Kategorie-Archiv: UX-Strategie und -Management

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Change Experience: Warum wir Veränderung neu denken müssen – Ein Gespräch mit Stefani Rohrbeck über menschzentrierten Wandel!

Veränderung begleitet mich seit vielen Jahren: Als Gestalter, Unternehmer und Berater, der Organisationen auf ihrem Weg in neue Strukturen und Prozesse, hin zu neuen Erfahrungen und Kompetenzen und neuen Geschäftsmodellen und Märkten begleitet. Nicht jedes Projekt war erfolgreich, nicht jedes hatte eine positive „Change Experience“.

Stets gut vorbereitet, und strukturiert geplante Veränderungsprozesse gerieten ab und an ins Stocken, insbesondere dann, wenn die Gefühle und Anforderungen der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu wenig berücksichtigt wurden.

Wie fühlt sich Veränderung an?

Dieser Frage sollten wir mehr Beachtung schenken. Stefani Rohrbeck tut das und hat mir im Interview neue Perspektiven auf das Thema Change-Management geboten. Wir kommen beide aus der Welt der Marken, digitalen Produkte und Nutzererlebnisse, und teilen die Erfahrung, dass Transformation erst dann gelingt, wenn sie menschlich stimmig wird.

Portraitfoto von Stefani Rohrbeck - Workshopsetting

Stefani Rohrbeck

Stefani verbindet in ihrem Ansatz Markenführung, Experience Design und klassische Change-Methoden zu etwas, das sie „Change Experience“ nennt. Und genau dieser Begriff hat bei mir einen Nerv getroffen.

Stefani bringt ihre Marken- und UX-Erfahrung mit fundiertem Wissen aus Psychologie, Coaching und Change-Management zusammen. Sie berät Unternehmen, wie Veränderung zu gestalten ist wird bzw. gestaltet werden sollte – und sie spricht und denkt darüber nach, wie Veränderung sich anfühlen sollte.

Change Experience: Wenn Veränderungen sich stimmig anfühlen!

Für Stefani sind Emotionen kein Nebenschauplatz, sondern die nötigen Treiber, die Wandel tragen oder eben blockieren. Und das gilt insbesondere dann, wenn in Unternehmen mehrere Transformationen gleichzeitig laufen: Digitalisierung, KI, New Work, Nachhaltigkeit.

Für Entscheiderinnen und Entscheider, die Veränderungsprojekte begleitet haben – manchmal erfolgreich, stets herausfordernd – bietet ihr Ansatz eine neue Sichtweise:

  • Weg vom Durchsteuern, hin zum Gestalten.
  • Weg vom Abarbeiten, hin zum Erleben, zu Resonanz und Selbstwirksamkeit.
  • Weg von „Wir müssen das schaffen!“, hin zu „Wir wollen das gestalten!“.

Change Experience: Warum wir Veränderung neu denken müssen!

Mein Interview mit Stefani ist nicht nur ein Gespräch über Methoden. Es ist eine Einladung, Veränderung anders zu denken: menschzentrierter, klarer, emotional intelligenter und damit wirkungsvoller.

Ich wünsche viel Freude beim Lesen.

Liebe Stefani, du sprichst von „Change Experience“ als bewusstem Erleben von Veränderung. Was unterscheidet diesen Ansatz für dich vom klassischen Change Management?

Stefani: Für mich bedeutet Change Experience, Veränderung nicht nur zu managen, sondern sie fühlbar und sinnhaft erlebbar zu machen. Klassisches Change-Management konzentriert sich häufig auf Strukturen, Pläne, Prozesse und Kommunikation im Sinne eines „Durchsteuerns“. Das ist wichtig, greift aus meiner Erfahrung aber zu kurz.

Change Experience setzt stattdessen beim Erleben der Menschen an.

„Veränderung gelingt nur dann nachhaltig, wenn Menschen verstehen, warum sie stattfinden soll, und wenn sie sich emotional abgeholt fühlen.“

Es geht also nicht um das Abarbeiten einer Roadmap, sondern um das bewusste Gestalten von Momenten, die Orientierung geben, Vertrauen schaffen und Engagement ermöglichen.

Warum Change-Management ohne Experience Design und Markenidentität unvollständig bleibt!

In deinem Modell verbindest du Experience Design, Marke und Change-Management-Methoden. Wie helfen dir diese drei Perspektiven dabei Veränderung menschengerecht zu gestalten?

Stefani: Die drei Bereiche ergänzen sich gegenseitig.

  • Marke schafft Sinn und Identität. Sie beantwortet die Frage, wofür ein Unternehmen steht, und bietet einen emotionalen Fixpunkt in Zeiten des Wandels.
  • Experience Design fokussiert auf den Menschen und sein Erleben. Es hilft, Veränderung so zu gestalten, dass sie intuitiv, verständlich und sinnvoll wahrgenommen wird.
  • Change-Methoden liefern die notwendige Struktur. Sie machen Veränderung planbar, sicher und transparent. Wenn diese drei Ebenen verbunden sind, entsteht eine ganzheitliche, stimmige Perspektive.

Fakten bringen uns ins Nachdenken, Gefühle bringen uns ins Handeln!

Emotionen, Sinn und Orientierung spielen in deinem Ansatz eine große Rolle. Wie arbeitest du mit diesen Dimensionen, wenn du Veränderungsprozesse begleitest?

Stefani: Ich gehe davon aus, dass Menschen Veränderung nicht rational, sondern vor allem emotional bewerten. Deshalb arbeite ich sehr bewusst damit. Ich mache Emotionen im ersten Schritt erstmal sichtbar. Das geht über Workshops, Gespräche oder Formate, die Raum für Austausch, Unsicherheiten und auch Freude bieten. Gefühle sind kein Störfaktor, sondern ein Wegweiser und das dürfen die Menschen direkt merken.

Ich helfe Organisationen auch dabei, das Warum hinter der Veränderung klar auszudrücken. Wenn Menschen Sinn erkennen, entsteht innere Motivation.

Ich entwickle Bilder, Metaphern und Change-Stories, die die Komplexität aus Veränderungsvorhaben nehmen und Halt geben. Orientierung schafft Sicherheit und ermöglicht, dass Menschen in Bewegung kommen und den Change dann auch aktiv mitgestalten.

Wandel berührt Werte, Verhalten und Kultur. Welche Rolle spielen Emotionen und psychologische Sicherheit in deinen Change-Projekten und wie adressierst du diese?

Stefani: Psychologische Sicherheit ist für mich die Grundlage jeder erfolgreichen Veränderung. Wenn Menschen Angst haben, Fehler zu machen oder sich zu äußern, entsteht erstmal Widerstand. Und zwar nicht aus Bockigkeit, sondern als Selbstschutz. Deshalb arbeite ich bewusst mit Formaten, die Vertrauen schaffen. Das fängt an mit wertschätzenden Gesprächen und setzt sich fort im gemeinsamen Erarbeiten von Werten oder Prinzipien.

Ich thematisiere offen, welche Gefühle die jeweilige Veränderung auslöst. Ganz bewusst auch die unangenehmen wie z.B. Wut, Angst oder Trauer.

Gleichzeitig entwickle ich mit Teams Geschichten oder Rituale, die Mut machen und Verbindung stiften. Denn nur in einer Umgebung, in der Emotionen willkommen sind, können Menschen ihr Verhalten wirklich ändern und Kulturwandel kann entstehen.

Change braucht Struktur!

Wenn du ein Unternehmen durch ein Veränderungsprojekt führst: Wie gehst du konkret vor, um eine positive Change Experience zu schaffen?

Stefani: Ich gehe dabei ziemlich strukturiert vor. Das merkt man aber erstmal gar nicht so sehr, glaube ich. Empathisch und offen auf die Menschen in den Unternehmen zuzugehen, ist die Grundvoraussetzung, mit der alles anfängt.

Ich tauche quasi erstmal in die Organisation ein, höre zu und beginne dann, das Gehörte zu analysieren. Dabei geht es um das gelebte Markenbild mit seinen spezifischen Werten, um das Miteinander ganz allgemein und auch um Schmerzpunkte, die die Leute gerade ganz besonders beschäftigen.

Im nächsten Schritt entwickeln wir dann gemeinsam eine klare, glaubwürdige Geschichte, die die Veränderung verständlich und nachfühlbar darstellt. Es kann z.B. helfen, die Veränderung wie eine Reise zu gestalten mit allen Touchpoints und zugehöriger, zum jeweiligen Kanal passender Kommunikation. Wichtig dabei ist, die Menschen, die von der Veränderung betroffen sind, zu beteiligen. Veränderung funktioniert nicht top-down. Ich baue also Formate, in denen Mitarbeitende Ideen einbringen, Entscheidungen verstehen und Teil der Lösung werden.

Meine Arbeit ist damit noch nicht zu Ende. Ich bleibe an der Seite des Unternehmens, beobachte, justiere nach und stärke ganz besonders auch die Führungskräfte bei ihrer Aufgabe, die Teams zu motivieren und einzubinden. So entsteht dann Change Experience, die nicht als Belastung wahrgenommen wird, sondern als Chance, gemeinsam etwas Besseres zu gestalten.

Von Roadmaps zu Resonanz: Wie Change Experience Veränderungsprozesse menschlicher macht!

Wo beobachtest du in Organisationen die größten Stolpersteine im Change – und wie hilfst du, diese zu überwinden?

Stefani: Problematisch wird es, wenn Veränderung zwar geplant, aber nicht menschenzentriert umgesetzt wird.

Viele Organisationen gehen immer noch davon aus, dass Menschen Veränderung rational nachvollziehen, und glauben, dann läuft alles glatt durch. Sie unterschätzen völlig, wie stark Emotionen, kulturelle Muster und unbewusste Widerstände wirken. Das endet dann eher in einem „Durchwurschteln“, als dass es sich sicher und geleitet anfühlt.

Besonders typisch sind diese drei Blockaden:

  1. Veränderungsprogramme werden häufig mit unzähligen Projekten, Meetings und Formaten überfrachtet – und zwar zusätzlich zum bestehenden Arbeitsalltag. Menschen verlieren dann sehr schnell den Überblick und reagieren mit Überforderung.
  2. Es gibt hohe Erwartungen, aber wenig sicheren Rahmen, um Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern oder sich auszutauschen. Das führt ganz schnell zur Orientierungslosigkeit und Unsicherheit.
  3. Viele Initiativen scheitern daran, dass Menschen nur umsetzen sollen, aber nicht aktiv beteiligt werden. Dadurch bleiben sie dann leicht in einer Art Opferrolle. Sie halten das irgendwie durch, identifizieren sich aber nicht mehr mit dem Unternehmen oder dem Vorhaben.

Erfolgreiche Veränderung braucht also Zeit, emotionale Kompetenz und Beteiligungsformate. Weil das in unserem durchgetakteten Alltag nicht einfach einzubauen ist, komme ich von außen in die Unternehmen, um sowohl den gesamten Change-Prozess zu begleiten als auch punktuell mit entsprechenden Maßnahmen zu unterstützen. Veränderung an sich ist unkontrollierbar, weil Menschen individuell und auch abhängig von der Unternehmenskultur völlig verschieden reagieren. Darauf darf man sich erstmal einlassen.

Change bedeutet „Mitmachen“!

Welche Grundsätze empfiehlst du Unternehmen, die Veränderung nicht nur durchführen, sondern für die Menschen wirklich erlebbar und stimmig gestalten wollen?

Stefani: Menschenzentrierung als Haltung, nicht bloß als Methode verstanden, ist für mich die Basis nicht nur für Veränderung, sondern für jegliches gelingendes Miteinander.

„Change beginnt damit, Menschen wirklich auch als Menschen wahrzunehmen mit all ihren Bedürfnissen, Ängsten und ihrer jeweiligen Motivation.“

Erst wenn sich jemand gesehen fühlt, wird er oder sie in Bewegung kommen und die Veränderung unterstützen.

Ein weiterer Grundsatz ist der Fokus auf gute Change Experience, denn sie reduziert Komplexität. Durch klare Stories, sinnvolle Prioritäten, verständlich klare Kommunikation und einfache Guidelines wird Orientierung geschaffen und  Vertrauen kann wachsen. Für Veränderung gibt es keinen Masterplan, der einmal aufgesetzt und dann abgearbeitet wird. Sie entsteht im Tun. Kleine Experimente, Prototypen, Beta-Phasen und Feedback-Loops machen Wandel greifbar und nehmen die Angst vor Fehlern. Experimentieren bedeutet erwiesenermaßen, dass Menschen schneller lernen.

Ich empfehle auch immer, die Marke zu nutzen, wenn sie gut positioniert und ausgearbeitet ist. Marke verstehe ich als Unternehmensidentität und als Versprechen. Sie gibt Orientierung und Sicherheit in jeglichem Wandel. Wenn Veränderung auf die Markenwerte einzahlt, wirkt sie stimmig und glaubwürdig.

Change-Experience: Nichts ist konstanter als der Wandel!

Es gibt nur wenige, die ebenfalls von Change Experience sprechen. Mir kommt für den deutschen Beratermarkt nur in den Sinn: Dr. Katharina Luh von EY. Kennst du sie? Wie unterscheiden sich eure Vorgehensweisen?

Stefani: Change Experience als Ansatz ist nicht völlig neu und der Begriff wird hier und da auch von anderen verwendet. Allerdings definiert das jede:r für sich selbst, was sich dahinter verbirgt.

