Kategorie-Archiv: UX-Strategie und -Management

Generationsübergreifende Gruppen-Co-Workation für UX Designer:innen: Wenn nicht jetzt, wann dann?  

Geboren 1967, seit 1997 in die UX Branche tätig, in 6 Jahren 63 Jahre alt – und dann?
Wahrscheinlich im verdienten, beruflichen Ruhestand. Vielleicht auf dem Weg Neues zu wagen.
Oder weiter tätig als freie Berater:in in der UX Branche, vielleicht als Teilgebende und Teilnehmende an einer Gruppen-Co-Workation für UX Designer:innen?

Mich persönlich treiben diese Fragen um. Ich wünsche mir sehr, dass die UX Professionals (w/m/d) der „Boomer Generation“ uns noch lange erhalten bleiben. Ich wünsche mir sehr, dass sie auch im Jahr 2030 und darüber hinaus andere für menschenzentriertes, nachhaltiges Gestalten begeistern und befähigen.

Zurück in die Gegenwart. 2024. Immer mehr Veranstaltungen finden wieder in Präsenz statt. Sie sind gut besucht und die Festivals unserer Branche, insbesondere das UX Festival in Erfurt, können sich über viele Teilgebende, Teilnehmende, können sich über eine enorme Nachfrage freuen. Und dennoch stellt sich mir die Frage: Tun wir eigentlich genug, damit erfahren UX Professionals (w/m/d) Wissen und Erfahrungen teilen können?

Sie sind da: UX Professionals (w/m/d) und User Researcher:innen mit 30 Jahren Berufserfahrung!

30 Jahre, wow! – das entspricht einer Generationsperiode.

Mich beeindruckt, begeistert diese Tatsache enorm. Mich macht diese Tatsache aber eben auch etwas nachdenklich. Positiv nachdenklich. Für mich ist die UX Branche stets eine „junge Branche“ gwesen. Das darf sie auch gern ewig bleiben. Dennoch müssen wir uns der neuen Tatsache bewusst sein:

„Wir werden in den kommenden Jahren immer mehr Menschen (an-)treffen, die 30 Jahre (Berufs-)Erfahrungen mit research-basiertem UX Design haben. Menschen, die seit 30 Jahren dazu beitragen, dass Produkte und Services menschenzentriert und nachhaltig gestaltet werden!“

30 Jahre Lebens- und Berufs-Erfahrung sind äußerst wertvoll:

  • Für die/den einzelnen,
  • deren/dessen Arbeitgebenden – seien es nun anstellende Unternehmen oder beauftragende Kunden,
  • die UX Community, die gesamte Gesellschaft und für
  • weniger (berufs-)erfahrenen UX Professionals (w/m/d), die sogenannten Young UX Professionals (w/m/d).

Tragen wir dafür Sorge, dass generationsübergreifender Wissenstransfer stattfindet!

Ich bin der Meinung, dass wir das unbedingt tun sollten, und dass jetzt, im Jahr 2024, ein idealer Zeitpunkt dafür gegeben ist: Wir sind, Dank den begeisternden, spannenden und herausragenden Möglichkeiten von KI / AI in einer Zeit des technologischen Umbruchs, der unsere Branche, unser Handeln und unsere Wertbeiträge für die Gesellschaft massiv verändern wird. Jene goldenen Zeiten sind ideal, um einen generationsübergreifenden Austausch, um das Teilen von Wissen und Erfahrungen zwischen den Generationen, also in beiden Richtungen, aktiv zu (be-)fördern.

Was wir dazu brauchen: Zeit, Räume, Orte und Gelegenheiten zum tiefen, zum moderierten und organisierten kollegialen Austausch zwischen Vertreter:innen unterschiedlicher Generationen.

Mein Angebot: Generationsübergreifende, überbetriebliche Gruppen-Co-Workations!

Die heute vorhandenen und etablierten Formate formaler und nicht-formaler Weiterbildung reichen für den großen, generationsübergreifenden Wissenstransfer bei Weitem nicht aus.

Ich wünsche mir, dass es (berufs-)erfahrenen Menschen unserer Branche leichter gemacht wird Wissen, Erfahrungen und „Geschichten“ zu teilen. Ich wünsche mir neue Formen der Fort- und Weiterentwicklung, an denen Menschen aus unterschiedlichen Generationen gezielt zusammengeführt werden, um sich gegenseitig zu bereichern.

Dazu braucht es Ideen und mehr Angebote, die erfahrene UX Professionals (w/m/d) aus der Boomer- und Generation X („Golf“) motivieren an Weiterbildungen teilzunehmen. Und was motiviert mehr, als sein Wissen und seine Erfahrungen weiterzugeben? Diese Motivation ist in allen Generationen vorhanden. Es scheitert nicht an den Menschen, die generationsübergreifen Wissen teilen wollen, es scheitert an den Angeboten!

Aber auch hier gilt, wie so oft: Ausnahmen bestätigen die Regel. Es gibt sie schon, wenn auch nur wenige:
Durchdachte und erfolgreiche, betriebsübergreifende Mentoring-Programme, wie beispielsweise das Mentoring-Programm der German UPA.

