre die Frage: Was wäre, wenn Versicherungen ein Spaß bringendes Lifestyle-Thema sind und eine Möglichkeit, sich in seinem Freundeskreis zu profilieren? Auch mit dem Context Combinator lassen sich durch Verknüpfung einzelner Aspekte selbst „What if“-Fragen formulieren.

Miniszenarien _2

Bloß nicht in der großen Runde diskutieren

Auf keinen Fall sollten solche Szenarien plenar erarbeitet werden. Besser ist es, wenn Zweier-Teams sich jeweils 15 Minuten den Fragen widmen und diese dann kurz vorstellen. 14 Workshop-Teilnehmer, die sich zu zweit in zwei Runden jeweils 15 Minuten einem Szenario widmen, ergeben also schon mal 14 bearbeitete „What if“-Szenarien. Kurze Rückpräsentation der wichtigsten Ergebnisse, anschließende Priorisierung der Ideen, die weiter detailliert werden sollen, und schon hat man in 60-90 Minuten eine Auswahl vielversprechender Optionen, die weiter durch den Tag getragen werden. Der Rest fällt hinten runter, zumindest im Workshop.

Wichtig ist, sich im Vorfeld zu überlegen, wofür man diese „What if“-Übung nutzen möchte. Sind diese Szenarien tatsächlich nur ein Sprungbrett, oder sind sie das eigentliche Ziel des Workshops? Jörg und ich haben beispielsweise in unserem vorletzten Think Tank zur „Marketingorganisation der Zukunft“ in einem Workshop Szenarien entwickeln lassen, die in Form von ausführlichen Zukunftsgeschichten auch im Buch erschienen sind. Da haben wir dann auch deutlich mehr Zeit auf die Ausarbeitung der Szenarien verwendet. Wen es interessiert: das Buch von 2014 gibt es hier als kostenloses pdf, die vier Zukunftsgeschichten finden sich auf den Seiten 78 bis 104).


Was wäre, wenn ...? Wie Miniszenarien helfen, die Zukunft zu gestalten.
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Was wäre, wenn Du Deine Meinung teilst?

Man muss  aus „What if“-Fragen aber nicht zwangsläufig eine eigene Workshop-Session machen. Die Frage an sich reicht ja schon aus, um als Moderator einzelne (Nach-)Fragen zu stellen und darüber die Diskussion in eine neue Richtung zu lenken.

Welche Erfahrungen hast Du mit „Was wäre wenn“-Fragen oder Mini-Szenarien gemacht? Wann sind die sinnvoll, wann stößt Du an die Grenzen? Über Erfahrungen und Impulse freue ich mich. Und wer in der Zwischenzeit ein wenig mit „Was-wäre-wenn“-Fragen experimentieren will, findet hier 30 sehr gute Beispiel-Fragen. Die sollten für den Anfang reichen. Und wer danach Bock auf mehr hat und mehr Aneignung oder Ablenkung sucht, schaut in die neue Anthologie „Twelve Tomorrows“. Wieder 12 namhafte Schreiber*innen, die die aktuellen Artikel der MIT Technology Review ins Fiktive gedreht haben. Was wäre, wenn …?

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Design Fiction: Wieso man Produkte entwickelt, die keiner kaufen soll

Stell Dir vor, Du liest einen normal anmutenden IKEA-Katalog voller Science-Fiction-Produkte. Oder Du gehst auf eine Messe und an einem Messestand präsentiert ein Unternehmen eine vollkommen neue Lösung, die es (noch) gar nicht gibt. Oder Du besuchst eine Ausstellung, in der nur Prototypen und Objekte ausgestellt sind, die es niemals zu kaufen geben wird. Warum sollte man Dinge konzipieren, die niemals genutzt werden? Das klingt schräg. Ist es auch! Heute geht es um das Thema Design Fiction. Nein, nicht Design Thinking, sondern Design Fiction. Diesen relativ neuen Diskurs-Ansatz möchte ich heute vorstellen.

Objekte aus der Zukunft provozieren neues Denken

Unser Handeln als Einzelpersonen wie auch von Organisationen insgesamt ist stark von Zukunftserwartungen und mentalen Zukunftsmodellen geprägt. Darum ging es ja auch schon im Futures Framework. Sowohl unser persönliches wie auch das organisationale Handeln in der Gegenwart sind zu einem großen Teil von der Hoffnung auf zukünftige Erlöse geprägt. Ich mache X, um morgen Y zu bekommen. Wenn wir Veränderungen bewirken wollen, müssen wir diese Zukunftserwartungen und -bilder verändern und Grundannahmen hinterfragen. Das gilt für Strategie-, Innovations- und Organisationsentwicklungs-Aufgaben gleichermaßen.

Zukunftserwartungen zu verändern und Grundannahmen zu hinterfragen fällt vielen Menschen kognitiv sehr schwer. Deutlich einfacher ist es, irritierende Erfahrungen und Erlebnisse zu machen und so neue Gedanken zu provozieren. Beim Design Fiction erfindet man solche störenden und provozierenden Objekte aus der Zukunft und platziert sie in vertrauten Kontexten. Man kann sich Design Fiction als Science-Fiction-Objekt vorstellen. Aber mit dem Unterschied, dass der Fokus nicht auf der Erfindung einer zukünftigen Welt, sondern auf einem Objekt aus einer möglichen Zukunft liegt. Statt die nächste Black-Mirror-Folge zu schreiben, entwickelt man Objekte, die in einer Black-Mirror-Folge auftauchen könnten. Black-Mirror bleibt trotzdem „Pflicht-Lektüre“.

Design Fiction vs Design Thinking

Damit unterscheidet sich Design Fiction deutlich von anderen Ansätzen wie z.B. Design Thinking. Design Thinking will Innovationen hervorbringen, die am Markt erfolgreich sind. Es geht um Leistungen, die möglichst nah an den Bedürfnissen von Konsumenten ist. Design Fiction entwickelt spekulative Lösungen und zielt nicht auf Markterfolg, sondern auf veränderte Diskurse. Anthony Dunne und Fiona Raby haben in ihrem Buch “Speculative Everything” einen tollen Vergleich zwischen Design Fiction (b) und faktischem Design (a) wie es z.B. im Design Thinking.

Speculative Design a-b

Quelle: „Speculative Everything“

Nun ja. Das klingt total abstrakt in der Theorie. In der Praxis ist das aber deutlich handfester.