Ich habe gelesen, dass größere Beratungshäuser damit v.a. daten- und technologiegestützte Analysen und Darstellungsformen sowie personalisierte Lernmethoden verstehen. Grundlage sind dafür teils sehr umfangreiche Studien.

Soweit ich informiert bin, hat sich bisher niemand explizit so sehr auf die menschlichen Aspekte im Change fokussiert, wie ich es tue. Mir geht es in meinem Ansatz um ein Stimmigkeitsgefühl zwischen Denken, Fühlen und Handeln bei den vom Change betroffenen Menschen. Erfolgreicher Change bedeutet für mich immer die Kombination aus menschlichem und wirtschaftlichem Erfolg.

Und auch Marke als die ultimative Werte- und Sinnstifterin spielt speziell in meinem Ansatz eine große Rolle. Dort steckt einfach schon so viel wertvolle und gut nutzbare Vorarbeit drin, dass viele Fragen rund um die Veränderung direkt beantwortet werden können.

„Marke ist für mich Leitbild und Management-Tool in einem.“

Die bewährten Change-Management-Grundsätze und -Methoden nutze ich in meinem Ansatz übrigens genauso wie alle anderen auch.  Zum Beispiel die Definition von KPI und damit die Messbarkeit von Erfolg sowie ein strukturierter Kommunikationsplan gehören also auch bei mir unbedingt mit in die Change-Begleitung.

Ich fasse meinen Ansatz hier abschließend nochmal kurz als Formel zusammen:
Experience Design + Marke + Change-Management = Change Experience (ChX).

Vielen Dank, Stefani, für dieses offene, inspirierende und bereichernde Gespräch.

Dein Ansatz der Change Experience öffnet neue Perspektiven, die ich unbedingt weiter vertiefen möchte, mit Hilfe deiner Vorträge, Artikel und hoffentlich bald auch in einer gemeinsamen Zusammenarbeit. Ich freue mich auf unser erstes gemeinsames Projekt und darauf, Veränderung neu zu denken und erlebbar zu machen.

Über Stefani Rohrbeck

Portraitfoto von Stefani Rohrbeck - Dozentensetting

Stefani Rohrbeck / Change Agentin

Stefani vereint gleich mehrere Disziplinen: Sie ist

  • Kauffrau,
  • Designerin und
  • Change Agentin.

Ihre Mission ist es, Unternehmen als klar positionierte Marke zukunftsfähig aufzustellen. Sie kombiniert strategisches Wissen mit Kreativ-Know-How und sorgt dank ihrer umfangreichen Führungserfahrung für positive Brand & Change Experience.

Mehr über Stefani und ihrem Ansatz gibt’s unter stefanirohrbeck.de und change-experience.de.

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Digitalagenturen, Human Centered Design, Konzeption & Design, Unternehmer, User Research, UX-Strategie und -Management

Vom Projekt- zum Produktgeschäft – und warum du Digitalagenturen meiden solltest, die für jeden arbeiten!

Im Jahr 2007 schrieb ich einen folgenschweren Satz in mein Notizbuch:

„Weg vom Projekt, hin zum Produkt.“

Seit 1996 war ich im Projektgeschäft aktiv:

  • Anfrage, Ausgangspunkt: Briefing mit klaren Fragestellungen, Leistungsanforderungen, Zielen und zeitlichen Eckdaten.
  • Gefordert: Leistungs- und Lieferbeschreibung gemäß Leistungsanforderung, gut begründetes Konzept zur Vorgehensweise und Preisangaben.

Nach einem Auftrag, stets ein Moment großer Freude, galt es für mich und mein Team die im Briefing genannten Projektziele zu erreichen, in höchster Qualität gemäß Leistungsanforderung zu liefern. Fast immer gelang uns das. Fast jeder „Are-You-Happy Call“ am Projektende war angenehm.

Nachhaltiger Unternehmenserfolg als Digitalagentur – so auf Dauer nicht möglich!
Zum Glück erkannte ich das 2007, und vergas es seitdem nur selten.

Menschzentrierte Gestaltung ist kein Projekt – es ist ein unternehmerisches Versprechen!

Ein Human Centered Design Mindset und das damit verbundene Können sind notwendig aber keinesfalls hinreichend, wenn Digitalagenturen das Versprechen einlösen wollen Produkte, Teams und Unternehmen zum Erfolg zu führen.

Es ist nicht ausreichend, wenn unternehmerischer Haltung und unternehmerische Kompetenzen fehlen!

Viele Agenturen versprechen ihren Kunden:

  • „Wir gestalten mit und für Menschen!“
  • „Wir stellen Menschen in den Mittelpunkt!“.

Sie beobachten im Auftrag ihrer Kunden was deren Mitbewerber tun. Sie nutzen die Produkte und Services ihrer Auftraggeber, arbeiten Schwächen und Optimierungsthesen heraus.

Nachhaltiger Erfolg kann so nicht gesichert werden – weder für die Agentur noch für den Auftraggeber der Agentur.

Von der Pflicht zur Kür – und von der Kür zur Wirkung!

Es reicht nicht aus gut zu sein beim Analysieren von Anforderungen und Bedürfnissen, beim Erkennen unerfüllter Bedarfe, gut zu sein beim Testen von Produkten und Services, beim Aufzeigen von Optimierungsthesen, beim Gestalten von prototypischen Lösungen, die mit Nutzern getestet und danach angepasst werden.

Das ist die Pflichtleistung einer Digitalagentur.
Das schafft Werte, aber keine Differenzierung – und damit keinen nachhaltigen (Agentur-)Erfolg.

Die Kür …

  • (Markt-)Chancen und (Wettbewerbs-)Potentiale sehen, bevor die Auftraggeber das tun.
  • Erfolgspotentiale aufzeigen und gut begründen.
  • Geschäftsführende auf Kundenseite davon überzeugen aufgedeckte Chancen und Potentiale anzugehen.

Die Kür zuerst, dann die Pflicht!

Je öfter dies gelingt, je öfter Agenturen ihren Auftraggebern aufgezeigte Erfolgspotentiale erschließen, desto mehr Budget wird das Management auftun, desto mehr Aufmerksamkeit und Wertschätzung wird es auf Kundenseite (auch) im Top-Management geben.

„Mit einem menschzentrierten Gestaltungsansatz haben wir das Zeug Unternehmen zum Erfolg zu führen. Ein Versprechen, das man jeden Tag neu einlösen kann, wenn man sich für Produkte, Teams und Unternehmen, und nicht nur für Projekte verantwortlich fühlt!“

Digitalagenturen müssen ein unternehmerisch einlösbares Erfolgsversprechen bieten!

Ich fasse zusammen: Viele Digitalagenturen bekennen sich zu „Customer Centricity“ und „Human Centered Design“ – doch oft verbleiben sie in der Rolle der verlängerten Werkbank und hasten von einem Projekt zum nächsten.

Wirkliche Veränderung entsteht erst dann, wenn Gestalterinnen und Gestalter, Entwicklerinnen und Entwickler, wenn Managerinnen und Manager auf Agenturseite beginnen unternehmerisch zu denken, zu sprechen und zu handeln.

Wenn sie Verantwortung übernehmen für die Produkte, den Geschäftserfolg und Unternehmenswert ihrer Kunden.

Vom Projektmanager, zum Produktmanager, zum Mitunternehmer!

Auf Agenturseite braucht es dafür starke Persönlichkeiten mit umfangreichen Erfahrungen, strategischem Weitblick und der Fähigkeit Brücken zu bauen zwischen den Zielen der Geschäftsführung, Marketing, Technologie, Entwicklung und Design.

Es braucht Menschen …

  • die die Sprache des Managements sprechen und den Wert menschzentrierter Gestaltung übersetzen können in messbare Erfolgskennzahlen.
  • die Prioritäten aufzeigen, valide Entscheidungsgrundlagen bereitstellen und stets selbst eine Empfehlung abgeben.
  • die aufzeigen, wie Forschung Risiken reduziert, wie systematische Gestaltungsprozesse die Produktivität steigern, wie menschzentrierte Innovation Wettbewerbsvorteile schafft.

Es braucht Menschen …

  • die Unternehmen dabei helfen, wirklich menschzentriert zu arbeiten
    – nicht als Projekt, sondern als Haltung.
  • die das Geschäft ihrer Kunden verstehen und weiterentwickeln können
    – und das braucht Fokus statt Verzettelung!

„Schuster bleib bei deinen Leisten!“

Wenn eine Agentur für jeden arbeitet – für Unternehmen fast jeder Branche, für Konzerne, den (deutschen) Mittelstand, für jede Aufgabenstellung … -, wenn eine Agentur nur „Bauchladen“ ist und bietet, immer „hier“ schreit und stets alles anbietet, was angefragt wird, dann ist all das zuvor beschriebene nicht möglich.

„Agenturen, die keinen Fokus haben, die für alles und jeden anbieten, diese Agenturen wollen Projektgeschäft!“

Agenturen, die fokussiert sind und Anfragen auch einmal begründet ablehnen, machen deutlich, dass sie Kunden suchen mit denen sie partnerschaftlich an deren Produkt- und Unternehmenserfolg arbeiten können.
Agenturen, die diese Einstellung und diesen Anspruch haben fokussieren sich, denn nur so können sie für ihre Kunden unternehmerisch handeln, wahre Expertise bieten, deren Produkte zum Erfolg führen und die Zukunft ihrer Kunden erfolgreich (mit-)gestalten.

Menschzentrierte Gestaltung ist kein Projekt – sie ist ein unternehmerisches Versprechen …

… an Kunden, Mitarbeitende und an sich selbst.

Menschzentrierte Gestaltung erfordert Haltung, Verantwortung und Führung.

Wo auf Agenturseite Persönlichkeiten fehlen, die das (Handwerk-)Zeug und den Willen zum Unternehmertum haben, da entsteht eine Lücke – zwischen Anspruch und Umsetzung, zwischen Strategie und Realität.
Wo auf Agenturseite der Anspruch ist für jeden zu arbeiten, da fehlt die Fähigkeit und der Wille für Kunden wirklich und nachhaltig Unternehmenswerte zu schaffen.

Drum prüfe, bevor du dich an eine Agentur bindest, wer dort wie für wen arbeitet!

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Experten im Interview, Mix Methods Research, User Research, UX Management, UX Task Force, UX-Strategie und -Management

Von der UX Task Force zur Partnerschaft mit dem Management: Kundenbedürfnisse als Entscheidungsgrundlage!

Wie gelingt es, UX als strategischen Erfolgsfaktor in einem Unternehmen zu verankern? In diesem Interview spreche ich genau darüber mit Inga Scharfenberg, der es gelang über eine UX Task Force viel Sichtbarkeit im Top-Management ihres Arbeitgebers zu erlangen. Sie gibt Ihnen tiefe Einblicke in ihre Arbeit als „Anwältin von Kunden und Kundinnen“.

Inga berichtet, wie sie mit einem kombinierten Methodenansatz, Co-Creation und gezielter Aufklärungsarbeit Werbung für UX Design und User Research macht und dem Top-Management immer wieder hilft die richtigen Dinge richtig gut zu gestalten.

Inga Scharfenberg bietet ein Zitat im Foto: „In digital ausgerichteten Unternehmen sollte eine UX Abteilung Pflicht sein. Wenn an den Nutzenden vorbei optimiert wird, bringt es nichts.“ Inga ist bei freenet tätig.Ich durfte Inga kennenlernen, als sie bei der freenet AG damit begann eine UX Task Force aufzubauen – und das mit Herzblut, viel Leidenschaft und klarem Verstand tat. Es war beeindruckend zu sehen, mit welcher Energie, Sorgfalt und Erfolgen Inga „forschungsbasiertes“ UX Design im Unternehmen sichtbar machte und verankerte.

Inga ist eine Macherin – analytisch und empathisch zugleich, mit einem klaren Fokus auf Kundenzentrierung.

Sie vertritt die Perspektive der Nutzenden nicht nur konsequent, sondern auch strategisch klug: In ihrer Rolle als Mitarbeiterin Market Research & Customer Advocacy sorgt sie dafür, dass die Stimmen von Kunden und Kundinnen gehört werden – und zwar dort, wo Entscheidungen getroffen werden.

Im Gespräch gibt Inga Ihnen und mir tiefe Einblicke in ihren Weg, ihre (Erfolgs-)Methoden und ihr Selbstverständnis – und sie zeigt Ihnen damit auf, wie UX zur echten Entscheidungsgrundlage wird, und wie UX Designerinnen und Designer strategische Partner des Top-Managements werden.

Anwältin und Fürsprecherin für Kunden

Ich mag deine Rollen- und Job-Bezeichnung: Anwältin und Fürsprecherin eurer Kunden.
So habe ich eresult auch viele Jahre positioniert. Mit welchen Fällen beschäftigst du dich aktuell?

Inga: Wir verstehen die Rolle vor allem so, dass wir nicht darauf warten, bis Fachbereiche mit einer Fragestellung auf uns zukommen, sondern wir auch mit einem von uns identifizierten Kundenproblem auf die Fachbereiche zugehen und darauf hinweisen.
Wir vertreten die Kundenstimme im Unternehmen, und tragen sie aktiv rein – mit unterschiedlichen Co-Creation-Ansätzen, Fokusgruppen, Speed-Dating-Formaten etc. – immer dort, wo die Fachbereiche in den direkten Austausch mit Nutzenden, Kunden und Kundinnen gehen.