Mentoring-Programme = ideale Plattformen für generationsübergreifenden Austausch!

Der Berufsverband der UX/Usability-Professionals – kurz: German UPA – bietet seit dem Jahr 2020 ein Mentoring-Programm. Das Programm richtet sich an Studierende, junge Berufseinsteiger:innen (User Researcher:innen, UX Designer:innen), Quer-Einsteiger:innen und erfahrene UX Professionals (w/m/d), die sich einen gegenseitigen Austausch „auf Augenhöhe“ wünschen.

Die Themen der kollegialen Beratung sind vielfältige, werden vom Tandem Mentee / Mentor:in ebenso bestimmt, wie die Häufigkeit und Dauer der Austauschtermine. Man trifft sich in der Regel einmal pro Monat, oft virtuell, in der Regel für 2-3 Stunden.
Ein erfahrenes Team der German UPA organisiert den Bewerbungsprozess, bewirbt das Programm und bildet die Tandems. Die Mentor:innen tauschen sich untereinander aus, teilen Tipps und Erfahrungen zur Gestaltung der Austauschtermine.

Ich finde dieses informelle Weiterbildungs- und Weiterentwicklungsprogramm wundervoll – und bin begeistert vom Erfolg der Möglichmacher:innen, denen es jedes Mal wieder gelingt 20 Tandems und mehr zu bilden.

Für mich ein Best Practice für einen gezielten, generationsübergreifenden Wissenstransfer.
Und ein Impuls, um über weitere Formate nachzudenken.

Wie gefällt Ihnen die Idee einer generationsübergeifenden Gruppen-Co-Workation?

Mentees und Mentor:innen aus verschiedenen Unternehmen leben, lernen und arbeiten eine Woche lang an einem Ort. Sie tauschen sich aus, bieten in thematischen Fachzirkeln kollegiale (Fall-)Beratung, sprechen 1zu1 beim „Walk & Talk“ über aktuelle Herausforderungen und bieten sich untereinander Impulsvorträge zu relevanten Themen der UX Branche.

Für mich eine reizvolle Vorstellung und ein spannendes, weitergedachtes „Mentoring-Programm“, an dem ich gerne weiter arbeite, das ich gerne konkretisieren, mit Ihnen bewerten, weiterentwickeln und spätestens 2030 erleben möchte.

Zurück ins Jahr 2024: Für mich gilt es als Mentor beim Mentoring-Programm der German UPA angenommen zu werden. Die Bewerbung ist raus, und ich hoffe angenommen zu werden. Zugleich wünsche ich mir, liebe erfahrene UX Professionals (w/m/d), dass ich euch motivieren konnte eure Erfahrungen ebenfalls zu teilen und auch am Mentoring-Programm der German UPA teilzunehmen.
Auf geht’s, liebe Urgesteine (w/m/d) der UX Branche!

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Haben Sie wirklich alle Voraussetzungen, um mit Persona erfolgreich zu arbeiten?

Ich erkläre mich für schuldig: Das ist eine Suggestivfrage. Sie scheint mir jedoch nötig, um den Persona  – einen der besten, wenn nicht der beste Ansatz für menschenzentrierte Gestaltung – zu retten.

Woran leitet der Persona-Ansatz?

Immer wieder höre ich diese Kritik: „Unsere Persona sind viel zu fiktiv. Die passen nicht zu meinem Bild von unseren Kunden & Nutzern. Und aus der Beschreibung unser Persona lässt sich überhaupt nichts konkretes ableiten – für mich nicht hilfreich!

Wer hat Persona in Verruf gebracht?

  • Menschen, die die Idee hinter dem Persona-Ansatz nicht kannten oder die es versäumten ihr Wissen über den Ansatz im Unternehmen breit zu streuen.
  • Menschen, die Persona gleichsetzten mit Zielgruppen.
  • Menschen, die Persona für gleich mehrere Produkte, Projekte oder Zielgruppen entwickelten – mit dem Anspruch, dass alle Mitarbeiter:innen eines Unternehmens damit arbeiten können (sollen).
  • Menschen, die sich ihre Persona erdachten, d.h. im Entwicklungsprozess ihrer Persona auf die Erhebung von projektspezifischen Daten verzichteten.

Jene Menschen und ihr Verhalten haben bei einigen Menschen zu einer ablehnenden Haltung gegenüber Persona beigetragen. Vermutlich geschah das unbeabsichtigt: Entweder wurde der Persona Ansatz nicht richtig verstanden und umgesetzt oder in Unternehmen bzw. Teams eingeführt, die noch nicht alle Voraussetzungen hatten, um mit Persona erfolgreich zu arbeiten.

Lassen Sie uns das ändern. Starten wir mit einer abgrenzenden Beschreibung von Zielgruppen und Persona: Persona sind keine Zielgruppenbeschreibungen!

Was sind Zielgruppen?

Eine wichtige Frage, die ganz einfach zu beantworten ist: Man gruppiert Menschen nach ähnlichen Merkmalen, um sie gezielt über Werbeträger (Online-Magazine, Print-Medien, Fernsehsendungen, Gruppen in sozialen Medien etc.) zu erreichen.

