Beethoven 9 by Amphio (app acquired from Touch Press) contains four different complete recordings of Beethoven’s 9th smyphony, the complete video with Bernstein, an interactive score, informative comments in sync with the music, busy musicians as pulsing dots, and lots of video interviews. You can even switch between the interpretations at any time to hear the different orchestras! This is marvelous and designed with so much passion and deep understanding. As a side note, the executive producer Max Whitby is also the director of Hyperland – a 1990 BBC documentary with Douglas Adams and Ted Nelson. Watch minute 18 to see the grand grand grandpa of Touch Press’ app.
Hamburg. Eine kürzlich veröffentlichte Studie des Branchenverbandes Bitkom unter deutschen Unternehmen zeigt: Nicht einmal jedes fünfte Unternehmen hat einen Chief Digital Officer (CDO) oder Leiter Digitalisierung. Und nur die Hälfte der vorhandenen Posten ist auf der Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene angesiedelt. Noch weniger entwickelt ist bei den deutschen Unternehmen die Position des Chief Experience Officer (CXO), also der Person, die für das digitale Kundenerlebnis – die Customer Journey – verantwortlich ist.
Für Bernd Lohmeyer, der als Inhaber von lohmeyer | Business UX seit vielen Jahren Unternehmen und Behörden europaweit zum digitalen Wandel berät, liegt darin ein entscheidendes Versäumnis, das die Existenz zahlreicher Firmen bedroht. „Während viele Unternehmen selbst bei grundlegenden Fragen der Digitalisierung noch hinterherhinken, gehen die Trends schon deutlich weiter“, erläutert Lohmeyer. „Künstliche Intelligenz, autonome Spracherkennung, smarte Textilien oder Biosensoren sind nur einige Beispiele dafür, welche Technologien in Zukunft die Customer Journey optimieren werden.“
Insbesondere disruptive Innovationen digitaler Plattformen wie Google und Amazon bedrohen klassische Geschäftsmodelle und Unternehmen. „Nicht nur große Konzerne, sondern auch kleinere und mittelständische Unternehmen brauchen daher dringend verantwortliche Führungskräfte, die diese neuen Technologien im Blick behalten, neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln und diese in die Unternehmensstrategie integrieren. So können sie die Customer Journey stetig ausbauen und verbessern“, empfiehlt Unternehmensberater Lohmeyer.
“Digital Customer Experience ist eine strategische Unternehmensherausforderung und muss im Unternehmen dementsprechend positioniert sein.”
Unternehmen, die darauf vertrauen, dass beispielsweise der Chief Marketing Officer (CMO) die Digitalstrategie nebenbei mitentwickle, hätten die Bedeutung der Digitalisierung verkannt, kritisiert Lohmeyer. „Eine sinnvolle Digitalstrategie gibt es nicht ohne die entsprechenden Strategen. Die digitale Entwicklung hat so rasant zugenommen, dass sonst ganze Geschäftsmodelle und Unternehmen von heute auf morgen obsolet sein können. Daher muss der CDO und der CXO in deutschen Vorstandsetagen Standard werden“, fordert der Digitalisierungsexperte. Dieser müsse dabei auch das Verhältnis zwischen Kundenerlebnis und -vertrauen im Blick behalten. „Gerade in Deutschland ist den Nutzerinnen und Nutzern Privatsphäre und Datenschutz extrem wichtig.“ Auch dies müsse in der Digitalstrategie berücksichtigt werden und erfordere umfassendes Know-how.
In seinem vor zwei Jahren erschienenen Fachbuch „UX für Führungskräfte – Besser führen, entspannter leben“ fordert Digitalisierungsberater Bernd Lohmeyer eine möglichst flächendeckende Einführung des CXO in deutschen Vorstandsetagen und bereitet das Thema User und Customer Experience speziell für Führungskräfte auf. Angesichts der aktuellen Zahlen der Bitkom-Studie sieht er sich in seinem Ansatz bestätigt. „Die Digitalkompetenz in vielen deutschen Vorstandsetagen ist noch nicht weit genug ausgebaut. Dies spiegelt sich dann im gesamten Unternehmen wider“, warnt Lohmeyer. Immer mehr Unternehmen setzen daher auf externe Berater oder Interimsmanager für den CDO- oder CXO-Posten. „Auch dies kann ein Erfolgsmodell sein und dem Unternehmen helfen, verlorenen Boden wieder gut zu machen und konkurrenzfähig zu bleiben“, so Lohmeyer. Langfristig sei jedoch eine feste Verankerung der Position im Vorstand der einzig richtige Schritt.