Aktuell beschäftigen wir uns zum Beispiel mit unserem Check Out und damit, wie wir den Ablauf so reibungslos wie möglich gestalten können. Natürlich haben wir auch immer die Unternehmensziele im Blick, denn ohne diese geht es nicht. Wir sorgen dafür, dass die Kunden und Kundinnen durch uns mit am Tisch sitzen und gehört werden.

Ein Schlüssel zum Erfolg: Kombinierter Methodeneinsatz!

Wie gehst du vor, um die Anforderungen eurer Kunden- und Nutzergruppen zuverlässig und valide zu kennen?  

Inga: Wir arbeiten holistisch. Wir betrachten eine Journey nie nur aus einer Perspektive, EINEM unmoderierten Nutzertest oder EINEM Online-Survey. Wir schauen uns verschiedene Daten an: Dazu gehören natürlich klassische UX-Interviews, je nach Fragestellung und Komplexität entweder unmoderiert oder moderiert. Daneben werden meist Experten-Reviews durchgeführt, für die ich eine fachbereichsübergreifende UX Task Force ins Leben gerufen habe. Wir betrachten also die Journey, die Page, den Prozess etc. aus unterschiedlichen Perspektiven und wenden dabei Frameworks, Heuristiken und konsumpsychologische Patterns an.

Natürlich gesellen sich dazu dann noch die Analytics-Daten, die wir auswerten und Onsite-Surveys, in denen wir unsere User direkt am Point of Action fragen können: Wieso brichst du hier ab? Wie gefällt dir die Seite? Welche Informationen fehlen dir? Wir kombinieren also im besten Fall „Qual & Quant“, sowie Beobachtbares und Gesagtes der Nutzenden.

Wie gelingt es dir deinen Kollegen und Kolleginnen immer wieder die Kunden- und Nutzer-Brille aufzusetzen, also sicherzustellen, dass sie Kunden- und Nutzeranforderungen kennen und beachten?

Inga: Indem wir die Kunden und Kundinnen sprechen lassen. Und zwar nicht nur durch uns und unsere Daten in Power Point oder Factsheets, sondern so richtig: Mit Video-Files, mit Voice-Files oder mit direktem Austausch live und in Farbe vor Ort in unseren Räumlichkeiten. Es hilft enorm, wenn die Fachbereiche wirklich sehen und hören, was die Nutzenden sagen und denken.

Von der UX Task Force zur strategischen Partnerschaft mit dem Top-Management!

Nicht jedes Unternehmen investiert in einen forschungsbasierten Gestaltungsprozess. Das ist bei euch dank deines Engagements zum Glück anders. Respekt und Anerkennung dafür. Mit welchen Maßnahmen gelang es dir den positiven Wert von User Research zu verdeutlichen, deine Stelle zu rechtfertigen und dir ein Budget für Studien und Tests zu sichern? 

Inga: Zunächst haben wir seit der Gründung unserer UX Task Force im Unternehmen viel Werbung für uns und UX gemacht.

Wir klären auf:

  • UX – was heißt das eigentlich?
  • Wie geht das und wie machen wir das?

Immer kombiniert mit dem Mehrwert für die Kollegen und Kolleginnen.

„Kommt auf uns zu, wir unterstützen euch dabei, kundenzentriert zu denken, zu texten, zu optimieren, zu gestalten.“

Dieses Angebot ist niederschwellig, es braucht keine Tickets oder aufwändige Briefings.

Ein starkes Tool für messbare Erfolge sind unsere A/B Tests, die eine bestehende Kommunikation/Journey/Page gegen eine kundenzentrierte Version davon testen und im besten Fall einen positiven Impact auf vorher festgelegte KPIs zeigen. Wir haben ein Conversion Rate Optimierungs-Team, deren Teammitglieder auf unseren Webseiten klassische A/B-Tests durchführen, wir testen E-Mails gegeneinander und zeigen den Impact dort. Es ist also eine Mischung aus beidem: Harte Kennzahlen und viel Aufklärung, Angebot und niederschwellige Unterstützung.

Denkst du diese Maßnahmen wirken auch in anderen Unternehmen, steigern auch in anderen Unternehmen den Reifegrad in Sachen menschzentrierte Gestaltung? 

Inga: Ich denke ja. Vor allem in stark digital ausgerichteten Unternehmen sollte eine UX Abteilung eigentlich Pflicht sein. Wenn an den Nutzenden vorbei optimiert wird, bringt es nichts. Natürlich hilft es auch, wenn man intrinsisch motivierte Mitarbeitende hat, die das Thema wirklich vorantreiben, aufklären, Prozesse aufsetzen und  für das Thema brennen.

Qualitative und quantitative Methoden im Verbund

Welche Verfahren der qualitativen und quantitativen Forschung gehören in einen gut sortierten User Research Methoden-Baukasten?

Inga: Im qualitativen Bereich: Fokusgruppen, Tiefeninterviews und Co-Creation helfen vor allem in der frühen Phase von Produktentwicklungen: Welche Probleme und Bedürfnisse haben die Nutzenden eigentlich und wie können wir diese lösen? Und sie helfen, wenn man wirklich das Warum verstehen will.
Wenn es an den Flow und die Gestaltung geht, kommen dazu UX Interviews, moderiert und unmoderiert. Da kann und sollte dann alles getestet werden: Kurze Design-Test, ausführliche Prototypen-Tests, Tree Tests für Navigation, Card Sortings, Usability-Tests, … .

Wir nutzen immer auch unsere eigene Expertise der UX Task Force für UX Audits, die wir mit Heuristiken und konsumentenpsychologischen Ansätzen systematisiert durchführen (das ist zwar streng genommen nicht wirklich User Research, aber dennoch ein wichtiges Tool für uns…).

Im quantitativen Bereich: Customer Satisfaction Score-Analysen, um dauerhaft zu prüfen ob unsere Kunden und Kundinnen zufrieden sind. Wenn hier KPIs einbrechen, sollte man hellhörig werden und schauen, woran es liegt. Die Befragungen dazu können gut in der Bestellbestätigung oder auch auf der Website platziert werden.

Außerdem liebe ich Onsite-Surveys, wie z.B. Abbrecher-Befragungen. Hier treffen wir die Menschen genau am point of action und können mit einem guten Survey das Verhalten verstehen. Alle Ansätze sollten im besten Fall gemeinsam und additiv eingesetzt werden, um ein umfassendes Bild zu bekommen.

Behavioral Patterns und Heuristiken als Problemlöser im UX Design

Wie gehst du vor, um Optimierungspotentiale zu erkennen, Lösungen zu erarbeiten und zu testen, ob jene wirksamer sind als der Status Quo? 

Inga: Wir schauen uns bestimmte Journeys oder Bereiche ganzheitlich an – je nach Case finden wir die passenden Methoden aus dem oben genannten Set. Da finden sich dann meist diverse Optimierungspotenziale, die wir je nach Risikolevel mit einem A/B Test testen oder direkt umsetzen. Ob es danach besser ist, zeigt sich entweder in der KPI, die wir für den A/B Test festgelegt haben oder, wenn wir Journeys mit einer Befragung begleiten, in den Befragungsdaten vor und nach der Anpassung.

Die Lösungen erarbeiten wir mit Hilfe von behavioral patterns, wir texten auch in unserer Abteilung – letztes Jahr durfte ich eine Weiterbildung im Bereich UX Copywriting machen – so können wir konkrete Lösungsvorschläge für die Fachabteilung liefern.

Wir identifizieren oft auch „zufällig“ Themen, beim Durchgehen von Journeys, die dann nach Rücksprache mit der Fachabteilung genauer untersucht werden. Ein regelmäßiger Besuch unserer Website steht bei uns natürlich auch auf der Agenda.

KI für UX Research: Fokus auf Qualität und Geschwindigkeit!

Lass uns zum Ende über Möglichkeiten und Potentiale von generativer KI sprechen: Wo investierst du, wo investiert ihr Zeit und Geld, um Erfahrungen mit KI im User Research zu sammeln? 

Inga: KI unterstützt uns im Research-Bereich hauptsächlich in der Auswertung. Zusammenfassen von Transkripten, Auswertung von offenen Nennungen – solche Dinge. Generative KI kann aber natürlich auch bei der Erstellung von Testkonzepten, bei der Formulierung von Fragebögen oder bei Erstellung von Textvorschlägen für Copy Tests hilfreich sein. Hier aber eher als Ideengeber oder Sparringspartner – die letztendliche Fassung kommt immer noch direkt von uns.

Ich habe dich als Macherin kennen und schätzen gelernt. Du bist neugierig, offen für Neues und stets „unternehmenslustig“. Wenn du die finanzielle Freiheit bekommst („Geld spielt keine Rolle!“) ein Unternehmen im UX Markt aufzubauen, würdest du diese Gelegenheit nutzen? Und falls ja: Welche Produkte und/oder Services wird dein Unternehmen bieten? 

Inga: Aktuell habe ich großen Spaß daran, das Thema bei uns auf- und weiter auszubauen. Wenn ich mal selbstständig wäre in der Branche, dann denke ich mit genau diesem Scope: Bestehenden Unternehmen dabei helfen, UX groß zu schreiben und Abteilungen und Teams enablen. Die einzelnen Disziplinien UX Writing, Design und Research sind auch sehr sehr spannend, aber den Mind-Set Change in Unternehmen mitzugestalten, würde mir denke ich am meisten Freude machen.

Vielen Dank liebe Inga für diese tiefen und spannenden Einblicke in deine Arbeit, Denkweise und deine Haltung.
Du leistest einen wertvollen Beitrag für unsere Profession und trägst dazu bei, dass wir UX Professionals (w/m/d) von operativ Handelnden zu strategischen Partnern werden und so auch wahrgenommen werden. Das ist klasse und sehr lohnend.

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Ethik, Experten im Interview, KI-Persona, User Research, UX Strategie, UX und KI, UX-Strategie und -Management

Strategisch, wirksam, verantwortungsvoll: UX im KI Zeitalter

Ich freue mich sehr, dass ich mit Christian Bopp über „KI für UX“ und „UX für KI“ sprechen konnte.
Christian und ich hatten bisher nur wenige Gelegenheiten zum Austausch und Gespräch – und das, obwohl wir schon viele Jahre in ähnlichen Feldern und Rollen tätig waren und sind.

Wann immer wir uns trafen und sprachen, nahm ich sehr viel mit. Ich schätze Christian als Mensch:
Er zeichnet sich durch seine ruhige, reflektierte Art aus, gepaart mit echter, wissenschaftlicher Neugier und dem Wunsch, Komplexität verständlich und wirksam zu machen.

Christian verbindet analytische Schärfe mit strategischem Weitblick – eine Kompetenz, die nur wenige Menschen in sich vereinen.

Christian Bopp im Portrait

Christian Bopp

Christian war Gründer und langjähriger Geschäftsführer von Facit Digital und berät heute über seine Firma UXima Unternehmen – von Start‑Ups bis zu international tätigen Konzernen – in nutzerzentrierten Forschungsprojekten.

Ein besonderer Fokus seiner Arbeit liegt auf der Integration von KI und KI-Tools in menschzentrierten Gestaltungs- und Innovationsprojekten.

Darüber sprechen wir in unseren Interview:
Seien Sie gespannt auf tiefe Einblicke, neue Sichtweisen und handfeste Empfehlungen, wie wir uns als User Researcher (w/m/d) und UX Professional (w/m/d) verändern müssen, um dank KI noch wertvoller und wirksamer zu werden, um wahrgenommen zu werden als strategische Partner für Unternehmer, Unternehmerinnen und Kunden.

Los geht’s …

„KI für UX“ oder „UX für KI“: Wo sammelst du gerade besonders viele Erfahrungen, wo bist du besonders aktiv?

Christian: Tatsächlich spielen beide Richtungen aktuell eine große Rolle für mich, aber mit unterschiedlichen Schwerpunkten. „KI für UX“ ist momentan mein Hauptfokus: Ich nutze KI-Tools zum Beispiel bei der Analyse qualitativer Daten, zur Ideenentwicklung oder um Prozesse im Research effizienter zu gestalten. Da passiert gerade unglaublich viel.

Gleichzeitig wird aber auch „UX für KI“ immer wichtiger, denn letztlich entscheidet die Nutzererfahrung darüber, ob ein KI-Tool überhaupt zum Einsatz kommt. Eine gute KI ohne gute UX wird kaum genutzt werden. Gerade wenn Systeme wie LLMs stark im Hintergrund agieren, ist es wichtig, Vertrauen zu schaffen, Kontrollmöglichkeiten anzubieten und transparent zu machen, wie Ergebnisse zustande kommen.

Nutzbarkeit und Bedienungsfreundlichkeit von KI-Tools

Lass uns tiefer einsteigen in das Thema UX für KI. KI-Tools gibt es immer mehr. Wie zufrieden bist du im Allgemeinen mit deren Nutzbarkeit und Bedienungsfreundlichkeit – haben die Gestalterinnen und Gestalter die Grundsätze einer dialogorientierten Gestaltung beachtet und weitestgehend eingehalten?

Christian: Technisch sind viele dieser Tools echt beeindruckend. Der Einstieg gelingt meist schnell, und das Interface wirkt oft aufgeräumt und modern. Aber sobald man über das Oberflächliche hinausgeht, zeigt sich: UX-seitig ist da noch Luft nach oben. Viele der etablierten Gestaltungsprinzipien, wie Sichtbarkeit des Systemstatus, Feedback, Nutzerkontrolle oder Anpassbarkeit, werden oft nicht konsequent umgesetzt oder geraten im Eifer des technologischen Fortschritts in den Hintergrund.

