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Kompliment-O-Mat & Sugar Cubes: Workshop-Schmeicheleien als Methode

Das geht runter wie Öl. Ein paar schmeichelnde Worte. Positives Feedback. Einfach mal eine persönliche Rückmeldung, die auf eigene Stärken zielt. Eigentlich kostet das nicht viel. Eigentlich nur ein bisschen Überwindung, Aufmerksamkeit und Empathie. Und doch gibt es Komplimente im echten Leben viel zu selten. Im folgenden Beitrag geht’s darum, wie wir Komplimente gezielt in Workshops einsetzen und auch darum, wie wir darauf kamen. Denn auch bei uns gibt es Komplimente eigentlich viel zu selten.

“Ich mag den Glanz in deinen Augen, wenn du dich – wie derzeit mit Soziodrama – in eine neue Methode verliebt hast”. So. Jetzt ist es raus. Ein Kompliment an meinen werthen Kollegen Jörg (der just hier über diese Methode geschrieben hat, die wir gerade testen und damit Erfahrungen sammeln). Sätze wie der dort oben werden viel zu wenig gesagt. Vielleicht auch gedacht.

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Szenenwechsel: Hinter dieser Box saß ich in letzter Zeit ein paar Mal. Das ist ein Kompliment-O-Mat. Erfunden und gebaut von der tollen Illustratorin Lena Hällmayr. Er funktioniert ganz einfach. Er steht irgendwo herum, ein Mensch setzt sich davor, nimmt ein paar Einstellungen mit Schiebereglern vor – zum Beispiel: “schwarzweiß bis farbig” oder “ehrlich bis übertrieben”. Dahinter sitzt die Komplimentemaschine, ein Teil dieser Maschine zeichnet (Lena) ein anderer schreibt (zum Beispiel ich). Nach wenigen Minuten und mehr oder weniger Kommunikation zwischen Mensch und Automat kommen ein paar warme Worte und eine Illustration aus dem Ausgabefach heraus. Einfach so. Für umme.

Einige Tage nachdem ich als kleines Zahnrad in dieser Maschine in Windeseile Kompliment um Kompliment schrieb und die Zufriedenheit der Lob-Empfänger sah, steckten wir mal wieder mitten in der Vorbereitung eines mehrtägigen Team-Offsites. Da lag der Schluss nahe: wäre es nicht gut, wenn sich die Teilnehmer dort auch einfach mal mit Komplimenten überhäufen? Doch, das wäre es bestimmt!

Also bauten wir die Komplimente-Logik kurzerhand in den Workshop ein, und zwar so:

Anleitung für einen Workshop-Kompliment-O-Maten

  • Für jeden Teilnehmer haben wir einen Briefumschlag an eine Wand gehängt und den Namen drauf geschrieben.
  • Davor drapierten wir kleine Karteikarten und Stifte.
  • Gleich in der Anmoderation des Offsites haben wir den Kompliment-O-Maten einmal vorgestellt und dann immer mal wieder zwischendurch darauf hingewiesen, dass die Maschine gefüttert werden will.
  • Zum Schluss haben wir jeder Teilnehmerin ihren Umschlag überreicht – zum Öffnen ganz alleine und in Ruhe, auf der Rückfahrt oder zu Hause.

Fazit zu dieser Komplimente-Schleuder

“Natürlich” haben wir auch für uns Moderatoren Umschläge aufgehängt. Und über die drei Tage des Offsites auch selbst immer mal wieder Komplimente geschrieben und verteilt. So können wir auch aus erster Hand sagen, dass sowohl das Schreiben als auch das Empfangen mehr ist, als ein Workshop-Gimmick der Nettigkeiten. Durch das “Briefgeheimnis” wurden die Worte uns gegenüber deutlich persönlicher, als in einer offenen Feedback-Runde.

Und auch wenn die Kausalität bei so einer intensiven, mehrtägigen Veranstaltung freilich nicht einfach abzuleiten ist: das Offsite verlief trotz teils heftiger inhaltlicher Reibereien sehr herzlich, offen und wertschätzend. Geschadet hat es da sicher nicht, immer mal wieder auf die Komplimente-Ebene zu klettern – und bei jeder Teilnehmerin den Fokus darauf zu legen, was am Gegenüber eigentlich gerade toll ist. Was an ihr oder ihm ein Kompliment verdient.

Seit diesem ersten Einsatz nehmen wir die Methode immer wieder gerne mit zu längeren Workshop-Formaten. Methoden, die gleich beim ersten Einsatz so gut zünden, haben irgendwie eh immer einen besonderen Platz im Werkzeugkasten sicher. Es lag nicht nur an dieser Methode, aber sie hat ihren Teil zum Gesamtpaket beigetragen. Und wenn wir so ein Feedback bekommen, wie nach diesem Offsite, dann wissen wir sogar ohne Kompliment-O-Mat, dass wir wohl einen guten Job gemacht haben.

“Die Tage mit euch haben eine „Bewusstseinsänderung“ in dem Team und auch bei mir geschaffen. Wir sind jetzt „die Leader im Unternehmen“ bei neuen Themen in der Zusammenarbeit und optimieren stetig unsere Prozesse, die Zusammenarbeit wird immer agiler und so langsam wird es auch überall sichtbar.”

(Head of Global Communication, eines Weltmarktführers aus der Medizinbranche mit 1500 Mitarbeitern)

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Wer hat’s erfunden?

Es ist wie so oft bei guten Workshop-Methoden: die Tools sind am Ende oft ein Mashup aus Ansätzen, die bei Kollegen erlebt, im Internet aufgestöbert oder aus ganz anderen Zusammenhängen vom Kindergeburtstag bis zum Theaterbesuch importiert werden. Im Falle des Kompliment-O-Maten ging es mit dem eigenen Erleben mit Lena Hällmayers Kompliment-O-Maten los. Lenas Kompliment-O-Mat lässt sich übrigens auch buchen. Samt Illustrations- und Schreibkraft. Große Feiern, Festivals, Kulturveranstaltungen – der Automat hat schon so manches erlebt. Zudem ist Lena eine tolle Illustratorin und ein feiner Mensch – Kontakt zu ihr findet ihr hier:

Jedenfalls: Dass wir die Idee des Kompliment-O-Maten auch in einen der kommenden Workshops verweben wollen, war sofort klar. Nach dem ersten Einsatz stolperten wir dann auch noch über “Sugar Cubes”. Identisches Vorgehen, anderer Name oder: zwei Doofe, ein Gedanke.

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Von “Soft Start” bis “Wetterbericht”: Den Workshop starten, bevor er beginnt

Der Workshop geht um neun Uhr los, 20 Minuten vorher trudeln schon die ersten Teilnehmer ein. Du steckst noch mitten in den Vorbereitungen, räumst Tische um, hängst Poster auf,  müsstest aber eigentlich etwas Smalltalk machen. Für mich ist das hin und wieder eine etwas unangenehme Situation. Was also tun? Ganz einfach: Du beginnst den Workshop, bevor der Workshop überhaupt beginnt. Mit einem “Soft-Start”. So schickst Du die ersten Teilnehmer schon “sanft” ins Arbeiten, sie können sich auf den Workshop einstimmen. Wie das geht – und wie wir diese Methode für den Einsatz innerhalb von Workshops und auch für Großgruppen weiterentwickelt haben, möchte ich in diesem Artikel vorstellen.

Zwischen Ankommen und Loslegen: “Arbeiten”, bevor der Workshop beginnt

Die Methode “Vor der Kirche” habe ich zum ersten Mal bei Metaplan kennengelernt, und es handelt sich streng genommen mehr um einen Zeitpunkt, als um eine “echte” Methode. Es ist der Moment, in dem sich die Dorfbewohner vor der Kirche versammeln und miteinander plaudern, bevor der Gottesdienst – bzw. der Workshop – beginnt. Wie man diesen Moment zwischen Ankommen und Loslegen füllt, ist im Grunde jeder Moderatorin selbst überlassen.

Bei Metaplan werden die Teilnehmer eines Seminars zum Beispiel nach dem Ankommen an ein Poster geschickt, auf dem eine Tabelle vorgezeichnet ist. Zeilenweise trägt sich jeder ein und füllt die einzelnen Spalten aus. Den Anfang machen die klassischen Vorstellungsfragen wie Name, Unternehmen, Position. Dann kommen weitere Fragen, die nicht nur etwas mehr über die Person verraten, sondern auch etwas Nachdenken erfordern: eine berühmte Person, mit der ich gerne mal spazieren gehen würde; ein Ort, an dem ich mich gerne aufhalte; was sonst noch aus mir hätte werden können oder wie alt ich 2026 sein werde.

Das Poster bleibt während des ganzen Seminars sichtbar im Raum. So kann man immer mal wieder drauf schauen und überprüfen, was genau Sabine oder Arne oder Christoph eigentlich beruflich machen. Vor allem für ein Seminar, in dem sich die Teilnehmer nicht kennen, ist das eine schöne Einstiegsübung, um jenseits einer klassischen und zeitaufwändigen Vorstellungsrunde etwas über die Menschen zu erfahren, mit denen man den Tag verbringt. Diese Art der Vorstellung schafft zudem Gesprächsanlässe für Pausenzeiten: Interessant, dass Jutta mal mit Michelle Obama spazieren gehen möchte …

Wir haben so ein Vor-der-Kirche-Poster bürointern mal an unserem Whiteboard nachgestellt, weil wir natürlich, ganz datenschutzkonform, hier keine echten Workshop-Poster präsentieren wollen:

“Mobile Alter-Egos” und kontinuierliche Gesprächsanlässe

Aber auch für Workshops, in denen sich die Teilnehmer schon relativ gut kennen, lässt sich diese Technik super anwenden, indem man Fragen einbringt, die eben nicht so offensichtlich sind und die auch für andere Team-Mitglieder noch Neuigkeitswert haben: ein Projekt, das mich gerade beschäftigt; eine Frage, die ich mir gerade stelle; etwas Wichtiges, das ich in den letzten drei Monaten gelernt habe; mein lehrreichstes Urlaubserlebnis …

Wir setzen anstatt Poster auch gerne Krepp-Band in mehreren Farben ein. Ein Klassiker ist zum Beispiel: Name auf weißes Krepp, eine Superheldeneigenschaft (oder auch eine besondere themenrelevante Kompetenz) auf blaues Krepp und eine berühmte Person, mit der man gerne mal Kaffee trinken würde, auf pinkes Krepp. Die Teilnehmenden schreiben auf das Band und kleben sich die drei Streifen auf die Kleidung. So tragen sie ihre “Besonderheiten” immer mit sich herum. Der Vorteil: Wenn man zu zweit an der Kaffeemaschine steht, sieht man sofort, mit wem man es zu tun hat und man kann den  “Gedankenleser”, der gerne mal Darth Vader treffen würde, sofort in ein Gespräch verwickeln. Als Moderator kann ich im Workshop diese Mechanik auch aufgreifen und dadurch Gesprächsthemen verfremden oder vielleicht auch deeskalieren. Wenn es beispielsweise ein kontroverses Gespräch gibt, macht man die berühmten Personen auf dem Kreppband einfach zu Diskutanten und fragt: Was würde denn Dagobert Duck auf dieses Argument antworten? Oder Du nutzt die Superheldeneigenschaft oder die Spezialkompetenz eines Teilnehmers, um die jeweilige Person in eine andere Sichtweise zu schubsen. Diese Verfremdung ist letztlich nichts anderes als ein Perspektivwechsel und eine Art Metapher, um ein festgefahrenes Gespräch zu irritieren und zu versuchen, es wieder zu lockern. Oder um einfach einen anderen Blick auf die Dinge zu ermöglichen.

Schnelles Stimmungsbild: punkten statt schreiben

Je größer die Gruppe ist, umso mühsamer ist es natürlich, wenn alle Teilnehmer auf Poster schreiben müssen oder drei Krepp-Streifen am Oberkörper tragen. Hier lässt sich durch klassisches Dot Voting eine Heatmap, also ein schnelles Stimmungsbild erzeugen, das die Menschen in ein Gespräch bringt. Metaplan macht das beispielsweise gerne mit (provokanten) Thesen, zu der man mit einem Klebepunkt Stellung bezieht: von ++ (volle Zustimmung) über + und – bis hin zu Doppelminus. Und bitte bloß keine Mittelkategorie, das erstickt jede Diskussion im Keim. Immer schön polarisieren, das fördert die Diskursfreudigkeit. Und das Nivellieren geschieht im Gespräch hinterher von ganz alleine.

Wir setzen diese schnelle “Heatmap” auch sehr gerne ein, vor allem im Kontext von Großgruppen. Beispielsweise haben wir im Rahmen eines Expertenworkshops zum Thema “Finanzbildung” direkt am Eingang zum Workshopraum ein Poster aufgestellt und jeden der mehr als 40 Teilnehmenden gebeten, mit einem Punkt zu markieren, welche Akteure hier in Zukunft die größte Verantwortung tragen werden. Das führte bei den ankommenden Gästen, die sich noch nicht kannten, zu intensiven Diskussionen. Und alle hatten sofort einen Anlass, um mit anderen ins Gespräch zu kommen. Auch wenn es in diesen Gesprächen zunächst nur darum ging, dass ein Punkt pro Person zu wenig ist, hat dieser Einstieg seine doppelte Funktion als sozialer Ice-Breaker und inhaltliche Stellungnahme erfüllt.

Ein “Weather Report” als Überblick der aktuellen Großwetterlage

Ein anderes Beispiel ist der Einsatz als “Wetterbericht” im Rahmen einer Unternehmenskonferenz, für die wir eine mehrstündige interaktive Session mit mehreren Themeninseln und Kreativstationen konzipiert haben. Hier haben wir in der Vorbereitung schon gemerkt, wie unterschiedlich die Sichtweisen auf einzelne Themen waren, so dass wir für ein paar Aspekte – wie eine Art Fragebogen – links und rechts gegenpolige Aussagen platziert haben. Durch Punkten konnten die Teilnehmenden schnell ihre Meinung kundtun, aber vor allem ging es darum, die Menschen, die sich an dieser Wand aufhielten, in den Diskurs zu bringen. Schöner Nebeneffekt: Weil es über 120 Personen waren, jede mit fünf Klebepunkten ausgestattet und je nach Abteilung in einer anderen Farbe, war dieses Board am Ende auch hübsch bunt anzusehen.

Fun Fact: Dass dieses Tool bei uns unter dem Namen “Weather Report” läuft, hängt übrigens damit zusammen, dass wir die Veranstaltung entlang einer Reisemetapher konzipiert haben. Es gab zum Beispiel das Blue Ocean Paradise oder den Great Barrier Relief, Copy Island oder die Gossip Tours. Valentin, Jörg und ich haben uns dafür sogar eigens Hawaii-Hemden besorgt. Und für jeden Teilnehmenden gab es eine Blumenkette – je nach Abteilung und geographischem Sitz der Tochterfirma in einer anderen Farbe – aber das ist ein anderes Thema.