Würmer-Alarm beim 11. Vizthink Nord Meetup aus Hamburg…
Thema diesmal: „Kreativität“ oder „Wie man sein (bequemes) Gehirn aus der Hängematte schubsen kann…“
Dazu hat Jutta (@visual.workers) nach einem kurzen Warmup und einem Abstecher in die Theorie ein paar kreative Übungen mit uns gemacht.
Nachfolgend seht ihr einige von den Sketchnotes, die im Laufe des Abends entstanden sind. Vielen Dank an Telse, Nicole, Katrin und Christopher, dass ihr uns eure Werke zur Verfügung gestellt habt!
Wer mehr darüber erfahren möchte, findet hier weitere Infos über Theorie, kreative Übungen und kreatives Material. Train your brain!
„Kreativität ist wie ein Muskel, den man trainieren kann…“
Moin aus Hamburg!
Wir sind die drei Neuen im Team Nord und möchten in unserem „Einstands-Meetup“ mit euch kreativ werden.
„Kreativität bezeichnet i.d.R. die Fähigkeit eines Individuums oder einer Gruppe, in phantasievoller und gestaltender Weise zu denken und zu handeln.“ Soweit die Theorie. Wir alle wissen aus eigener Erfahrung, dass kreativ sein gar nicht immer so einfach ist, vor allem nicht auf Knopfdruck. Aber es besteht Hoffnung: „Kreativität ist wie ein Muskel, den man trainieren kann…“
Unter dem Motto „Train your (visual) brain“ wollen wir mit euch verschiedene Kreativitätsübungen ausprobieren, visuell um die Ecke denken, Bildsymbole miteinander kombinieren und die Ergebnisse anschließend gemeinsam unter die Lupe nehmen. Wir freuen uns auf euch!
Wann und wo? 31. August 2020, 19-21 Uhr Digital über Zoom (Zugangslink wird nach der Anmeldung bekannt gegeben)
Kosten: Die Teilnahme am Meeting ist natürlich wie immer kostenlos. Wir freuen uns jedoch über eine kleine Spende, die uns hilft, die laufenden Kosten (z.B. Website, Zoom usw.) zu begleichen. paypal:vizthink.hamburg@googlemail.com
++++ Ihr seid der Wahnsinn. Wir sind mit 100 Anmeldungen leider komplett ausgebucht und es sind keine Anmeldungen mehr möglich ++++
Es war einmal… Damals gab es noch Scrollbars.
Unter dem Primat des Smartphone-Swipe-Designs sind sie aber leider fast völlig verschwunden. Dabei dienten sie doch, als man sie noch optisch wahrnehmen konnte, einem sehr wichtigen Zweck: Sie zeigten an, wo man sich auf der Seite befand; eine nicht unwesentliche Information, wenn der Text oder die Daten nicht in den Fensterausschnitt passten. Proportionale Scrollbars vermittelten außerdem die Information, wieviel Inhalt im Vergleich zum aktuell sichtbaren Ausschnitt verborgen war.
Es war einmal… besser.
Die Zeiten sind vorbei.
Einige Online-Zeitungen und Blogs geben nun die Lesedauer an. Ich frage mich dabei immer, woher sie wissen wollen, wie schnell ich lese. Steckt da eine LogFile-Analyse dahinter? Oder gar mein persönliches Leseverhalten auf dem Portal? Mein Verständnis –aka mein Mentales Modell– hat Lücken.
Als besonders Highlight ist mir gerade der rote Fortschrittsbalken am oberen Fensterrand des KATAPULT-Magazins aufgefallen.
Ein roter Balken informiert über den Lesefortschritt auf der Seite. /via
Von solch gelungenen Experimenten und Designs sollte es mehr geben. Vielleicht tragen meine Zeilen ja auch dazu bei, dass sich ein Interaction-Pattern etabliert.
Danke, das Lesen dieses Betrags hat weniger als 1 Minute gedauert.
Hamburg. Viel wurde und wird angesichts der Corona-Krise darüber diskutiert, was Unternehmen, Staat und Behörden tun müssen, um fitter für die Digitalisierung zu werden: Infrastruktur ausbauen, Homeoffice ermöglichen, digitale Kommunikation fördern, digitalen Kundenservice ausweiten und vieles mehr. Diese Forderungen sind allesamt sinnvoll und berechtigt. Doch Angebote für die Arbeit von Zuhause, mehr Onlineshopping oder das Erledigen von Bankgeschäften oder Bewerbungen über spezielle Apps laufen ins Leere, wenn sie nur wenig genutzt werden. Gründe dafür können ein fehlendes Interesse an den digitalen Angeboten, mangelnde digitale Kompetenz oder Misstrauen in die Datensicherheit sein.