In ihren Mediadaten beschreiben die  Werbeträger ihre Nutzer:innen nach Merkmalen wie beispielsweise:

  • Geschlecht, Alter, Einkommen und Bildung
  • Familienstand und Haushaltsgröße
  • Werte, Einstellungen und politische Haltung
  • Beruf, Tätigkeiten und Stellung im Beruf
  • Land, Region und Wohnort
  • präferierte Markenartikel
  • Freizeitverhalten und Hobbys.

Zielgruppen werden nach eben jenen Merkmalen gebildet und beschrieben. Nur so gelingt es in der Vielzahl an Werbeträgen (Medien) jene auszuwählen, über die man seine Zielgruppe passgenau und ohne Streuverluste erreichen kann.

Das sind Zielgruppen – aber keine Persona!

Was sind Persona?

Bei dieser, zugegeben schon etwas schwierigeren Frage lohnt sich der Blick in die Geschichte: Wo kommt der Ansatz eigentlich her, wie hat er den Weg in die Usability / UX-Branche gefunden?

Alan Cooper gilt als der unangefochtene Wegbereiter.
Zwei Dinge motivierten ihn Anfang der 1980er Jahre:

  • Er wollte erreichen, dass die Bedürfnisse von Nutzer:innen darüber entscheiden, wie Entwickler:innen und Designer:innen eine Anwendung gestalten.
  • Er wollte sicherstellen, dass Entwickler:innen und Designer:innen nicht mit erdachten Beschreibungen von Nutzern und Nutzerinnen arbeiten (müssen).

Um jene Ziele zu erreichen, führte Alan Cooper – selbst Entwickler & Designer – in seinen Projekten stets Interviews mit Nutzer:innen, entdeckte dabei Gemeinsamkeiten in Verhaltensweisen und Bedürfnissen.

Auf der (Daten-)Grundlage seiner Interviews beschrieb er typische (Persona-)Vertreter:innen. Seine Beschreibungen waren anschaulich, detailliert und hatten somit einen hohen Realitätsbezug.

Ein Beispiel für eine Persona – ganz im Sinne des Wegbereiters des Persona-Ansatzes (gestaltet von: Lisa Maria Moritz):

Persona Sedcard

„Develop a precise description of your user and what he wishes to accomplish
(Alan Cooper).”

Für alle, die beim Lesen dieser Aussage vielleicht verwirrt sind und denken
Alter Hut, hat die Verbraucherforschung (später bezeichnet als “Marketing“) so schon in den 70er Jahren gefordert!“: Bitte schauen Sie sich die exemplarische Persona noch einmal genau an. Lesen Sie vor allem den Text im rechten Teil des Bildes.

Sie werden nun erkennen:

  • Ziele, Bedürfnisse und Hindernissen, das ist nichts, was in typischen Zielgruppenbeschreibungen vorkommt. Das sind die konstitutive Merkmale von Persona, die sie von Zielgruppenbeschreibungen im Marketing deutlich unterscheiden.
  • Persona beziehen sich niemals auf alle Leistungen (Produkte & Services) eines Unternehmens. Sie haben stets Produktbezug und werden für eine konkretes Projekt erstellt.
    Bei der exemplarischen Persona: Die Verbesserung der Nützlichkeit einer Anwendung zum Anlegen, Bearbeiten und Löschen von Bank-Accounts für die Zielgruppe der (angestellten) Sachbearbeiter:innen einer Bank.

Wir haben bis hierher also gelernt oder wurden daran erinnert:
Zielgruppenbeschreibungen sind keine Persona!
Klingt vielleicht nicht grad nach viel; ist aber ein ganz wichtiger Punkt, um mit Persona richtig gut und erfolgreich zu arbeiten.

UX Designer:innen nutzen Persona – Fachmänner und Fachfrauen für Marketing nutzen Zielgruppenbeschreibungen!

Als Marketer und UX Designer blutet mir bei einer solch trennenden Aussage das Herz. Und sie ist in ihrer Klarheit eigentlich auch übertrieben, denn der Zielgruppen- und Persona-Ansatz harmonieren wunderbar.

Nur wenn beide zum Einsatz kommen, nur dann können Produkte und Services entstehen, die einem Unternehmen richtig Freude bereiten, die viel Umsatz und hohe Gewinne sichern.

Das Vorgehen, um den Zielgruppen & Persona zu vereinen, ist naheliegend und eigentlich ebenfalls ganz einfach:

  1. Den Markt definieren, eine Kundenwertanalyse durchführen und auf der Basis die relevante Zielgruppe beschreiben:
    • Wen wollen wir erreichen, wem wollen wir etwas bieten und damit Geld verdienen?
    • Welche Zielgruppen sind es „wert“ sie besonders gut zu kennen und zu bedienen?
  2. Produkt und Projekt definieren:
    Welche Anwendung wollen wir mit welchem Ziel gestalten, optimieren oder verbessern?
  3. qualitative Interviews mit Vertreter:innen der relevanten Zielgruppe durchführen. Interviews, in denen …
    • Motivationen und Bedürfnisse
    • Probleme und Abneigungen
    • Ängste und Wünsche
    • Informations- und Entscheidungsverhalten
    • Verhaltensabsichten und tatsächliches Verhalten

mit Bezug zum zuvor festgelegten Produkt & Projekt thematisiert werden.