Beispiele für Design Fiction

Um die Auseinandersetzungen mit dem Thema “Internet of Things” weiter anzustoßen, konkrete Ideen dazu vorzustellen und Menschen die Angst vor diesen Konzepten zu nehmen, haben Near Future Laboratory 2015 einen fiktiven IKEA Katalog für “Internet of Things”- Produkte entwickelt. Darin gibt es dann z.B. ein intelligentes Sofa, das seine Farbe und Muster den Stimmungen der Sitzenden anpasst. Oder ein Shampoo, das die Nachproduktion und -bestellung entsprechend des Bedarfs automatisch vollzieht. Während der Katalog voller verrückter Produkte ist, unterscheidet sich die gesamte Anmutung kaum von einem normalen IKEA Katalog. Mehr dazu hier. Near Future Laboratory präsentiert mit den TBD Katalogen regelmäßig solche spekulativen Produkte und hat auch die tollen Design Fiction Cards entworfen.

IKEA Katalog Design Fiction

Quelle: Near Future Laboratory

Mein Freund Nik Baerten von Pantopicon aus Antwerpen hatte 2014 von der Biennale Interieur in Kortrijk den Auftrag bekommen, einen Diskurs über die Zukunft der Design-Branche anzustoßen. Das Projekt lief unter dem Titel „Man & Interior„. Nik und sein Kollege Daniel haben dann u.a. zu fünf Zukunftsthemen fiktive Lösungen von fiktiven Startups entwickelt. Jedes dieser fiktiven Startup bekam einen Messestand. Nik und Daniel haben so getan, als seien die Startups am Markt aktiv, haben Gespräche mit Interessierten geführt, Business-Karten getauscht und das getan, was man sonst so auf Messen macht. Zudem gab es geführte Touren für Messebesucher. Es lohnt sich, ab und an mal einen Blick in die Instagram-Bilder von Pantopicon zu schauen.

Pantopicon Design Fiction

Quelle: Pantopicon.be

Ende September habe ich das Basis-Seminar am Institut für partizipatives Gestalten in Oldenburg besucht. Dort ging es um die Gestaltung von Beteiligungsverfahren. Als Teilnehmer mussten wir in den vier Tagen selbst eine Mini-Beteiligung zu dem extrem schwammigen Thema „Die Gutmenschen und das Pack“ machen. Wir wollten uns nicht mit einem Haufen AfDlern, Nazis oder Verschwörungstheoretikern an einen Tisch setzen und denen eine Bühne bieten. Unsere Design Fiction war die Gründung eines eigenen Instituts: Das „Institut zur Erforschung des Untergangs des Abendlandes“. In dessen Namen haben wir Oldenburger Bürger an einem Samstagnachmittag auf dem Schlossplatz angesprochen. Sie sollten schreiben oder malen, wie sie sich Oldenburg nach dem Untergang des Abendlandes vorstellen. So eine öffentliche Intervention war ein sehr aufregendes Format.

 

Aktion Oldenburg Schlossplatz

Toll finde ich auch die aktuelle Kampagne von Peta aus Großbritannien. In dem Video im Dokumentations-Stil wird ein neuartiges Milchprodukt vorgestellt und Konsumenten zur Verkostung angeboten. Die Menschen erfahren erst später, dass es sich dabei um Hunde- statt um Kuhmilch handelt und sind extrem angewidert. Mit dieser Irritation will Peta ein Nachdenken über den menschlichen Konsum von Kuh-Milch anstoßen.


#DesignFiction: Wieso man Produkte entwickelt, die kein Kunde je kaufen soll
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Design Fiction Formate?

A pro pos Formate: Welches Format so ein Design Fiction Objekt hat ist nicht zentral. Es gibt alles: von fiktiven Katalogen, Filmen, Anzeigen, Apps, Webseiten, Ausstellungsobjekten, Job-Ausschreibungen, Research-Papern, … Alle diese Objekte tun so, als ob sie echt wären und dienen dazu, den Diskurs anzustoßen. Dabei gibt es grundsätzlich zwei spannende Ansatzpunkte:

  • Der Diskurs nach der Entwicklung der Objekte
  • Der Diskurs während der Kontextualisierung der Objekte

Der Ablauf eines Design-Fiction-Prozesses

  • Schritt 1: In Zukünfte eintauchen
  • Schritt 2: Ideen & Konzepte entwickeln
  • Schritt 3: Prototyp bauen
  • Schritt 4: Lösung kontextualisieren

Design Fiction

Design-Fiction im Rahmen des GWA-Think-Tanks

Dirk und ich haben in den letzten sechs Monaten einen Think-Tank für den Gesamtverband Kommunikationsagenturen (GWA) zum Thema “Agentur-Kunden-Beziehungen von morgen” geleitet. Dafür haben wir qualitative Interviews und eine quantitative Befragung durchgeführt. In einem Workshop mit Agentur- und Marketingvertretern ging es dann darum, die von uns entwickelten Thesen, Herleitungen und Lösungsansätze zu überprüfen, zu ergänzen und weiterzuentwickeln. In diesem Workshop haben wir u.a. einen Design-Fiction-Ansatz verfolgt. Ich möchte Euch das Vorgehen kurz skizzieren.

Schritt 1: In die Zukunft eintauchen

Warm-Up
Im Rahmen des Check-Ins vor dem Workshop haben wir die Teilnehmer existierende Produkte, Services und Startups mit Zukunfts- oder Innovationspotenzial aufschreiben lassen. Außerdem hat jede Teilnehmerin eine berühmte, historische oder fiktive Person (VIP) genannt, mit der sie gern mal sprechen würde.

VIPs

Während der Vorstellungsrundne haben die Teilnehmer neben ihren Namen gesagt, was ihr Zukunftsprodukt mit dem Thema Agentur-Kunden-Beziehungen von morgen zu tun hat. In einer zweiten Runde haben die Teilnehmer sich gegenseitig erzählt, was sie ihre VIPs zu dem Thema Agentur-Kunden-Beziehungen von morgen gern mal fragen würden.

Future Wheels
Anschließend haben wir die sieben wichtigsten Thesen unserer Arbeit vorgestellt und die Agentur- und Marketingvertreter haben diese anhand eines Future Wheels weiterentwickelt.

Future Wheel

Quelle: Extrapolation Factory Operator´s Manual

 

Schritt 2: Ideen und Konzepte entwickeln

Das Setting
Nachmittags haben die Teilnehmer die Studienergebnisse weiter in die Zukunft fortgeschrieben und über neue Agentur-Kunden-Beziehungen spekuliert. Die Teilnehmenden haben einen zu prämierenden Beitragsentwurf für einen fiktiven Award entwickelt.