Neben der technologischen und wirtschaftlichen Seite gibt es eine weitere Grenze für die Digitalisierung, die zu häufig außer Acht gelassen wird: Der Mensch. So stellte beispielsweise das US-Unternehmen Jumio, ein Spezialist für digitale Bezahlmethoden, aktuell fest, dass in den USA 40 bis 50 Prozent der Nutzer, die damit beginnen, einen Onlinebanking-Account zu eröffnen, diesen Prozess nicht abschließen. Als Grund gaben die Nutzer meist an, der Prozess sei zu kompliziert und zeitaufwendig. Dagegen ist User Experience Design (UX) eine machtvolle Waffe, die digitale Customer Journeys für hohe Kundenzufriedenheit und wirtschaftlichen Erfolg entwickelt.
Aber es gibt auch die Seite der Nutzer. Und hier brauchen wir für eine erfolgreiche Digitalisierung eine ausgeprägtere Digitalkultur auch auf individueller Ebene. Hierfür ist es einerseits erforderlich, Wissen über digitale Angebote und Prozesse zu fördern. Andererseits trägt gutes User Experience Design dazu bei, das Vertrauen der Nutzer in digitale Produkte zu erhöhen – insbesondere in sensiblen Bereichen wie dem Banking – und diese so niedrigschwellig wie möglich zu gestalten.
Gleichzeitig ist jedoch auch das Bildungswesen gefragt, digitale Bildung stärker zu fördern. Dazu gehört, sowohl digitale Inhalte zu vermitteln als auch für die digitale Teilhabe aller zu sorgen. Denn im Zuge der Corona-Krise wird einmal mehr deutlich, wie abhängig Bildung in Deutschland vom sozio-ökonomischen Background ist. Die Haushalte, in denen ein leistungsfähiger Internetanschluss, ein oder sogar mehrere Laptops, Tablets und Smartphones vorhanden sind, konnten den langfristigen Ausfall des Unterrichts einigermaßen gut kompensieren. Doch was ist mit Haushalten, in denen all das nicht vorhanden ist oder in denen sich beispielsweise Eltern und Geschwister zuletzt um Nutzungszeit für den einen vorhanden Computer streiten mussten? Hier sind die Kinder um Wochen oder sogar Monate in der Schule zurückgeworfen.
Digitale Teilhabe darf keine Frage von Herkunft und Geldbeutel sein.
Noch immer gibt es in Deutschland eine Kluft zwischen Arm und Reich im Bildungssektor und es mangelt dem Bildungssystem an der notwendigen Durchlässigkeit – auch wenn es um die Digitalisierung geht. Der DigitalPakt Schule des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) ist hier höchstens ein Anfang, um Abhilfe zu schaffen. Durchschnittlich 500 Euro pro Schüler stehen den Schulen demnach für die Verbesserung ihrer digitalen Ausstattung zur Verfügung. Die Corona-Krise zeigt jedoch, dass das allein für die digitale Teilhabe nicht reicht. Notwendig wäre vielmehr eine zusätzliche und gezielte bedürfnisorientierte Unterstützung, um digitale Teilhabe auch in einem ökonomisch benachteiligten Umfeld zu fördern.
Wenn wir die Digitalisierung weiter voranbringen wollen, dann brauchen wir digitale Kompetenzen über alle sozio-ökonomischen Schichten hinweg. Sonst laufen wir Gefahr, dass Teile der Gesellschaft abgehängt werden. So spalten wir die Gesellschaft. Auf der einen Seite stehen diejenigen, die dank Bildung und ökonomischer Ressourcen die Digitalisierung meistern, und auf der anderen Seite steht ein digitales Prekariat. Eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung ist daher die digitale Teilhabe aller Bürger. Denn teilhabende Bürger sind gleichzeitig auch gestaltende Bürger.
Von einem Recht auf digitale Teilhabe wird in Zukunft nicht nur die individuelle ökonomische Sicherheit, sondern der Wohlstand der gesamten Gesellschaft abhängen. Wir dürfen nicht vergessen, dass die Digitalisierung keinen Selbstzweck darstellt. Schon 2016 hat der UN-Menschenrechtsrat den Zugang zum Internet zum Menschenrecht erklärt. In der aktuellen Krise wird die Bedeutung dieses Rechts deutlich. Digitalisierungsvorreiter Estland beispielsweise hat das Recht auf Internet als soziales Grundrecht in der Verfassung verankert. Auch Frankreich hat bereits 2009 den Zugang zum Internet als Grundrecht in die Verfassung aufgenommen. Im deutschen Grundgesetz fehlt ein solcher Artikel bisher. Rechtlich gehört in Deutschland ein Breitband-internetanschluss bisher nicht zur Grundversorgung. Auch hierzulande müssen wir jedoch das Bewusstsein dafür schärfen, dass digitale Teilhabe in Zukunft auf einer Stufe mit Grundrechten wie dem Zugang zu sauberem Trinkwasser oder Bildung zu sehen ist. Nur so kann man vermeiden, dass die Digitalisierung den Zusammenhalt der Gesellschaft durch die Spaltung in gestaltende Bürger auf der einen und digitales Prekariat auf der anderen Seite gefährdet.