Gerade bei KI-Tools ist das fatal. Denn Nutzer interagieren hier oft mit komplexen, schwer durchschaubaren Systemen, deren Entscheidungen erklärungsbedürftig sind. Wenn dann auch noch die Bedienung sperrig ist oder keine Transparenz darüber herrscht, was im Hintergrund passiert, sinkt das Vertrauen. Gute UX bedeutet hier nicht nur einfache Bedienung, sondern vor allem: Orientierung, Verständlichkeit und die Möglichkeit, mit der KI auf Augenhöhe zu interagieren.

Besonders spannend finde ich die dialogbasierten Systeme wie ChatGPT. Hier passiert alles über Sprache – das Interface ist fast unsichtbar. Nutzer interagieren rein textbasiert, ohne klassische Buttons oder Menüs. Das bringt neue Herausforderungen mit sich, denn der „Weg zur Funktion“ ist nicht mehr klickbasiert, sondern sprachlich. Deshalb ist es besonders wichtig, Nutzer dabei zu unterstützen, gute Prompts zu formulieren – also Anfragen, mit denen sie wirklich sinnvolle und präzise Antworten bekommen. Hier sehe ich eine neue UX-Aufgabe: Wir müssen Menschen befähigen, in dieser sprachbasierten Welt sicher zu agieren und zu verstehen, wie sie mit Sprache zu besseren Ergebnissen kommen.

„Sprache wird zum Interface und das verändert die Spielregeln.“

Welches Tool hat dich persönlich am meisten beeindruckt?

Christian: Das ist gar nicht so leicht zu sagen – es gibt viele spannende Ansätze. Was mich besonders überzeugt, sind Tools, die nicht nur technisch gut funktionieren, sondern gleichzeitig mitdenken, wie Menschen arbeiten. Wenn z. B. eine KI nicht nur Inhalte analysiert, sondern mir bei der Ableitung hilft – also wirklich in den Denkprozess einsteigt – dann wird’s für mich richtig nützlich.

User Research und UX Testing bei KI-Anwendungen

Wurdest du schon einmal angefragt für einen UX Review oder Nutzertest eines KI-Tools?

Christian: Noch nicht, aber das würde mich sehr reizen. Gerade bei KI-Tools ist gute UX kein Nice-to-have, sondern ein echter Erfolgsfaktor. Der Markt ist voll, und nur wenige Produkte werden sich durchsetzen. Wer da punkten will, braucht nicht nur starke Features, sondern muss auch die Bedürfnisse seiner Nutzer wirklich verstehen. Ich glaube, UX Research kann hier einen wichtigen Beitrag leisten.

Wie testet man eigentlich UX bei KI-Agenten – also Systemen, die stellvertretend für Menschen handeln?

Christian: KI-Agenten, die im Auftrag des Menschen handeln, stellen UX-Forschung vor neue Herausforderungen, weil sie nicht mehr nur Werkzeuge sind, sondern zunehmend Entscheidungen treffen, Prozesse übernehmen oder eigenständig interagieren. Deshalb ist es besonders wichtig, Vertrauen und Kontrollierbarkeit zu betrachten.

Ein bewährter Einstieg sind qualitative Anforderungsanalysen:

  • Was erwarten die Nutzer?
  • Wo sind sie bereit, Verantwortung abzugeben und wo nicht?

Das hilft, Rollenbilder für den Agenten zu entwickeln. UX-Tests sollten sich dann nicht nur auf das Interface konzentrieren, sondern auch auf die Wirkung des Systemverhaltens – etwa:

  • Wie nachvollziehbar ist die Entscheidung der KI?
  • Wirkt sie kompetent, unterstützend oder eher unheimlich?

Ein guter methodischer Zugang ist die Kombination aus Verhaltensbeobachtung (z. B. via Screen Recording), Denkprotokollen und anschließenden Interviews: Nutzer beobachten, wie der Agent Aufgaben übernimmt und reflektieren anschließend ihre Eindrücke.

  • Wo entsteht Vertrauen?
  • Wo gab es Zweifel oder Kontrollverlust?

„Mixed-Methods-Ansätze sind sehr wertvoll, um die komplexe Mensch-KI-Interaktion besser zu verstehen und iterativ zu verbessern.“

Wie KI UX- und User Research verändert!

Kommen wir zum Thema KI für UX, und starten mit dem Thema Effizienz. Gefühlt jeder UX Professional arbeitet daran mit Hilfe von KI-Tools beim Einsatz vertrauter UX-Methoden und Erhebungsverfahren Kosten zu sparen, ohne die Qualität zu reduzieren. 

Wo siehst du die größten Hebel für (noch) mehr Effizienz im User Research?

Christian: Ganz klar in der Moderation und Analyse. KI kann hier wahnsinnig viel Zeit sparen – vor allem, wenn viele qualitative Interviews zu codieren, zu clustern oder zu interpretieren sind. Gerade bei größeren, internationalen Studien mit mehreren Sprachen, hohen Fallzahlen oder umfangreichem Material (z. B. aus Tagebuchstudien oder ethnografischen Beobachtungen) entfaltet KI ihr Potenzial besonders stark. Ich würde sagen:

Je nach Projekt lassen sich 50 bis 80 % des zeitlichen Aufwands einsparen, insbesondere in der Phase zwischen Datensammlung und Berichterstattung.

Diese gewonnene Zeit ist aber kein Selbstzweck. Sie lässt sich nutzen, um dort mehr Tiefe zu schaffen, wo es wirklich drauf ankommt: in der Interpretation, bei der Ableitung von Handlungsempfehlungen, in der Diskussion mit Stakeholdern. Man kann zusätzliche Perspektiven einbeziehen, Hypothesen nachschärfen oder Ergebnisse stärker mit Businesszielen verknüpfen.

Denn klar ist auch:

„Die entscheidenden Erkenntnisse entstehen immer noch im Kopf – durch menschliche Erfahrung, kontextuelles Verständnis und die Fähigkeit, Bedeutung herzustellen.“

Genau hier bleibt unsere Rolle als UX Researcher unverzichtbar.

Ich frage mich: Sind wir gut beraten unsere Methoden und Erhebungsverfahren dank KI immer günstiger anzubieten? Sollten wir nicht daran arbeiten mit Hilfe von KI und KI-Tools unsere Dienstleistungen teurer anzubieten, „Mehrwerte“ zu liefern? Wie stehst du dazu?

Christian: Das ist eine spannende und sehr aktuelle Frage. Aus meiner Sicht sollten wir den Fokus klar auf Wertschöpfung statt auf Preisreduktion legen. Klar, KI-gestützte Tools machen vieles schneller und günstiger. Aber das allein sollte nicht unser Antrieb sein.

Wir sehen, dass viele Unternehmen bereits beginnen, viele Research-Aufgaben selbst durchzuführen – unterstützt durch KI-Tools mit niedrigen Zugangshürden. Das heißt, unser klassisches Angebotsfeld als Research-Dienstleister oder UX-Berater verändert sich. Standarderhebungen oder einfache Interviews könnten künftig direkt im Produktteam durchgeführt werden – ganz ohne uns.

Gerade deshalb wird es für uns umso wichtiger, uns als strategische Partner zu positionieren. Wir müssen zeigen, dass wir die Tools verstehen – nicht nur in der Anwendung, sondern auch in ihrer Wirkung. Wir wissen, welche Methoden in welchem Kontext Sinn machen. Und wir können Unternehmen dabei unterstützen, die Fülle an verfügbaren Informationen einzuordnen und in Handlung zu übersetzen.

Das bedeutet: Wer Mehrwert liefern will, sollte nicht nur an Geschwindigkeit arbeiten, sondern an Integrationsfähigkeit, kritischer Reflexion und methodischer Tiefe. Dann wird aus KI-Unterstützung echte Business-Relevanz.
Und die darf – ja muss – auch ihren Preis haben.

KI-Persona als Werkzeug: Wie sie UX-Professionals unterstützen können!

Beim Thema KI für UX kommen mir synthetische Nutzende, auch als KI-Persona bezeichnet, in den Sinn. Wo siehst du sinnvolle Einsatzmöglichkeiten?

Christian: Spannendes Feld! Ich sehe sie nicht als Ersatz für echte Nutzern, aber als hilfreiches Werkzeug. Im qualitativen Bereich können sie super sein für Pretests, Hypothesenbildung oder um ein Gefühl für Nutzersichtweisen zu bekommen. Im quantitativen Bereich sind sie eher Ergänzung – für die Datenerhebung selbst braucht es nach wie vor reale Menschen.

Ein wichtiger Punkt: KI-Personas sind oft „Mainstream“ – also eher durchschnittlich unterwegs. Für echte Innovationen oder extreme Perspektiven reichen sie nicht aus. Aber als Einstieg oder Sparringspartner funktionieren sie sehr gut.

Wie gehe ich am besten vor, um erste Erfahrungen mit KI-Persona zu sammeln? Welche Ansätze gibt es, wo liegen deren Einsatzmöglichkeiten und Grenzen?

Christian: Der einfachste Weg ist selbst ausprobieren! Ein Large Language Model wie ChatGPT reicht für den Einstieg vollkommen aus. Eine grobe Persona lässt sich erzeugen, indem bestimmte Eigenschaften, Rollen oder Einstellungen vorgegeben werden – zum Beispiel: „Stell dir vor, du bist eine 35-jährige IT-Projektmanagerin aus Berlin, die großen Wert auf Datenschutz legt…“. Daraus entstehen oft schon überraschend glaubwürdige Nutzerbilder, mit denen man weiterarbeiten kann.

Wer es etwas systematischer angehen will, kann spezialisierte Tools wie syntheticusers oder Vurvey nutzen. Diese Plattformen bieten strukturierte Prozesse, um realitätsnahe synthetische Personas zu generieren. Die Qualität steigt deutlich, wenn vorhandenes Wissen über Kundensegmente, Märkte oder bestehende Personas anreichert werden.

Grenzen zeigen sich dort, wo es um emotionale Tiefe oder innovative Perspektiven geht – hier bleibt der Mensch unersetzlich.

Welche weiteren Ansätze und Tools sollten UX Professionals unbedingt in den Blick nehmen, womit sollten wir uns beschäftigen, praktische Erfahrungen sammeln und Kompetenzen aufbauen?

Christian: KI kann grundsätzlich in jeder Phase des UX-Research-Prozesses eingesetzt werden – von der Planung über die Durchführung bis hin zur Auswertung und Ergebnisdarstellung. Entscheidend ist, dass wir als UX Professionals verstehen, welche Tools wofür geeignet sind, wo ihre Stärken liegen und wo ihre Grenzen beginnen.

Es geht nicht nur darum, Tools zu kennen, sondern sie auch selbst auszuprobieren, in bestehende Arbeitsprozesse zu integrieren und ihre Ergebnisse kritisch zu reflektieren. Praktische Erfahrung ist durch nichts zu ersetzen – gerade, weil sich der Markt extrem dynamisch entwickelt.

Gleichzeitig brauchen wir ein Bewusstsein für die ethische Dimension:

  • Was bedeutet es, wenn KI Inhalte synthetisiert, Nutzer simuliert oder Meinungen klassifiziert?
  • Wie transparent sind diese Prozesse, und wie können wir Verzerrungen erkennen und korrigieren?

Kompetenz heißt hier auch Verantwortung übernehmen – methodisch, inhaltlich und gesellschaftlich. Wer sich auf diesen Wandel aktiv einlässt, wird nicht nur effizienter arbeiten, sondern seine Rolle im Unternehmen oder im Projektteam strategisch ausbauen können.

Von Online-Umfragen zu KI-gestütztem User Research:
Ein Blick zurück und nach vorn!

Lass uns zum Schluss 30 Jahre zurück und zugleich nach vorne blicken. 1994, 1995 wurden die ersten Umfragen über das World Wide Web und über E-Mail-Listen durchgeführt. Über deren Datenqualität wurde viele Jahre diskutiert – sachlich, emotional, mal auf Basis von Forschung, oft auf Basis von Interessen, die es galt zu vertreten und zu verteidigen.  30 Jahre später dominieren Online-Umfragen in vielen Forschungsfeldern. Zurückgedrängt wurden Telefonumfragen und Face-to-Face Befragungen. Was können wir aus dieser Geschichte mit Blick auf KI für UX ableiten?

Christian: Ein schöner Vergleich! Als Online-Umfragen Mitte der 90er-Jahre aufkamen – ich erinnere mich gut an die ersten E-Mail-Befragungen war das ein echter Durchbruch. Studien ließen sich plötzlich schnell, kostengünstig und in großem Stil durchführen. Das war ein Boost für die Branche, aber auch für viele, die sich vorher keinen Zugang zu Marktforschung leisten konnten.

Mit dieser Demokratisierung kamen aber auch neue Herausforderungen. Es wurde viel und teilweise unreflektiert befragt – die Zahl der Umfragen explodierte nachfolgend regelrecht. Dann beobachtete man Phänomene wie Befragungsmüdigkeit, sinkende Rücklaufquoten, aber auch Qualitätsprobleme.

Das eigentliche Problem entstand damit, dass viele der neuen Anwender nicht über das nötige forschungspraktische und methodische Hintergrundwissen verfügten. Oft fehlte die Kenntnis, wie valide Fragen gestellt werden, welche Bedeutung die Definition von Zielgruppen und ein sauberes Sampling haben oder wie sich Ergebnisse korrekt interpretieren lassen. Es fehlte manchmal an einer reflektierten Herangehensweise – sowohl bei der Konzeption als auch bei der Interpretation von Studien. Das führte dazu, dass viele Ergebnisse nicht belastbar oder gar irreführend waren.