Mit diesem Vorgehen haben wir nebenbei eine weitere, wichtige Voraussetzung geschaffen, damit ein Persona-Projekt erfolgreich sein kann: Wir haben Relevanz und damit Aufmerksamkeit für die Persona geschaffen! Nicht unwesentlich für ein erfolgreiches Persona-Projekt. Erreicht haben wir das, weil wir der Persona-Beschreibung eine Kundenwertanalyse vorgeschaltet haben, aus der die relevanteste („wertvollste“) Zielgruppe abgeleitet wurde.

Aber Achtung: Persona dürfen nie generisch sein. Sie müssen stets spezifisch für ein Produkt oder Projekt geschaffen werden. Wenn letzteres nicht gegeben ist, dann sind Persona zum Scheitern verurteilt.
Dazu ein konkretes Beispiel, um den so zwingend nötigen Zielgruppen-, Produkt- und Projektbezug zu verdeutlichen:

  • Unternehmen: Multi-Channel-Händler mit eigenen Web-Shop und Ladengeschäft
  • Zentrale Zielsetzung: Shoppen im Ladengeschäft für zunehmend digital-affine Menschen weiterhin attraktiv gestalten!
  • Projekt: Entwicklung von digitalen Produkten & Services, die die Nutzung des Online-Shops (bzw. das Online-Kaufverhalten) und den Einkauf im Laden (bzw. stationäres Kaufverhalten) verzahnen.
  • Zielgruppe: Menschen, die sowohl im Ladengeschäft einkaufen als auch im Web shoppen – egal in welchem Online-Shop.

Jetzt ist sind da: Alle nötigen Grundlagen, um in der definierten Zielgruppe Persona – auf der Basis von Erkenntnissen aus Interviews mit Zielgruppen-Vertreter:innen – zu beschreiben und mit ihnen erfolgreich digitale Produkte & Services zu gestalten.

Was braucht es noch, um mit Persona erfolgreich zu arbeiten?

Das Verständnis dafür, dass Persona ein Mittel bzw. Werkzeug zur nutzerzentrierten Gestaltung sind – und keinesfalls Antworten auf konkrete Fragestellungen geben oder gar fertige Problemlösungen aus Persona ableitbar sind.

Dieses Verständnis sollte man eigentlich nie von einer UX / User Research Methode haben. Es sind nicht die Menschen aus der Zielgruppe, die Lösungen entwickeln oder thematische Problemstellungen auflösen können. Produktideen für erkannte Bedürfnisse oder Lösungen für identifizierte Produktschwächen müssen von den Gestalter:innen und Produktmanager:innen kommen. Sie brauchen dafür viel Empathie, also die Fähigkeit sich in die  Nutzer:innen einer Anwendung hineinzuversetzen – und genau dabei helfen ihnen Persona.

Persona brauchen aktive Mitarbeit!

Man kann Persona nicht einfach einkaufen – so wie man beispielsweise ein Umfragetool oder eine Typologie einkauft. Das geht nicht.

Man muss mitarbeiten an deren Erstellung – von Anfang an: Man muss die Vertreter:innen seiner Zielgruppen in den qualitativen Interviews erleben, bestenfalls selbst mit ihnen sprechen, zwingend jedoch muss man ihnen zuhören, Aufmerksamkeit – wahre Aufmerksamkeit – schenken und sich für ihre Bedürfnisse, Ängste und Herausforderungen ehrlich interessieren. Und „Man“ meint: Alle, die später mit den Persona arbeiten werden bzw. arbeiten sollen.

Das Mitarbeiten an der Entstehung von Persona gewährleistet nicht zuletzt auch, dass die Methode richtig verstanden wird und keine falschen Erwartungen an die Methode entstehen.

Und zu guter Letzt:

Es braucht weiterhin Nutzerforschung!

Persona ersetzen keine UX Tests mit Nutzer:innen – sie sind vielmehr die Grundlage für erfolgreiche, zuverlässige und damit hilfreiche Nutzerforschung:

  • Wie finde ich die richtigen Menschen für Tests von Prototypen?
    – mit Hilfe der Persona.
  • Wie leite ich ab, was ich (thesenprüfend) untersuchen will?
    – das geht ganz wunderbar mit guten Persona. Sie bilden die Basis für die Konzeption und Umsetzung von prototypischen Varianten eines Produktes oder Services.
  • Und schließlich: Persona helfen die wahren Ursachen hinter erkannten Problemen in der Nutzung einer Anwendung zu erkennen, also die Symptome richtig zu deuten.

In diesem Kontext sei ergänzend erwähnt, dass Persona als ein Produkt anzusehen sind, das mit den Nutzer:innen stetig und im Sinne eines UX Design Prozesses weiterentwickelt werden muss und sollte: Nach jedem User Research und/oder UX-Test Projekt sollten die Erkenntnisse daraus auch dazu genutzt werden die Persona anzupassen, zu schärfen und/oder in der inhaltlichen Beschreibung zu erweitern.