Siehe auch die Initiative #digitalmiteinander am Digitaltag 2020.
Hamburg. Die aktuelle Ausbreitung des Corona-Virus führt in vielen Unternehmen zu einer drastischen Veränderung der Arbeitskultur. Home-Office heißt vielfach die Lösung. Doch das ist kein Selbstgänger. Home-Office muss ein Unternehmen erst einmal können. Wichtiges Stichwort zum Gelingen: User Experience.
Home-Office bedeutet, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens ihre Arbeit von zu Hause aus erledigen und Reisetätigkeiten reduziert werden. Was für viele Angestellte attraktiv klingt und in Zeiten einer Virusepidemie grundsätzlich eine sinnvolle Maßnahme sein kann, bringt für Unternehmen jedoch große Probleme mit sich. Die gewohnten Kanäle der Kommunikation sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit den Kunden sind plötzlich gestört. Kommunikation geht häufig parallel und unabgestimmt vonstatten – dies führt zu Effizienzverlusten und nicht zuletzt auch zu Verwirrung und Ärger auf der Gegenseite.
Bernd Lohmeyer von lohmeyer Business UX empfiehlt:
„Unternehmen müssen beachten, dass sie ihre Daten und Prozesse über das Internet erreichbar machen. Sie müssen zudem darauf achten, dezentrales Arbeiten in ihre Customer und Employee Journeys zu integrieren.“
Das heißt, auch in technischer Hinsicht müssen die nicht geringeren Herausforderungen beachtet werden. Mitarbeiter können häufig nur über die private Infrastruktur kommunizieren. Doch nicht alle in der Mitarbeiterschaft wohnen in einem urbanen Zentrum. Lohmeyer: „Gerade im ländlichen Raum ergeben sich Probleme durch langsame oder instabile Internetverbindungen. Die Videokonferenz kann schnell zum Fiasko werden.“ Und selbst wenn die Internetverbindung stabil bleibt – für effizientes Online-Co-Working braucht es neben einer gut entwickelten IT-Infrastruktur auch Tools und das nötige Know-how bei den Nutzern. Die meisten Unternehmen sind derzeit nicht ausreichend darauf vorbereitet, in der aktuellen Krisensituation Home-Office als Lösung so umzusetzen, dass die veränderte Arbeitsstruktur nicht zu wirtschaftlichen Schäden führt.
Die Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, zügig Maßnahmen umzusetzen, um ihre Prozesse und Infrastruktur den veränderten Arbeitsbedingungen anzupassen – auch um in zukünftigen Krisensituationen besser vorbereitet zu sein. Gerade größere Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren verstärkt damit beschäftigt, ihre digitalen Arbeitsprozesse zu optimieren. „Spätestens ab jetzt muss dabei das Home-Office konsequent mitgedacht und eingebunden werden“, betont Lohmeyer. „Dies erfordert zum einen kompetentes Prozessmanagement, zum anderen auch die entsprechende ,handwerkliche‘ Umsetzung durch IT-Experten.“ Für viele Firmen stellt sich hier jedoch bereits die Frage, was diesbezüglich inhouse überhaupt zu leisten ist. Hilfestellung durch externe Berater und Dienstleister ist häufig vonnöten.
Vor diesem Hintergrund gilt es, Unternehmensdaten und -prozesse über das Internet erreichbar zu machen. Das bedeutet: zuerst analysieren und dann digitalisieren. Dabei muss man nicht nur die technischen Aspekte betrachten. Lohmeyer erklärt: „Insbesondere User und Customer Experience muss der Treiber sein. So bleibt das Unternehmen funktionsfähig, auch wenn die Hälfte der Belegschaft nicht vor Ort arbeitet.“ Über die aktuelle Krise hinweg straffen Unternehmen dadurch einerseits ihre Kostenstruktur, andererseits gewinnen sie mit flexiblen Arbeitsmodellen als Arbeitgeber an Attraktivität. Diese Krise zeigt, wie wichtig die Digitalisierung für alle Unternehmen ist. Zeit, es nun wirklich konsequent anzugehen.