Ich sehe bei KI-gestützter Forschung ganz ähnliche Entwicklungen. Die Einstiegshürden sinken, viele neue Akteure nutzen Tools, ohne methodische oder ethische Grundlagen. Das kann dazu führen, dass scheinbare „Insights“ entstehen, die verzerrt oder überinterpretiert werden. Unsere Profession ist hier gefordert: Wir sollten aktiv daran mitwirken, Qualitätsstandards zu setzen, Orientierung zu bieten – und die Tools nicht nur technisch, sondern auch verantwortungsvoll nutzbar zu machen.

Vergangenheit verstehen, Zukunft gestalten!

KI im User Research und UX Testing:
Welche Fehler sollten wir meiden, heute, und wo werden wir in 10 oder gar 20 Jahren stehen?

Christian: Ein häufiger Fehler ist, dass KI-Ergebnisse zu schnell als objektiv oder „richtig“ angenommen werden, ohne sie methodisch oder inhaltlich zu hinterfragen. Natürlich kann KI dabei helfen, Muster zu erkennen, Daten zu strukturieren oder sogar Zusammenfassungen zu erstellen. Aber: Ohne kontextuelles Verständnis und ohne kritische Reflexion laufen wir Gefahr, voreilige Schlüsse zu ziehen. Besonders kritisch wird es, wenn die Anwender der Tools kein fundiertes Research-Verständnis mitbringen. Dann entstehen schnell Ergebnisse, die überzeugend aussehen, aber inhaltlich unzulänglich oder verzerrt sind. Genau hier liegt unsere Verantwortung als Research-Professionals:

„Wir müssen KI-Ergebnisse einordnen, mit Hintergrundwissen anreichern und für valide Ableitungen sorgen.“

Denn schneller ist nicht gleich besser – und nur was auch in der Tiefe verstanden wird, kann echten Mehrwert liefern.

Was die Zukunft bringt? Schwer zu sagen, aber ich denke, KI wird zum natürlichen Teil unseres Workflows. Wir werden zu „Prompt-Architekten“, die ihre Denkweise in Maschinen übersetzen. Gleichzeitig dürften wir schon bald erleben, wie KI-Agenten weitgehend autonom Usability-Tests durchführen, synthetische Nutzertypen generieren oder Designentscheidungen simulativ vorantreiben. Das eröffnet neue Spielräume, birgt aber auch Risiken – zum Beispiel die Gefahr, sich zu sehr auf Modelle zu verlassen, die reale Diversität nicht abbilden.

Damit verschwimmen die Grenzen zwischen Forschung und Entwicklung – und genau deshalb wird die ethische Dimension noch wichtiger:

  • Was dürfen wir automatisieren?
  • Wo müssen wir den Menschen einbeziehen?
  • Und wie gestalten wir das verantwortungsvoll?

Vielen Dank, lieber Christian, für das Teilen deiner Erfahrungen, deine Gedanken, die aufgeworfenen Fragen, die wertvolle Orientierung, die du uns geboten hast, und das Aufzeigen von Chancen und Potentialen von KI im UX und User Research. Ich bin sicher, dass unsere Profession dank KI noch wirksamer wird und es uns gelingen wird als strategische Partner wahrgenommen zu werden: In den Unternehmen und als externe Dienstleister.
Darauf freue ich mich sehr, darauf dürfen wir beide uns freuen.

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Allgemein, Human Centered Design, Usability im Alltag, Usabiliy, UX Mindset, UX-Strategie und -Management

Nachhaltigkeit, Wald und User Experience: Wie passt das zusammen?

„Nein, ernsthaft: Braucht es noch ein Waldprojekt? Noch eine Pflanz-Aktion?“ Das war mein erster Gedanke, als ich vom „Zukunftswald“ des Bundesverbandes mittelständische Wirtschaft e.V. – DER MITTELSTAND (kurz: BVMW) im Kontext von Nachhaltigkeit und Mittelstand hörte.

Worum geht es bei diesem Projekt?

Der BVMW unterstützt mit Vortragsveranstaltungen zum Themengebiet „Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen“ mittelständische Unternehmen den Transformationsprozess zu mehr Nachhaltigkeit erfolgreich zu meistern. Mit dem Projekt „Zukunftswald“ bietet der BVMW Baumpatenschaften und Spendenmöglichkeiten für Bäume, sodass auf einfache Weise ein Beitrag für unser Klima geleistet werden kann: Bäume binden Kohlenstoff, produzieren Sauerstoff, regulieren den Wasserhaushalt, schützen Böden und Lebensräume für Tiere.

Ich war interessiert und nahm teil an Veranstaltungen.

Was mich schließlich bewog das Projekt „BVMW Zukunftswald“ zu unterstützen und aktiv voranzutreiben war dieser Moment:

  • Netzwerktreffen zum Thema „Nachhaltigkeitsmanagement“ – 2023
  • zwei Dutzend teilnehmende Unternehmer:innen und Top-Manager:innen aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und aus unterschiedlichen Branchen
  • erste Frage: „Bitte schätzen Sie ein wie reif Ihr Unternehmen in Sachen regeneratives Handeln, in Sachen Nachhaltigkeit ist?“
    7 von maximal 10 Punkte im Mittel – wow. Aber hey, logisch: Das liegt am Thema der Veranstaltung, dachte ich mir.
  • Spannend die Antwort auf die 2. Frage: „Wie werten Sie Ihr persönliches Verhalten – privat. Handeln Sie nachhaltig? Zum Beispiel bei der Wahl von Lebensmitteln, Urlaubsorten, Verkehrsmitteln?“ Dieses Mal nur 3 von 10 Punkten.

Die Transformation zu mehr Nachhaltigkeit braucht Vorbilder!

Wie kann es gelingen ein Unternehmen in Sachen Nachhaltigkeit zu entwickeln, zu transformieren, wenn die/der Unternehmer:in selbst nicht entsprechend handelt? Ich weiß aus meiner Beratertätigkeit beim Entwickeln und Weiterentwickeln eines menschzentrierten Gestaltungsansatzes für Teams und Unternehmen: Das kann nicht gelingen.

Wenn sich Unternehmen nachhaltig verändern sollen – ob in Richtung einer digitalen und/oder nachhaltigen Transformation – dann muss das Top-Management, dann müssen die Inhaber und Geschäftsführenden das zu 100% wollen, unterstützen und jeden Tag glaubhaft vorleben. Nur auf diese Weise kann es gelingen viele, ja bestenfalls alle im Unternehmen und am Unternehmen teilhabende Menschen mitzunehmen.

Ich fragte mich: Was kann ich tun, damit mehr Unternehmer und Unternehmerinnen zu Vorbildern in Sachen nachhaltigem Denken und Handeln werden? Eine große Herausforderung, wo anfangen? Am besten bei mir selbst.

Was motivierte und motiviert mich die Umwelt und unsere Natur zu schützen?

Vom Umweltbewusstsein zum nachhaltigen Handeln: Was kann uns der Wald lehren?

Seit Kindheitstagen an fühle ich mich wohl in Wäldern. Ich kann mich beim Spaziergang in Wäldern entspannend, zur Ruhe kommen, Kraft tanken, Ideen und Lösungen für Herausforderungen entwickeln. Jene Erlebnisse haben meine Haltung zur Natur geprägt, immer wieder aufgefrischt, meine Wertschätzung gegenüber der Natur gesteigert und mich motiviert die Natur zu schützen. Und das möchte ich weitergeben, das möchte ich bei vielen anderen Menschen im Projekt „BVMW Zukunftswald“ fördern:

„Ich möchte Unternehmerinnen und Unternehmern Kontakte mit der Natur ermöglichen, möchte positive Erlebnisse in der Natur schaffen und Gelegenheiten bieten Wälder als schützenswerte Orte des Wohlbefindens zu erleben.“

Und hierfür bietet das Projekt „BVMW Zukunftswald“ eine hervorragende Plattform.

Zurück zur Natur: Naturkontakte und Walderlebnisse fördern nachhaltiges Handeln!

In Verbindung mit Vortragsveranstaltungen zum Themengebiet „Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen“ bietet das Projekt „BVMW Zukunftswald“ vielfältige Gelegenheiten für Naturkontakte und positive Walderlebnisse:

  • Waldspaziergänge
  • Exkursionen mit „Waldbauern“
  • Picknick im Wald – verbunden mit Vorträgen über eine nachhaltige, klimaresistente Waldbewirtschaftung
  • gemeinschaftliche Pflanztage.

Jene Aktionen schaffen positiven Walderlebnisse, bieten Gelegenheiten den Naturraum Wald mit allen Sinnen zu genießen und tragen dazu bei, dass Nachhaltigkeitsmanagement und nachhaltige Transformationsprozesse nicht nur aus Pflichten heraus angegangen werden. Sie werden (auch) „guten Willen“ hervorrufen, den guten Willen als Unternehmer:in und Privatperson die Natur zu schätzen und unsere Umwelt zu schonen. Und das ist es, was Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Transformationsprozessen brauchen: Nicht nur Willens- und Glaubensbekenntnisse, sie brauchen insbesondere ein vorbildliches Verhalten im Top-Management und bei den Unternehmensinhaberinnen und Inhabern.

Zurück zum Titel und der Frage:
„Was haben Wälder, was haben Walderlebnissen und das Thema Nachhaltigkeit mit UX / Usability zu tun?“

Ich habe das erst späterer erkannt, war schon mittendrin im Projekt „BVMW Zukunftswald“. Anne Elisabeth Krüger bot mir im Gespräch und Austausch, im Teilen von Erfahrungen und Gedanken über Naturkontakte und Walderlebnisse mein persönliches „Aha-Erlebnis“.

Sensibilisieren durch Erleben!

Seit dem Jahr 1996 beschäftige ich mich mit Usability und Nutzertests. Ich erlebe seitdem immer wieder, wie Unternehmen und deren Mitarbeitenden den Wert einer menschzentrierten Gestaltung schätzen lernen, wenn sie Menschen dabei beobachten, wie jene mit ihren Produkten und Services umgehen. Wie sie erleben was Menschen an ihren Produkten und Services gut finden, was sie zufriedenstellt, was sie stört, was sie hindert ihre Ziele einfach und zufriedenstellend zu erreichen.

Diese für andere gebotenen Gelegenheiten zum Beobachten von Nutzenden haben mir stets geholfen Unternehmen und deren Mitarbeitenden davon zu überzeugen, wie wertvoll ein systematischer, menschzentrierter, auf Nutzerforschung basierender Gestaltungsprozess ist. Sensibilisieren durch Beobachten und „live dabei sein“ ist ein wirksamer Hebel, um Haltungen und Einstellungen zum Wert eines menschzentrierten Gestaltungsprozesses positiv zu verändern.

Und hier liegt für mich die Verbindung der Themen nachhaltiges Handeln, Walderlebnisse und UX. Vielen Dank, liebe Anne für diese Einsicht, vielen Dank an alle – Kunden, Kolleg:innen und Partner – die mir mit Nutzertests den entscheidenden Hebel beim Werben für menschzentrierte Gestaltung, beim Werben für User Research und UX Testing boten und bieten.

Die Kraft eines Baumes steckt nicht in den Zweigen, sie steckt in den Wurzeln!

Nutzertest sind die Wurzeln, sind die zentralen Erfolgsfaktoren beim menschzentrierten Gestalten. Gemeinsam mit dem Gebot: „Teste früh und oft testen!“ sind Nutzertests zentral, um nützliche und nutzbare, digitale Produkte und Services zu gestalten. Diese Erfolgsregel hatte stets Bestand, hat nach wie vor ihre Gültigkeit und wird sie auch in der Zukunft behalten.

Es gibt jedoch Situationen, in denen kann man das schon einmal vergessen. Wir alle sind getrieben von neuen Themen, Tools, Methoden, lassen uns schnell begeistert für neue Technologien und Möglichkeiten unserer Profession. Gut so, wenn man nicht ausblendet, dass ohne Nutzbarkeit weder Nützlichkeit noch Begeisterung erlebt werden kann.

Wir UX Professional machen unseren Job dann gut, wenn Nutzende unsere Produkte und Services …

  • weder kompliziert noch komplex bewerten.
  • ohne Hilfe(n) nutzen können.
  • ohne Probleme ihr(e) Ziel(e) erreichen.
  • durchgängig klar und verständlich bewerten.
  • nach einer ersten Nutzung zufrieden sind.
  • mehrfach nutzen (wollen).

Jede Veränderung am Produkt, jeder zusätzliche Service, jede neue Funktion sollte erst live gehen, wenn deren Bedienbarkeit mit Nutzern getestet und auf dieser Datenbasiert optimiert wurde.

„Ich müsste eigentlich die Usability prüfen und optimieren, aber diese neue Anforderung aus der Fachabteilung ist wichtiger. Ich muss erst einmal die neue Funktion umsetzen!“

Diese Haltung, diese Verhaltensweise sollte die Ausnahme, niemals die Regel sein.

„RUN ALWAYS A USABILITY-TEST“ – dann bleibst du als UX Professional „fest verwurzelt“ in deinem Unternehmen. Das ist genauso wie in der Natur: Die Kraft eines Baumes steckt nicht in den Zweigen, sie steckt in den Wurzeln (in Anlehnung an Gertrud von Le Fort) – eine weitere Verbindung zwischen UX/Usability, Nachhaltigkeit und dem Wald.