Das ist ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor, um Persona am Leben zu halten und dauerhaft erfolgreich mit ihnen zu arbeiten. Und nebenbei lässt diese Einstellung in der Arbeit mit Persona auch zwei weitere, wichtige Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit Persona erkennen: Ein Team bzw. Unternehmen, das seine Persona stetig datenbasiert „runderneuert“ hat vermutlich:

  • sowohl einen hohen UX Reifegrad als auch
  • jemanden oder gar mehrere Mitarbeiter:innen, die sich dem Einsatz von Persona in der täglichen Arbeit verpflichtet fühlen und als Botschafter in Sachen Persona auftreten.

Haben Sie alle Voraussetzungen, um mit Persona erfolgreich zu arbeiten?

Schade, dass ich ihre Antwort auf die Frage im Titel dieses Beitrags nicht kenne und wahrscheinlich niemals erfahren werde. Ich hoffe jedoch sehr, dass Sie nun alle Voraussetzungen kennen, um mit Persona produktiv(er), glücklich(er) und erfolgreich(er) zu arbeiten.

Und vielleicht haben Sie ja auch ein wenig Lust bekommen, sich weiter mit Persona zu beschäftigen. Für diesen Fall möchte ich Ihnen drei Leseempfehlungen geben:

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg mit einem der besten Ansätze für menschenzentrierte Gestaltung – und bin immer gern an Ihrer Seite, wenn Sie Persona als UX Methode in Ihrem Unternehmen einführen und/oder die Arbeit mit Persona dauerhaft etablieren wollen.

Sprechen Sie mich einfach an.

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Hybride Treffen – praktische Tipps für sinnvolle Einsatzbereiche

Von beiden Welten das Beste: Hybride Treffen – darunter verstehe ich Treffen, bei denen einige Teilnehmer*innen virtuell dabei sind, während andere vor Ort in einem Besprechungsraum sitzen – vereinen die Vorteile von virtuellen und reellen Treffen.

Und, da diese beiden reinen Veranstaltungsformate – 100% virtuell, 100% in Präsenz – unterschiedliche Vorzüge haben, lautet die (Vorteils-)Wertung für hybride Treffen 1+1 = 3. Also im Ergebnis: Von beiden Weiten das Beste und noch etwas obendrauf!

Jene Vorteilsfülle hat, Sie ahnen es sicherlich schon, natürlich ihren Preis. Sie setzt eine (hoch) professionelle Moderation, eine funktionale Technik- und Raumausstattung sowie ein exzellentes Veranstaltungsmanagement voraus.

Und dennoch: Dem Wunsch
Bitte schalten Sie mich remote dazu, ich kann nicht vor Ort teilnehmen!
sollten, ja müssen Sie nachkommen.

Damit Sie diesem Wunsch ruhigen Gewissens nachkommen können, stelle ich Ihnen sinnvolle Einsatzbereiche und zentrale Erfolgsfaktoren von hybriden Treffen vor, und bietet Ihnen nützliche Argumente, um in Zukunft möglichst viele Treffen im hybriden Format anzusetzen.

Vorteile von hybriden Treffen

Die Kosten-Nutzen Bilanz von hybriden Treffen ist für die meisten Sitzungen, Tagungen und Besprechungen sowohl betriebswirtschaftlich als auch volkswirtschaftlich positiv (reduzierter Ausstoß von Kohlenstoffdioxid durch weniger Geschäftsreisen).

Flexibilität ist der zentrale Aspekt, der für hybride Veranstaltungsformate spricht:  Man kann, muss aber nicht an einen Veranstaltungsort reisen. Virtuell oder in Präsenz teilnehmen? – Je nach individueller Neigung und situativen Faktoren können die Teilnehmer*innen diese Frage für sich persönlich beantworten.

Die Möglichkeit einer virtuellen Teilnahme an einer Präsenzveranstaltung spart zunächst einmal Reisezeit, Reisekosten und schont die Umwelt. In Summe trägt das zu einer sehr attraktiven Bewertung auf der Kostenseite bei.

Zugleich gelingt es viel leichter eine kompetente und heterogene Gruppe zusammenzustellen. Vielbeschäftigte Menschen sagen ihre Teilnahme bei einer hybriden Veranstaltung eher zu – sowohl als Teilnehmende als auch Mitwirkende. Erfahrene Dozent*innen und weltweit begehrte Vortragende können leichter gewonnen werden. Menschen die neben ihrem (Haupt-)Beruf Zeit für ihre Familie, Freunde, Hobbies, Ehren- und Nebentätigkeiten haben wollen nehmen eher teil.

Und schließlich, leider allzu oft nicht im Blick: Menschen für die soziale Kontakte einfach nur Stress bedeuten und die ihre Kreativität in vor Ort Treffen daher kaum ausspielen können, können sich bei virtuellen wirksamer einbringen. Das so wertvolle, kreative Potential der „Leisen“, der introvertiert Typen wird bei hybriden Treffen somit besser genutzt (Die Kraft der Stillen).