In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift IT Management (02/2020) ist ein Artikel von Bernd Lohmeyer zu Digitalisierung und Disruptionsdruck erschienen. Wie sollen Unternehmen damit umgehen?
Digitalisierung ist für Unternehmen stets Herausforderung und Chance zugleich. Zu häufig scheint in deutschen Unternehmen der Teil der Herausforderung jedoch noch zu überwiegen, insofern diese überhaupt erkannt und angenommen wird. Dies kann nachhaltige negative Folgen für die gesamte deutsche Wirtschaft haben.
Der Digitalisierungsdruck ist bereits extrem hoch und wird noch weiter ansteigen. Traditionelle Unternehmen müssen sich dem zwangsläufig stellen.
Wie wird man vom Opferlamm zum Disruptor? In dem Artikel finden Sie zehn Fragen, die Sie sich zu Customer Journey, Wertschöpfungskette und Geschäftsmodell stellen müssen.
Hier ist das pdf zum Artikel (mit dem Verlag abgestimmt).
Bernd Lohmeyer in einem Fachartikel zu Experience Driven Enterprise und Digitalisierung
Wer Transformationen, Strategie-Arbeit oder Change-Projekte aus der Prozess-Sicht betrachtet, richtet den Blick stärker auf das Wandelnde, das Werdende und Weichende sowie auf die Kräfte, Dynamiken und Muster, die am Werk sind. Um die eigene Wahrnehmung und die aller Beteiligten für die größere Entwicklungsreise zu sensibilisieren ist es hilfreich, die drei Zeitperspektiven Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft heranzuziehen. Dabei zeigt sich ein erstes grobes Narrativ einer Transformationsreise. Solche Erzählungen sind wichtig, um das eigene Warum und Wozu zu überprüfen und es zu einem späteren Zeitpunkt in geschärfter Form einem erweiterten Kreis an Beteiligten erzählen zu können. Die Integration der drei Zeiten Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft ist daher in hohem Maße sinnstiftend und hilft bei der Suche nach einem Purpose. Bei dieser Purpose-Suche ist jedoch weniger das konkrete Ergebnis im Sinne eines Dokuments wichtig, sondern der Prozess der gemeinsamen Suche. In diesem Artikel möchte ich zunächst das Workshop-Tool “Gestern-heute-morgen” vorstellen, das uns in letzter Zeit gute Dienste geleistet hat, und anschließend ein paar kurze Einlassungen zur Dreifaltigkeit der Zeit, dem Narrativ in Transformationsprozessen und Purpose machen.
Teil 1: Das Workshop-Tool “Gestern-heute-morgen”
Wie das Workshop-Tool entstanden ist
Im Frühjahr 2018 habe ich zusammen mit Stefan Deutsch ein Soziodrama im Rahmen unserer Ausbildung an der Soziodrama-Akademie geleitet. Stefan und ich wollten erkunden, wie das Soziodrama eine größere Bekanntheit bekommen kann. Dafür haben wir das Setting einer Party gewählt. Das Soziodrama sollte eine Geburtstagsparty ausrichten. Gemeinsam mit den Teilnehmern haben wir zunächst überlegt, wen das Soziodrama wohl einladen würde. Dafür haben Stefan und ich drei Stühle in die Raummitte geschoben. Ein Stuhl repräsentierte das Soziodrama der Vergangenheit, ein Stuhl stand für das Soziodrama der Gegenwart und ein Stuhl für das Soziodrama der Zukunft. Die Teilnehmer nahmen nach Lust und Laune auf den Stühlen Platz, und wir haben aus jeder Epoche des Soziodramas “Freunde” in Form von Methoden oder Theorien eingeladen. Anschließend hat sich jede und jeder Teilnehmer*in aus der “Einladeliste” eine Methode bzw. Theorie ausgesucht, sie als Rolle eingenommen und sich ein Geschenk für das Soziodrama überlegt. Dann begann das Spiel. Es wurde in der Tat ein rauschendes Fest. Es war interessant zu sehen, wer zur Party kam (und wer nicht), welche Geschenke mitgebracht und welche Gespräche geführt wurden.
In der anschließenden Reflexion haben wir dann einerseits die Party als ein gutes Soziodrama-Setting identifiziert. Andererseits bekamen wir positive Rückmeldungen für die Arbeit mit den drei Zeiten, die es leicht gemacht hat, das Soziodrama und seine Bezüge zu anderen Theorien und Methoden herzustellen und weiterzudenken. Seither nutze ich das Werkzeug regelmäßig in Workshops und manchmal auch im Soziodrama. Ich habe die ursprüngliche Idee für Workshops weiterentwickelt und ein wenig formatiert. Wer das ursprüngliche Set-Up der Soziodrama-Geburtstagsparty miterleben will, hat vom 24.-28. Juni 2020 auf der 7th International Sociodrama Conference in Lissabon eine Gelegenheit dazu. Dort werde ich die Soziodrama-Geburtstagsfeier als Session anbieten. Darauf freue ich mich sehr.