Fazit: Schnelles Stimmungsbild oder arbeiten, bevor der Workshop beginnt

Ein Soft-Start funktioniert super als Prä-Workshop-Übung, um Leerlaufzeiten zu überbrücken, um die ersten Gespräche zu fördern oder als Ersatz oder Ergänzung für langweilige Vorstellungsrunden. Ein Wetterbericht ist eine niedrigschwellige Übung, um ein schnelles Stimmungsbild einzuholen, einen Überblick zu relevanten Fragen zu bekommen und Diskussionen unter den Teilnehmenden anzustoßen. Dabei kann man diese Bewertungen im Verlauf der Veranstaltung nochmal reflektieren und explizit zum Thema machen – dann ist so eine Übung eher der Einstieg in eine Detaildiskussion. Man kann den Wetterbericht aber auch einfach als singuläres Element einsetzen, ohne im weiteren Workshop darauf einzugehen. Es muss halt in den Flow passen.

Und wenn Du so etwas wie den Soft Start mal selbst ausprobieren möchtest, empfehle ich Dir hier eine Liste von 25 Fragen mit “Icebreaker Questions”. Da ist bestimmt etwas dabei.

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Soziodrama: eine vollkommen andere Art einen Workshop zu „moderieren“

Ende letzten Jahres bin ich über das Soziodrama gestolpert – eine Methode, mit der Du Gruppenzusammenkünfte anders leiten kannst. Beim Soziodrama werden die Erlebnisse und Erfahrungen der Gruppe und der Teilnehmer vor den kognitiven Diskurs gestellt. Statt Diskussionen zu versachlichen wie bei klassischen Workshops geht es darum, Teilnehmer emotional tiefer in bestimmte Themen eintauchen zu lassen. Das Soziodrama bewegt sich irgendwo zwischen Live-Rollenspiel, Impro-Theater und Struktur-Aufstellungen – und ist zugleich älter als diese Formen. Ich habe das Soziodrama einmal in Abgrenzung zu klassischen Workshops definiert. Bevor ich die 5 Unterschiede heraus arbeite, sage ich einleitend etwas zum Ursprung des Soziodramas und wie ich dazu gekommen bin.


Wie ich darüber gestolpert bin

Letztlich gibt es vier Fäden, die hier zusammenlaufen. Zum einen bin ich seit dem Schnupperkurs im Betahaus vom Impro-Theater fasziniert, weil man darüber so schnell Energie wieder zurückholen kann. Aber mehr als Energizer für Workshops hatte ich dabei bislang nicht im Sinn.

Zum anderen habe ich im letzten Jahr für den Good School Digital Transformation Club  eine Strukturaufstellung konzipiert und moderiert. Das war eines meiner Highlights 2017. Aber an Aufstellungen stört mich, dass es eine Person braucht, die aufstellt und sich damit exponiert. Das halte ich für die Arbeit in Organisationen nicht immer für geeignet. In einem seiner Videos verweist Matthias Varga von Kibed auf das verwandte Gebiet des szenisch-darstellerischen Arbeitens – und meine Neugier war geweckt.

Über Theory U von Otto Scharmer bin ich zudem mit dem Social Presencing Theater von Arawana Hayashi in Kontakt gekommen. Zu guter Letzt habe ich auf einer Hochzeit Stefan Deutsch kennengelernt, einen Game-Designer für Live-Rollenspiele. Irgendwie schien sich alles zu verdichten, als ich das Soziodrama entdeckte.

Struktur-Aufstellung Digital Transformation Club

Strukturaufstellung zum Thema Digitale Transformation an der Good School

Was ist ein Soziodrama?

Soziodrama ist eine szenisch-darstellerische Methode, um gemeinsam mit anderen Gruppen- und Gesellschaftsthemen zu explorieren. Für das jeweilige Thema werden Szenen entwickelt. Die Szenen werden mit den notwendigen Rollen ausgestattet und dann gilt es, die Interaktion der Rollen in der Szene zu spielen. In einem Soziodrama, an dem ich kürzlich an der Soziodrama-Akademie teilgenommen habe, hatten wir das Thema „Teams, die an ihr Ende kommen“. Das Thema wurde über eine Szene bearbeitet, in der ein Team darauf wartet, dass große Umbrüche im Unternehmen verkündet werden. Und als Rollen waren der CEO, ein Banker, vier Teammitglieder und zwei Familienangehörige vorgegeben.

Statt einem Diskurs erleben und erfahren die Teilnehmer ein Thema in Aktion. Dabei geht es nicht so sehr um gutes Theater, sondern um besagte Erlebnisse und Erfahrungen für die Teilnehmenden.

Und wer hat das erfunden?

Die Methode wurde seit den 1920er Jahren von Jacob Moreno entwickelt, der auch als Vater des Psychodramas bekannt geworden ist. Das Psychodrama ist vor allem im therapeutischen Kontext verbreitet. Es geht beim Psychodrama um die Bearbeitung individueller Themen, Probleme und Fragestellungen in einer Gruppe. Im Gegensatz dazu behandelt das Soziodrama gesellschaftliche oder Gruppenthemen in einer Gruppe. Da die soziodramatische Arbeit nicht in einen therapeutischen Kontext eingebunden ist und Moreno sich eher mit dem Psychodrama beschäftigt hat, ist das Soziodrama als Methode vergleichsweise unbekannt, aber auch viel freier in der Anwendung als das Psychodrama.

Soziodrama vs Workshop

Die 5 wichtigsten Unterschiede zwischen einem Soziodrama und einem konventionellen Workshop

Da wir das Soziodrama oder soziodramatische Elemente in Offsites mit Führungskräften und Teams nutzen wollen, habe ich mal die zentralen Merkmale des Soziodramas in Abgrenzung zu klassischen Workshops formuliert. Zwar folgen die wenigsten unserer Workshops diesen klassischen Workshop-Regeln und wir haben in unserer Praxis schon einige soziodramatische Methoden ähnlich genutzt. Über die Abgrenzung soll aber klarer werden, was genau ein Soziodrama ist und wie es im Wesentlichen funktioniert.

Unterschied 1: Warm-Ups sind mehr als lustige Energizer

Viele klassische Workshops verzichten ganz auf Energizer oder setzen sie nur zur Auflockerung ein: zum Start eines Workshops, zum Ende, oder um die Teilnehmer aus dem Mittagsloch zu holen. Meistens gibt es nur eine Übung, die mit dem inhaltlichen Arbeiten eher lose gekoppelt ist. Wir sind schon lange begeistert von Energizern und versuchen diese immer auch inhaltlich zu verknüpfen. Was ich dann bei meinem ersten Soziodrama erlebte war trotzdem ganz anders!

Dr. Ron Wiener, der wohl bekannteste Soziodramatiker in Europa, führte uns beim Soziodrama “A World Gone Mad” beispielsweise durch eine Kette von fünf Warm-Ups. Jedes Warm-Up hatte eine bestimmte Intention und Funktion.

Übungen Intentionen & Funktionen
„Geht zu zweit durch den Raum und stellt Euch vor, dass es sich um eine Galerie handelt, in der alles mit einer Intention steht“
  • Mit dem Raum vertraut machen
  • auf Details achten
  • sich bewegen
„Tut Euch zu zweit zusammen. Eine Person hält die Hand mit etwas Abstand vor das Gesicht der anderen Person und beginnt diese zu bewegen. Die zweite Person muss immer den gleichen Abstand einhalten und der Hand folgen.“ (Augusto Boals kolumbianische Hypnose)
  • Im Hier und Jetzt ankommen
  • den eigenen Körper nutzen
  • Führen und Folgen
„Zu zweit spielt ihr zwei Freunde, die sich lange nicht gesehen haben und die sich in einer Fantasiesprache unterhalten“
  • Kreativität wecken
  • Mimik, Gestik und Stimme nutzen
  • ins spontane Spiel kommen
„Schlüpft in die Rolle von etwas, dass es schon jahrhundertelang gibt und interviewt Euch gegenseitig“
  • Mit Rollen und Rollenspiel vertraut machen
  • Eine andere zeitliche Perspektive einnehmen
„Steigt in Eure erste Rolle für das Spiel ein und vertieft die Rolle im gegenseitigen Gespräch“
  • Vorbereitung der Rollen auf das soziodramatische Spiel

Das Warm-Up ist die erste der drei Phasen des Soziodramas. Ohne ein gutes Warm-Up können Teilnehmer nicht tief genug in Themen und Rollen eintauchen und das Spiel bleibt zu oberflächlich.

Soziodrama Schuhe

Unterschied 2: Teilnehmer agieren in Rollen – und nicht als sie selbst

Die zweite Phase ist das soziodramatische Spiel. Hier schaffen und spielen die Teilnehmer Rollen, die notwendig sind, um das Thema mit seinen Fragestellungen und Dynamiken zu erkunden. Während des Spiels bleiben die Spieler in den Rollen und handeln aus deren Eigenlogiken heraus (As-if). Man spricht z.B. aus seiner Rolle aus der Ich-Perspektive. Je nach Tiefe der benötigten Rolle versuchen die Teilnehmerinnen die Körperhaltung ihrer Rolle einzunehmen und deren Emotionen zu übernehmen. Sie machen sich Gedanken zu ihrer Hintergrundgeschichte. Eine Rolle muss nicht notwendigerweise menschlich sein. Bei meinem ersten Soziodrama “A World Gone Mad” war ich erst eine nationale Grenze und später “Unsicherheit”. Es war erstaunlich, wie gut das geht – wenn man aufgewärmt ist.

Durch das Übernehmen von (verschiedenen) Rollen tauchen Teilnehmerinnen auch emotional tief ein. Sie erleben und erfahren, wie es ist, in fremden Schuhen durch die Welt zu laufen, und wie es sich in dieser Rolle anfühlt. Sie erweitern ihr Rollenrepertoire – also die Vielzahl verschiedener Rollen, die einem vertraut sind. Allein das größere Rollenrepertoire führt bei vielen Teilnehmern zur Erkenntnis neuer Lösungswege, die man bisher nicht gesehen oder für möglich gehalten hat. Soziodrama setzt also Erlebnisse und Erfahrungen vor den kognitiven Diskurs und Emotionalisierung über Rollen vor die Versachlichung der Diskussion.

Unterschied 3: Stühle sind nicht allein zum Sitzen da

Klassische Workshops fordern den Teilnehmern viel Sitzfleisch ab, und die Frage nach der Art der Bestuhlung hat eine strategische Dimension. Im Soziodrama wird viel mehr in Aktion gemacht. Gleichwohl haben Stühle auch eine besondere Bedeutung. Stühle sind quasi die Standard-Requisite des Soziodramas. Es kommt regelmäßig vor, dass Teilnehmer weitere Rollen kreieren, aus einer Rolle gehen oder sich für eine wichtige Rolle kein Spieler findet. Hier helfen Stühle – sie halten Rollen, geben Rollen eine Position und Richtung im Raum und können Platzhalter für unbesetzte Rollen sein.

Soziodrama

Nachgestelltes Set-Up eines Soziodramas an der Soziodrama-Akademie zum Thema: „Teams, die an ihr Ende kommen“

Unterschied 4: Regie führen statt zu moderieren

Als Moderator setze ich Themen, definiere die Länge verschiedener Diskussions-Slots, wähle die passende Frage plus Bearbeitungsform aus und bereite das entsprechende Material vor. Ich bin Berater, Mediator und Entertainer. Im Diskurs interveniere ich dann hauptsächlich über Fragen und manchmal auch über Konfrontationen.

Beim Soziodrama dagegen bin ich ein Live-Regisseur. Das heißt, ich entwickle eine Szene, fülle sie mit den notwendigen Rollen und steuere dann das Spielgeschehen und die Dynamik. Ich achte auf die Energie im Raum und darauf, dass das Spiel nicht zu stark vom Thema abweicht. An mir ist es auch, das Spiel zu beenden, wenn die Geschichte oder die Gruppen-Energie ans Ende gerät. Als Live-Regisseur darf ich das Spiel aber auch nicht stören, z.B. indem ich es verbal oder non-verbal kommentiere oder zu stark eingreife.

Unterschied 5: Anweisen statt Fragen

Im Gegensatz zu den verschiedenen Frage- und Bewertungstechniken eines klassischen Workshops mit seinen Zuruf- und Kartenfragen, Thesen und Bewertungen, brauche ich als Live-Regisseur andere Werkzeuge. Um ins Spielgeschehen einzugreifen, gibt es unzählige Möglichkeiten. Im Folgenden stelle ich kurz die Basisinterventionen des Soziodramas vor sowie beispielhaft ein paar weitere Eingriffsmöglichkeiten.

Pausieren: ich pausiere das Spiel, um eine Anweisung zu geben.

Doppeln: ein Teilnehmer stellt sich schräg hinter die Person in Rolle und spricht das Unausgesprochene aus. Das muss nicht zwingend etwas sein, dass diese Person gerade denkt. Es kann auch etwas sein, dass die Person denken könnte. Doppeln kann auf Anweisung erfolgen oder auch Teil des normalen Spiels sein, um Gedanken auszudrücken.

Rollentausch: als Regisseur kann es sehr ergiebig sein, Teilnehmer zu bitten, ihre Rollen zu tauschen. Wenn ich zum Beispiel dominantere und stillere Personen die Rollen tauschen lasse, wird das Spiel eine andere Richtung erhalten und neue Impulse bekommen.

Statuen: die Arbeit mit Statuen ist einer Struktur-Aufstellung oder dem Social Presencing Theater (siehe Video) sehr ähnlich. Teilnehmer positionieren sich Raum, im Verhältnis zueinander und nehmen dabei eine Pose an, die ihre Rolle zum Ausdruck bringt. Über Statuen kann man z.B. gut Systeme erkennbar machen und aufzeigen, was gestaltbar ist und was nicht. Statuen lassen sich selbstverständlich auch irgendwann in Bewegung bringen.

Rolleninterviews: Um Teilnehmern zu helfen, Rollen zu vertiefen, kann ich Interviews führen. Ich frage z.B. nach einem Namen, einem Ort, nach dem Kontext der Person, Vorlieben, Abneigungen, Erfahrungen oder was gerade notwendig ist, um ein tieferes Rollenverständnis zu entwickeln. Auch die Fragen aus der Character Map passen gut, um zu mehr Rollentiefe zu gelangen. Während des Spiels kann ich zudem über Rolleninterviews, Schlaglichter auf einzelne Rollen und Thematiken legen oder Teilnehmer neu involvieren.

Sonstige Eingriffsmöglichkeiten: Darüberhinaus gibt es unzählige weitere Möglichkeiten das Spielgeschehen zu lenken. Ich kann die Teilnehmer bitten das Spiel möglichst groß (größere Gesten, lautere Stimmen, mehr Raum,…) zu machen oder inhaltlich zu übertreiben, oder ohne Worte fortführen zu lassen. Ich kann um neue Rollen bitten oder einen leeren Stuhl mit einem Thema als Projektionsfläche platzieren. Ich kann zeitlich variieren und die Teilnehmer an den Anfang einer Szene, in die Vergangenheit oder in eine mögliche Zukunft platzieren. Nur eins sollte ich nicht tun: selbst in eine Rolle schlüpfen.