Ideation, Konzeption, Prototyping
In Einzelarbeit haben die Teilnehmer zunächst Ideen entwickelt. Als Trigger lagen beliebige Karten mit den Zukunftsprodukten, die VIP-Namen (beide aus dem Check-In), sowie jeweils eine Gestaltungsvorgabe aus unserem Context-Combinator-Set. Statt dieser Trigger hätten wir auch auch unseren Context Combinator, The Thing from the Future oder die Design Fiction Cards nehmen können. In vier Kleingruppen haben die Teilnehmer dann eine Idee ausgewählt und zu einem Konzept verfeinert.

Design Fiction - The Thing from the future

Schritt 3: Prototypen bauen

Materialvielfalt
Schließlich haben die Gruppen für ihre Konzepte Modelle gebaut. Dazu standen diverse Materialien zur Verfügung: Lego, Knete, Kapa-Boards, Bild-lastige Zeitschriften, Stifte, Kleber, Scheren etc.

Materialtisch

Schritt 4: Die Lösung kontextualisieren

Bewertung & Reflektion
Nach der Vorstellung und Prämierung haben wir eine längere Reflektion über die Modelle und die Bedeutung für die Agentur-Kunden-Beziehungen von heute geführt. Spannend daran war vor allem, dass die entwickelten Modelle sich komplett von den vorherigen Diskussionen unterschieden. Durch die Entwicklung der Modelle konnten sich die Teilnehmer von den Zwängen des Alltags und der Gegenwart lösen und ein größeres Zukunftsbild entwickeln.

Eine größere Kontextualisierung steht noch aus
Für uns war die Entwicklung spekulativer Lösungen ein spannender Ansatz, um im Rahmen eines Workshops anders Diskurse anstoßen bzw. Diskurse anders steuern zu können. Um das Ganze im Sinne von Design Fiction weiterzutreiben, müssten wir im Zuge weiterer Workshops und Events noch mehr solcher fiktiver Designs entwickeln und von professionellen Gestaltern aufbereiten lassen. Das Ergebnis könnte dann z.B. ein fiktiver Award-Katalog, ein Film oder eine Ausstellung sein.

Solche Diskursobjekte zu gestalten und zu nutzen, reizt mich sehr. 2017 würde ich gern mehr mit Design Fiction machen.

Ich würde sehr gern solche Zukunfts-Objekte im Rahmen von Strategie-, Innovations- oder Organisationsentwicklungs-Prozessen entwickeln und in einem größeren Rahmen wie z.B. einer Ausstellung kontextualisieren. Oder wir würden in der Vorbereitung eines Events solche Objekte gestalten und als Diskurs-Anstoß in einem größeren Offsite oder einer Management-Konferenz  nutzen. Mal sehen, was 2017 da für uns bereit hält.

Wenn Du tiefer in das Thema Design Fiction einsteigen willst,

gibt es nun noch einige spannende Links zu Design Fiction. Vor allem das Buch “Operator´s Manual” von Extrapolation Factory möchte ich an dieser Stelle sehr empfehlen. Es bietet eine gute und kurze Einordnung des Themas, eine gute Handvoll nützlicher Tools, um Teilnehmer in Zukunfts-Settings zu bringen, sowie ein strukturiertes Vorgehen, um spekulative Designs zu entwickeln und zu nutzen. Ach ja, deren Instagram-Channel ist auch stark.

Design Fiction Inspirationen

Einige interessante Design-Fiction-Artikel 

Meine Design-Fiction-Buch-Empfehlungen:

Einige schöne Präsentationen und Videos zum Thema Design Fiction:


 

Einige der wenigen deutschen Design-Fiction-Projekte:

Shaping the Future

The Constitute aus Berlin machen immer wieder spannende Projekte und haben auch schöne Instagram-Bilder.

Prof. Dr. Gesche Jost hat dazu einen Vortrag gehalten. Den findest Du hier.

Und auch im Futurium, dem neuen Ort für Zukunftsfragen und Dialog über die Gestaltung der Zukunft im Berliner Regierungsviertel, das 2017 eröffnet werden soll, nutzt man vorab schon Design Fiction.

 

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Event- und Workshop-Dokumentation in Echtzeit (Gastbeitrag)

Wie man schon während der Veranstaltung eine Publikation erstellt

Dass es einer Begleitung bzw. Moderation bedarf, um in Workshops oder Events nicht nur zu diskutieren, sondern tatsächlich strukturiert Inhalte zu erarbeiten, ist Euch bekannt. Jedoch steht man bei jedem Format, ob Workshop oder Event, in denen Inhalte und Ergebnisse erzeugt werden, immer wieder vor der Herausforderung: Wie mit den erarbeiteten Ergebnissen umgehen?

Diese Herausforderung sind wir im Rahmen des „Zukunftssymposiums SYNCHRONICITY“  in Berlin angegangen, bei dem ich die Veranstalter – Glockenweiß und minigram – beraten und begleitet habe.

Das Ziel von “SYNCHRONICITY“ war es, innerhalb von zwei Tagen Konzepte für das „Wohnen und Arbeiten im Stadtquartier der Zukunft“ zu entwickeln. Hieran haben 40 interdisziplinäre TeilnehmerInnen mitgewirkt, um Visionen und Konzepte für die Bereiche Architektur, Mobilität, Nachhaltigkeit, Technologie, Außenraum, Nutzungsarten und deren Verknüpfungen zu entwickeln. Die erarbeiteten Ergebnisse sollten an die Berliner Senatsverwaltung und die Berliner Immobilienwirtschaft übergeben werden, damit diese bei zukünftigen Stadtentwicklungsvorhaben genutzt werden können.

Vor diesem Hintergrund haben wir uns intensiv der Workshop-Dokumentation gewidmet und uns das Ziel gesetzt, die Dokumentation nicht nur zeitnah zu erstellen, sondern allen TeilnehmerInnen unmittelbar am Ende der Veranstaltung die Dokumentation zu überreichen. Hierfür haben wir in nahezu Echtzeit eine Publikation erstellt, um das Momentum der Veranstaltung und die vorhandene Aufmerksamkeit für das Thema zu nutzen. In diesem Gastbeitrag möchte ich schildern, wie wir dabei vorgegangen sind.

Herausforderung: Workshop-Dokumentation

Das Ziel des Zukunftssymposiums war es, Fragen zur Gestaltung urbaner Lebens- und Arbeitsräume der nächsten Generation zu behandeln. Diese Ergebnisse sollten festgehalten und zugänglich gemacht werden, damit sie auch von anderen Stadtentwicklungsvorhaben genutzt werden können. Wir haben uns für eine parallel-begleitende Dokumentation der Workshop-Ergebnisse sowie deren Veröffentlichung als Publikation unmittelbar am Ende der Veranstaltung entschieden.