Warm-Ups
Wie bei jeder soziodramatischen Arbeit ist es ratsam, mindestens ein kleines Warm-Up zu machen. Eine Möglichkeit für zwei kurze Warm-Ups wären zum Beispiel diese beiden:
Meilenstein-Begegnungen
Die Teilnehmer*innen laufen durch den Raum. Dabei sollen sie sich geistig die verschiedenen Meilensteine vergegenwärtigen, die sie in diesem Unternehmen erlebt haben und die für sie wichtig waren. Jedes Mal, wenn sie einen solchen Meilenstein identifiziert haben und einer anderen Teilnehmerin oder einem anderen Teilnehmer begegnen, bleiben beide kurz stehen, nennen ihren Meilenstein und einen Satz dazu. Anschließend gehen beide weiter und treffen auf neue Gruppenmitglieder. Wichtig ist, dass die Begegnungen und Sätze kurz bleiben. Nach vier bis fünf Minuten ist die Übung vorbei.
Szenario-Archetypen
Das zweite Warm-Up baut auf den Szenario-Archetypen von James Dator vom Hawaii Research Center for Futures Studies of the Political Science Department of the University of Hawaii at Manoa auf. Die vier Raumecken entsprechen jeweils einem der vier Archetypen: kontinuierliches Wachstum, Niedergang/ Kollaps, Balance/ stabile Position, Transformation/ Neuausrichtung. Hier eignen sich Bodenanker – also Schilder auf dem Fußboden. Die Anwesenden laufen die vier Raumecken ab und überlegen still, welche Themen und Akteure sich zukünftig in welchem Quadranten wiederfinden könnten. Abschließend suchen sich alle jeweils eine Rolle und sagen ein Statement aus dieser Rolle: “Ich bin ein älterer Manager. Ich habe gerade meinen Job verloren und mache mir Sorgen, inwiefern meine Fähigkeiten noch gebraucht und gewertschätzt werden.” Diese Übung dauert fünf bis zehn Minuten.
Der Ablauf
Zunächst führe ich die drei Zeiten ein und platziere Bodenanker für die Vergangenheit (gestern), Gegenwart (heute) und Zukunft (morgen) an drei Orten im Raum. In der Vorbereitung habe ich mir bereits den passenden Bezugsrahmen gewählt. Bei einem Offsite der Geschäftsleitung kann beispielsweise das Unternehmen ein guter Bezugsrahmen sein (aber auch das Management-Team oder die Branche wären eine sinnvolle Variante). Nun weise ich die Teilnehmer*innen darauf hin, dass sie für diese drei Zeiten in Kollektivrollen schlüpfen werden. Um im Beispiel zu bleiben: Ein Drittel der Teilnehmer*innen würde die Rolle des Unternehmens der Vergangenheit einnehmen, ein Drittel die Rolle des Unternehmens der Gegenwart und das letzte Drittel die Rolle des Unternehmens der Zukunft.
Die Aktionsphase
Runde 1: Die Teilnehmer*innen teilen sich gleichmäßig auf die drei Felder auf. Über Introspektions-Fragen (siehe unten) denken und fühlen sie sich in ihre jeweilige Kollektivrolle sowie deren Beziehungen zu den anderen beiden Rollen ein. Manchmal empfiehlt es sich, die Teilnehmer in einen körperlichen Ausdruck der Rolle gehen zu lassen und eine Skulptur der Rolle zu zeigen. Jede/r Teilnehmer/in spricht ein Statement aus der jeweiligen Rolle.
Dann folgt ein kollektiver Rollenwechsel in Richtung Zukunft,
Exkurs: Introspektionsfragen
Introspektionsfragen sind Fragenkaskaden an eine Gruppe. Die Antworten auf die Fragen werden nicht geteilt und gemeinsam diskutiert. Nach jeder Frage folgt ein Moment der Stille und der inneren Beantwortung. Insbesondere im Soziodrama nutze ich gern Introspektionsfragen, um Menschen schnell tief in eine Rolle zu führen. Dann stelle ich z.B. Fragenkaskaden wie diese
Wer bist Du?
Wer oder was sind die Teile aus denen Du bestehst?
Und wer oder was in Deinem Umfeld ist wichtig?
Welche Werte und Prinzipien hast Du? Und warum?
Woran machst Du diese Werte und Prinzipien fest?