Am Ende geht es aber nicht darum, ein gutes und unterhaltsames Spiel zu entwickeln, sondern der Gruppe zu helfen, ihr Thema voranzubringen.

Was klassische Workshops und Soziodrama verbindet

Aber es gibt auch Gemeinsamkeiten zwischen einem klassischen Workshop und einem Soziodrama. Ein Soziodrama endet mit dem sogenannten Sharing. Teilnehmer berichten über ihre Erlebnisse und Erkenntnisse aus ihren Rollen, über vergleichbare Erfahrungen in ihrem Leben. Sie ziehen Schlüsse und können an dieser Stelle auch Entscheidungen treffen, Aktivitäten beschließen. Das Sharing ist der post-rationalisierende Diskurs des Erlebten und Erfahrenen. Das kann allein, in Kleingruppen oder im Plenum erfolgen. Man kann die Äußerungen an Postern mitvisualisieren (oder darauf verzichten).

Aus der Analyse von Spielphasen kommend haben Chris Caswell und Julian Kea einen schönen Ansatz für das Sharing entwickelt. Zum Debriefing Cube geht es hier.

Soziodra

Stuhlkreis für das Sharing bei „A World Gone Mad“

Soziodramatische Techniken in Workshops nutzen

Natürlich ist es auch möglich Elemente des Soziodramas in Workshops zu nutzen. Das haben wir auch schon gemacht. So haben wir bei einem Vortrag z.B. ausgewählte Teilnehmer vorab in Rollen schlüpfen lassen und sie den Vortrag aus dieser bestimmten Stakeholder-Rolle heraus hören lassen. Anschließend wurden sie dann von den übrigen Zuhörern in Rollen-Interviews zu ihren Eindrücken interviewt. In einem anderen Fall haben wir die Teilnehmer eines Meetings in die Rollen von zentralen Stakeholdern schlüpfen lassen. Über Rollen-Interviews und Doppeln haben wir dann gut herausbekommen, was diese nicht-anwesenden Akteure wohl bewegen mag. Die große Schwierigkeit beim Arbeiten mit soziodramatischen Techniken ist das Aufwärmen. Man muss es irgendwie schaffen, Workshop-Teilnehmer schnell in eine Art Minispiel zu bringen und das Warm-Up muss im Verhältnis zur Spielzeit stehen.

Fazit

Das Soziodrama bietet einen Werkzeugkasten, um anders mit Gruppen zu arbeiten. Dieser Werkzeugkasten ist nicht besser oder schlechter als der des klassischen Workshops, sondern bietet schlicht andere Werkzeuge. Während klassische Workshops ergebnisorientiert, rational und reich an niedergeschriebenen Resultaten sind, steht beim Soziodrama etwas anderes im Vordergrund. Du führst Gruppen nicht über den kognitiven Diskurs, sondern über die Erlebnisse und Erfahrungen eines szenischen Spiels. So können Teilnehmer emotional tiefer eintauchen und Themen erleben und erfahren. Über diese Erlebnisse und Erfahrungen kommt man dann auch zu gemeinsamen Erkenntnissen.

Mit so einem neuen, mächtigen Werkzeugkasten muss man sich natürlich erst einmal gründlich vertraut machen. Ich habe mich auf den Weg zum Soziodrama-Leiter gemacht und besuche gerade regelmäßig die Soziodrama-Akademie in Berlin. Ich habe erste Leitungserfahrungen gemacht und soziodramatische Techniken in Workshops eingesetzt.

Aktuell sind wir auf der Suche nach weiteren Einsätzen für diese tolle Methode und das neue Arbeiten. Sprecht uns dazu gern an.

Soziodrama Bücher

Weiterführende Links und Lese-Tipps:

Der Beitrag Soziodrama: eine vollkommen andere Art einen Workshop zu „moderieren“ erschien zuerst auf Komfortzonen.

Von Tier-Klebestickern als Metaphern in Workshops

Ein interessanter Talk mit zwei kleinen Metapher-Werkzeugen als Inspiration vom „Dropbox Research & Design“-Team

Vor ein paar Wochen hielt Jennifer Brook einen kleinen Talk über ihre Arbeit mit dem „Dropbox Research & Design“-Team im Betahaus Hamburg. Sie gab spannende Einblicke in ihre Bestrebungen, Kundenbedürfnisse und Ideen so früh wie möglich in den Produktentwicklungsprozess zu holen und Co-Creation mit Nutzern anzustoßen. Ihr Team macht dort nicht halt und befasst sich auch mit Organisationsentwicklungsthemen beim amerikanischen Cloud-Schwergewicht. Vor allem aber hat sie ein paar kleine aber feine Workshop-Methoden vorgestellt und mit uns eingesetzt, die Metaphern nutzen. Die fand ich super und habe sie – *schwups* – in unseren Werkzeugkasten gelegt. In diesem Beitrag stelle ich sie so vor, dass auch Ihr sie direkt einsetzen könnt.

Löwen, Leoparden und ein Fuchs – (m)ein metaphorisches Dreamteam

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Ein Löwe, der laut brüllen kann, sich Gehör verschafft, prahlt und wenn es sein muss auch mal mutig unser Revier verteidigt oder ausweitet. Eine bärenstarke Löwenmama, die sich darum sorgt, dass alle genug zu Essen haben, in Ruhezeiten immer zum Spielen aufgelegt ist und die Familie im Blick hat (die Rollenverteilung lag hier bei den Löwen eher an den gegebenen Stickern, als an meiner Sicht auf die Welt). Ein Leopard, der blitzschnell ist, behände jede Herausforderung erklimmt und ein Fuchs – der einfach schlau ist und gewitzt.

Das ist ein Teil der Rollen, die in unserem Team immer wieder besetzt werden müssen. Es sind aber auch Rollen, die Jörg, Dirk und ich immer wieder wechseln müssen. Dabei ist es gut, wenn wir wissen, welche Aspekte einer Rolle wer von uns gut füllen kann und im besten Falle auch noch mag. Damit wir dabei immer besser werden und damit es uns gemeinsam gut geht, müssen wir regelmäßig einen Schritt zurücktreten und über unsere Zusammenarbeit und unser Miteinander reflektieren.

Klebesticker-Bastel-Set für ein Metapher-Mood-Board

Ich wäre vielleicht auch zu dieser metaphorischen Beschreibung von uns als idealem Team gekommen, wenn ich irgendwie frei darüber nachgedacht hätte. Aber nicht so schnell und nicht mit so schönen Metaphern. Mitten in ihrem Talk über User-Research bei Dropbox teilte Jennifer uns kleine Papiertütchen aus – mit folgendem Inhalt:

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  • Ein stummeliger Bleistift
  • Kinder-Klebesticker mit Tieren
  • Ein paar weitere Aufkleber (bei mir waren es diese Lochverstärker-Klebepunkte und Herzchen)
  • Eine Karteikarte

Alle Päckchen hatten etwas andere Inhalte. Ruckzuck ging es dann zur Arbeitsanweisung:

Arbeitsanweisung für das Metapher-Mood-Board eines Dream-Teams

metapher workshop tool

Also los: schnelle zwei Minuten für den Bau eines Mood-Boards eures Dream-Teams. Aus den zwei Minuten wurden dann eher drei – dennoch ein hohes Tempo. Direkt im Anschluss drehte sich dann jeder zu seinem Sitznachbarn und sprach zwei Minuten über das eigene Dreamteam anhand der folgenden Fragen:

metapher workshop tool

  • Wer auf dem Mood-Board bist du?
  • Wer ist noch da (und wer nicht)?
  • Was für Superkräfte haben die Team-Mitglieder?
  • Was daran ist insgesamt wichtig für dich?

Die Tier-Metaphern haben wunderbar geholfen, Gedanken ans Tageslicht zu befördern, die ich in der knappen Zeit sonst nicht gehabt hätte. Das Material war schön verknappt und gleichzeitig anregend. Obendrein rief Jennifer dazu auf, mit Nachbarn Material zu tauschen, wenn wir es wollen – was umgehend zu einer spielerischen Atmosphäre verholfen hat.

Hier mal ein Tweet als Beispiel für ein weiteres “Dream-Team”:

Ob zu einem Dream-Team oder einem anderen Thema: haufenweise Klebesticker liegen schon jetzt in unserem Material-Hochlager bereit und warten auf einen Einsatz in einem unserer kommenden Workshops. Ich wünschte mir jetzt nur noch einen General-Importeur für die tollen Sticker von Mrs.Grossmans  – denn auf meinen Ausflügen in dieses Internet habe ich bis jetzt keine gleichwertigen Sticker mit EU-Versand entdecken können.

Einsatz-Pitch mit Tier-Metapher

Das zweite Metapher-Tool war noch viel kleiner – aber ebenso charmant. An einer Stelle im Vortrag bat Jennifer uns darum, uns kurz unserem Sitznachbar vorzustellen. Mit Job-Titel und Tätigkeit in einem kurzen Satz. Und genauso adhoc sollten wir dann folgenden Lückensatz zur gegenseitigen Vorstellung nutzen – dankenswerterweise mit ein paar Vorschlägen zur geistigen Erstbefüllung.metapher workshop tool

Jennifer Brooks Talk über Co-Creative-Research

Nebenbei gab es auch mal wieder die Lehre, dass es auch in einer vollen Arbeitswoche lohnt, einfach mal kurz auf Inspirationsausflug zu gehen. Denn fast wäre ich nicht hingegangen und hätte Jennifers Vortrag verpasst. Was nicht nur wegen diesen beiden schönen, kleinen Tools schade gewesen wäre.

Denn Jennifer hat natürlich nicht in erster Linie über diese Methoden gesprochen, sondern insgesamt einen spannenden Einblick in ihre Arbeit als Staff Researcher bei Dropbox gegeben. Und ist dabei vor allem auf die Gestaltung von Co-Creation-Prozessen mit Dropbox-Nutzern eingegangen und hat wunderbare Beispiele für ihre These “Metaphors are AWESOME!” gegeben. So lässt Jennifer mit ihren Kollegen Workshop-Teilnehmer methaphorische Städte bauen – mit Modellen von Häusern, Straßen, Autos und allem was dazu gehört (ähnlich, wie wenn wir mit Lego bauen lassen), und sie denkt immer wieder darüber nach, welche neuen Metapher-Sets von einer “Rockband” bis zu “Tieren der Savanne” in welchen Kontexten weiterhelfen können und wie sie sich haptisch gut umsetzen lassen.

Wäre ich nicht zum Talk gegangen, hätte ich auch Jennifer als Person nicht kennengelernt. In grundsympathischer Art erzählte sie uns von ihrem kurvigen Lebensweg und schlug den Bogen vom Dasein als “ganz normale” Designerin über das Leben in einem Baumhaus, über monatelanges Reisen mit der Vespa, das Schafehüten und Zeitmaschinenbauen bis ins Heute. Wo sie auf sehr freie und kreative Art und Weise so früh es geht Nutzer-Input ins Unternehmen spült.

Mehr Dreamteams & Lese- und Klicktipps zum Abschluss

Abschließen möchte ich mit ein paar Lesetipps, Beispielen von Dreamteam-Moodboards, die in Vorträgen von Jennifer und ihrer Kollegin Ruth gepostet wurden und Jennifers knackigem Arbeits-Manifesto:

  • Getting co-creative with research” – Jennifers Kollegin Ruth Buchanan mit einem Beitrag zu Co-Creative-Design bei Dropbox
    “Metaphors are one of our favorite ways to understand how people perceive their lives. If somebody describes their team using the metaphor of a town, who on their team is the police? Who’s the crossing guard? How do we design for those roles? We can use metaphors that share cultural significance to understand one another quickly. A couple of my colleagues will be blogging about this soon!”
  • Jennifer zu Gast im Podcast “On the Way to New Work“ mit Michael Trautmann & Christoph Magnussen
  • Convivial Toolbox – Generative Research For The Front End Of Design” – das Buch, aus dem Jennifer und ihre Kollegen viel Inspiration für ihre Arbeitsweise ziehen.
  • Und jetzt einfach noch ein paar Dream-Team-Tweets als Inspiration:

 

Der Beitrag Von Tier-Klebestickern als Metaphern in Workshops erschien zuerst auf Komfortzonen.

3-Bälle-Moderation

…oder wie Du hitzige Diskussionen entspannt jonglieren kannst

Zu meinen Moderations-Schreckbildern gehört ja so etwas wie ein Redestein. Und auch wenn das ein durchaus nützliches Tool sein mag, habe ich einfach große innere Widerstände dagegen. Umso erstaunlicher, dass ein sehr ähnliches Werkzeug zu meinem absoluten Liebling geworden ist. Ich finde, dass das ein wahrer “Hidden Champion” unter den Moderations-Tools ist. Darum wird es Zeit, die 3-Bälle-Moderation vorzustellen.

Stell Dir folgende (nicht ungewöhnliche) Situation vor: es sind mehr als 10 Personen versammelt und es wird emsig und oft emotional diskutiert und viel durcheinander geredet. Als Moderator muss ich dann permanent gute Gesprächsregeln und die richtige Reihenfolge (meist erfolglos) einfordern – zusätzlich zu meinen anderen Aufgaben. Hier springt mir die 3-Bälle-Moderation zur Seite.

Drei Bälle für ein Halleluja

Ich lege drei Bälle in die Mitte. Jede, die etwas sagen will, muss sich vorher einen Ball nehmen. Weil es drei Bälle sind, ergibt sich automatisch eine Reihenfolge der Mitteilungsbedürftigen. Weil man sich erst einen Ball nehmen und manchmal warten muss, bis einer zurückgelegt und frei ist, nimmt man Dynamik und Hitzigkeit aus der Situation und legt mehr Gewicht auf den Redebeitrag jeder einzelnen. Als Moderator habe ich dann wieder Kapazitäten den Diskurs zu verfolgen, kann ggf. mitvisualisieren oder auch mal eine Nachfrage stellen.

Hinwerfen verboten

Wichtig daran ist, dass die Teilnehmer beim Zurücklegen die Bälle nicht einfach in die Mitte schmeißen, sondern aufstehen und zurücklegen. Jedes Mal wenn die Bälle zurückgeworfen werden, gab es eine ziemlich hingerotzte Diskussion. Durch das Zurücklegen wird auch die Diskussion wertschätzender.

3-Bälle-Moderation für selbstorganisierte Gruppen

Ich habe mir die Methode bei Eva Stützel aus Sieben Linden abgeschaut, die für unser Wohnprojekt zwei Mal die jährlichen „Offsites“ moderiert hat. Seither erhalten die 3 Bälle immer wieder auch Einzug in unsere monatlichen Treffen. Valentin, der ebenso in einem Wohnprojekt lebt, hat die 3 Bälle dort mittlerweile auch eingeführt und schätzen gelernt. Gerade in Kontexten wie diesen, wo man einerseits die Moderationsrolle hat, aber auch gleichberechtigt mitdiskutieren möchte, sind die Bälle genial. Du kannst die 3-Bälle-Moderation also auch super in “nicht-moderierten” oder selbstmoderierten Runden nutzen.

Hast Du auch so ein Mini-Superwerkzeug am Hosenbund? Dann würden wir uns sehr freuen, wenn Du es mit uns teilen magst.