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Arbeiten als UX-Professional, Gruppen-Co-Workation, UX Professional, UX Workation, UX-Strategie und -Management

Generationsübergreifende Gruppen-Co-Workation für UX Designer:innen: Wenn nicht jetzt, wann dann?  

Geboren 1967, seit 1997 in die UX Branche tätig, in 6 Jahren 63 Jahre alt – und dann?
Wahrscheinlich im verdienten, beruflichen Ruhestand. Vielleicht auf dem Weg Neues zu wagen.
Oder weiter tätig als freie Berater:in in der UX Branche, vielleicht als Teilgebende und Teilnehmende an einer Gruppen-Co-Workation für UX Designer:innen?

Mich persönlich treiben diese Fragen um. Ich wünsche mir sehr, dass die UX Professionals (w/m/d) der „Boomer Generation“ uns noch lange erhalten bleiben. Ich wünsche mir sehr, dass sie auch im Jahr 2030 und darüber hinaus andere für menschenzentriertes, nachhaltiges Gestalten begeistern und befähigen.

Zurück in die Gegenwart. 2024. Immer mehr Veranstaltungen finden wieder in Präsenz statt. Sie sind gut besucht und die Festivals unserer Branche, insbesondere das UX Festival in Erfurt, können sich über viele Teilgebende, Teilnehmende, können sich über eine enorme Nachfrage freuen. Und dennoch stellt sich mir die Frage: Tun wir eigentlich genug, damit erfahren UX Professionals (w/m/d) Wissen und Erfahrungen teilen können?

Sie sind da: UX Professionals (w/m/d) und User Researcher:innen mit 30 Jahren Berufserfahrung!

30 Jahre, wow! – das entspricht einer Generationsperiode.

Mich beeindruckt, begeistert diese Tatsache enorm. Mich macht diese Tatsache aber eben auch etwas nachdenklich. Positiv nachdenklich. Für mich ist die UX Branche stets eine „junge Branche“ gwesen. Das darf sie auch gern ewig bleiben. Dennoch müssen wir uns der neuen Tatsache bewusst sein:

„Wir werden in den kommenden Jahren immer mehr Menschen (an-)treffen, die 30 Jahre (Berufs-)Erfahrungen mit research-basiertem UX Design haben. Menschen, die seit 30 Jahren dazu beitragen, dass Produkte und Services menschenzentriert und nachhaltig gestaltet werden!“

30 Jahre Lebens- und Berufs-Erfahrung sind äußerst wertvoll:

  • Für die/den einzelnen,
  • deren/dessen Arbeitgebenden – seien es nun anstellende Unternehmen oder beauftragende Kunden,
  • die UX Community, die gesamte Gesellschaft und für
  • weniger (berufs-)erfahrenen UX Professionals (w/m/d), die sogenannten Young UX Professionals (w/m/d).

Tragen wir dafür Sorge, dass generationsübergreifender Wissenstransfer stattfindet!

Ich bin der Meinung, dass wir das unbedingt tun sollten, und dass jetzt, im Jahr 2024, ein idealer Zeitpunkt dafür gegeben ist: Wir sind, Dank den begeisternden, spannenden und herausragenden Möglichkeiten von KI / AI in einer Zeit des technologischen Umbruchs, der unsere Branche, unser Handeln und unsere Wertbeiträge für die Gesellschaft massiv verändern wird. Jene goldenen Zeiten sind ideal, um einen generationsübergreifenden Austausch, um das Teilen von Wissen und Erfahrungen zwischen den Generationen, also in beiden Richtungen, aktiv zu (be-)fördern.

Was wir dazu brauchen: Zeit, Räume, Orte und Gelegenheiten zum tiefen, zum moderierten und organisierten kollegialen Austausch zwischen Vertreter:innen unterschiedlicher Generationen.

Mein Angebot: Generationsübergreifende, überbetriebliche Gruppen-Co-Workations!

Die heute vorhandenen und etablierten Formate formaler und nicht-formaler Weiterbildung reichen für den großen, generationsübergreifenden Wissenstransfer bei Weitem nicht aus.

Ich wünsche mir, dass es (berufs-)erfahrenen Menschen unserer Branche leichter gemacht wird Wissen, Erfahrungen und „Geschichten“ zu teilen. Ich wünsche mir neue Formen der Fort- und Weiterentwicklung, an denen Menschen aus unterschiedlichen Generationen gezielt zusammengeführt werden, um sich gegenseitig zu bereichern.

Dazu braucht es Ideen und mehr Angebote, die erfahrene UX Professionals (w/m/d) aus der Boomer- und Generation X („Golf“) motivieren an Weiterbildungen teilzunehmen. Und was motiviert mehr, als sein Wissen und seine Erfahrungen weiterzugeben? Diese Motivation ist in allen Generationen vorhanden. Es scheitert nicht an den Menschen, die generationsübergreifen Wissen teilen wollen, es scheitert an den Angeboten!

Aber auch hier gilt, wie so oft: Ausnahmen bestätigen die Regel. Es gibt sie schon, wenn auch nur wenige:
Durchdachte und erfolgreiche, betriebsübergreifende Mentoring-Programme, wie beispielsweise das Mentoring-Programm der German UPA.

Mentoring-Programme = ideale Plattformen für generationsübergreifenden Austausch!

Der Berufsverband der UX/Usability-Professionals – kurz: German UPA – bietet seit dem Jahr 2020 ein Mentoring-Programm. Das Programm richtet sich an Studierende, junge Berufseinsteiger:innen (User Researcher:innen, UX Designer:innen), Quer-Einsteiger:innen und erfahrene UX Professionals (w/m/d), die sich einen gegenseitigen Austausch „auf Augenhöhe“ wünschen.

Die Themen der kollegialen Beratung sind vielfältige, werden vom Tandem Mentee / Mentor:in ebenso bestimmt, wie die Häufigkeit und Dauer der Austauschtermine. Man trifft sich in der Regel einmal pro Monat, oft virtuell, in der Regel für 2-3 Stunden.
Ein erfahrenes Team der German UPA organisiert den Bewerbungsprozess, bewirbt das Programm und bildet die Tandems. Die Mentor:innen tauschen sich untereinander aus, teilen Tipps und Erfahrungen zur Gestaltung der Austauschtermine.

Ich finde dieses informelle Weiterbildungs- und Weiterentwicklungsprogramm wundervoll – und bin begeistert vom Erfolg der Möglichmacher:innen, denen es jedes Mal wieder gelingt 20 Tandems und mehr zu bilden.

Für mich ein Best Practice für einen gezielten, generationsübergreifenden Wissenstransfer.
Und ein Impuls, um über weitere Formate nachzudenken.

Wie gefällt Ihnen die Idee einer generationsübergeifenden Gruppen-Co-Workation?

Mentees und Mentor:innen aus verschiedenen Unternehmen leben, lernen und arbeiten eine Woche lang an einem Ort. Sie tauschen sich aus, bieten in thematischen Fachzirkeln kollegiale (Fall-)Beratung, sprechen 1zu1 beim „Walk & Talk“ über aktuelle Herausforderungen und bieten sich untereinander Impulsvorträge zu relevanten Themen der UX Branche.

Für mich eine reizvolle Vorstellung und ein spannendes, weitergedachtes „Mentoring-Programm“, an dem ich gerne weiter arbeite, das ich gerne konkretisieren, mit Ihnen bewerten, weiterentwickeln und spätestens 2030 erleben möchte.

Zurück ins Jahr 2024: Für mich gilt es als Mentor beim Mentoring-Programm der German UPA angenommen zu werden. Die Bewerbung ist raus, und ich hoffe angenommen zu werden. Zugleich wünsche ich mir, liebe erfahrene UX Professionals (w/m/d), dass ich euch motivieren konnte eure Erfahrungen ebenfalls zu teilen und auch am Mentoring-Programm der German UPA teilzunehmen.
Auf geht’s, liebe Urgesteine (w/m/d) der UX Branche!

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Konzeption & Design, Persona, User Research, UX Mindset, UX-Strategie und -Management, Zielgruppen

Haben Sie wirklich alle Voraussetzungen, um mit Persona erfolgreich zu arbeiten?

Ich erkläre mich für schuldig: Das ist eine Suggestivfrage. Sie scheint mir jedoch nötig, um den Persona  – einen der besten, wenn nicht der beste Ansatz für menschenzentrierte Gestaltung – zu retten.

Woran leitet der Persona-Ansatz?

Immer wieder höre ich diese Kritik: „Unsere Persona sind viel zu fiktiv. Die passen nicht zu meinem Bild von unseren Kunden & Nutzern. Und aus der Beschreibung unser Persona lässt sich überhaupt nichts konkretes ableiten – für mich nicht hilfreich!“

Wer hat Persona in Verruf gebracht?

  • Menschen, die die Idee hinter dem Persona-Ansatz nicht kannten oder die es versäumten ihr Wissen über den Ansatz im Unternehmen breit zu streuen.
  • Menschen, die Persona gleichsetzten mit Zielgruppen.
  • Menschen, die Persona für gleich mehrere Produkte, Projekte oder Zielgruppen entwickelten – mit dem Anspruch, dass alle Mitarbeiter:innen eines Unternehmens damit arbeiten können (sollen).
  • Menschen, die sich ihre Persona erdachten, d.h. im Entwicklungsprozess ihrer Persona auf die Erhebung von projektspezifischen Daten verzichteten.

Jene Menschen und ihr Verhalten haben bei einigen Menschen zu einer ablehnenden Haltung gegenüber Persona beigetragen. Vermutlich geschah das unbeabsichtigt: Entweder wurde der Persona Ansatz nicht richtig verstanden und umgesetzt oder in Unternehmen bzw. Teams eingeführt, die noch nicht alle Voraussetzungen hatten, um mit Persona erfolgreich zu arbeiten.

Lassen Sie uns das ändern. Starten wir mit einer abgrenzenden Beschreibung von Zielgruppen und Persona: Persona sind keine Zielgruppenbeschreibungen!

Was sind Zielgruppen?

Eine wichtige Frage, die ganz einfach zu beantworten ist: Man gruppiert Menschen nach ähnlichen Merkmalen, um sie gezielt über Werbeträger (Online-Magazine, Print-Medien, Fernsehsendungen, Gruppen in sozialen Medien etc.) zu erreichen.

In ihren Mediadaten beschreiben die  Werbeträger ihre Nutzer:innen nach Merkmalen wie beispielsweise:

  • Geschlecht, Alter, Einkommen und Bildung
  • Familienstand und Haushaltsgröße
  • Werte, Einstellungen und politische Haltung
  • Beruf, Tätigkeiten und Stellung im Beruf
  • Land, Region und Wohnort
  • präferierte Markenartikel
  • Freizeitverhalten und Hobbys.

Zielgruppen werden nach eben jenen Merkmalen gebildet und beschrieben. Nur so gelingt es in der Vielzahl an Werbeträgen (Medien) jene auszuwählen, über die man seine Zielgruppe passgenau und ohne Streuverluste erreichen kann.

Das sind Zielgruppen – aber keine Persona!

Was sind Persona?

Bei dieser, zugegeben schon etwas schwierigeren Frage lohnt sich der Blick in die Geschichte: Wo kommt der Ansatz eigentlich her, wie hat er den Weg in die Usability / UX-Branche gefunden?

Alan Cooper gilt als der unangefochtene Wegbereiter.
Zwei Dinge motivierten ihn Anfang der 1980er Jahre:

  • Er wollte erreichen, dass die Bedürfnisse von Nutzer:innen darüber entscheiden, wie Entwickler:innen und Designer:innen eine Anwendung gestalten.
  • Er wollte sicherstellen, dass Entwickler:innen und Designer:innen nicht mit erdachten Beschreibungen von Nutzern und Nutzerinnen arbeiten (müssen).

Um jene Ziele zu erreichen, führte Alan Cooper – selbst Entwickler & Designer – in seinen Projekten stets Interviews mit Nutzer:innen, entdeckte dabei Gemeinsamkeiten in Verhaltensweisen und Bedürfnissen.

Auf der (Daten-)Grundlage seiner Interviews beschrieb er typische (Persona-)Vertreter:innen. Seine Beschreibungen waren anschaulich, detailliert und hatten somit einen hohen Realitätsbezug.

Ein Beispiel für eine Persona – ganz im Sinne des Wegbereiters des Persona-Ansatzes (gestaltet von: Lisa Maria Moritz):

Persona Sedcard

„Develop a precise description of your user and what he wishes to accomplish
(Alan Cooper).”

Für alle, die beim Lesen dieser Aussage vielleicht verwirrt sind und denken
„Alter Hut, hat die Verbraucherforschung (später bezeichnet als “Marketing“) so schon in den 70er Jahren gefordert!“: Bitte schauen Sie sich die exemplarische Persona noch einmal genau an. Lesen Sie vor allem den Text im rechten Teil des Bildes.

Sie werden nun erkennen:

  • Ziele, Bedürfnisse und Hindernissen, das ist nichts, was in typischen Zielgruppenbeschreibungen vorkommt. Das sind die konstitutive Merkmale von Persona, die sie von Zielgruppenbeschreibungen im Marketing deutlich unterscheiden.
  • Persona beziehen sich niemals auf alle Leistungen (Produkte & Services) eines Unternehmens. Sie haben stets Produktbezug und werden für eine konkretes Projekt erstellt.
    Bei der exemplarischen Persona: Die Verbesserung der Nützlichkeit einer Anwendung zum Anlegen, Bearbeiten und Löschen von Bank-Accounts für die Zielgruppe der (angestellten) Sachbearbeiter:innen einer Bank.