Lösung: Live-Dokumentation und direkte Veröffentlichung

Workshop Live Dokumentation

© Buitbytv

An zwei Tagen fanden insgesamt sechs 90-minütige Workshops statt, von denen jeweils zwei synchron liefen. Jeder Workshop wurde von einem Host — inhaltlicher Experte für eines der Kernthemen Architektur, Mobilität, Nachhaltigkeit, Technologie, Außenraum, Nutzungsarten — geleitet. Für die Dokumentation hatten wir in jedem Workshop jeweils eine Person (Rapporteur), die mit dem schriftlichen Festhalten der Inhalte und der Ergebnisse beauftragt war. Die Ergebnisse wurden direkt in einem Google-Doc dokumentiert, um die Inhalte für die Erstellung der Publikation digital verfügbar zu haben. Zusätzlich gab es ein Graphic Recording von allen Workshops, um die schriftlichen Inhalte ergänzend auch visuell abzubilden. Wir haben einen Fotograf engagiert, der nicht nur atmosphärisch festhielt, wie gearbeitet wurde, sondern zugleich die Graphic Recordings digitalisierte. Um dies alles zusammen zu bringen, hatten wir eine Designerin mit Erfahrung im Bereich Publikationen, insbesondere e.pubs, vor Ort, die alle generierten Inhalte in einer tatsächlichen Publikation zusammen führte.

Herausforderung: Wieviel Struktur vorgeben, wie viel Freiheit lassen?

Neben dem reinen Dokumentationsaufwand lag eine zentrale Herausforderung in der Vorbereitung der Workshops: Auf der einen Seite wollten wir den Hosts und Rapporteuren möglichst hohe Flexibilität geben, damit sie entlang der individuellen Ergebnisse der jeweiligen Workshops dokumentieren können. Andererseits mussten wir eine Grundstruktur entwickeln, um eine lesbare Publikation mit Workshop-Inhalten zu erhalten, die auch für Außenstehende nachvollziehbar sind. Und darüber hinaus benötigte unsere Designerin eine Struktur, in der sie sich gestalterisch bewegen kann.

Workshop Live Dokumentation

© Buitbytv

Doch wie viel Struktur kann man vorgeben, wenn man nur grob weiß, in welche Richtung die Workshops gehen? Wenn man nicht wirklich vorhersehen kann, welche Inhalte erarbeitet werden? Und was kann man tun, um die Art und Weise der Dokumentation zumindest ein Stück weit vorauszusehen bzw. vorzubereiten?

Lösung: Struktur durch Templates, die genug Freiheit lassen

Letztendlich haben wir ein grobes Template entwickelt, um einen losen Rahmen für die Dokumentation zu geben. Zugleich war unsere Botschaft an die Hosts und Rapporteure, diese Struktur einerseits als Orientierung aufzufassen, andererseits den tatsächlichen Inhalten und Ergebnissen der Workshops jedoch Priorität einzuräumen und diese Struktur gegebenenfalls anzupassen oder zu erweitern.

Dieser Aufforderung sind die Hosts und Rapporteure auch gefolgt: Die Grundstruktur von Vision + Herausforderungen + Handlungsanweisungen findet sich in allen sechs Workshop-Dokumentationen. Zugleich hat jeder Text individuelle Zusatzelemente, wie Thesen des Hosts oder spezifische Nutzerprofile. Auf dieser Basis haben wir unmittelbar zum Ende der Veranstaltung zwei Publikationen veröffentlicht: Zum einen eine gedruckte Kurz-Version sowie ein ausführlicheres e.pub.

Workshop Live Dokumentation

Auch wenn die Publikation eine wichtige Rolle spielte, mussten wir uns genauso auf die Workshops — in denen die Inhalte ja überhaupt erst entwickelt werden sollten — und deren Vorbereitung konzentrieren.

Herausforderung Diversität

Wie eine Vorbereitung gestalten, die diversen Bedürfnissen unterschiedlicher Workshop-Hosts gerecht werden kann?

Nicht nur die TeilnehmerInnen des Symposiums waren interdisziplinär aufgestellt, auch die Workshop-Hosts kamen aus unterschiedlichen Bereichen, um die Aspekte Wohnen & Arbeiten, Nachhaltigkeit, Außenräume, Baurecht und Mobilität zu beleuchten. Und nicht nur ihre Hintergründe waren sehr unterschiedlich, ebenso die Erfahrungen mit Workshops: Einige Hosts hatten viel Vorwissen und Erfahrung und eine konkrete Vorstellung von ihren Zielen und Herangehensweisen, andere wiederum brauchten eine stärkere Unterstützung bei der Entwicklung ihrer Workshop-Struktur. Und alle Hosts hatten eine unterschiedliche Vorstellung, wie sie ihren Workshop methodisch angehen wollten: Vom Vortrag, über eine Großgruppen-Diskussionen bis hin zu mehreren parallel arbeitenden Gruppen.

Um die Hosts bei der Vorbereitung zu unterstützen, haben wir ihnen Hinweise und Material in Form von Briefings zukommen lassen. Im Hinblick auf die (möglichst einheitlich, gut lesbare) Publikation waren wir hierbei zunächst versucht, alle Hosts in Richtung eines interaktiven (idealerweise nutzer-zentrierten) Workshops zu steuern. Doch hatten wir im Laufe der Vorbereitung den Eindruck, dass diese Art von Workshop nicht zu jedem Host passt. Daher stellen wir uns die Frage: Wie einen Workshop gestalten, der für den Host funktioniert und diesen nicht komplett aus der Komfortzone bringt, andererseits dennoch alle TeilnehmerInnen ausreichend herausfordert und spannende Ergebnisse zu erzeugen vermag?

In einem Treffen vor Ort, ungefähr drei Wochen vor der Veranstaltung, haben wir festgestellt, dass wir mit rein schriftlichen Briefings zur Vorbereitung nicht weiterkommen, sondern einen anderen Weg der Unterstützung bei der Workshop-Vorbereitung wählen müssen.

Lösung: Struktur und individuelle Unterstützung durch Workshop-Rapporteure & -Facilitators

Als zentral stellte sich hierbei die Unterstützung der Rapporteure heraus, die den  Workshop-Host nicht nur bei der Dokumentation, sondern darüber hinaus auch bei der Workshop-Vorbereitung unterstützt haben. Diese intensive persönliche Betreuung, in Form von Meetings oder Telefonaten, war deutlich wirksamer als die schriftlichen Briefings und konnte vor allem sehr viel individueller auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Vorhaben der Host eingehen. Im direkten Austausch wurden Inhalte angepasst und die Struktur für den Workshop überarbeitet.