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Das ultimative FAQ zu Design Sprint: Fragen & Antworten auf einen Blick

Design Sprints sind angesagt. Viele Kunden kommen bei dem Thema erst mal mit etlichen Fragen auf uns zu. Andere wollen sich gerne selbst an einen Sprint heran trauen. Obwohl es netzab und netzauf schon zig Beiträge zum Thema „Design Sprints“ gibt, haben wir uns daher entschieden, ein wachsendes FAQ zum Thema „Google Design Sprint“ oder einfach „Design Sprint“ zu veröffentlichen. Wir haben das nicht ohne Hilfe getan – sondern uns einen versierten Gast eingeladen.

Denn mit Caspar Siebel und seinen Kollegen von sprintbetter.de haben wir Moderatoren in unserem Netzwerk, die schon seit Jahren dutzende Sprints durchgeführt haben. In völlig verschiedenen Kontexten.

Wenn wir selbst für Design Sprints angefragt werden, arbeiten wir gerne mit Caspar oder seinen Kollegen im Moderatorionsteam zusammen. Einerseits, weil es so gut wie nie klappt, dass Dirk, Jörg und ich uns eine ganze Sprint-Woche als Tandem blocken können, vor allem aber, weil die drei unglaublich viel Erfahrung mit in den Raum bringen. Einerseits in der Design-Sprint-Moderation und andererseits als versierte Service-Designer.

Wir nehmen uns vor, diesen Artikel um neu aufkommende Fragen und Antworten zu ergänzen. Also, fragt gerne nach! In den Kommentaren oder via Mail(Valentin Heyde):

FAQ zum Thema Design Sprint – alle häufigen Fragen & Antworten auf einen Blick

Hallo, mein Name ist Caspar Siebel. In den letzten 2 Jahren habe ich über 20 Design Sprints durchgeführt. Am Anfang eher aus Neugierde, im Laufe der Zeit mit immer mehr Freude an dem Format, inzwischen mache ich nichts anderes mehr. Ich habe Sprints über viele Branchen hinweg erlebt, von kleinen NGOs über Automobilkonzernen zu Venture Buildern von Tech Startups. Weil bei vielen Sprints bei meinen Kunden und Sprint Teilnehmern ähnliche Fragen auftauchen freue ich mich hier auf Komfortzonen ein FAQ führen zu können. Und los gehts:

Durch das folgende Inhaltsverzeichnis kannst du direkt zu den Themen und Fragen springen, die dich am meisten interessieren.

Allgemeine Fragen zu Design Sprints

Was ist eigentlich so ein Design Sprint?

design sprint vorteile

In einem Design Sprint kommen Teams für 5 Tage zusammen, um konzentriert an einem Projekt zu arbeiten. Meist nehmen sich Teams für die 5 Tage eine sehr ehrgeizige Fragestellung vor – schließlich soll sich der große Zeitaufwand lohnen. Das Besondere an dem Workshop-Format ist, dass es sehr trotz seiner Länge sehr strukturiert moderiert wird. Es gibt also klare Zeitfenster für bestimmte Schritte – einerseits für die einzelnen Tage, aber auch innerhalb der jeweiligen Tage. Nötige Entscheidungen werden durch die Moderation herbeigeführt und Augenmerk darauf gelegt, dass der Prozess im Gang bleibt. Dadurch nimmt so ein Design Sprint eine enorme Geschwindigkeit auf.

Ich bin immer wieder überrascht, wie viel Inhalt eine kleine, gut aufgestellte Gruppe in wenigen Tagen erarbeiten kann. Vorausgesetzt, alle können sich sich voll auf eine Fragestellung konzentrieren und werden gut moderiert. Die meisten Teams nutzen Sprints, um Geschäftsmodelle rund um digitale Produkte zu gestalten. In vielen Sprints werden gleichzeitig Produkte wie Apps oder Websites gestaltet und wichtige Fragen, die sich aus der Gestaltung für das Geschäftsmodell ergeben, beantwortet.

Konkret geht das so: Ein Team kommt zusammen und will an einer Idee für ein neues Produkt arbeiten. Gemeinsam schaut man sich die Idee des Teams an und arbeitet heraus, wie das Produkt Menschen helfen soll. Um genau das zu überprüfen baut man einen Prototypen des Produktes und testet ihn mit Nutzern. Durch die Nutzertests werden dabei alte Denkmuster und Annahmen darüber, was Nutzer wollen, aufgebrochen. Für viele  Teams ist es gleichzeitig ein Format, das eigene Produkt auszuarbeiten und ein Reality Check dazu, ob sie auf dem richtigen Weg sind.

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Warum nennt man es Design Sprint?

Prototypen bauen und Nutzertests gehören bei Designern zum Handwerkszeug: es sind „Designerkompetenzen“. Daher kommt auch der Name „Design Sprint“. Entwickelt wurde die Methode durch Jake Knapp, um Startupideen im Google Ventures Programm in kurzer Zeit weiterzuentwickeln. Daraus entstand dann das Buch “Sprint”, das er gemeinsam mit John Zeratsky und Braden Kowitz geschrieben hat.

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Was kann in einem Design Sprint bearbeitet werden?

design sprint

Dazu erst mal ein  paar Beispiele, die ich selbst erlebt habe:

  • App Design: Zwei mittelständische Unternehmen, die eine App für gemeinsame Kunden gestalten wollen
  • UX Design: Ein Produktteam, dass eine Beratungssoftware neu designen will
  • Business Modelling: Ein StartUp, das sein gesamtes Geschäftsmodell neu ausrichten will.
  • Strategie: Ein Corporate Incubator, der verschiedene Strategien entwickeln will, einen bestimmten Markt zu erreichen
  • Requirements: Eine HR Abteilung, die eine interne Software auf Datenschutz und IT Security Prüfungen vorbereiten will

All diese Beispiele waren vom Ablauf her sehr unterschiedlich. Trotzdem sind in einer Woche Ergebnisse entstanden, die im jeweiligen Unternehmen in der Detailschärfe so niemand erwartet hätte.

Im Kern geht es darum die kritischen Annahmen, die über Erfolg oder Misserfolg eines digitalen Services entscheiden, durch Nutzertests zu testen. Hier spielt der Sprint seine Stärke aus: Oft sind die behandelten Fragestellungen eine Mischung aus einerseits konkreten Produktfragen, die sich zum Beispiel auf Screendesign beziehen und andererseits abstrakteren, strategischeren Fragestellungen – etwa das Pricing.

Es ist dann nicht nötig Details wie Farben oder Buttongrößen aufwendig zu definieren. Es muss “lediglich” ein  überzeugendes Konzept abgebildet werden, mit dem getestet werden kann, ob es sich lohnen wird, weiterhin in das Projekt zu investieren.  Genau dafür lohnt die Investition in eine Sprintwoche.

Generell gilt: Alles was man mit etwas Kreativität in einen greifbaren Prototypen überführen und mit Menschen testen kann, kann man auch “sprinten”.

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Welche Themen sind nichts für einen Design Sprint?

Diese zwei Situationen sollte man mit Vorsicht genießen:

  • Sinnfindung:
    Wenn so gar nicht klar ist, in welche Richtung es geht, besteht die Gefahr, dass der Fokus fehlt. Eine nicht zu grobe Sprintfrage ist also ausschlaggebend für einen erfolgreichen Sprint.
  • Detailarbeit oder reine Fleißarbeit:
    Wenn es darum geht, Details auszuarbeiten,  führt ein Design Sprint nicht zum Ziel. Dann ist es besser, wenn Experten sich der Sache konzentriert annehmen können. Gerade Design Spezifizierungen lässt man lieber im Nachgang von Designern bauen.

Fazit: Man kann alles von der Unternehmensstrategie bis zum App Design sprinten. Nur wenn die Sprintfrage sehr vage oder reine Fleißarbeit ist, sollte man vorher genauer hinsehen.

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Ist ein Design Sprint auch etwas für ein ganz kleines oder ganz großes Unternehmen?

Sprints funktionieren immer dann, wenn ein Produkt davon profitiert, dass verschiedene Kompetenzen und Menschen zusammen kommen, die sonst nicht eng zusammenarbeiten. Die Teilnehmer werden zu einem Team und tragen die Kompetenzen aus ihrem Fachbereich bei. Dabei suchen alle Teilnehmer so lange nach Lösungen, bis sie aus Sicht aller Kompetenzen gut sind. Diese Situation gibt es in großen und kleinen Unternehmen. Also ja, Sprints funktionieren in allen Unternehmensgrößen.

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Sprint? Das klingt so nach Scrum? Haben Design Sprints damit etwas zu tun?

Was beide Methoden, Scrum und Design Sprints gemeinsam haben: sie sind wie Kochrezepte. Wenn man bestimmte Schritte befolgt, kommt ein gutes Ergebnis raus. Der Unterschied ist, dass Scrum speziell für Entwicklerteams ausgerichtet ist und in diesem Kontext funktioniert. Auch ist es eine Arbeitsweise, die auf langfristige Zusammenarbeit ausgerichtet ist. Design Sprints hingegen sind eine die Sammlung von Methoden, die besonders für crossfunktionale Teams funktionieren. Sie sind das Scrum für „Nicht-Entwickler“ und für eine kurzfristige Zusammenarbeit.

Denn Design Sprints sind nach einer Woche abgeschlossen, während Scrum-Teams über viele Monate hinweg „scrummen“. Scrum kann man fortlaufend anwenden, Design Sprints punktuell. Damit ergänzen sich die beiden Methoden übrigens recht gut:

Während Scrum einem Team Geschwindigkeit geben kann, erhält es durch einen Design Sprint eine Richtung.

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Warum ist das Format gerade jetzt so beliebt?

Sprints sind zur Zeit wirklich sehr „in Mode“. Ich glaube, dass das an der Kombination der Intensität der Nutzertest und der besonderen Länge, bzw. Kürze des Formats liegt.

In den meisten Unternehmen kennen Mitarbeiter das Gefühl, wenn wichtige Projekte über Wochen fest stecken und es nicht so richtig vorangeht und niemand sich mal lange und konzentriert um wichtige Aufgaben kümmern kann. Eine Woche lang als cross-funktionales Team voll fokussiert an einer Sache zu arbeiten und Fortschritt zu schaffen, an einem Strang zu ziehen: das macht Eindruck und fühlt sich gut an. Gerade dieser Kontrast von Unternehmensalltag zu einem Design Sprint nährt sicher den derzeitigen Erfolg dieses Formats.

In einem Design Sprint wird immer mit Nutzern getestet. Das ist die Essenz. Daher bekommt man immer ungefilterte Einsichten, ob der Prototyp und damit die Idee, etwas taugt. Das ist für viele ungewohnt und außerhalb ihrer Komfortzone. Gerade dann ist es umso wertschöpfender, weil zum Teil Jahre alte Annahmen darüber, was Kunden wollen, in Frage gestellt und neu gedacht werden. Man lernt also sehr viel über das Produkt. Das ist gerade in Zeiten technologischen Umbruchs wichtig. Die 4 bis 5 Tage sind dabei ein Format, das für viele Firmen kurz genug ist, um es unterzubekommen. Gleichzeitig ist es lang genug, um ernsthafte Ergebnisse zu erarbeiten.

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Fragen zur Organisation von Design Sprints

Einen Design Sprint selber organisieren. Geht das?

Ja, das geht. Auch ganz ohne Vorerfahrung. Wenn man es schafft genug Menschen aus den richtigen Bereichen zusammen zu trommeln, und sich diese Menschen für 5 Tage den Kalender freihalten, ist das schon die halbe Miete. So viel Aufmerksamkeit  bekommt heutzutage in den meisten Unternehmen kaum ein Thema. Man kann davon ausgehen, dass die Ergebnisse von so viel Fokus besser sind als alles, was in unterbrochenen einstündigen Meetings und Telcos sonst erarbeitet werden kann. Moderationserfahrung ist sehr hilfreich und das Buch ist eine Quelle voller Inspiration und guter Ideen, wie man es machen kann.

  • Was muss man unbedingt vorbereitet haben?
  • Geht so ein Design Sprint auch in 3 Tagen, oder 7?

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Bleibst du immer genau am Buch “Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days”?

Ein klares Nein. Der Google Design Sprint ist das Ergebnis von vielen “Trial-and-Error-Workshops” – jedes Mal wurden die Methoden optimiert und verbessert. Leider wird dieses akkumulierte Wissen in dem Buch nicht rüber gebracht. Das Buch und die meisten Anweisungen online beschreiben sehr genau, wie die Methode funktioniert, aber nicht genau warum. Hält man sich zu sehr ans Buch, wird man als Moderator sehr unflexibel. Die Auswahl an Methoden halten den Anforderungen von spontan auftretenden Situationen in vielen Workshops nicht stand. Ich selber plane jeden Workshop neu, und überlege mir stets, welche Methode die Situation gerade braucht. Ich muss aber auch sagen: Oft bin ich überrascht, wie nahe ich dennoch am Buch lande.

Mein Rat an jeden Sprint-Organisator: Nehmt euch ruhig vor den Workshop so wie im Buch zu moderieren, aber seid stets bereit vom Plan abzuweichen.

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Was muss man unbedingt vorbereitet haben?

design sprint checkliste

Die wichtigsten Faktoren in der Vorbereitung eines Sprints sind:

  • Ein/e Entscheider/in muss ernannt sein. Ohne Entscheiderin kann man die nötige Geschwindigkeit im Sprint nicht halten. Konsensdiskussionen rauben Teams alle Kraft.
  • Der Kalender der Teilnehmer muss frei sein. Das Format lebt davon, dass alle Teilnehmer 100% fokussiert und anwesend sind. Wenn einzelne Teilnehmer rein- und rauskommen, kostet das Onboarding viel Kraft. Ich mache deswegen meistens kurze Sprinttage, so dass noch genug Zeit da ist, um vorher oder nachher die nötigsten E-Mails und Anrufe zu erledigen.
  • Raum, Material und Snacks sind auch noch hilfreich. Hier kann man aber Kompromisse machen. Viel Wasser ist aber wichtig.
  • Ich empfehle einige Warm-Ups zu nutzen, um spielerisch in die Tage zu starten und zwischen intensiven Sessions aufzulockern. Ich nutze gerne das Warm-Up „Jeder fängt jeden“ am ersten Tag, um gut in Fahrt zu kommen und das Bastelspiel „Marshmallow Challenge“ am Donnerstag, damit alle schnell ins Machen kommen.

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Geht so ein Design Sprint auch auch in 3 Tagen? Oder 7?

design sprint

Die besten Ergebnisse erhält man in 4 oder 5 Tagen. Wir haben mit ganz unterschiedlichen Längen experimentiert. In 3 Tagen hatten wir einfach nicht genug Zeit, damit das Team sich richtig tief in das Thema einarbeiten konnte. Das Ergebnis bleibt dann oberflächlich und erinnert an viele Design-Thinking-Workshops: viele Ideen werden erarbeitet, die danach ihren Weg zu einem eigenständigen Projekt niemals erreichen. Auch mit längeren Formaten haben wir schlechte Erfahrungen gemacht. 7 Tage sind zu lang, um einen Prototypen zu bauen, der sich auf das Wesentliche reduziert. Nach 5 Tagen ohne Nutzertests beginnt man den Fokus zu verlieren und das Ergebnis wird schwammig. Mit zu viel Zeit verliert man sich in Details und damit das übergeordnete Ziel aus den Augen.