Und all diese Vorteile, die ja ebenso für rein virtuelle Treffen gelten, werden bei einem hybriden Veranstaltungsformat um die Vorteile von reellen Treffen ergänzt. Von beiden Welten das Beste!

Hybride Treffen: Nicht jede Art von Event eignet sich für dieses Format!

Trotz aller Vorteile sollte nicht jedes Treffen als hybride Veranstaltung stattfinden. Das begründet sich nicht zuletzt aus den zuvor beschriebenen Vorzügen.

Wenn die Gruppe der Teilnehmenden klein ist, klein sein sollte, die Teilnehmende räumlich nahe beieinander sind, das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen für Herausforderungen oder die Stärkung des Teamgeists im Vordergrund stehen, dann fällt die Kosten-Nutzen Analyse nur selten zugunsten eines hybriden Treffens aus.

Workshops, bei denen das kreative Potential in der Gruppe zentraler Erfolgsfaktor für das Ergebnis ist, sollten ebenfalls als reelle Treffen durchgeführt werden. Virtuell und hybrid auch machbar, keine Frage, aber im Ergebnis weniger wertvoll.

Veranstaltungen, bei denen die Zielsetzungen darin bestehen ein Team zu formen, sich als Team besser kennenzulernen und den Teamzusammenhalt zu stärken, können rein virtuell oder hybrid durchgeführt werden, sollten es aber nur in Notfällen.

Hybride Teamevents erfordern ein aufwändiges technisches Setup und äußerst intelligente Moderationskonzepte, um die extern Teilnehmenden zu keinem Zeitpunkt auszugrenzen. Small Talk in Pausenzeiten? Hybrid machbar, das bedarf dann aber je extern Teilnehmenden ein Tablet, um auf diese Weise alle virtuellen Teammitglieder mit an die Stehtische im Foyer zu nehmen. Aufwändig und im Ergebnis nicht annähernd so wertvoll wie ein face-to-face Gespräch bei einem 100% reell angesetzten Teamevent.

Sinnvolle Anlässe für hybride Treffen

Hybride Veranstaltungsformate rechnen sich im Grundsatz bei Tagungen (beispielsweise Hauptversammlungen einer AG) und Kongressen – vor allem dann, wenn sie als internationale Veranstaltungen ausgerichtet werden; wenn der Fokus auf Vorträgen und (moderierten) Podiumsdiskussionen liegt, und weniger auf Workshops. Die konstitutiven Vorteile von hybriden Treffen können bei diesen Anlässen voll und ganz genutzt werden.

Seminare und Präsentationen – auch jene Veranstaltungsarten können im hybriden Setting problemlos und mit einer hervorragenden Kosten-Nutzen Relation umgesetzt werden.

Weniger eindeutig ist die (Auswahl-)Entscheidung, wenn es darum geht eine Lösung für ein zuvor beschriebenes Problem in einer offenen, konstruktiven Debatte zu finden oder ein Training durchzuführen.

Bei Veranstaltungen wie Parteitagen, politischen Wahlen, Sitzungen von politischen Gremien (Räte, Ausschüsse) oder Problemlösungssitzungen in Unternehmen muss eine differenzierte, mehrdimensionale Bewertung stattfinden. Hybride Treffen werden sich bei jenen Anlässen immer dann rechnen, wenn eine Vor-Ort Veranstaltung hohe Kosten für die Anreise, Übernachtungen und Verpflegungen verursacht, lange Anreisewege und -zeiten nötig sind und wenn sowohl die Teilnehmenden als auch Veranstalter (Sitzungsleiter*in, Moderatoren) erfahren in der Durchführung und Teilnahme an virtuellen Treffen sind.

Neben der Frage der Reisekosten und Erfahrung mit virtuellen Veranstaltungen sollten bei den genannten Formaten – Sitzungen, Debatten, Diskussion und Problemlösungstreffen – weitere Faktoren bei der Entscheidung einbezogen werden:

  • Liegt der Fokus der Diskussion auf der Sachebene? – ein Ja als Antwort spricht für ein hybrides oder virtuelles Format.
  • Ist der Anteil an (leidenschaftlichen) Selbstdarsteller*innen und Alphatieren (w/m/d) besonders hoch? – Ja! Ein virtuelles oder hybrides Format wird jenen Typen eine deutlich kleinerer Bühne bieten.
  • Kennen sich Teilnehmenden und halten zugleich die Regeln eines konstruktiven Dialogs und einer zielführende Debatte ein? – Falls ja, dann geht die Tendenz in Richtung hybride oder 100% virtuelle Veranstaltung.
  • Liegt der Fokus der Veranstaltung auf der Beziehungsebene, auf der Vermittlung von Emotionen, Stimmungen und Zusammengehörigkeitsgefühlen? – Falls das der Fall ist, dann sind reelle Veranstaltungen unschlagbar.
  • Geht es darum spannungsreiche Teamkonstellationen zu entladen, Konflikte zu lösen? Auch dann gilt: Eine virtuelle oder hybride Umsetzung macht wenig Sinn.