Mittels dieser spontan intensivierten Unterstützung bei der Vorbereitung konnten wir erneut eine Balance aus Struktur und Freiheiten herstellen, indem die Hosts gemeinsam mit „ihrem“ Rapporteur den Workshop entwickeln konnten, der zu ihren Vorstellungen und methodischen Vorerfahrungen passte und zugleich den Aspekt der Dokumentation nicht außer Acht ließ.

Insgesamt war dies ein recht aufwändiges Vorgehen, das sich aus unserer Sicht jedoch gelohnt hat. Hierdurch wurden während des Symposiums in individuellen und methodisch unterschiedlichen Workshops spannende Inhalte erarbeitet, die wir parallel dokumentieren konnten.

Workshop Live Dokumentation

© Gregor Fischer

Auch der nicht zu unterschätzende Aufwand einer Live-Dokumentation lohnt insofern, dass durch die unmittelbare, und für alle TeilnehmerInnen vor Ort erfahrbare Fertigstellung und Veröffentlichung der Inhalte, das Momentum der Veranstaltung und die in dem Augenblick vorhandene Aufmerksamkeit genutzt wird: Indem man die erarbeiteten und dokumentierten Ergebnisse sofort mitnehmen und sich bereits auf dem Nachhauseweg damit auseinandersetzen kann und nicht erst (wenn überhaupt) Wochen später, wenn schon wieder ganz andere Themen aktuell sind.

Zusammenspiel aus intensiver Vorbereitung und lebendigen Workshops

Die Erarbeitung konkreter Inhalte in Workshops und die Erstellung einer Publikation ist natürlich nur möglich, wenn sich alle TeilnehmerInnen einbringen und gemeinsam an der Erarbeitung mitwirken. Um dies zu erreichen, wollten wir ein Veranstaltungsformat entwickeln, bei dem die TeilnehmerInnen einerseits zwar konkrete Inhalte erarbeiten, zugleich jedoch nicht das Gefühl von Arbeit haben, sondern inspiriert werden und genügend Raum haben, sich wechselseitig kennenzulernen, miteinander auszutauschen und zu verknüpfen.

Um dies zu ermöglichen, haben wir neben den Workshops Elemente in das Format eingebaut, durch die die TeilnehmerInnen, mal mehr und mal weniger angeleitet, miteinander in den Austausch kamen:

Elemente für Partizipation, Vernetzung und Austausch

Um zunächst einen möglichst inspirierenden Einstieg in das Thema und die gemeinsame Arbeit zu finden, sind wir mit einer Keynote von Matthias Horx zum Thema „Zukunft Stadt“ in den ersten Tag gestartet, bevor die ersten Workshops begannen.

Workshop Live Dokumentation

@ Gregor Fischer

Auch bei der Einteilung der Workshops, wollten wir das Format möglichst flexibel halten und ermöglichen, dass alle TeilnehmerInnen spontan ihren Interessen folgen können und nicht vorab entscheiden mussten, an welchem Workshop sie teilnehmen. Diese Aufteilung sollte erst unmittelbar vor den Workshops erfolgen und zwar anhand von kurzen Pitches, in denen die Hosts ihren Workshop vorstellen. Bei diesem Vorgehen waren wir nicht sicher, was uns erwartet: wie werden sich die TeilnehmerInnen aufteilen? Wird es überlaufene Workshops geben und andere, die weniger gut besucht sind? Wie werden die Hosts damit umgehen? Letztendlich ist dabei nichts schief gegangen, ganz im Gegenteil: Alle TeilnehmerInnen haben sich jeweils recht gleichmäßig und organisch auf die Workshops verteilt.

Um die Initiative für Networking und Austausch nicht allein den TeilnehmerInnen zu überlassen, haben wir ein begleitetes Networking als Element in das Format eingebaut. Hierfür haben wir zunächst bei der Ankunft von jeder Teilnehmerin und jedem Teilnehmer ein Foto gemacht, diese an einer zentralen Wand gesammelt und durch ein kleines Template ergänzt, durch das die TeilnehmerInnen mehr voneinander erfahren konnten. Auf dieses leicht strukturierte Networking-Element folgte ein informelles Dinner, bei dem sich alle TeilnehmerInnen ganz frei austauschen und neu gemachte Bekanntschaften weiter vertiefen konnte, die Eindrücke vom Tag in entspannter Atmosphäre austauschen konnten.

Workshop Live Dokumentation

© Gregor Fischer

Diesem sehr freien Austausch haben wir auch am zweiten Tag erneut Platz eingeräumt, indem wir die einstündige Mittagspause um eine weitere Stunde verlängert haben, in der wir verschiedene Räume angeboten haben, in denen die TeilnehmerInnen sich zurückziehen und ausruhen konnten, weiter austauschen oder auf einer anderen Ebene E-Mails und Anrufe erledigen.


Gast-Autorin @clastronautin über die wunderbare Workshop-Live-Dokumentation bei www.synchronicity.berlin
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Fazit und Zusammenfassung der zentralen Elemente

Zentrale Bestandteile für produktive Workshops mit Live-Dokumentation:

Für spannende & produktive Workshops:

  • intensive und flexible Vorbereitung, um auf die Diversität von Workshop-Hosts (unterschiedliche Bedürfnisse und Erfahrungen) einzugehen
  • Unterstützung und Struktur durch Workshop-Rapporteure / -Facilitators
  • Elemente für Partizipation, Vernetzung und Austausch der TeilnehmerInnen zusätzlich zu den Workshops

Für die Live-Dokumentation:

  • Dokumentation in der Vorbereitung permanent mitdenken und einfließen lassen
  • Balance aus Struktur und Freiheit (bei Templates, bei der Vorbereitung, bei der Wahl der Workshop-Methode)
  • Unterstützung durch Rapporteure, Fotograf, Graphic Recorder und Designerin

Die Live-Dokumentation von Workshops hat viel Potential, bringt allerdings auch einen nicht zu unterschätzenden Aufwand in der Vorbereitung und Durchführung mit sich. Wer das für einen Workshop ausprobieren möchte, muss dies sehr frühzeitig in die Planung und Vorbereitung mit einbeziehen und alle Beteiligten (Hosts, Rapporteure, Facilitator, Designer etc.) koordinieren und ausführlich briefen.

Wer sich das für einen geplanten Workshop nicht vorstellen kann bzw. nicht über die notwendigen Ressourcen verfügt, sollte dennoch nicht erst nach oder gegen Ende eines Workshops über die Dokumentation nachdenken, sondern sie in der Konzeption berücksichtigen: So können in Materialien (z.B. Templates) bereits Aspekte der Dokumentation eingebaut werden, die dann während des Workshops Berücksichtigung finden.