Als Faustregel gilt: Ein Sprint sollte nicht kürzer als 4 Tage und nicht länger als eine Woche sein. Es kann aber durchaus sinnvoll sein 2 Sprints hintereinander zu hängen.

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Welches Material ist für einen Design Sprint unerlässlich?

design sprint material

    • Viele Post-ts sind wichtig, um Ideen aus der Gruppe zu sammeln und neu zu kombinieren.
    • Viel Wandfläche für Post-ts, damit alle Teilnehmer die vielen Ideen gleichzeitig ansehen und bewerten können. Ich habe immer einige Kapa-Boards (leichte, mobile Boards, die wir hier im Blog schon näher beschrieben haben) dabei, falls der Workshopraum nicht genug Fläche hat.
    • Ich habe beschriftete Boxen mit Stiften, so dass von Anfang an klar ist, dass jeder sich einen Stift schnappen und mitmachen kann.
    • Ich nutze gerne Vordrucke für Screens (Link: tablet, smartphone), um den Teilnehmern beim Sketchen Lust zu machen und ihre Vorstellungskraft auf das spätere Outcome zu fokussieren.
    • Whiteboards sind hilfreich, aber ich habe auch schon Sprints ohne Whiteboards gemacht.
    • Nach meinem 5. Sprint habe ich mir einen Reisedrucker zugelegt, um Screensdesigns und andere Prototypen ausdrucken zu können. Ein schönes “nice to have”. (Wir haben diesen Drucker auch und können ihn nur empfehlen)

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Fragen zum Team

Wer sollte Teil des Teams für einen Design Sprint sein?

design sprint team

Sprint Teams sollten 4-9 Teilnehmer sein und Menschen aus möglichst bunt gemischten Hintergründen zusammenbringen. Ich gebe meinen Kunden gerne diese Liste mit:

  • Betroffene
    Gerade in großen Firmen scheitern viele Projekte daran, dass die, die ein Projekt später umsetzen oder das Ergebnis nutzen müssen, in der Konzeption nicht einbezogen werden. Der Sprint ist eine gute Gelegenheit, dies zu tun.
  • Verantwortliche
    Im Idealfall sollte feststehen, wer das Projekt später fortführt. Es ist für das ganze Sprintteam frustrierend, wenn nach einer anstrengenden Sprintwoche keiner das Projekt fortführt.
  • Experten als Experten
    Fachexperten, deren Expertise die ganze Woche gefragt ist, sollten unbedingt beim ganzen Sprint mitlaufen. Menschen, die aber “nur“ angrenzende Expertise haben oder Erfahrung aus einem Vorprojekt haben, sollten als Experten für kurze Experten-Inputs am ersten Tag des Sprints eingeladen werden.
  • Entscheider/in
    Es ist unerlässlich, dass die Entscheider über das Produkt am Sprint teilnehmen, um die kritischen Entscheidungen während des Sprints zu treffen. Sonst ist die Gefahr hoch, dass sie Entscheidungen aus dem Sprint nachträglich revidieren und viel Arbeit umsonst gemacht worden ist. Oft ist die Entscheiderin auch die Projektverantowortliche des Themas und am Ende ohnehin verantwortlich, das Thema weiterzuführen.
  • Bedenkenträger
    Menschen, die einem Projekt mit Bedenken und Vorsicht begegnen, haben oft wertvolle Ideen, wie man bestimmte Hürden und Gefahren von Anfang an umschiffen kann. Ein Sprint kann ein sehr motivierender und integrativer Abholer sein.
  • Macher
    Ohne Anpacker im Team kommt der Prototyp nicht zustande.

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Brauchen wir einen Designer, der die Prototypen gestaltet?

Ich habe immer gerne jemanden mit Erfahrung in der Gestaltung von Prototypen dabei. Aber es ist kein Muss. Prototypen werden schicker und durchdachter, wenn ein Designer oder eine Designerin mit dabei ist. Aber die Lernwerte, um die es vielen Teams in Sprints geht, kann man auch mit sehr einfachen Prototypen gewinnen, beispielsweise mit einem Tool wie Powerpoint oder Keynote. Ich habe auch schon mit einem Team zusammengearbeitet, das in einem Sprint ein Konzept für eine App erarbeitet und mit dem Ergebnis eine Agentur gebrieft hat. Das hat sehr gut funktioniert, weil das Team nach dem Sprint sehr genau wusste, was sie wollen. Es war kein Designer dabei, lediglich ein Projektmanager aus der Agentur.

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Fragen zur Durchführung

Worauf sollte man an jedem Tag achten?

design sprint

Jeder Sprint besteht aus 5 Phasen.

Jede der Phasen ist wichtig. Es ist ratsam, alle Phasen auf der Agenda zu lassen. Wenn man weniger Zeit hat, sollte man allen Phasen gleichmäßig kürzen.

Montag: Hier sollte man sich Zeit nehmen vom Projektverantwortlichen klar zu hören, wobei genau er Hilfe braucht und was er vom Sprintteam erwartet. Ohne die Zielsetzung des Sprints zu besprechen, läuft man in die falsche Richtung. Deswegen sollte man sich zumindest Zeit nehmen die Langzeitvision des Teams zu hören, alles was bisher passiert ist zu sichten und erst am Ende des Tages die genaue Sprintfrage zu klären. Also die Frage: „Was wollen wir in dieser Woche eigentlich genau erreichen?“

Dienstag: Lösungsideen sind das Fundament eines Sprints: Ohne viele Ideen zu sammeln, wird das Planen und Bauen des Prototyps sehr zäh. Teilnehmer denken dann in alten Strukturen und skizzieren bereits bekannte Lösungen, deren Limitationen sie nur zu gut kennen. Das Brainstorming sollte lang genug gehen, um zumindest 3 verschiedene Lösungswege aufzuzeigen.

Mittwoch: Bevor man am Mittwoch für einen Lösungsweg entscheidet, muss man seine Ideen gut geordnet haben. Ist die Entscheidung nämlich nicht ganz klar, so merkt man am Donnerstag beim Prototyping, dass der Prototyp zu groß wird, weil er zu viele Ideen abbilden soll. Das macht den Donnerstag lang und anstrengend und die Ergebnisse der Nutzertests unklar. Besser ist es, man hat ein klares Commitment für einen gut definierten Lösungsweg. Das macht danach alles einfacher. Sind die Ideen gut geordnet, kann man den Mittwoch etwas abkürzen, aber nur wenn man eine sehr entschiedene Entscheiderin hat, die keine Hemmungen hat eine klare Ansage zu machen, was im Prototyp umgesetzt werden soll. Und was eben nicht.

Donnerstag: Hier wird der Prototyp gebaut. Ohne Prototyp gibt es keine Tests und auch keine Lernwerte. Hier sollte man viel Zeit einplanen. Ich stelle die Sprintagenda meist mit „Open End am Donnerstag“ vor, damit man genug Zeit hat in Ruhe alles fertig zu bauen. Außerdem macht der Donnerstag am meisten Spaß.

Freitag: Der Freitag ist der Moment, wo alle die Früchte ihrer Arbeit erleben, und auch wo am meisten Wert entsteht. Mit den Tests findet man Schwachstellen im Prototypen, die noch leicht zu beheben sind. Gleichzeitig sichert man sich mit den Tests gegen massive Fehlinvestitionen ab, da die kritischsten Annahmen hinterfragt und getestet werden. Zu guter Letzt zündet man hier den Funken der Begeisterung im Sprintteam. Ich habe erlebt, dass sich nach Kundentests Teams selbstständig gemacht haben, weil sie plötzlich so überzeugt waren, dass die Welt ihre Ideen braucht. Ein Faktor, der bei langen und schwierigen Innovationsprojekten eine völlig unterbewertete Rolle spielt. Zum Teil haben die Teams nach dem Sprint sehr viel Redebedarf. Man sollte dafür genug Zeit einplanen und einen genauen Plan haben, wie man die Tests effizient auswertet.

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Gibt es Fallen, auf die man aufpassen sollte, wenn man zum ersten Mal einen Design Sprint durchführt?

design sprint

Die Ergebnisse stehen vor Sprintbeginn fest

Ich hatte leider schon öfter die Situation, dass Teams mich mit etwa diesen Worten anfragen: „Ich habe vom Vorstand den Auftrag zu beweisen, dass Idee XY gut ist.“ Können die Teilnehmer wegen Anweisungen „von oben“ nicht mit negativem Nutzerfeedback umgehen, bringt sie ein Sprint in die Bredouille. Was sollen sie ihrer Chefin nach dem Sprint erzählen, wenn Kunden kritisches Feedback äußern?

Ein Sprint kann nur funktionieren, wenn Teilnehmer mit einer aufrichtigen Neugierde antreten und ergebnisoffen herausfinden wollen, wo die Stärken und Schwächen ihrer Ideen liegen, und auch während des Sprints Ihren Plan anpassen können.

Denselben Prototyp für interne Präsentationen und Kundentests nutzen.

Gerade in großen Organisationen werden die Ergebnisse aus Design Sprints sehr kritisch betrachtet. Nach dem Sprint treffen Sprint-Teilnehmer mit einem Funkeln in den Augen auf verständnislose Blicke der Kollegen, die nicht verstehen, was jetzt das Besondere an dem erarbeiteten Konzept ist. Damit laufen Teilnehmer Gefahr in einen Interessenkonflikt zu geraten. Einerseits wollen sie ihre Kollegen mit einem schicken Prototypen beeindrucken, andererseits vom Nutzer realistisches Feedback auf eine realistische Produktidee erhalten.

Wenn das zu erwarten ist, ist es sinnvoll ein kleines Team am Prototyping-Tag des Sprints parallel laufen zu lassen, um an einer Präsentation zu arbeiten. Ich lasse dieses „Präsentationsteam“ dann an einer Vorlage arbeiten, das sehr ähnlich typischer Startup- Pitch-Präsentation ist. So entsteht der Prototyp als ein Ergebnis, das man sehr kritisch mit Nutzern abtesten kann und als ein getrenntes, zweites Ergebnis, dass eine unternehmenspolitisch überzeugende Story erzählt.

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Alle Bilder sind von Caspar. ja, der illustriert obendrein auch noch wunderbar! 

Der Beitrag Das ultimative FAQ zu Design Sprint: Fragen & Antworten auf einen Blick erschien zuerst auf Komfortzonen.

Über Retrospektiven im Allgemeinen und das Tool “Retrograph” im Speziellen

Zurückblicken, um besser voraus zu schauen:

Vor ein paar Wochen hat Dirk hier im Blog die gemeinsamen Prinzipien hinter den Begriffen “Design Thinking”, “Agile” und “Lean Startup” heraus geschält – und sich zum Kern hinter den Buzzwords heran gearbeitet. Im Beitrag haben wir dabei als eine Säule die Selbstorganisation und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung markiert. Schön an diesem Aspekt ist, dass es ein zentrales Element gibt mit dem sich Selbstorganisation und kontinuierliche Verbesserung gut starten und pflegen lassen: Retrospektiven.

Und weil Retrospektiven in agilen Arbeitswelten lange etabliert sind und sie einem (mehr oder weniger) starren Gerüst folgen, gibt es dafür unzählige Methoden und Tools. Ein Werkzeug nutzen wir dabei immer wieder gerne. Auch, weil sie wie mein Leatherman (oder ein Schweizer Messer) zu vielen verschiedenen Situationen passt. Wir nennen diese Methode intern Emo-Kurven – als schicker Name bieten sich ab hier und jetzt “Retrograph” an. Bevor ich das Tool genauer vorstelle, erst noch mal ein paar Worte zu Retrospektiven im Allgemeinen.

Grundsätzliches zu Retrospektiven

(hier kannst du direkt zur Retrograph-Methode springen)

Mein Default-Modus ist eher das Voraus- als das Zurückblicken. Und wahrscheinlich geht das den meisten so. Sonst bräuchten wir als Einzelne und als Gesellschaft vielleicht auch nicht so schleppend lange, um aus unseren Fehlern und Erfolgen zu lernen. Im Alltag der meisten Organisationen sieht es genauso aus. Ein Projekt ist abgeschlossen, schon wird zum nächsten gehetzt. Nimmt man sich die Zeit für einen Strategie- oder Team-Workshop, geht’s den Auftraggebern meist erstmal auch nur ums “Nach vorn” und nicht ums Zurückschauen.

Ich habe Retrospektiven schätzen gelernt, denn der methodische Blick zurück verbessert den Blick auf das Heute und das Morgen enorm.

retrospektiven tool retrograph

(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

Retrospektiven als Standard agiler Zusammenarbeit

Der strukturierte Blick zurück gehört zum Basisbaukasten agiler Arbeitsweisen. Für die meisten Leser aus dem Software-Umfeld sind das keine Neuigkeiten. Für viele unserer Kunden aus anderen Unternehmensbereichen allerdings schon. Daher hier kurz für alle, die  mit dem Format noch nicht vertraut sind, die 5 Phasen einer Retrospektive im Schnelldurchlauf. Die Dauer mit einem einzelnen Team liegt so etwa bei 2 bis 2,5 Stunden – es geht auch schneller und es kommt auch darauf an, ob die Methode in einen größeren Zusammenhang wie ein Team-Offsite eingebettet ist oder nicht:

Phase 1 – Set the stage

Als Leiter der Retrospektive gibt es hier verschiedene Aufgaben, die sich auch unter der deutschen Übersetzung “die Bühne bereiten” ganz gut zusammenfassen lassen. Mit dem, was ich in dieser ersten Phase tue und lasse, setze ich eine grundlegende Richtung für die gesamte Session – oder zumindest kann ich es versuchen. In dieser Phase kann ich Elemente einbauen, um ein Gefühl für die Stimmungslage der Teilnehmer zu bekommen und nicht zuletzt: in dieser Phase will ich die Teilnehmer möglichst energetisiert in die Retrospektive starten lassen – und eine Atmosphäre großer Offen- und Ehrlichkeit schaffen. Den „Retrograph“ setzen wir in einer abgespeckten Version manchmal schon in dieser Phase ein.

Phase 2 – Gather Data

Diese Phase ist der eigentliche Clou. Hier geht es ums gemeinsame Sammeln von Daten – also um einen strukturierten Blick zurück in die Vergangenheit. Diese Phase ist wie die Hefe beim Backen eines Hefeteigs: Man kann am gesamten Rezept sehr viel variieren, süßer, fetter, salziger – aber ohne Hefe wird es am Ende kein Hefeteig. Eine Retrospektive ohne Datensammlung geht nicht auf und wabert in belanglosen Bauchgefühlen und unbegründeten Vermutungen, wie man denn besser zusammenarbeiten könnte.