Wir haben bis hierher also gelernt oder wurden daran erinnert:
Zielgruppenbeschreibungen sind keine Persona!
Klingt vielleicht nicht grad nach viel; ist aber ein ganz wichtiger Punkt, um mit Persona richtig gut und erfolgreich zu arbeiten.

UX Designer:innen nutzen Persona – Fachmänner und Fachfrauen für Marketing nutzen Zielgruppenbeschreibungen!

Als Marketer und UX Designer blutet mir bei einer solch trennenden Aussage das Herz. Und sie ist in ihrer Klarheit eigentlich auch übertrieben, denn der Zielgruppen- und Persona-Ansatz harmonieren wunderbar.

Nur wenn beide zum Einsatz kommen, nur dann können Produkte und Services entstehen, die einem Unternehmen richtig Freude bereiten, die viel Umsatz und hohe Gewinne sichern.

Das Vorgehen, um den Zielgruppen & Persona zu vereinen, ist naheliegend und eigentlich ebenfalls ganz einfach:

  1. Den Markt definieren, eine Kundenwertanalyse durchführen und auf der Basis die relevante Zielgruppe beschreiben:
    • Wen wollen wir erreichen, wem wollen wir etwas bieten und damit Geld verdienen?
    • Welche Zielgruppen sind es „wert“ sie besonders gut zu kennen und zu bedienen?
  2. Produkt und Projekt definieren:
    Welche Anwendung wollen wir mit welchem Ziel gestalten, optimieren oder verbessern?
  3. qualitative Interviews mit Vertreter:innen der relevanten Zielgruppe durchführen. Interviews, in denen …
    • Motivationen und Bedürfnisse
    • Probleme und Abneigungen
    • Ängste und Wünsche
    • Informations- und Entscheidungsverhalten
    • Verhaltensabsichten und tatsächliches Verhalten

mit Bezug zum zuvor festgelegten Produkt & Projekt thematisiert werden.

Mit diesem Vorgehen haben wir nebenbei eine weitere, wichtige Voraussetzung geschaffen, damit ein Persona-Projekt erfolgreich sein kann: Wir haben Relevanz und damit Aufmerksamkeit für die Persona geschaffen! Nicht unwesentlich für ein erfolgreiches Persona-Projekt. Erreicht haben wir das, weil wir der Persona-Beschreibung eine Kundenwertanalyse vorgeschaltet haben, aus der die relevanteste („wertvollste“) Zielgruppe abgeleitet wurde.

Aber Achtung: Persona dürfen nie generisch sein. Sie müssen stets spezifisch für ein Produkt oder Projekt geschaffen werden. Wenn letzteres nicht gegeben ist, dann sind Persona zum Scheitern verurteilt.
Dazu ein konkretes Beispiel, um den so zwingend nötigen Zielgruppen-, Produkt- und Projektbezug zu verdeutlichen:

  • Unternehmen: Multi-Channel-Händler mit eigenen Web-Shop und Ladengeschäft
  • Zentrale Zielsetzung: Shoppen im Ladengeschäft für zunehmend digital-affine Menschen weiterhin attraktiv gestalten!
  • Projekt: Entwicklung von digitalen Produkten & Services, die die Nutzung des Online-Shops (bzw. das Online-Kaufverhalten) und den Einkauf im Laden (bzw. stationäres Kaufverhalten) verzahnen.
  • Zielgruppe: Menschen, die sowohl im Ladengeschäft einkaufen als auch im Web shoppen – egal in welchem Online-Shop.

Jetzt ist sind da: Alle nötigen Grundlagen, um in der definierten Zielgruppe Persona – auf der Basis von Erkenntnissen aus Interviews mit Zielgruppen-Vertreter:innen – zu beschreiben und mit ihnen erfolgreich digitale Produkte & Services zu gestalten.

Was braucht es noch, um mit Persona erfolgreich zu arbeiten?

Das Verständnis dafür, dass Persona ein Mittel bzw. Werkzeug zur nutzerzentrierten Gestaltung sind – und keinesfalls Antworten auf konkrete Fragestellungen geben oder gar fertige Problemlösungen aus Persona ableitbar sind.

Dieses Verständnis sollte man eigentlich nie von einer UX / User Research Methode haben. Es sind nicht die Menschen aus der Zielgruppe, die Lösungen entwickeln oder thematische Problemstellungen auflösen können. Produktideen für erkannte Bedürfnisse oder Lösungen für identifizierte Produktschwächen müssen von den Gestalter:innen und Produktmanager:innen kommen. Sie brauchen dafür viel Empathie, also die Fähigkeit sich in die  Nutzer:innen einer Anwendung hineinzuversetzen – und genau dabei helfen ihnen Persona.

Persona brauchen aktive Mitarbeit!

Man kann Persona nicht einfach einkaufen – so wie man beispielsweise ein Umfragetool oder eine Typologie einkauft. Das geht nicht.

Man muss mitarbeiten an deren Erstellung – von Anfang an: Man muss die Vertreter:innen seiner Zielgruppen in den qualitativen Interviews erleben, bestenfalls selbst mit ihnen sprechen, zwingend jedoch muss man ihnen zuhören, Aufmerksamkeit – wahre Aufmerksamkeit – schenken und sich für ihre Bedürfnisse, Ängste und Herausforderungen ehrlich interessieren. Und „Man“ meint: Alle, die später mit den Persona arbeiten werden bzw. arbeiten sollen.

Das Mitarbeiten an der Entstehung von Persona gewährleistet nicht zuletzt auch, dass die Methode richtig verstanden wird und keine falschen Erwartungen an die Methode entstehen.

Und zu guter Letzt:

Es braucht weiterhin Nutzerforschung!

Persona ersetzen keine UX Tests mit Nutzer:innen – sie sind vielmehr die Grundlage für erfolgreiche, zuverlässige und damit hilfreiche Nutzerforschung:

  • Wie finde ich die richtigen Menschen für Tests von Prototypen?
    – mit Hilfe der Persona.
  • Wie leite ich ab, was ich (thesenprüfend) untersuchen will?
    – das geht ganz wunderbar mit guten Persona. Sie bilden die Basis für die Konzeption und Umsetzung von prototypischen Varianten eines Produktes oder Services.
  • Und schließlich: Persona helfen die wahren Ursachen hinter erkannten Problemen in der Nutzung einer Anwendung zu erkennen, also die Symptome richtig zu deuten.

In diesem Kontext sei ergänzend erwähnt, dass Persona als ein Produkt anzusehen sind, das mit den Nutzer:innen stetig und im Sinne eines UX Design Prozesses weiterentwickelt werden muss und sollte: Nach jedem User Research und/oder UX-Test Projekt sollten die Erkenntnisse daraus auch dazu genutzt werden die Persona anzupassen, zu schärfen und/oder in der inhaltlichen Beschreibung zu erweitern.

Das ist ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor, um Persona am Leben zu halten und dauerhaft erfolgreich mit ihnen zu arbeiten. Und nebenbei lässt diese Einstellung in der Arbeit mit Persona auch zwei weitere, wichtige Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit Persona erkennen: Ein Team bzw. Unternehmen, das seine Persona stetig datenbasiert „runderneuert“ hat vermutlich:

  • sowohl einen hohen UX Reifegrad als auch
  • jemanden oder gar mehrere Mitarbeiter:innen, die sich dem Einsatz von Persona in der täglichen Arbeit verpflichtet fühlen und als Botschafter in Sachen Persona auftreten.

Haben Sie alle Voraussetzungen, um mit Persona erfolgreich zu arbeiten?

Schade, dass ich ihre Antwort auf die Frage im Titel dieses Beitrags nicht kenne und wahrscheinlich niemals erfahren werde. Ich hoffe jedoch sehr, dass Sie nun alle Voraussetzungen kennen, um mit Persona produktiv(er), glücklich(er) und erfolgreich(er) zu arbeiten.

Und vielleicht haben Sie ja auch ein wenig Lust bekommen, sich weiter mit Persona zu beschäftigen. Für diesen Fall möchte ich Ihnen drei Leseempfehlungen geben:

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg mit einem der besten Ansätze für menschenzentrierte Gestaltung – und bin immer gern an Ihrer Seite, wenn Sie Persona als UX Methode in Ihrem Unternehmen einführen und/oder die Arbeit mit Persona dauerhaft etablieren wollen.

Sprechen Sie mich einfach an.

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Arbeiten als UX-Professional, Hybride Treffen, Moderation, Remote Work, UX-Strategie und -Management

Hybride Treffen – praktische Tipps für sinnvolle Einsatzbereiche

Von beiden Welten das Beste: Hybride Treffen – darunter verstehe ich Treffen, bei denen einige Teilnehmer*innen virtuell dabei sind, während andere vor Ort in einem Besprechungsraum sitzen – vereinen die Vorteile von virtuellen und reellen Treffen.

Und, da diese beiden reinen Veranstaltungsformate – 100% virtuell, 100% in Präsenz – unterschiedliche Vorzüge haben, lautet die (Vorteils-)Wertung für hybride Treffen 1+1 = 3. Also im Ergebnis: Von beiden Weiten das Beste und noch etwas obendrauf!

Jene Vorteilsfülle hat, Sie ahnen es sicherlich schon, natürlich ihren Preis. Sie setzt eine (hoch) professionelle Moderation, eine funktionale Technik- und Raumausstattung sowie ein exzellentes Veranstaltungsmanagement voraus.

Und dennoch: Dem Wunsch
„Bitte schalten Sie mich remote dazu, ich kann nicht vor Ort teilnehmen!“
sollten, ja müssen Sie nachkommen.

Damit Sie diesem Wunsch ruhigen Gewissens nachkommen können, stelle ich Ihnen sinnvolle Einsatzbereiche und zentrale Erfolgsfaktoren von hybriden Treffen vor, und bietet Ihnen nützliche Argumente, um in Zukunft möglichst viele Treffen im hybriden Format anzusetzen.

Vorteile von hybriden Treffen

Die Kosten-Nutzen Bilanz von hybriden Treffen ist für die meisten Sitzungen, Tagungen und Besprechungen sowohl betriebswirtschaftlich als auch volkswirtschaftlich positiv (reduzierter Ausstoß von Kohlenstoffdioxid durch weniger Geschäftsreisen).

Flexibilität ist der zentrale Aspekt, der für hybride Veranstaltungsformate spricht:  Man kann, muss aber nicht an einen Veranstaltungsort reisen. Virtuell oder in Präsenz teilnehmen? – Je nach individueller Neigung und situativen Faktoren können die Teilnehmer*innen diese Frage für sich persönlich beantworten.

Die Möglichkeit einer virtuellen Teilnahme an einer Präsenzveranstaltung spart zunächst einmal Reisezeit, Reisekosten und schont die Umwelt. In Summe trägt das zu einer sehr attraktiven Bewertung auf der Kostenseite bei.

Zugleich gelingt es viel leichter eine kompetente und heterogene Gruppe zusammenzustellen. Vielbeschäftigte Menschen sagen ihre Teilnahme bei einer hybriden Veranstaltung eher zu – sowohl als Teilnehmende als auch Mitwirkende. Erfahrene Dozent*innen und weltweit begehrte Vortragende können leichter gewonnen werden. Menschen die neben ihrem (Haupt-)Beruf Zeit für ihre Familie, Freunde, Hobbies, Ehren- und Nebentätigkeiten haben wollen nehmen eher teil.

Und schließlich, leider allzu oft nicht im Blick: Menschen für die soziale Kontakte einfach nur Stress bedeuten und die ihre Kreativität in vor Ort Treffen daher kaum ausspielen können, können sich bei virtuellen wirksamer einbringen. Das so wertvolle, kreative Potential der „Leisen“, der introvertiert Typen wird bei hybriden Treffen somit besser genutzt (Die Kraft der Stillen).

Und all diese Vorteile, die ja ebenso für rein virtuelle Treffen gelten, werden bei einem hybriden Veranstaltungsformat um die Vorteile von reellen Treffen ergänzt. Von beiden Welten das Beste!

Hybride Treffen: Nicht jede Art von Event eignet sich für dieses Format!

Trotz aller Vorteile sollte nicht jedes Treffen als hybride Veranstaltung stattfinden. Das begründet sich nicht zuletzt aus den zuvor beschriebenen Vorzügen.

Wenn die Gruppe der Teilnehmenden klein ist, klein sein sollte, die Teilnehmende räumlich nahe beieinander sind, das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen für Herausforderungen oder die Stärkung des Teamgeists im Vordergrund stehen, dann fällt die Kosten-Nutzen Analyse nur selten zugunsten eines hybriden Treffens aus.

Workshops, bei denen das kreative Potential in der Gruppe zentraler Erfolgsfaktor für das Ergebnis ist, sollten ebenfalls als reelle Treffen durchgeführt werden. Virtuell und hybrid auch machbar, keine Frage, aber im Ergebnis weniger wertvoll.

Veranstaltungen, bei denen die Zielsetzungen darin bestehen ein Team zu formen, sich als Team besser kennenzulernen und den Teamzusammenhalt zu stärken, können rein virtuell oder hybrid durchgeführt werden, sollten es aber nur in Notfällen.