Ich freue mich über Rückmeldungen, Anregungen und Beispiele, wie Ihr bei der Workshop-Dokumentation vorgeht. Wer sich für weitere Methoden und Tools für Experience Designer, Konferenzveranstalter & Workshop-Designer interessiert, kann sich für meinen Newsletter (englisch) eintragen.

Titelbild: © Gregor Fischer

Der Beitrag Event- und Workshop-Dokumentation in Echtzeit (Gastbeitrag) erschien zuerst auf Komfortzonen.

Sollen – Wollen – Können: Ein Gerüst zur Zielbild-Entwicklung

Oft begleiten wir Strategieprozesse und moderieren Offsites oder Team-Meetings, in denen es um die zukünftige Aufstellung des Unternehmens oder der Abteilung und die Entwicklung von Zielbildern geht. Dabei bedienen wir uns gerne gängiger Strategie-Tools, zum Beispiel SWOT-Analysen, Blue-Ocean-Matrix, Stakeholder-Mappings, der Effectuation-Methode oder auch Szenario-Techniken. Aber nicht immer passen diese Tools zur konkreten Fragestellung. In diesem Jahr haben wir im Rahmen einer Führungskräfte-Klausurtagung ein kleines Modell entwickelt, das wir seither gerne auch als roten Faden in anderen Prozessen einsetzen. Wir stellen Euch deswegen heute das Dreikreisschema “Sollen-Wollen-Können” vor. Es hilft dabei, ein Zielbild zu entwickeln. Einige kennen dieses Schaubild in abgewandelter Form vielleicht aus der Personalentwicklung.

Problemanalyse, Positionsfindung und Maßnahmenentwicklung in einem Tool

Häufig geht es in Strategieprozessen darum, die verschiedenen Vorstellungen von Zukunft in Einklang zu bringen: sowohl mit den Erwartungen und Zielvorgaben, die man erfüllen muss, als auch mit den Ressourcen und Kompetenzen, die man dafür zur Verfügung hat. Das Dreikreismodell haben wir im Rahmen eines Projektes entwickelt, in dem es um ein schwieriges Organisationskonstrukt ging: Die Gesellschafter hatten ein klares Zielbild vorgegeben, das nicht mit Wunschvorstellungen unseres Auftraggebers übereinstimmte. Im Prozess ging es auch darum herauszufinden, inwieweit es zwischen „Sollen“ und „Wollen“ Konflikte gibt – und wie man diese auflösen kann. Die Visualisierung der jeweiligen Vorstellungen anhand dieses Schemas hat dabei für Klarheit in den Positionen gesorgt und geholfen, Maßnahmen zu entwickeln, um zu mehr Überschneidugnen zu kommen.

Drei Kreise, drei Schnittmengen, ein Zentrum

Das Modell arbeitet mit drei Kreisen, um verschiedene Perspektiven zu beleuchten. Je nach konkreter strategischer Fragestellung können die Arbeitsfragen für die einzelnen Kreisen variieren, aber die Grundlogik bleibt die gleiche:

(1) Sollen: Was wird von uns erwartet? Welchen Auftrag und welche Zielsetzung haben wir?
(2) Wollen: Was wollen wir? Wie sehen wir uns selbst?
(3) Können: Welche Kompetenzen haben wir? Was können wir (nicht) leisten?

Schaut man sich die Schnittmengen an, sieht man auf den ersten Blick: wenn sich zwei Kreise überschneiden, fehlt der dritte: es entsteht eine Lücke. Hat man darüber erst einmal Klarheit, lassen sich Maßnahmen ableiten, wie diese Lücken geschlossen werden könnten.  Das Ziel ist dabei, im Zentrum eine Übereinstimmung aller drei Kreise zu erzielen, oder anders formuliert: wir wollen was wir sollen und können das auch.

Von der Personalentwicklung zur Organisationsgestaltung

Erst nachdem wir dieses Modell entwickelt und eingesetzt haben, haben wir festgestellt: Das gibt es in ähnlicher Form ja schon. Und zwar in der Personalentwicklung. Dort heißt es “Dürfen”, “Wollen” und “Können”: Das Können beschreibt die individuellen Fähigkeiten, das “Dürfen” sind Regeln des Unternehmens, die den eigenen Handlungsrahmen festlegen, und das “Wollen” beschreibt die individuellen Ziele und Motive einer Person. Wir haben diesen Dreiklang bislang nur im Unternehmenskontext verwendet – für Organisationseinheiten wie Firmen, Bereiche, Abteilungen oder Teams. Deswegen sind die Arbeitsfragen für die einzelnen Felder auch im “wir” formuliert, denn letztlich geht es in unseren Projekten meist darum, ein gemeinsames Verständnis zwischen mehreren Akteuren herzustellen.

Im folgenden möchte ich kurz durch die einzelnen Felder führen und die drei Bereiche sowie die jeweiligen Lücken erklären, die sich durch die Schnittmengen ergeben.

Sollen

(1) Sollen: Was ist eigentlich unser Auftrag?

Das Leben ist ja bekanntlich kein Wunschkonzert. So haben viele Abteilungen oder Firmen einen klar vorgegegeben Auftrag: von den Gesellschaftern, vom CEO, von Kunden, Verbandsmitgliedern oder anderen Stakeholdern. Im Segment “Sollen” beschäftigt man sich mit dem Fremdbild, das andere Akteure von einem haben: Was ist unsere Aufgabe – als Team in der Abteilung, als Abteilung im Unternehmen, als Unternehmen innerhalb der Holding? Was wird von uns erwartet? Welchen Auftrag haben wir? Welches Ziel ist uns vorgegeben? Worin sehen relevante Stakeholder unsere Existenzberechtigung? Welche Aufgaben müssen wir (in deren Augen) wahrnehmen?

Wer diese Fragen für sich (bzw. im Team) beantwortet, hat einen guten Ausgangspunkt geschaffen um herauszufinden, ob Selbst- und Fremdbild kollidieren bzw. was man machen kann, um sie (wieder) in Einklang zu bringen.

Wollen

(2) Wollen: Wo wollen wir eigentlich hin?

In der Bearbeitung dieses Feldes geht man – anders als beim “Sollen” – davon aus, dass das Leben eben doch ein Wunschkonzert ist. Denn hier geht es um das, was man als Team, Abteilung oder Firma will – unabhängig davon, ob man das Mandat dafür hat (“Sollen”) oder ob man das alles auch erfüllen kann (“Können”): Wie sehen wir uns selbst? Welche Rolle wollen wir im Gesamtkontext übernehmen? Was ist in unseren Augen unsere Existenzberechtigung? Was wollen wir erreichen? Was ist uns wichtig?