Bei einem Training – verstanden als Seminar mit Übungsanteilen – ist die Frage entscheidend ob die Übungen digital durchführbar sind. Ist das machbar, so sind jene als hybride Treffen problemlos umsetzbar und werden ein hervorragendes Kosten-Nutzen Verhältnis aufweisen.

Halten wir an dieser Stelle als Zwischenfazit fest:
Nicht jeder Anlass für ein Treffen, nicht jede Veranstaltungsart ist für ein hybrides Format geeignet. Stehen Teambildung oder das gemeinsame Erarbeiten einer Problemlösung in einem kreativen Workshop im Vordergrund, dann sind reelle Treffen unschlagbar. Bei nahezu allen anderen Anlässen sind hybride Treffen im Grundsatz machbar und in den meisten Fällen die beste Wahl.

Dementsprechend stellt sich die als nächstes die Frage: Was ist zu beachten, um die Vorteile von hybriden Treffen bestmöglich zu nutzen: Worin bestehen die zentralen Erfolgsfaktoren hybrider Treffen?

Erfolgsfaktor Moderation: Hybride Treffen brauchen mindestens 2 Moderator*innen!

Bei einem hybriden Treffen müssen beide Gruppen – jene vor Ort und die virtuelle – 100% Aufmerksamkeit erhalten. Das gelingt nur dann, wenn zwei Moderator*innen in der Präsenzgruppe eingesetzt werden.

Die/der Co-Moderator/-in ist vor allem für die virtuell Teilnehmenden zuständig,

  • hat jene im Blick, achtet auf deren Integration und Beteiligungswünsche,
  • interagiert mit der/dem anderen Moderator/-in,
  • achtet auf die Zeitplanung,
  • hat einen Blick auf die Technik und ist bestenfalls eine halbe Stunde vor Beginn des Treffens erreichbar, um bei technische Herausforderungen beratend und eingreifend unterstützen zu können (Techniksprechstunde 1-2 Tage vor dem Treffen ist obligatorisch, ersetzt aber nicht den Support unmittelbar vor Veranstaltungsbeginn).

Jene Aufgaben sind äußerst wichtig und herausfordernd – und daher ist die Rolle der „Co-Moderation“ als gleichwertig zur klassischen Moderatorenrolle anzusehen.

Die klassische Moderatorenrolle wird von einer/einem zweiten Moderator/-in eingekommen. Sie/Er fokussiert sich auf die eigentliche Moderation, setzt die zuvor erarbeitenden Moderationstechniken ein und bietet allen Teilnehmenden genügend Gelegenheiten ihre Fragen, Gedanken und Wertungen einzubringen. Dabei gilt: Sie/Er hat alle Teilnehmende im Blick, interagiert mit den vor Ort und virtuell Teilnehmenden gleichermaßen und gibt allen das so wichtige Gefühl eine Gruppe zu sein.

Das ist eine herausfordernde Aufgabenstellung und setzt neben den klassischen Fähigkeiten und Fertigkeiten einer guten Moderation unbedingt auch Erfahrungen mit hybriden Treffen voraus. Sind jene nicht vorhanden, dann muss ein Pretest („Dry Run“) des Moderationskonzepts und technischen Setups stattfinden. Niemand ist in der Lage „aus dem Stand“ sein erstes hybrides Treffen erfolgreich zu moderieren. Die Situation, das Zusammenspiel mit den beiden Gruppen, die Zusammenarbeit im Moderatorenteam und der richtige Einsatz des technischen Setup sind derart spezifisch, dass es mindestens einmal geprobt werden muss.

Stolperfalle sozial-kommunikative Asymmetrie

Die Forderung nach einem erfahrenen Moderatorenteam ist nicht zuletzt darin begründet, dass eine rudimentäre Beteiligung der Online-Gruppe unbedingt verhindert werden muss. Besonders deutlich wird die kommunikative Asymmetrie im Kontext von informellen Gesprächen, die in der Präsenzgruppe in den Pausen- und Randzeiten stattfinden. In diesen Situationen gilt es die virtuell Teilnehmenden einzubeziehen und keinesfalls auszugrenzen.

Diese Integration muss bereits im Vorfeld der Veranstaltung mitgedachte werden. So sollten alle virtuell Teilnehmenden vorab sowohl die Veranstaltungsmappe als auch ein vollständiges Verpflegungspaket bekommen. Letzteres beinhaltet alles was es braucht, um sich in den Pausen mit Speisen und Getränken versorgen zu können.

Während den Pausen sollten die virtuellen Teilnehmer*innen an den informellen Gesprächen teilnehmen können. Dies gelingt beispielsweise durch eine Paarbildung: Jede/-r Teilnehmer/-in in der Präsenzgruppe bekommt einen virtuell Teilnehmenden zugeordnet.  Sie/Er nimmt jene/-n per Tablet mit an die Stehtische im Foyer und auch mit in die Mittagspause. Somit ist jeder der will auch in den Pausen integriert und kann sich am informellen Austausch beteiligen. Technisch aufwändig, keine Frage, aber durchaus lohnenswert.