Worauf bist Du stolz?
… und was verschweigst Du lieber?
Worüber hast Du zuletzt gelacht?
… und worüber hast Du Dich zuletzt geärgert?
Wie ist Deine Verfasstheit gerade?
Wo bist Du gerade?
…
Runde 2: Die Teilnehmer*innen aus der Vergangenheit kommen in die Rolle der Gegenwart. Die Teilnehmer*innen aus der Gegenwart schreiten in die Zukunft. Und die Teilnehmer*innen aus der Zukunft springen zurück in die Vergangenheit. Über Rolleninterviews mit den drei Kollektivrollen hole ich weitere Stimmen in den Raum. Dabei frage ich z.B. nach den jeweiligen Beziehungen der drei Kollektivrollen oder inwiefern sie einander etwas sagen, raten, empfehlen oder fragen wollen. Es folgt ein kollektiver Rollenwechsel nach dem gleichen Prinzip wie zuvor.
Runde 3: Die Teilnehmer*innen gehen in ihren jeweiligen Rollen in kurze, parallel-laufende Paar-Dialoge innerhalb ihres Zeitfeldes und unterhalten sich aus ihren jeweiligen Rollen zu zweit miteinander. Die Teilnehmer der Vergangenheit sprechen in Paaren miteinander, ebenso die der Gegenwart und der Zukunft. Worüber genau gesprochen wird, überlasse ich den Teilnehmern an dieser Stelle selbst.
Gestern-heute-morgen im Rahmen eines Führungskräfte-Offsites
Runde 4: Währenddessen rücke ich drei Stühle in die Mitte. Aus jedem Zeitfeld nimmt ein Vertreter auf dem Stuhl Platz. Ein spontaner Dialog zwischen dem Unternehmen der Zukunft, der Gegenwart und der Vergangenheit entspinnt sich. Die übrigen Teilnehmer ergänzen über Doppeln die Gedanken, Gefühle und Handlungsoptionen der Rollen. Oder Teilnehmer übernehmen die Rollen der anderen über ein sogenanntes Tagging.
Das Sharing
Im Sharing geht es dann zunächst um die Erfahrungen und Erlebnisse, die jede und jeder in den drei Rollen gemacht hat. Dabei geht es nicht so sehr um eine Bewertung, sondern um das was man fühlen und spüren konnte. Anschließend öffne ich für eine größere Diskussion mit einer Frage wie: Was hat dieses Spiel bei Dir angestoßen? Oft beende ich die Session damit, dass die Teilnehmer für dieses Session einen Titel oder eine Überschrift notieren.
In der Strategiearbeit, in Transformationen oder auch der Projektarbeit wird die Zukunft gern als Hilfsmittel herangezogen. Über die Formung neuer Zukunftsbilder will man zu einem anderen Handeln in der Gegenwart kommen. Oder man definiert Ziele oder Ergebnisse für einen Zeitraum X. Dabei wird häufig nicht nur die Vergangenheit ausgeblendet, auch die subjektive Wahrnehmung der Zeit bleibt unberücksichtigt. Denn wie wir uns bestimmte Zukünfte vorstellen, wird nie deckungsgleich mit der tatsächlich eintretenden Zukunft, also sozusagen einer in der Zukunft liegenden Gegenwart sein. Ähnliches gilt für die Vergangenheit. Das Spannende an der Zeit ist jedoch, dass es in jedem einzelnen Moment für jeden Menschen drei subjektive Zeiten gibt, die wechselseitig aufeinander wirken. Das ist die Dreifaltigkeit der Zeit: Wir haben zu jedem Zeitpunkt Vergangenheiten anwesend – über unsere Erinnerungen, Erfahrungen, Werte, Routinen, vorangegangene Entscheidungen und Pfadabhängigkeiten. Uns begegnen immer die konkreten Kräfte, Dynamiken, Ressourcen, Dringlichkeiten und Opportunitäten des Hier und Jetzt. Und wir haben Zukunftserwartungen und -bilder, die unsere heutigen Entscheidungen wesentlich prägen. Indem wir den Blick allein in die Zukunft richten, verengen wir den Blick auf Zukunftsentscheidungen und übersehen die Wirkmächtigkeit der beiden anderen Zeitperspektiven. Zugleich vermeiden wir eine Bewertung der drei Zeiten, wie es zum Beispiel das Futures Triangle von Sohail Inayatullah macht. Dort geht es um den Ballast der Vergangenheit, den Schub oder das Momentum der Gegenwart sowie den Sog aus der Zukunft.