Organisations-Einheiten, die sehr stark von externen Erwartungen geprägt sind und ihre Existenzberechtigung aus an sie formulierten Ansprüchen ziehen, fällt es häufig sehr schwer, die eigenen Wunschvorstellungen zu äußern.

Können

(3) Können: Was sind unsere Kompetenzen?

Der dritte Kreis bezieht sich auf die (operative) Umsetzung des Selbst- bzw. Fremdbildes: Was müssen wir können, um das “Wollen” bzw. “Sollen” zu erfüllen? Welche Kompetenzen haben wir? Was können wir gut – was weniger? Können wir überhaupt das leisten, was wir wollen bzw. was von uns verlangt wird? Wo gibt es Probleme im alltäglichen Arbeiten?

Neben den individuellen Kompetenzen geht es auch darum, wie gut die eigenen Verantwortlichkeiten und Abläufe geeignet sind, den Auftrag zu erfüllen bzw. die eigenen Ziele zu erreichen. Denn vielleicht behindern bestimmte Strukturen oder eingefahrene Prozesse die eigene Arbeit?

Zielbild entwickeln, Schnittmengen schaffen, Lücken beseitigen

Das Ziel dieses Modells ist es, in die Mitte zu gelangen, also Sollen, Wollen und Können in Einklang zu bringen. Das ist gar nicht so einfach. Vielfach ist man ja schon froh, wenn man zwei Kreise zusammengebracht hat. Eine Schnittmenge ist immerhin besser als keine. Aber in einem Dreikreismodell bedeutet nur eine Schnittmenge zwischen zwei Kreisen eben auch: es gibt keine Überschneidung zum dritten Kreis. Aus diesen identifizierten Lücken wiederum lassen sich Maßnahmen ableiten. Aber schauen wir uns zunächst die drei Lücken in diesem Modell genauer an, denn Klarheit über die Defizite ist ein gutes Sprungbrett, um Schritte zu identifizieren, diesen Mangel zu beheben:

Schnittmengen

(1) Die Mandatslücke: Wir wollen und können, aber wir sollen nicht.

Es wäre ein Leichtes, mit den vorhandenen Kompetenzen die eigenen Vorstellungen umzusetzen, aber leider gibt es kein Mandat dafür: Wir haben keinen Auftrag das zu tun, was wir wollen und auch können. Die Erwartungen, die unsere Stakeholder (Gesellschafter, Geschäftsführer, interne Auftraggeber, Kunden) an uns haben, stehen im Widerspruch zu unserem Selbstverständnis.

Was kann man da tun?

Zunächst einmal: Herzlichen Glückwunsch! Du hast immerhin schon ein klares Selbstbild von Dir bzw. Deiner Abteilung, und Du hast die Kompetenzen, dieses Bild umzusetzen. Jetzt geht es darum, dieses in Einklang mit den Anforderungen zu bringen, die andere Akteure von Dir/ Euch haben. Grundsätzlich gibt es in diesem Fall zwei Möglichkeiten:
(1) Das Selbstbild neu definieren, so dass es zum Fremdbild der Stakeholder passt. Das wäre die passive Variante: man ordnet sich den Vorstellungen der (internen) Auftraggeber unter und erfüllt seinen Job.
(2) Die aktivere – aber auch deutlich aufwändigere und widerstandsbehaftete – Variante ist, intern für die eigenen Wunschvorstellungen zu werben und einen Weg zu überlegen, wie man die Stakeholder dazu bringt, ihrerseits die Erwartungen zu reformulieren und vielleicht den Auftrag zu ändern. Vielleicht gibt es die Möglichkeit, ein kleines Pilotprojekt zu initiieren, das an den formulierten Auftrag der Abteilung andockt, aber auch Elemente des eigenen “Wollens” beinhaltet? So ein Prototyp ist gut geeignet, um kleine Erfolge zu platzieren und sich darüber ein größeres Mandat zu sichern.

(2) Die Strategielücke: Wir sollen und können, aber wir wollen nicht.

Auch diese Lücke kann mehrere Ursachen haben: Entweder man weiß überhaupt nicht, was man eigentlich will, d.h. das Selbstbild der eigenen Abteilung fehlt oder ist unscharf definiert. Oder man weiß genau, was man will, aber dieses Zielbild steht in Widerspruch zu dem, was von Dir/ Euch verlangt wird. Anders formuliert: Wir haben zwar die nötigen Mittel, um das zu tun, was wir sollen, aber wir halten das nicht für den richtigen Weg oder für den falschen Zeitpunkt, dieses zu tun.

Was kann man da tun?

Zunächst mal: Herzlichen Glückwunsch. Wenn Du jetzt einfach nur das machst, was von Dir erwartet wird – und das kannst Du ja – dann hast Du ein ruhiges Leben. Aber macht es Dich bzw. Euch als Team glücklich? Bringt es Euch weiter oder motiviert es die Mitarbeiter?

Das Wichtigste ist hier das Selbstbild zu schärfen und eine klare Position zu entwickeln: Warum gibt es uns eigentlich? Welchen Wertbeitrag leisten wir als Team, Abteilung oder Unternehmen? Wo machen wir mehr als wir sollten – und wo machen wir weniger? Was wollen wir eigentlich (zukünftig) machen – und was nicht? Diese Fragen können durchaus weh tun, selbst wenn man im Kreise von Gleichgesinnten zusammensitzt. Manche wollen eben mehr, manche weniger. Hier sind vor allem die Führungskräfte gefragt, eine Position für sich und zu entwickeln, die von den Mitarbeitern getragen wird. Nur wenn hier eine Verständigung erzielt wurde, kann man die Unterschiedlichkeit zwischen “Wollen” und “Sollen” offenlegen. Und erst dann kann man in die “Verhandlung” mit den Stakeholkern gehen und versuchen, den CEO oder die Gesellschafter davon zu überzeugen, dass die eigene Wunschvorstellung ideal zur übergeordneten Unternehmensstrategie passt. Wird das eigene “Wollen” zu sehr in den Hintergrund gerückt läuft man Gefahr, sein eigenes Profil zu verlieren und nur noch Befehlsempfänger und Umsetzer des “Sollens” zu werden. Und es ist ja bekannt, dass man Dinge, die man selber will, viel lieber macht als solche, die man machen soll.

(3) Die Kompetenzlücke: Wir sollen und wollen, aber wir können nicht.