Alternativ könnten die Pausen für alle Teilnehmenden virtuell gestaltet werden – was den technischen Aufwand einerseits reduziert, was jedoch andererseits einen deutlichen Regelbruch bedeutet, dahingehend in der Präsenzgruppe möglichst keine Notebooks zuzulassen (denn dann driftet ein hybrides Treffen schnell ab in Richtung 100% virtuell). Diese Alternativ sollte daher nur zum Einsatz kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten zum Vermeiden sozial-kommunikativer Asymmetrie nicht machbar sind.

Erfolgsfaktor Ausstattung: Technik- und Raumausstattung für gelungene hybride Treffen!

Wie sich beim Thema Pausengestaltung schon andeutete, stellen die technischen Rahmenbedingungen einen weiteren, wichtigen Erfolgsfaktor von hybriden Treffen dar. Hybride Treffen brauchen ein im Vergleich zu reinen Präsenztreffen umfangreiches, technisches Setup (Tipps und Erfahrungen von Denkmodell).

Technisches Setup für hybride Treffen - dargestellt wird welche Kamera-, Audio- und Präsentationstechnik nötig ist.

Setting für hybride Treffen mit Diskussionsanteil (Quelle: Denkmodell)

Das klassische Setup von Präsenztreffen (Leinwand & Beamer) muss ergänzt werden um:

  • Ein digitales Flipchart auf dem alle Teilnehmenden Inhalte darstellen als auch einsehen können – sowohl jene vor Ort als auch die virtuellen Teilnehmer*innen.
  • Die/der Co-Moderator/-in benötigt einen großen Moderationsscreen/-monitor, um die virtuelle Gruppe im Blick zu haben.
  • Nötig auch: Eine automatisch nachfahrende Kamera, die die im reellen Raum sprechende Person erkennt und fokussiert. Gerne ergänzt um einen zweite Kamera, die die gesamte Präsenzgruppe stets im Fokus hat.
  • Neben für Videokonferenzen optimierte Kameras, ist ein modulares Audiosystem nötig, das sowohl die Aussagen der Präsenzgruppenteilnehmer*innen, jene der Moderator*innen als auch den remote zugeschaltet Teilnehmenden in guter Qualität transportiert.
  • Wenn mehrere Kameras, Lautsprecher und separate Mikrofone zum Einsatz kommen, dann ist ergänzend eine Steuerungseinheit für die Audio-/Videokanäle („Mischpult“) notwendig.

Der physische Raum benötigt eine exzellente Akustik, flexible Gestaltungsmöglichkeiten für die  Beleuchtung und einen guten Blick „von draußen“ und „nach draußen“, wozu ganz wesentlich eine sichere und schnelle Netzanbindung beiträgt.

Je größer die Anzahl der in Präsenz Teilnehmenden, desto aufwändiger wird das technische Setup. Ab einer Präsenzgruppe von 20-25 Teilnehmer*innen sollte das Moderatorenteam um eine/-n Kamerafrau/-mann erweitert werden, die/der sich sowohl der Steuerung der Lichtquellen, Kameras, Lautsprecher und Mikrofone als auch der Lösung von technischen Problemen annimmt.

Will man zudem die Arbeit in hybriden Kleingruppen möglich machen, dann braucht es bestenfalls mehrere, entsprechend eingerichtete Räume. Improvisierend können auch Tablets eingesetzt werden, die je Gerät einen virtuell Teilnehmenden in eine Kleingruppe „reinholen“ und aktiv teilnehmen lassen – vergleichbar mit der zuvor beschriebenen Tablet-Lösung für die Pausen.

Von beiden Welten das Beste – und noch etwas obendrauf!

Ich hoffe ich konnte Sie ein vertraut(er) machen mit den Vorzügen von hybriden Treffen, konnte Werben für dieses sinnvolle Veranstaltungsformat der Zukunft, konnte einen Beitrag leisten, damit Sie der Bitte Ihre Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Partner nachkommen können, wenn Sie von jenen das nächste Mal den Wunsch hören:

Bitte schalten Sie mich dazu, ich kann nicht vor Ort sein!“.

Lassen Sie sich dann nicht von den Herausforderungen und Anforderungen an die Moderation und Technik abschrecken. Sowohl Veranstaltungsdienstleister in Hotels, Coworking Spaces, Veranstaltungslokationen und Unternehmen als auch Moderator*innen werden die nötigen Anforderungen gerne erfüllen. Vielleicht noch nicht alle in den Jahren 2021/2022, spätestens jedoch in 2025 wird (fast) jeder Besprechungs- und Veranstaltungsraum über die nötige Technik verfügen und Sie die nötige Erfahrung haben, um hybride Treffen mit Erfolg durchzuführen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Und bis dahin unterstütze ich Sie gerne bei der Auswahl und dem Aufbau der Technik, biete Ihnen Moderationserfahrung und Hilfe, damit Sie typische Stolperfallen beim Konzipieren, Durchführen und Nachbereiten Ihrer hybriden Treffen meiden.

Sprechen Sie mich gerne an.

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