Kein Wunder, dass die Methoden sich im Habitat der Software-Entwicklung entwickelt haben – gehört es dort doch zum verbreiteten Mindset ein Problem erst verstehen zu wollen, bevor es an die Lösungen geht. Um genau das zu schaffen, sind in dieser Phase Formate wichtig, die gleichermaßen Gefühle und Fakten heben – Interpretationen, Vermutungen und Lösungsideen aber möglichst vor der Tür lassen.

retrospektive tool retrograph

(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

Durch das gemeinsame Heben der Daten passiert hier auf der Metaebene noch etwas ganz wichtiges: Alle Teilnehmer sind gemeinsam Teil dieser Daten, es ist ein geteilter Blick auf die Realität. Es ist ein gemeinsamer Absprungpunkt – und damit die ideale Voraussetzung, um im weiteren Verlauf der Session raus aus “Du” und “Ich” und mehr in einem “Wir” zu denken.

Phase 3 – Generate Insights

Interpretationen, Vermutungen, Lösungsideen – wer in Phase 2 noch Hausverbot hatte, ist jetzt herzlich willkommen. Auf Grundlage der Daten geht es jetzt darum Insights zu gewinnen. Welche Muster können wir erkennen? Gibt es Probleme, die immer wieder auftauchen? Gibt es Gutes, das wir verstärken können?

Phase 4 – Decide what to do

“Wie können wir einem auftretenden Problem entgegen wirken?” oder “Was wollen wir an unserer Zusammenarbeit verändern?”

In Unternehmen, in denen agile Arbeitsweisen etabliert sind, machen Teams oft alle 4 Wochen eine Retrospektive – dort ist das Format auch zeitlich klipp und klar etabliert, jeder und jede weiß, dass es am Ende darum gehen wird, zu entscheiden, was konkret aus der Session mitgenommen werden soll.

In unseren Kontexten ist das oft etwas anders – da etablieren Teams erst neue Arbeitsweisen oder wir nutzen das Tool einer Retrospektive in ganz anderen Zusammenhängen wie einem Jahres-Offsite oder einem Führungskräfte-Workshop. Hier müssen wir die Konsequenz der nächsten Schritte, die mit Maßnahmen verbundenen Ressourcen und die Methoden-Unerfahrenheit der Teilnehmer mit ins Workshop-Kalkül ziehen und dieser Phase mehr Platz einräumen.

Ob mit viel oder wenig Raum: Zentral ist in dieser Phase, klare Entscheidungen zu treffen und  konkrete nächste Schritte festzuhalten. Und schon mitzudenken, wie und wann “gemessen” werden soll, ob die Maßnahme erfolgreich war oder nicht.

Phase 5 – Close the Retrospective

Hier geht es um ein gutes Ende und die Selbstverbesserung der Moderation. Geschmeidige, kleine Tools (wie etwa in dieser Übersicht des Retromaten) helfen den Teilnehmern noch mal kurz die Retrospektive zu rekapitulieren. Konnte ich offen sprechen? Bin ich losgeworden, was mir wichtig gewesen ist? Haben wir die Zeit optimal genutzt? Gibt es noch etwas Unausgesprochenes, das sich nie jemand traut zu benennen – ein Elefant im Raum? Das Feedback hilft den Teilnehmern, um mit einem gutem Abbinder aus der Session zu gehen – uns Moderatoren liefert es wichtige Daten, um zu erkennen, was gut geklappt hat, was nicht und was wir beim nächsten Mal anders angehen müssen.

retrospektive tool retrograph

(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

Die Magie von Retrospektiven

Ohne es immer explizit Retrospektive zu nennen, haben wir Workshop-Formate nach diesem Muster schon in sehr verschiedenen Situationen mit Teilnehmern durchgeführt. Etwa mit fast 30 Mitarbeitern einer Service-Design-Beratung im Rückblick auf ein ganzes Jahr im Rahmen ihres Jahres-Offsites, mit rund 20 Direktoren einer großen Agentur, die fokussiert auf das Thema “Pitches” in die Vergangenheit blickten, mit einem der größten deutschen Einzelhandelsunternehmen wo es mit 30 Leuten darum ging, die Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmensbereichen zu verbessern und natürlich immer wieder mit kleineren Projektteams. Ich komme an dieser Aufzählung nicht vorbei, weil mich daran etwas fasziniert. Gerade in Kontexten, in denen Retrospektiven (noch) kein gelerntes Format sind, schneidet die Methode im Feedback der Teilnehmer immer wieder überragend ab.

retrospektive tool retrograph

(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

In den vergangenen Wochen haben wir zwei Sprint-Teams eines FMCG-Konzerns dabei begleitet, die für drei Monate aus dem Tagesgeschäft heraus geholt wurden, um sich quasi im Startup-Modus definierten Business-Challenges zu stellen. Diese beiden interdisziplinär zusammengestellten Teams wurden vollgepumpt mit Infusionen und Coachings: Wie geht Lean Startup? Wie nutze ich Online-Marketing-Tools zur Validierung meiner Produkt-Ideen? MVP, Agile, Prototypen? Wie führe ich User-Interviews? Und so weiter und so fort.

Die Workshops mussten dabei knallhart beweisen, dass sie die Zeit der Teilnehmer wert sind. Denn in den drei Monaten wurde Zeit schnell zur knappsten und best gehüteten Ressource der Sprint-Teams. Und welche Session hat im schonungslosen Feedback-System deutlich am besten mit 4,9 von 5 möglichen Punkten abgeschnitten: Genau, die Team-Retrospektiven!

Hätte ich noch mal einen Augenöffner gebraucht, hier wäre er gewesen. Auch die anderen Sessions in denen die Teilnehmer von Experten inhaltlich von User-Interview-Führung bis Prototyping “aufgeschlaut” wurden, waren wichtig und am Ende fast durch die Bank positiv bewertet. Unangefochtene Nummer 1 aber ist eine Session, in der wir allein die Methoden mitbringen, alle Inhalte, alle Insights, alle Schlüsse daraus aber einzig und allein beim Team liegen. Eine Bewertung genährt aus dem Drang nach Selbstorganisation und stetiger Verbesserung und basierend auf den selbst gewonnenen Daten des gemeinsamen Rückblicks.

Auch mit den beiden Sprint-Teams haben wir als Werkzeug den “Retrograph” gewählt – in diesem Falle in Kombination mit einem MAD-SAD-GLAD (ein weltweiter Evergreen der Restropsektiven-Werkzeuge) – ohne weitere Umschweife skizziere ich nun exemplarisch, wie wir den Retrograph einsetzen. Wie bei allen Werkzeugen ist das nur ein möglicher Weg, den wir selbst immer wieder auf die gegebene Situation anpassen.

Retrograph – ein Tool für Retrospektiven

Vorbereitung und Template-Gestaltung

Auf einem großen Poster, an einer Wand oder auf einem Whiteboard – jedenfalls auf einer Fläche von mindestens 1,40m x 1m bereiten wir ein Template vor, dass ungefähr diese Aufteilung hat:

retrospektive tool retrograph

Je nach konkreter Situation fragen wir die Teilnehmer zu Beginn, welcher Moment den Start markiert (zum Beispiel das Datum eines Kick-off-Meetings für ein Projekt) und wo “Ende” ist (oft der Tag der Retrospektive, manchmal aber auch zum Beispiel “Produkt-Launch”). Oder wir geben den Zeitraum bereits fest vor – etwa mit einer Zeitachse aller Monate im Falle eines Jahresrückblicks.

Die Skala im unteren Teil des Templates benennen wir mit zwei Extremen mit immer wieder neuen Formulierungen. Zum Beispiel oben bei 100% “Ich bin voll im Flow – so will ich immer arbeiten” und als Gegenpol bei 0% “Ich stehe kurz vor der inneren Kündigung”.

Egal wie wir die Skalen benennen: Wichtig ist, dass die Benennung noch nicht auf dem Template draufstehen, sondern mit Post-its oder wie auch immer erst während der Session nachgeliefert werden – sonst ist Schlaubergern sofort klar, worum es hier gehen wird und das kann die Ergebnisse verändern.

Benötigtes Material

  • Ein Template für das Team, bzw. 1 Template für jede Kleingruppe
  • Kleine quadratische Post-Its für den Zeitstrahl (das hat rein optische Gründe und sieht besonders schön aus, wenn die Haftnotizen schräg, also als Raute beschrieben und geklebt werden)
  • Rote und grüne Post-Its
  • Schwarze Marker für alle
  • Verschiedenfarbige Marker, so dass an jedem Template eine gesonderte Farbe für jede Teilnehmerin verfügbar ist

Durchführung

Erster Schritt: Zeitstrahl erarbeiten

Nachdem Start- und Endpunkt der Zeitachse festgelegt sind, erhält jede Teilnehmerin kleine Post-its und in etwa folgende Arbeitsanweisung:

“Notiert still für euch drei Minuten lang die wichtigsten Meilensteine aus dieser gesamten Zeit, an die ihr euch spontan erinnert und die für euch persönlich wichtig sind – egal, ob das negative, neutrale oder positive Wichtigkeit hat.” Zentral an dieser Stelle: Es geht hier lediglich um Fakten. Sprich: Ereignisse, die man nicht anders sehen kann sondern die de facto so stattgefunden haben. Also etwa: “Projekt-Meeting am 26.3”.

Nach Ablauf der Zeit stellen die Teilnehmer ihre Ereignisse/Meilensteine vor und wir bringen sie in die richtige Reihenfolge auf den Zeitstrahl. Jetzt können wir den Zeitstrahl noch gemeinsam ergänzen und festzurren.

Zweiter Schritt: Hoch- & Tiefpunkte

Jetzt erhält jede Teilnehmerin rote und grüne Post-its. Wir geben (zum Beispiel) 5 Minuten Zeit und jeder schreibt für sich persönlich Highlights (grün) und Lowlights (rot) aus dem vorgegebenen Zeitraum auf. Im Anschluss liest jede die eigenen Höhe- und Tiefpunkte vor und positioniert sie zeitlich über (grün) oder unter (rot) dem Zeitstrahl. Hier soll jeder die Punkte der anderen hören, aber nicht kommentieren oder diskutieren. Also zum Beispiel: “Echter Durchbruch: gemeinsame Entscheidung getroffen” als Highlight über dem Projekt-Meeting oder “Niemand hat meine Warnung gehört” auf rot beim gleichen Meilenstein.

Dritter Schritt: Emo-Kurven zeichnen

Jetzt stellen wir den unteren Bereich des Templates vor und benennen die Skala – wie gesagt – zum Beispiel so: “Ich bin voll im Flow – so will ich immer arbeiten” und als Gegenpol bei 0% “Ich stehe kurz vor der inneren Kündigung”.

Jeder Teilnehmer bekommt jetzt einen Stift in einer anderen Farbe – nacheinander malt jede nun ihre persönliche Emo-Kurve entlang des gesamten Zeitstrahls.

Vierter Schritt: gesamten Retrograph besprechen

Reihum führen die Teilnehmer entlang ihrer Emo-Kurve noch mal durch den vorgegebenen Zeitraum und den gesamten Retrograph. Im offenen Diskurs reden wir über Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Die Kurven entblößen hier meist direkt auf den ersten Blick die Momente und Phasen, die unbedingt besprochen werden sollten. Oft treten Muster auf, die dann im weiteren Verlauf genauer betrachtet werden können.

Der Vorteil dieser Werkzeugs liegt darin, dass durch die Sammlung von faktischen Ereignissen, persönlichen High- und Lowlights und den persönlichen Emo-Kurven viele verschiedene Perspektiven vom Team bis zum Individuum auf den Tisch kommen. Die Kurven bringen zudem eine starke Visualisierung ins Spiel.

retrospektive tool retrograph

(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

Weiter je nach Anforderung und Situation

In einer eher klassischen Retrospektive schließen nun die Phasen an, in denen es darum geht, Erkenntnisse aus den erhobenen Daten zu erheben und Maßnahmen zu erarbeiten. Das lässt sich an das Tool der Emo-Kurven gut anschließen. In größeren Workshops wie Jahres-Offsites haben wir die Emo-Kurven aber auch bereits öfter als ausgedehnte “Check-in”-Session genutzt. Alle Teilnehmer können dabei schon mal “abladen” was im vergangenen Jahr so passiert ist und aktualisieren noch mal für sich und andere, welche Höhen und Tiefen es gab.

Der Blick zurück macht in diesem Fall den Geist frei für Neues. Ein alter Job-Weggefährte sagte immer “Zukunft braucht Herkunft” – das passt auf den Einsatz von Retro-Emo-Kurven im Zusammenhang von großen Offsites ganz wunderbar.

Apropos größere Offsites: Das Tool funktioniert am besten mit 5 Teilnehmern. Natürlich haben wir aber auch oft Workshops mit 20, 25 oder mehr Teilnehmern. Das tolle an dem Tool ist, dass es sich sehr gut zentral für mehrere Kleingruppen anmoderieren lässt – wir unterstützen so etwas oft mit schriftlichen Arbeitsanweisungen, die die Kleingruppen dann mitnehmen können. Als Moderatoren können wir so locker 5 oder mehr Kleingruppen parallel durch die Emo-Kurven-Session führen. Das funktioniert längst nicht mit jedem Tool so gut.

Gerade die gezeichneten Kurven machen Spaß und bringen auf einfache Art und Weise gute Ergebnisse aufs Papier. Auch eine Rückpräsentation an die anderen Kleingruppen geht damit leichter von der Hand, als mit einem Poster, das nur aus Haftnotizen besteht.

Ich bin gespannt, ob Du den „Retrograph“ auch mal einsetzt. Und falls ja, schick doch mal ein „anonymisiertes“ Foto von den Kurven!

retrospektive tool retrograph

(Team-Kurven im Retrographen, Beispiel)

Weiterführende Links zu Methoden mit Zeitstrahl

Du hast immer noch nicht genug von diesem Tool oder willst dich durch Retrospektiven-Werkzeuge klicken? Bitteschön, hier sind noch ein paar Links:

 

Der Beitrag Über Retrospektiven im Allgemeinen und das Tool “Retrograph” im Speziellen erschien zuerst auf Komfortzonen.

Delegation Poker: Ein Kartenspiel für bessere Entscheidungen im Team

Neulich haben wir in einem Team-Offsite mal wieder das Delegation Poker hervorgeholt: ein kleines und einfaches “Spiel” um zu klären, welche Verantwortlichkeiten und Entscheidungsfreiräume wer im Team hat. Dieses Kartenspiel schafft Transparenz und entlastet alle beteiligten Akteure. Insofern ist es auch für Führungskräfte ein gutes Tool, um Selbstorganisation und Motivation im Team zu stärken und Entscheidungsprozesse transparent zu machen. In diesem Beitrag stelle ich das Delegation Poker und die sieben Stufen des Delegierens vor, beschreibe einen Spielverlauf und zeige, wie man nach dem Spielen mit den Ergebnissen umgeht.