Hybride Teamevents erfordern ein aufwändiges technisches Setup und äußerst intelligente Moderationskonzepte, um die extern Teilnehmenden zu keinem Zeitpunkt auszugrenzen. Small Talk in Pausenzeiten? Hybrid machbar, das bedarf dann aber je extern Teilnehmenden ein Tablet, um auf diese Weise alle virtuellen Teammitglieder mit an die Stehtische im Foyer zu nehmen. Aufwändig und im Ergebnis nicht annähernd so wertvoll wie ein face-to-face Gespräch bei einem 100% reell angesetzten Teamevent.

Sinnvolle Anlässe für hybride Treffen

Hybride Veranstaltungsformate rechnen sich im Grundsatz bei Tagungen (beispielsweise Hauptversammlungen einer AG) und Kongressen – vor allem dann, wenn sie als internationale Veranstaltungen ausgerichtet werden; wenn der Fokus auf Vorträgen und (moderierten) Podiumsdiskussionen liegt, und weniger auf Workshops. Die konstitutiven Vorteile von hybriden Treffen können bei diesen Anlässen voll und ganz genutzt werden.

Seminare und Präsentationen – auch jene Veranstaltungsarten können im hybriden Setting problemlos und mit einer hervorragenden Kosten-Nutzen Relation umgesetzt werden.

Weniger eindeutig ist die (Auswahl-)Entscheidung, wenn es darum geht eine Lösung für ein zuvor beschriebenes Problem in einer offenen, konstruktiven Debatte zu finden oder ein Training durchzuführen.

Bei Veranstaltungen wie Parteitagen, politischen Wahlen, Sitzungen von politischen Gremien (Räte, Ausschüsse) oder Problemlösungssitzungen in Unternehmen muss eine differenzierte, mehrdimensionale Bewertung stattfinden. Hybride Treffen werden sich bei jenen Anlässen immer dann rechnen, wenn eine Vor-Ort Veranstaltung hohe Kosten für die Anreise, Übernachtungen und Verpflegungen verursacht, lange Anreisewege und -zeiten nötig sind und wenn sowohl die Teilnehmenden als auch Veranstalter (Sitzungsleiter*in, Moderatoren) erfahren in der Durchführung und Teilnahme an virtuellen Treffen sind.

Neben der Frage der Reisekosten und Erfahrung mit virtuellen Veranstaltungen sollten bei den genannten Formaten – Sitzungen, Debatten, Diskussion und Problemlösungstreffen – weitere Faktoren bei der Entscheidung einbezogen werden:

  • Liegt der Fokus der Diskussion auf der Sachebene? – ein Ja als Antwort spricht für ein hybrides oder virtuelles Format.
  • Ist der Anteil an (leidenschaftlichen) Selbstdarsteller*innen und Alphatieren (w/m/d) besonders hoch? – Ja! Ein virtuelles oder hybrides Format wird jenen Typen eine deutlich kleinerer Bühne bieten.
  • Kennen sich Teilnehmenden und halten zugleich die Regeln eines konstruktiven Dialogs und einer zielführende Debatte ein? – Falls ja, dann geht die Tendenz in Richtung hybride oder 100% virtuelle Veranstaltung.
  • Liegt der Fokus der Veranstaltung auf der Beziehungsebene, auf der Vermittlung von Emotionen, Stimmungen und Zusammengehörigkeitsgefühlen? – Falls das der Fall ist, dann sind reelle Veranstaltungen unschlagbar.
  • Geht es darum spannungsreiche Teamkonstellationen zu entladen, Konflikte zu lösen? Auch dann gilt: Eine virtuelle oder hybride Umsetzung macht wenig Sinn.

Bei einem Training – verstanden als Seminar mit Übungsanteilen – ist die Frage entscheidend ob die Übungen digital durchführbar sind. Ist das machbar, so sind jene als hybride Treffen problemlos umsetzbar und werden ein hervorragendes Kosten-Nutzen Verhältnis aufweisen.

Halten wir an dieser Stelle als Zwischenfazit fest:
Nicht jeder Anlass für ein Treffen, nicht jede Veranstaltungsart ist für ein hybrides Format geeignet. Stehen Teambildung oder das gemeinsame Erarbeiten einer Problemlösung in einem kreativen Workshop im Vordergrund, dann sind reelle Treffen unschlagbar. Bei nahezu allen anderen Anlässen sind hybride Treffen im Grundsatz machbar und in den meisten Fällen die beste Wahl.

Dementsprechend stellt sich die als nächstes die Frage: Was ist zu beachten, um die Vorteile von hybriden Treffen bestmöglich zu nutzen: Worin bestehen die zentralen Erfolgsfaktoren hybrider Treffen?

Erfolgsfaktor Moderation: Hybride Treffen brauchen mindestens 2 Moderator*innen!

Bei einem hybriden Treffen müssen beide Gruppen – jene vor Ort und die virtuelle – 100% Aufmerksamkeit erhalten. Das gelingt nur dann, wenn zwei Moderator*innen in der Präsenzgruppe eingesetzt werden.

Die/der Co-Moderator/-in ist vor allem für die virtuell Teilnehmenden zuständig,

  • hat jene im Blick, achtet auf deren Integration und Beteiligungswünsche,
  • interagiert mit der/dem anderen Moderator/-in,
  • achtet auf die Zeitplanung,
  • hat einen Blick auf die Technik und ist bestenfalls eine halbe Stunde vor Beginn des Treffens erreichbar, um bei technische Herausforderungen beratend und eingreifend unterstützen zu können (Techniksprechstunde 1-2 Tage vor dem Treffen ist obligatorisch, ersetzt aber nicht den Support unmittelbar vor Veranstaltungsbeginn).

Jene Aufgaben sind äußerst wichtig und herausfordernd – und daher ist die Rolle der „Co-Moderation“ als gleichwertig zur klassischen Moderatorenrolle anzusehen.

Die klassische Moderatorenrolle wird von einer/einem zweiten Moderator/-in eingekommen. Sie/Er fokussiert sich auf die eigentliche Moderation, setzt die zuvor erarbeitenden Moderationstechniken ein und bietet allen Teilnehmenden genügend Gelegenheiten ihre Fragen, Gedanken und Wertungen einzubringen. Dabei gilt: Sie/Er hat alle Teilnehmende im Blick, interagiert mit den vor Ort und virtuell Teilnehmenden gleichermaßen und gibt allen das so wichtige Gefühl eine Gruppe zu sein.

Das ist eine herausfordernde Aufgabenstellung und setzt neben den klassischen Fähigkeiten und Fertigkeiten einer guten Moderation unbedingt auch Erfahrungen mit hybriden Treffen voraus. Sind jene nicht vorhanden, dann muss ein Pretest („Dry Run“) des Moderationskonzepts und technischen Setups stattfinden. Niemand ist in der Lage „aus dem Stand“ sein erstes hybrides Treffen erfolgreich zu moderieren. Die Situation, das Zusammenspiel mit den beiden Gruppen, die Zusammenarbeit im Moderatorenteam und der richtige Einsatz des technischen Setup sind derart spezifisch, dass es mindestens einmal geprobt werden muss.

Stolperfalle sozial-kommunikative Asymmetrie

Die Forderung nach einem erfahrenen Moderatorenteam ist nicht zuletzt darin begründet, dass eine rudimentäre Beteiligung der Online-Gruppe unbedingt verhindert werden muss. Besonders deutlich wird die kommunikative Asymmetrie im Kontext von informellen Gesprächen, die in der Präsenzgruppe in den Pausen- und Randzeiten stattfinden. In diesen Situationen gilt es die virtuell Teilnehmenden einzubeziehen und keinesfalls auszugrenzen.

Diese Integration muss bereits im Vorfeld der Veranstaltung mitgedachte werden. So sollten alle virtuell Teilnehmenden vorab sowohl die Veranstaltungsmappe als auch ein vollständiges Verpflegungspaket bekommen. Letzteres beinhaltet alles was es braucht, um sich in den Pausen mit Speisen und Getränken versorgen zu können.

Während den Pausen sollten die virtuellen Teilnehmer*innen an den informellen Gesprächen teilnehmen können. Dies gelingt beispielsweise durch eine Paarbildung: Jede/-r Teilnehmer/-in in der Präsenzgruppe bekommt einen virtuell Teilnehmenden zugeordnet.  Sie/Er nimmt jene/-n per Tablet mit an die Stehtische im Foyer und auch mit in die Mittagspause. Somit ist jeder der will auch in den Pausen integriert und kann sich am informellen Austausch beteiligen. Technisch aufwändig, keine Frage, aber durchaus lohnenswert.

Alternativ könnten die Pausen für alle Teilnehmenden virtuell gestaltet werden – was den technischen Aufwand einerseits reduziert, was jedoch andererseits einen deutlichen Regelbruch bedeutet, dahingehend in der Präsenzgruppe möglichst keine Notebooks zuzulassen (denn dann driftet ein hybrides Treffen schnell ab in Richtung 100% virtuell). Diese Alternativ sollte daher nur zum Einsatz kommen, wenn alle anderen Möglichkeiten zum Vermeiden sozial-kommunikativer Asymmetrie nicht machbar sind.

Erfolgsfaktor Ausstattung: Technik- und Raumausstattung für gelungene hybride Treffen!

Wie sich beim Thema Pausengestaltung schon andeutete, stellen die technischen Rahmenbedingungen einen weiteren, wichtigen Erfolgsfaktor von hybriden Treffen dar. Hybride Treffen brauchen ein im Vergleich zu reinen Präsenztreffen umfangreiches, technisches Setup (Tipps und Erfahrungen von Denkmodell).

Technisches Setup für hybride Treffen - dargestellt wird welche Kamera-, Audio- und Präsentationstechnik nötig ist.

Setting für hybride Treffen mit Diskussionsanteil (Quelle: Denkmodell)

Das klassische Setup von Präsenztreffen (Leinwand & Beamer) muss ergänzt werden um:

  • Ein digitales Flipchart auf dem alle Teilnehmenden Inhalte darstellen als auch einsehen können – sowohl jene vor Ort als auch die virtuellen Teilnehmer*innen.
  • Die/der Co-Moderator/-in benötigt einen großen Moderationsscreen/-monitor, um die virtuelle Gruppe im Blick zu haben.
  • Nötig auch: Eine automatisch nachfahrende Kamera, die die im reellen Raum sprechende Person erkennt und fokussiert. Gerne ergänzt um einen zweite Kamera, die die gesamte Präsenzgruppe stets im Fokus hat.
  • Neben für Videokonferenzen optimierte Kameras, ist ein modulares Audiosystem nötig, das sowohl die Aussagen der Präsenzgruppenteilnehmer*innen, jene der Moderator*innen als auch den remote zugeschaltet Teilnehmenden in guter Qualität transportiert.
  • Wenn mehrere Kameras, Lautsprecher und separate Mikrofone zum Einsatz kommen, dann ist ergänzend eine Steuerungseinheit für die Audio-/Videokanäle („Mischpult“) notwendig.

Der physische Raum benötigt eine exzellente Akustik, flexible Gestaltungsmöglichkeiten für die  Beleuchtung und einen guten Blick „von draußen“ und „nach draußen“, wozu ganz wesentlich eine sichere und schnelle Netzanbindung beiträgt.

Je größer die Anzahl der in Präsenz Teilnehmenden, desto aufwändiger wird das technische Setup. Ab einer Präsenzgruppe von 20-25 Teilnehmer*innen sollte das Moderatorenteam um eine/-n Kamerafrau/-mann erweitert werden, die/der sich sowohl der Steuerung der Lichtquellen, Kameras, Lautsprecher und Mikrofone als auch der Lösung von technischen Problemen annimmt.

Will man zudem die Arbeit in hybriden Kleingruppen möglich machen, dann braucht es bestenfalls mehrere, entsprechend eingerichtete Räume. Improvisierend können auch Tablets eingesetzt werden, die je Gerät einen virtuell Teilnehmenden in eine Kleingruppe „reinholen“ und aktiv teilnehmen lassen – vergleichbar mit der zuvor beschriebenen Tablet-Lösung für die Pausen.

Von beiden Welten das Beste – und noch etwas obendrauf!

Ich hoffe ich konnte Sie ein vertraut(er) machen mit den Vorzügen von hybriden Treffen, konnte Werben für dieses sinnvolle Veranstaltungsformat der Zukunft, konnte einen Beitrag leisten, damit Sie der Bitte Ihre Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Partner nachkommen können, wenn Sie von jenen das nächste Mal den Wunsch hören:

„Bitte schalten Sie mich dazu, ich kann nicht vor Ort sein!“.

Lassen Sie sich dann nicht von den Herausforderungen und Anforderungen an die Moderation und Technik abschrecken. Sowohl Veranstaltungsdienstleister in Hotels, Coworking Spaces, Veranstaltungslokationen und Unternehmen als auch Moderator*innen werden die nötigen Anforderungen gerne erfüllen. Vielleicht noch nicht alle in den Jahren 2021/2022, spätestens jedoch in 2025 wird (fast) jeder Besprechungs- und Veranstaltungsraum über die nötige Technik verfügen und Sie die nötige Erfahrung haben, um hybride Treffen mit Erfolg durchzuführen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Und bis dahin unterstütze ich Sie gerne bei der Auswahl und dem Aufbau der Technik, biete Ihnen Moderationserfahrung und Hilfe, damit Sie typische Stolperfallen beim Konzipieren, Durchführen und Nachbereiten Ihrer hybriden Treffen meiden.

Sprechen Sie mich gerne an.

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