Beim “Gestern-heute-morgen” nehmen die Teilnehmer*innen ihr Bezugsobjekt aus allen drei Zeitperspektiven wahr. Gleichzeitig hat jede und jeder Teilnehmer*in andere Vorstellungen, wählt andere Bezüge zu Vergangenheiten, Gegenwarten und Zukünften. Mit dieser Übung richten die Teilnehmer*innen ihre Wahrnehmung auf eine längere gemeinsame Reise, die irgendwann vorher begonnen hat und irgendwo anders hinführen wird. Es geht nicht so sehr um die einzelnen Stationen dieser Reise wie auf einem Zeitstrahl, sondern um die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses. Durch das Spiel mit den Rollen durchdringen die Teilnehmer*innen diese Zeitreise nicht nur kognitiv, sondern auch emotional und körperlich. Sie fühlen und erfahren es.
Das Narrativ in den Blick nehmen
Wenn wir uns die drei subjektiven Zeitvorstellungen, die in der Gegenwart wirken, bewusst werden, dann bekommen wir einen weiten Blick auf den Transformationsprozess. Nicht so sehr im Sinne eines konkreten Verlaufs, denn eine Erinnerung und Exploration, woher wir kommen, was uns wichtig ist, wo wir gerade stehen und wohin die Reise gehen könnte.
Indem wir den Blick nicht nur in die Zukunft richten, sondern auch die Vergangenheit und Gegenwart hinzuziehen, gewinnen wir eine Idee von den verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen und werden uns bewusst, wie sich das Neue vom Alten unterscheiden soll. Ein erstes Narrativ im Sinne einer sinnstiftenden Erzählung über den Wandel beginnt sich in groben Zügen zu zeigen. Die Suche nach dem Titel bzw. einer Überschrift ist die abschließende Zuspitzung und inhaltliche Bündelung dieser Übung. Insgesamt entsteht über diese Übung keine feinformulierte und fertige Storyline und vermutlich auch nicht der finale Titel der Transformationsstory. Vielmehr liefert sie einen Steinbruch guter Versatzstücke einer Story. Solche Narrative und Begrifflichkeiten sind für ein Transformationsvorhaben von großer Bedeutung. Sie sind Möglichkeiten, das große Ganze gut zu erinnern, den Überblick angesichts hoher Eigendynamiken zu behalten und das Vorhaben anderen zu vermitteln.
Und was hat das alles mit Purpose zu tun?
Quelle: Johannes Ries “Purpose – Plädoyer für eine lebensdienliche Wertstiftung”
Purpose ist ja gerade ein beliebtes Thema bei Führungskräften. In letzter Zeit kamen viele Auftraggeber mit dem Wunsch zu uns, den eigenen Purpose zu klären, eine Vision zu entwickeln, den eigenen Nordstern zu finden oder den Golden Circle zu bearbeiten. Dabei tauchte immer wieder die Frage mit Why bzw. “Warum gibt es uns?” einerseits und der Vision bzw. dem “Wozu gibt es uns?” andererseits auf. In diesem wunderbaren Artikel verknüpft Johannes Ries die Fragen nach dem Warum und Wozu zu Purpose. So gehe es sowohl retrospektiv darum, das eigene Handeln zu reflektieren und die lebendige Wertebasis zu identifizieren (Warum), als auch prospektiv die lebensdienliche Wertschöpfung für Mitmensch, -geschöpfe und -welt zu identifizieren (Wozu), um daraus zu einer Gestaltung des Handelns für den Moment zu kommen.
Es geht bei der Purpose-Suche also um die Verbindung aus Rück- und Vorschau, um eine Aktualisierung von Werten und eine Benennung von Wertstiftung. Genau hierfür kann auch das Workshop-Tool “Gestern-heute-morgen” einen hervorragenden ersten Aufschlag liefern.
Spannend an dem Purpose-Konzept von Johannes Ries ist aber auch die Prozesslogik dahinter. Es geht nicht darum, einmal einen Purpose zu definieren, der von da an für alle Zeiten gültig und aufgeschrieben ist. Vielmehr ist der gemeinsame Prozess der Reflexion und Vorausschau essentiell. Wie so häufig, ist der Weg das Ziel. Zudem ist diese Überprüfung etwas, das regelmäßig aktualisiert werden sollte, um die Dynamiken, Komplexitäten und Brüche zu berücksichtigen. Die Übung “Gestern-heute-morgen” lässt sich daher nicht nur als Auftakt für anstehende Transformations-, Strategie-, Change- oder andere Prozesse nutzen, um gemeinsam in Resonanz zu gehen. Auch mitten in solchen Vorhaben oder auch zum Ende eignet sie sich gut, z.B. im Rahmen von Meta-Retrospektiven.