Wenn der an uns formulierte Auftrag auch den eigenen Vorstellungen entspricht, ist doch eigentlich alles in Ordnung. Blöd nur, wenn man das dann nicht umsetzen kann: Wir haben nicht die Kompetenzen das zu tun, was wir sollen und wollen. Oder wir haben im operativen Alltag keine Zeit, diese Dinge in Angriff zu nehmen. Denn vielleicht sind die Kompetenzen ja durchaus vorhanden, jedoch stehen Strukturen oder Prozesse im Weg, das umzusetzen, was man soll und will. Dann wird aus der Kompetenzlücke schnell eine Ressourcenlücke oder ein Organisationsdefizit.

Was kann man da tun?

Zunächst mal: Herzlichen Glückwunsch. Dein Selbstbild stimmt mit den Erwartungen der anderen überein. Es gibt hier keine Interessenkonflikte über Rolle und Zuständigkeiten der Abteilung. Aber es knirscht und zwickt an allen Ecken bei dem Versuch, diese Anforderungen im Alltag zu erfüllen. Hier geht es darum, in der Ist-Analyse vorhandene Kompetenzen und Aufgaben zu sammeln und Prozesse zu identifizieren, mithilfe derer die Aufgaben erledigt werden. Anschließend lässt sich dieses Kompetenzprofil mit dem Fremdbild (Sollen) und dem eigenen Wunschbild (Wollen) vergleichen. Darüber lassen sich Maßnahmen identifizieren, wie vorhandene Kompetenzen anders genutzt werden können oder welche neuen Strukturen, Prozesse und Kompetenzen aufgebaut werden müssen.

Ein Beispiel:

Auf C-Level und in anderen Abteilungen herrscht die Meinung vor, die Marketingabteilung solle nur Werbung und Markenkommunikation machen (Sollen). Das Marketing selbst sieht sich aber vielmehr auch als Impulsgeber für die Entwicklung neuer Geschäftsfelder (Wollen). Durch die Betrachtung der Kompetenzen (sowie der Prozesse und Strukturen) lässt sich herausarbeiten, ob und wie diese Aufgabe überhaupt erledigt werden kann. Kann das einer unserer Mitarbeiter überhaupt? (Wollen = Können?) Braucht es dafür andere Prozesse der internen Zusammenarbeit? Und wie bekommt man die anderen Abteilungen dazu, dem Marketing diese Aufgabe auch zuzuschreiben? (Wollen = Sollen?) Lassen sich vielleicht bestimmte Kompetenzen nutzen, um die Abteilung Business Development in einzelnen Projekten zu unterstützen? Und wie führt man intern diesen Diskurs, damit das “von oben” auch genehmigt wird?

Drei Kreise GIF

Einsatzbereiche des Dreikreismodells

Du siehst: Es ist nicht ganz einfach, und dieses Schema ist häufig erst der Anfang eines längeren Prozesses, bei dem unterwegs mit vielen Widrigkeiten und Unsicherheiten zu rechnen ist. Aber die Grundidee, Zwänge (=Sollen), Wunschbilder (=Wollen) und Ressourcen (=Können) zu identifizieren, um daraus zu überlegen, wie diese zueinander stehen und durch welche Maßnahmen man sie in Einklang miteinander bringt, ist ein gutes Raster, um ein Problem besser zu fassen, das vorher diffus in der Luft lag. Oder um Lösungsansätze zu entwickeln, wie man mit einem Problem umgehen kann.

Lässt man sich auf dieses Modell ein und findet die passende Ausgestaltung für das konkrete Anliegen, kann dieses Modell auf unterschiedliche Weise eingesetzt werden:

Wenn man mit diesem Modell arbeitet und mit den Beteiligten gemeinsam diskutiert, schälen sich automatisch die wichtigen Fragen heraus, auf die man eine Antwort finden muss. Dabei glaube ich nicht, dass sich alles in nur einem Workshop klären lässt. Es braucht einen längeren Prozess, bei dem dieses Modell als roter Faden dienen kann. Vielleicht ist die Arbeit mit dem Modell vorgelagert, und in einem Workshop versucht man gemeinsam, Maßnahmen zu erarbeiten, wie man am besten ins Zentrum kommen kann? Oder man nutzt dieses Modell als Standortbestimmung im Rahmen eines Projekt-Kick-Offs – und kann damit den weiteren (strategischen) Prozess besser aufsetzen.

Ich glaube, dass dieses Modell grundsätzlich auf drei Ebenen funktioniert:

(1) Als Workshop-Tool: Man kann das Dreikreis-Schema als Session in einem Workshop einsetzen, indem man in verschiedenen Gruppen die einzelne Kreise und Schnittmengen bearbeitet. Hier geht es dann vor allem um eine Visualisierung von Positionen, als Ausgangspunkt für eine Ist-/ Soll-Analyse. Wenn man das Tool nur für einen Slot im Rahmen eines Workshop-Tages nutzt, kann es helfen, den Fokus zu finden: Um welches Feld oder welche Schnittmengen kümmern wir uns (und in welcher Reihenfolge)? Wo haben wir die größten “Lücken” identifiziert?

(2) Als Prozess-Klammer: Hier ist dieses Modell eher ein Denkgerüst und ein roter Faden für den gesamten Prozess. Man kann aber verschiedene andere Tools nutzen, um die einzelnen Kreise und Schnittmengen zu füllen. Als Prozess-Klammer ist dieses Modell dann geeignet, einen Workshop-Tag bzw. eine Agenda zu entwickeln oder einen größeren Prozess zu strukturieren, in dem ein gemeinsamer Workshop vielleicht nur ein Modul unter anderen ist (z.B. Strategieentwicklung bzw. -aktivierung oder Organisationsentwicklung).

(3) Als Hilfe zur Auftragsklärung: Für Berater und Moderatoren kann dieses Modell auch in der Auftragsklärung hilfreich sein: Was will der Auftraggeber von mir? Was will ich in diesem Projekt? Was kann ich? Manchmal kann es auch hilfreich sein, ein eigenes Modell für den Auftraggeber zu entwickeln und z.B. diese drei Felder als Leitfaden für ein Sondierungsgespräch nutzen. Denn: Was Du in einem Projekt „sollst“ ist häufig das, was der Auftraggeber „will“. Aber vielleicht „soll“ er etwas ganz anderes?


Wir wollen, was wir sollen - und können das auch. Zielbilder entwickeln mit dem Dreiklang aus Sollen, Wollen…
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Es würde mich sehr freuen, Deine Meinung zu diesem Modell zu hören. Vielleicht setzt Du es ja bei der ein oder anderen Fragestellung mal ein und schaust, wohin es Dich führt? Und wenn Dir Schwachstellen auffallen, oder Sackgassen oder Aspekte, die sich mit diesem Schema so gar nicht fassen lassen – dann freue ich mich über Meinungen und Anregungen.

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