Vor einigen Wochen haben Valentin und ich in der Nähe von Würzburg (im Seminarzentrum Rückersbach, tolle Location) ein dreitägiges Team-Offsite begleitet. Knapp 15 Leute aus dem Produktmarketing eines international tätigen b2b-Unternehmens. Das Tolle an einem mehrtägigen Workshop ist, dass wir die Zeitslots nicht so eng takten müssen, wie wir das bei Eintages-Formaten sonst machen. So gab es auch in diesem Workshop genügend Zeit und Raum, um Themen zu besprechen und Dinge zu entwickeln. In diesem Zusammenhang haben wir auch das Delegation Poker erneut eingesetzt. Und wir haben uns die Zeit genommen, dieses Spiel auch tatsächlich in mehreren Runden zu spielen und darüber Entscheidungssituationen und -Befugnisse zu klären.

Klarheit schaffen und Verantwortung übertragen

Der erste erhellende Moment, wenn wir mit dem Delegation Poker arbeiten, ist die Erkenntnis, dass das Übertragen von Verantwortung nicht dichotom als „entweder-oder“ strukturiert ist. Die landläufige Meinung beim Delegieren von Aufgaben ist ja: Entweder ich mache es – oder Du machst es. Das von der Initiative Management 3.0 herausgegebene Delegation Poker unterscheidet aber sieben Ebenen des Delegierens, vom hierarchischen “Ich sage, wo es langgeht” (Stufe 1) bis hin zum vollständigen Delegieren (Stufe 7).

Delegation Poker Sieben Delegations-Stufen

Wer genau hinsieht, erkennt die symmetrische Struktur dieser sieben Ebenen: Die Level eins, zwei und drei bedeuten: Ich entscheide, aber ich beziehe Dich oder Euch im Team mehr oder weniger mit ein. Die Ebenen fünf, sechs und sieben kehren diesen Prozess um: Du entscheidest bzw. Ihr entscheidet, aber Ihr bezieht mich (als Vorgesetzten) mehr oder weniger mit ein. Level vier ist die goldene Mitte: Wir finden gemeinsam eine Entscheidung.

Der Kniff, diese theoretischen Abstufungen der Delegation als Kartenspiel zu konzipieren, liegt für mich darin, dass auf spielerische und vor allem einfache Art und Weise Entscheidungsprozesse besprechbar, Verantwortlichkeiten verteilt und neue Handlungsregeln aufgestellt werden können. Mit diesem Tool können Führungskräfte auch Führungsimpulse setzen, neue Entscheidungprinzipien implementieren und damit je nach eigener Führungskultur mehr Entscheidungsbefugnisse an die Team-Mitglieder abtreten. Oder wie die Kollegen von Management 3.0 es umschreiben:

“By distributing control and delegating decision making in an organization, we empower both workers and managers, enabling resilience and agility.”

Delegation Poker als Führungstool

Warum haben wir in oben besagten Team-Retreat das Delegation Poker eingesetzt? Wir haben in den Vorgesprächen herausgefunden, dass sich der Abteilungsleiter stärker aus dem operativen Tagesgeschäft herausziehen möchte, um mehr Zeit für strategische Fragen zu haben und um nicht das Nadelöhr für die Abteilung zu sein. Denn je mehr auf seinem Tisch landet, umso länger dauert es auch, bis er eine Freigabe erteilen kann. Es hat ihn gestört, dass – so seine Wahrnehmung – die Mitarbeiter oftmals wegen Kleinigkeiten bei ihm ins Büro kommen, um sich eine Entscheidung abzuholen oder die eigene Entscheidung freigeben zu lassen. Umgekehrt waren die Leute im Team unsicher darüber, ob sie bestimmte Dinge überhaupt selbst entscheiden können, ohne vorher ihren Chef gefragt zu haben.

Es lag also auf der Hand, dass wir im Workshop auch über Entscheidungsprinzipien sprechen. Der Wunsch des Abteilungsleiters, dass die Kolleginnen und Kollegen im Team selbstorganisierter arbeiten und eigenständiger entscheiden, lässt sich nur erfüllen, wenn es klare Entscheidungsprämissen gibt, an denen sich alle im Team orientieren können. Das wiederum gibt den Kollegen auch die Sicherheit, dass sie in einer konkreten Situation eine Entscheidung treffen dürfen, ohne sich vorher nach oben abgesichert zu haben. Insofern ist das Delegation Poker ein tolles Führungstool: Konkrete Situationen diskutieren und daraus allgemeine Prinzipien ableiten, so dass jede und jeder weiß, wer wann was in welchem Umfang entscheiden darf. Das schafft nicht nur Klarheit und Transparenz, das entlastet auch beide Seiten.

Wie spielt man das jetzt genau?

Das Spiel lässt sich durchaus im gesamten Team spielen, jede und jeder wählt zu einer bestimmten Frage oder Entscheidungssituation eine Karte und anschließend werden die gelegten Karten (Delegationslevel) diskutiert, um zu einer Lösung zu kommen. Hier gibt es ein kurzes Video dazu.

Aber dieses Vorgehen dauert relativ lange, vor allem bei einem großen Team und wenn man in einem Team-Offsite auch noch andere Dinge zu besprechen hat. Daher haben wir für den Workshop ein anderes Vorgehen gewählt. Wir haben alle Beteiligten in Stillarbeit darüber nachdenken lassen, welche Entscheidungssituationen in den letzten Wochen und Monaten unklar waren. Dafür haben wir eine kleine Vorlage gebastelt.

Delegation Poker Template

Diese Situationen wurden dann jeweils auf ein Blatt notiert (Rechteck), zusammen mit den beteiligten Akteuren (Kreise). Hier konnte es sowohl um Situationen zwischen zwei Team-Mitgliedern gehen (unklare Zuständigkeiten oder Rollen), als auch um Situationen zwischen Vorgesetzten und einer Person aus dem Team (unklare Entscheidungskompetenzen oder Erwartungshaltungen).

Anschließend haben wir ein Fishbowl-Setting gewählt, um die Situationen durchzuspielen. Das Team steht um den Tisch herum, während vier Leute am Tisch ihre Situationen vorstellen und mit den jeweils beteiligten Akteuren durchspielen. Mitspieler, die an einer Situation nicht beteiligt sind, spielen ihre “Meinung” über das jeweilige Delegationslevel ebenfalls mit. Das bringt eine zusätzliche Perspektive jenseits der konkret beteiligten Akteure. Nach kurzer Bedenkzeit mussten dann alle Beteiligten eine Karte spielen. Danach wurde über das Ergebnis diskutiert und entschieden, welches Level der Delegation zukünftig in derlei Situationen greifen soll.

Delegation Poker Spiel

Klingt abstrakt? Ist es auch, daher hier ein konkretes Beispiel:

Die Marketing-Abteilung arbeitet viel mit externen Agenturen zusammen, manchmal kommt es dabei zu Nachkalkulationen von Agenturseite, wenn zusätzlicher Aufwand entstanden ist. Die Frage, die sich eine Projektmanagerin also stellte: Bis zu welcher Summe kann ich eigenständig eine solche Nachkalkulation freigeben? Wir haben dann drei Runden gespielt: 500 Euro, 2000 Euro und 5000 Euro. Wichtig beim Spielen ist, dass die Karten immer aus der Perspektive des Entscheidungsgebers gespielt werden müssen, also in diesem Fall des Vorgesetzten. Das heißt: Der Abteilungsleiter spielt die Karte mit seiner Einschätzung der Situation, die Projektmanagerin spielt die Karte, wie sie sich die Einstufung ihres Vorgesetzten wünscht.

Also los: Runde eins, Nachkalkulationssumme 500 Euro: Der Abteilungsleiter spielt die “7”, die Kollegin spielt die “7”. Beide sind also der Meinung, dass die konkrete Entscheidung über 500 Euro auf seiten der Projektmanagerin liegt, der Chef will noch nicht mal über diese Entscheidung informiert werden. Runde zwei, 2000 Euro: Chef spielt die “7”, die Projektmanagerin spielt die “5”: Während der Chef über diese Summe immer noch nicht informiert werden möchte, denkt die Kollegin, sie müsste zumindest seinen Rat einholen. Beide einigen sich nach der dritten Runde darauf, dass das erst ab einer Summe von 5.000 Euro notwendig ist.

Durch das Spielen dieser konkreten Situation konnte der Abteilungsleiter für die Zukunft von (aus seiner Perspektive) unnötigen Abstimmungen entlastet werden, und die Projektmanagerin hat Klarheit und Sicherheit gewonnen, dass sie bis zu einem Budget von 5.000 Euro eigenständig Entscheidungen treffen kann.

Im Workshop gab es ungefähr 30 Situationen, die wir hätten spielen können, wir haben uns dann auf ca. sechs Runden beschränkt und nach jeder Runde gefragt, ob es ähnliche Situationen gibt, die sich auf die jeweilige Fragestellung adaptieren lassen. Die kurze Reflektion nach jeder Runde habe ich als sehr hilfreich empfunden. Alles in allem war dieses Pokerspiel von knapp einer Stunde eine ziemlich erhellende Erfahrung für alle Beteiligten. Da es natürlich viele schwarze Schwäne, also unvorhersehbare Ereignisse gibt, haben wir dem Team ein paar Sets des Pokerspiels mitgegeben, so dass sie zukünftig alle kritischen Entscheidungssituationen durch eine Runde Pokern auflösen und Verantwortlichkeiten darüber klären können.

Delegation Board als dauerhafte Visualisierung der Entscheidungsfreiräume

Wie lassen sich nun die Ergebnisse der Pokerrunden festhalten, so dass diese neuen Entscheidungsprinzipien auch präsent bleiben? Der nächste logische Schritt ist die Einführung eines Delegation Boards, um zu jeder der besprochenen Schnittstellenthemen die passende Delegationsstufe für alle im Team sichtbar zu machen. Und natürlich, um beständig am Board zu arbeiten, denn es kommen sicherlich immer neue Situationen hinzu, die geklärt werden müssen. Vielleicht erweisen sich einmal getroffene Entscheidungen zu Delegationsleveln in der weiteren Praxis als nicht sinnvoll und es braucht eine Neujustierung. Warum es wichtig ist, dieses Board nicht als in Stein gemeißelt zu betrachten, sondern als dynamisches Konstrukt, kannst Du in diesem Artikel nachlesen.


Mit dem #DelegationPoker Entscheidungs-Freiräume ausloten. Ein #Tool zur Förderung von #Transparenz und #Selbstorganisation
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Ein effektives Tool, um spielerisch Klarheit über Entscheidungen zu erlangen und alle Beteiligten zu entlasten.

Ich bin der Meinung, Führung ist kein Nonstop-Job. Das haben die Kolleginnen und Kollegen von Metaplan schon in diesem tollen Gastbeitrag  geschrieben.

“Wer hierarchischen Status mit Führungsmacht verwechselt, riskiert scheiternde Projekte, demotivierte Kollegen und überforderte Managerinnen. Denn Führung ist keineswegs nur Sache der Vorgesetzten.”

Und genau hier ist das Delegation Poker ein im doppelten Sinne leichtes Tool, um Führungsimpulse zu setzen, um Selbstorganisation im Team zu fördern, Transparenz zu ermöglichen und Klarheit über Entscheidungsfreiräume und Zuständigkeiten zu schaffen. Es entlastet Führungskräfte von dem illusorischen Anspruch permanent “führen” und alles entscheiden zu müssen. Und es gibt jedem im Team Sicherheit, wenn alle genau wissen, wer was wann und in welchem Umfang entscheiden darf – und wie die anderen jeweils in diese Entscheidungsfindung einbezogen werden.

Wer das mal ausprobieren möchte: die Karten sind gar nicht teuer. Oder lade Dir hier die kostenlose pdf-Vorlage herunter und schneide Dir Dein eigenes Kartenset zurecht. Ich mag die Karten im englischen Original lieber.

In diesem Sinne: Viel Spaß beim Pokern. Aber verzockt Euch nicht.

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Threatcasting: Angriff der Killer-Roboter oder so

Angriffe, Bedrohungen & Katastrophen simulieren

Stell Dir vor: Hacker greifen Dein Unternehmen an, einer der vier apokalyptischen Reiter des Internets (Google-Apple-Facebook-Amazon) dringt in Dein Geschäftsfeld ein oder ein Vulkanausbruch legt plötzlich den gesamten Flugverkehr und Lieferketten lahm. Manchmal kommen Dinge mit verheerenden Konsequenzen über uns. Diese Bedrohungen kannst Du nicht verhindern, aber Du kannst vorbereitet sein. Darum geht es beim Threatcasting. Ich habe Threatcasting entdeckt, als ich für ein Führungskräfte-Retreat eine längere Futures-Thinking-Session konzipiert und verschiedene Tools zusammengestellt habe, mit denen man sich einfach, gut und strukturiert Zukunftsgedanken machen kann.

Wer diesen Blog schon länger liest und uns schon länger kennt, ist jetzt völlig zu Recht an ein Pre-Mortem erinnert. Beim Pre-Mortem lässt Du Dein aktuelles Vorhaben grandios scheitern und malst Dir aus, wie es soweit kommen konnte. Kaum eine Methode habe ich so häufig in Workshops eingesetzt wie das Pre-Mortem. Unzählige Gruppen haben ihre Projekte und Strategien sterben lassen, bevor sie überhaupt gestartet sind. Darüber haben sie immer einen besseren Blick auf kritische Faktoren oder Engpässe bekommen.

Pre-Mortem vs Threatcasting?

Pre-Mortem richtet den Blick auf organisationsinterne Schwierigkeiten und damit Dinge, die man aktiv gestalten und angehen kann. Ein Threatcasting dagegen konzentriert sich auf äußere Bedrohungen, Gefahren oder Angriffe, die sich dem eigenen Einflussbereich entziehen. Es hilft, solche Bedrohungen zu konkretisieren und sich den Verlauf vorzustellen, um dann bessere Sicherheitsvorkehrungen zu treffen und vorbereitet zu sein.

Threatcasting BuecherDas Unerwartete managen

So ein Threatcasting ist im Prinzip nichts Neues. Schon Karl E. Weick schildert in seinem Klassiker “Das Unerwartete managen – was Unternehmen aus Extremsituationen lernen können” ganz ähnliche Routinen für sogenannte High-Reliability-Organisationen. Das sind Unternehmen mit hochriskanten Aufgaben wie etwa dem Betrieb von Atomkraftwerken, von Flugzeugträgern oder Banken. In solchen Unternehmen gäbe es sehr häufig Routinen, Katastrophen vorzudenken, um sich dann entsprechend vorzubereiten. Ein klassisches Beispiel: Wenn ein Techniker eine lose Schraube auf dem Deck eines Flugzeugträgers findet, kann er direkt und ohne Abstimmungen mit Vorgesetzten sämtliche Start- und Landevorgänge abbrechen (obwohl er zu so einem Schritt sonst nie autorisiert wäre). Dies ist nur möglich, weil eine lose Schraube auf dem Flugdeck katastrophale Konsequenzen für das gesamte Schiff haben kann.

Threatcasting meets Science Fiction Prototyping

Neu ist jedoch die Art wie dieses Threatcasting betrieben wird. Anstelle einer Fingerübung im Workshop machen Unternehmen wie Cisco oder die US-Armee regelmäßige und umfassende Prozesse dazu. Sie versuchen darüber einerseits die richtigen Themen zu finden, vor allem aber möglichst detailliert und plausibel den Verlauf herauszuarbeiten. Die Ergebnisse werden aufwändig über sogenannte Science Fiction Prototypes aufbereitet. Vor allem das Comic von Cisco hat mich sehr begeistert.

Threatcasting Science Fiction Prototyping

Gleichwohl kannst Du ein Threatcasting auch toll im Workshop einsetzen, um radikale Thesen (“Dann wird Euch Amazon angreifen!”) zu durchdenken, sich auf strategische Bedrohungen besser vorzubereiten und eine Dringlichkeit zum Handeln herzuleiten. Es ist ein wunderbares Tool, um zu Beginn einer Session die Teilnehmer geistig ordentlich in Bewegung zu bringen.

Threatcasting kombinieren

Wenn Du das Threatcasting für mehr als eine Fingerübung nutzen willst, dann macht es Sinn, zunächst über eine Übung wie Critical Uncertainties Faktoren zu identifizieren, die sich schlecht kontrollieren lassen bzw. Entwicklungen zu benennen, die eine hohe Unsicherheit und hohen Einfluss auf das Unternehmen haben könnten. Außerdem macht es dann Sinn, in zwei oder drei weiteren Runden, die einzelnen Ergebnisse mit “Wie genau?” oder „Wie sonst noch?“ Fragen zu detaillieren.

Threatcasting Critical Uncertainties

Das Vorgehen

In der Durchführung unterscheidet sich das Threatcasting von einer Pre-Mortem-Übung lediglich in der Anmoderation und dem Setting.

Pre-Mortem Threatcasting
Wir schreiben das Jahr 20XX. Euer Projekt grandios gescheitert. Wir schreiben das Jahr 20XX. Aufgrund einer äußerlichen Bedrohung, eines Angriffs, einer Katastrophe oder eines Schicksalsschlags ist Euer Unternehmen …
Beschreibt die Situation. Beschreibt das Setting.
Wie hat sich Euer Scheitern vollzogen? Was waren die 3-5 zentralen Schritte, die zum Scheitern geführt haben? Wie hat sich die Bedrohung vollzogen?
Was waren die 3-5 zentralen Schritte?
Was habt Ihr unterschätzt oder unterlassen? Was habt Ihr unterschätzt oder unterlassen?
Was könnt Ihr jetzt tun, um das Scheitern zu vermeiden? Was könnt Ihr jetzt tun, um so eine Bedrohung abwehren zu können?

Wie genau Du ein Threatcasting durchführst, kannst Du dem Pre-Mortem-Artikel entnehmen.

Zum Abschluss noch ein kleines Gedankenexperiment:

Das Nahtod-Erlebnis eines Pre-Mortems hat ja einen champagnerkorkenknallenden Zwilling – das Pre-Celebration. Bei einer Pre-Celebration Übung imaginierst Du einen bahnbrechenden (Projekt)-Erfolg und wie es dazu kommen konnte. Überträgt man diese Logik auf äußerliche Entwicklungen müsste man so ein Threatcasting auch ins Positive drehen können, also in einer Art Opportunity-Casting die positiven Seiten einer äußeren Veränderung fokussieren. Äußere, positive Entwicklungen würden sich dann deutlich schneller, deutlicher oder stärker vollziehen und das Unternehmen müsste schneller agieren und handeln als angenommen. Wem diese 2×2 Matrix irgendwie bekannt vorkommt – das mag sein: Dirk stellte beim Bürogespräch die inhaltliche Nähe zur SWOT-Analyse heraus, bei der es eine interne und eine externe sowie eine positive und eine negative Dimension gibt. Die vier Tools sind dann vielleicht sowas wie eine SWOT-Analyse auf einem Ausflug in die Zukunft – oder so.

Externe Entwicklungen Threatcasting Opportunity-Casting
Organisationsinterne Entwicklungen Pre-Mortem Pre-Celebration
Negativ Positiv

Ich werde in den nächsten Wochen weitere Erfahrungen mit dem Threatcasting machen und freue mich sehr auf den erneuten Einsatz dieses feinen, kleinen Werkzeugs.

Von Threatcasting zu Preparedness

Wer sich weiter damit beschäftigen will, wie man sich auf solche Untergangsszenarien vorbereitet, dem empfehle ich außerdem den Vortrag „Rehearsing Disaster“ von Elisabeth Angell auf der Future Perfect Conference

P.P.S.: Angriff des Killer-Roboters

Wie wir als Moderatoren vom Killer-Roboter angegriffen werden, zeigt dieses Video unseren neuen Büro-Kollegen AxiDraw.

Mein Film from Valentin Heyde on Vimeo.

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Andere Stifte und Schriften für Workshops: 3 Alternativen zu Moderationsmarkern

Bist Du auch gelangweilt von klassischen Moderations-Markern und 08-15-Trainer-Schriften? Wenn Du Workshop-Materialien typografisch aufhübschen willst, dann bekommst Du durch diesen Post vielleicht ein paar Inspirationen für andere Stifte und Typos.

In den letzten anderthalb Jahren habe ich großen Spass an der Gestaltung mit Schrift gefunden. Wenn man mir das vor ein paar Jahren erzählt hätte, hätte ich das bestimmt für äußerst unwahrscheinlich gehalten. Aber ich ertappe mich sogar dabei, dass ich manchmal mehr Spaß an der Materialproduktion als der Moderation oder dem Partizipationsdesign habe. Und das Kaufen neuer Stifte ist meine “Shopping Therapy”. Da ich im Sommer während meiner Elternzeit umfangreich gemalt habe und mir viele neue Stifte besorgt habe, kommt hier ein Einblick in mein Federmäppchen.

Alternative Stifte 1: Brushpens – wie alles anfing

Stifte-Schriften-Workshops-Brush-Pens

Zwischen den Jahren 2015/2016 – parallel zur Vorbereitung auf den 2. Kyu beim Aikido – habe ich über Frau Hölle Brushlettering entdeckt und fleißig begonnen, mit dem Pinselstift zu schreiben. Vor allem für Posterüberschriften in Workshops. Es war ein unglaublich tolles Erlebnis, weil ich mit ganz wenig Übung schon Wow-Effekte erzeugen konnte. Genau meine Kragenweite. Über einen Kurs von Chris Campe beim Selfmade-Lab habe ich das ganze dann noch mal vertieft. Über Brushlettering hatte ich ja auch schon mal geschrieben.

Folgende Pinselstifte nutze ich:

Brushpens nutze ich inzwischen auch häufig zum Colorieren. Das machen viele Manga-Künstler so. Vor allem die Stifte von Ecoline und Tombow nutze ich dafür, Farben hinzuzufügen.

In Sachen Brushlettering-Schriften kann man bedenkenlos den Brush Lettering Guide von Frau Hölle nehmen. Auch Chris Campe hat schöne in ihrem Handlettering-Buch. Auf Kelly Creates gibt es viel Schriftinspiration. Peggy Dean hat diesen Sommer auf Instagram ihr gesamtes Alphabet häpchenweise gepostet und Janne Klöpper aka Textmarie hat gerade einen schönen Artikel über die drei goldenen Regeln bei Pinselstiften und Papier veröffentlicht.

Auf Instagram sieht man tolle Brushletterings mit irren Verzierungen. Das hat mich bislang nicht gereizt und im Vergleich zu dem, was ich auf Instagram so sehe, ist meine Pinselschönschreiberei nach wie vor ziemlich basal. Aber es erfüllt seinen Zweck und es macht mir Spaß. Gleichzeitig hat sich Brushlettering für mich schnell erschöpft, weil es mir an alternativen Fonts fehlte. Die Suche nach Alternativen Schriftarten war daher der Ausgangspunkt für die Suche nach anderen Schriften und Stiften.

Alternative Stifte 2: Parallel & Ruling Pens

Stifte-Schriften-Workshops-Parallel-Ruling-Pens

Kurz nach dem Aha-Erlebnis durch Brushlettering habe ich dann das Kalligraphie-Tutorial von Julia Bausenhart entdeckt. Ich habe mir dann einen 6mm Parallel-Pen von Pilot zugelegt. Der Parallel-Pen wird viel für klassische Kalligraphie und Fraktur-Schriftarten benutzt. Um da gute Resultate hinzubekommen, fehlen mir eindeutig die Übung und Geduld. Und so blieb der Parallel-Pen lange in der Schublade – bis zu diesem Sommer!

Wer noch nie einen Parallel-Pen gesehen hat: Es  sind Stifte mit einer Spitze, die breit  und zugleich sehr dünn sind. Im Verhältnis dazu sind typische Moderationsmarker breit und dick. Dem entsprechend ist beim Parallel-Pens  der Unterschied zwischen breitem und dünnen Schreiben sehr viel größer als beim Moderations-Marker.

In diesem Sommer hatte ich zwei Monate Elternzeit und wir waren 7 Wochen in Südtirol auf Reisen. Ich habe unzählige Abende damit verbracht, eine Art Tagebuch in Schönschrift zu führen. Jeden Tag habe ich mir 2-3 Erlebnisse notiert und diese dann nach und nach in Schönschrift in mein Buch gepinnt. Zur Inspiration habe ich dafür intensiv Instagram genutzt. Dabei habe ich tolle Künstler entdeckt wie z.B. Drury Brennan, Claudio Gil, Luca Barcellona, CarolDubosch oder Heather Martinez. Und auf Pinterest sammle ich Alphabete, die mir gut gefallen.

test

In dem Zusammenhang habe ich auch den Parallel-Pen wiederentdeckt und mich neu verknallt. Das liegt nicht nur an dem Stift, sondern auch an drei Schriftarten. Diese Schriftarten sind eher expressiv als klassische Kalligraphie-Fonts. Sie erfordern nicht so filigranes Arbeiten, sondern sind rough. Das gefällt mir sehr. Das sind die Schriften, die auch in meiner Pinterest-Sammlung sind.

PIN 1
PIN 2
PIN 3

Das Schöne am Parallel-Pen: es ist ein Stift mit Tintenpatrone. Man braucht also kein Tintenfass. Das Problem am Parallel-Pen sind jedoch die limitierte Breite. Pilot bietet nur Stifte bis max. 6mm Breite an. Das ist für Poster-Überschriften aber meistens zu klein.

Stifte-Schriften-Marshmallow-Challenge

Aus dem Grund habe ich mir nach der Elternzeit auch Stifte zugelegt, die man in ein Tinten- oder Tuschefass tunken muss. Toll sind z.B. die Stifte von Automatic Pens, Dreaming Dog (ganz neu eingetrudelt) und bestimmt auch die von Luthis. Die haben viele schöne Breiten und einige spannende Sonder-Formen, z.B. mit zwei parallelen Linien. Diese Stifte heißen auch Ruling Pens – oder Reißfedern auf deutsch. Wenn man schnell und kräftig damit eine Linie zieht, dann entsteht eine coole, ausgefranste Linie und es kommt zu interessanten Klecksern. Hier bin ich aber aktuell noch in der Übungs- und Ausprobierphase. Häufig kleckst es noch zu stark oder an der falschen Stelle. Aber es macht mir viel Spaß. Automatic Pens gibt es im Künstlerbedarfsgeschäft wie z.B. bei Jerwitz. Dreaming Dog bekommt man in Europa nur bei Scribblers und Luthis über Kalligrafie.com.

In die Kategorie der Ruling Pens gehören auch modifizierte Parallel Pens von Pilot. Anbieter wie John Neal Bookseller (USA) oder Rainer Wiebe (D) schleifen die Parallel Pens und geben Ihnen alternative Formen die denen von Automatic oder einem Cola Pen ähneln. Das ist ganz praktisch, weil man ja nicht mit Tinte hantieren muss. Ich habe mir gerad einen Radius Cut bestellt und spiele damit herum.

Mein aktueller Liebling ist der Cola-Pen, einem ungehobeltem Verwandten der Ruling Pens: Aus einer leeren Cola-Dose, Essens-Stäbchen und Tape ist so ein Stift ruckzuck gebaut. Eine Anleitung davon gibt es hier. Cola-Pens sind unberechenbar und erzeugen kein vorhersehbares Schriftbild. Schließlich schreibst Du mit dem abgeschnitten Büchsenblech. Man kann mit der Spitze des Cola-Pen sehr dünn oder auch dicker schreiben – je nachdem wie man den Stift hält. Am Aufregendsten ist es aber mit dem unteren Teil zu schreiben und den Stift übers Papier zu kratzen. Dabei entstehen tolle Spritzer und wilde Kanten bei den Schriften. Blöd ist nur, dass man immer Gefahr läuft Dinge und Klamotten mit Tinte einzusauen. Einen Cola-Pen würde ich auch nicht in meinen Moderationskoffer packen, sondern im Büro für Poster-Überschriften nutzen.

Alternative Stifte 3: Paint-Marker

Über den Newsletter von Ian Barnard bin ich schon vor einiger Zeit in Kontakt mit Paint-Markern gekommen. Im Gegensatz zu regulären Markern, die Tinte verwenden, sind die Stifte mit verschiedenen Farben befüllt. Viele muss man schütteln und durch Drücken der Spitze Farbe nachpumpen.

Ich habe mir zunächst die Posca-Marker mit Rundspitze zugelegt und war spontan hin und weg. Dafür habe ich mir einen Satz Monoline-Schriften zusammengestellt (auch in der Pinterest-Sammlung), mit denen ich regelmäßig schreibe. Meine Lieblingsschrift ist hier die Timeburner. Die finde ich so eingängig, dass sie zu meiner Standardschönschrift geworden ist. Aber auch die A.D. Mono und die Black Bear benutze ich gern und häufig. Die Paint-Marker sind aber auch deshalb so cool, weil sie deckend sind. Die Farbe legt sich über die schwarze Tinte anderer Marker. Man kann z.B. mit einem weißen Paint-Marker auf schwarzer Tinte schreiben und so tolle Effekte durch Inlines bekommen.

Stifte-Schriften-Workshops-Paintmarker

Valentin hat irgendwann die neuen AcrylOnes von Neuland mitbestellt, und ich habe im Zuge der Materialproduktion für den Digital Transformation Club die Liquitex und Calligraffiti (von On The Run) Stifte entdeckt. Alle drei haben eine breite gerade Spitze (also etwas anders Keilspitzen) von ca. 12 mm. Damit kann man sehr schön fette Lettern malen. Bei den Fonts von Heather Martinez für Neuland ist auch einer dabei, den man super mit den breiten Markern schreiben kann:

PIN 4

Bei Black Ferry, dem Vegan/Graffiti-Laden hier in Wilhelmsburg, habe ich kürzlich beim Kaffeekauf die Slimer von On the Run aufgetan. Das sind Tuben mit Latexfarbe, die man über eine Spitze rausdrückt und schreibt. Das tolle an der Latexfarbe: sie bildet eine Art Relief und schafft so einen 3D-Effekt, den ich so noch nicht gesehen habe.

So. Das war mein Einblick in mein Federmäppchen, indem natürlich auch normale Marker, FineOnes, Fineliner und ein Bleistift noch drin sind.

Hast Du noch Tipps und Empfehlungen für andere Arten von Stiften?

Dann schreib mir oder hinterlasse einen Kommentar und ich kann meiner #PenAddiction weiter frönen.

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