Kategorie-Archiv: Design

So funktioniert Digital System Design bei Neugelb Studios

Was müssen Designer in Zukunft können? Wo ist ihr Platz innerhalb von Unternehmen? Holger Grünwald von Neugelb Studios und Professor Philipp Thesen von der Hochschule Darmstadt geben Antworten.

Holger Grünwald (links) und Philipp Thesen, Foto: Michael Eiden

Im Februar 2016 gründete die Commerzbank AG im Zuge ihrer Digitalisierungsstrategie die hauseigene Service-Design-Agentur Neugelb Studios. Mit Büros in Frankfurt am Main und Berlin unterstützt sie die Bank im strategischen Innovationsmanagement und der digitalen Produkt- und Serviceentwicklung. Außerdem ist das Neugelb-Team intern als Enabler aktiv und trägt Design Thinking in alle Abteilungen des Unternehmens. So setzt die Agentur sowohl Impulse für neue Kundenangebote als auch für interne Prozesse und Arbeitsweisen. Kurzum: Sie verantwortet das Digital System Design der Bank.

Wie das genau funktioniert, welche Kompetenzen dafür notwendig sind und wie sich der Beruf des Designers verändert (hat), besprachen wir mit Holger Grünwald, Geschäftsführer von Neugelb Studios, und Professor Philipp Thesen, der an der Hochschule Darmstadt Mensch-Maschine-Interaktion unterrichtet und den Begriff des Digital System Design wesentlich geprägt hat.


Wie definierst du Digital System Design, Holger?

Holger Grünwald: Der Begriff stammt ursprünglich von Philipp, und er gefällt mir deshalb so gut, weil das Wort »System« die Verantwortung verdeutlicht, die man heute als Designer hat. Früher musste man sich keine Gedanken darüber machen, wie ein Produkt in ein digitales Ökosystem passt oder wie sich ein Service in verschiedenen Kanälen ausspielen lässt. Es gab ein klares Briefing und man hat sich nach bestem Wissen und Gewissen danach gerichtet. Das ist mit der heutigen Rolle, die Designer vor allem in großen Unternehmen haben, nicht mehr zu vereinbaren. Für uns geht es darum, digitale Ökosysteme zu hinterfragen, zu optimieren oder komplett neu zu gestalten. Dafür nutzen wir all die Mittel und Methoden, die für Designer selbstverständlich sind, wie exploratives und iteratives Vorgehen und den engen Bezug zum Nutzer. Das kann natürlich kein einzelner Designer leisten. Aus diesem Grund sind interdisziplinäre Teams wichtig.

Welche Disziplinen und Kompetenzen braucht es denn für gutes Digital System Design?

»Eine strikte Trennung zwischen den einzelnen Designdisziplinen funktioniert aus meiner Sicht nicht mehr« Holger Grünwald

Grünwald: Eine strikte Trennung zwischen den einzelnen Designdisziplinen funktioniert aus meiner Sicht nicht mehr. Ich glaube an das klassische T-Shape-Modell: Jeder hat sein eigenes Spezialgebiet, versteht aber auch die umliegenden Gewerke – und kann sie zur Not teilweise übernehmen. Wenn jeder nur seinen Teil macht, gibt es in der Wertschöpfungskette ständig Unterbrechungen – wenn etwa der UXler dem Interface Designer seine Wireframes erklären muss. Das führt zu Missverständnissen und Fehlern im System. Auch im eigenen Kompetenzbereich kann man nur richtig gut werden, wenn man weiß, was davor und danach passiert. Das muss sich natürlich entwickeln, niemand weiß von Anfang an alles. Dazu braucht es Erfahrung und Austausch – und den Mut, Fehler zu machen, aus denen man lernen kann. Als zeitgemäßer Designer muss man offen dafür sein, in unterschiedliche Disziplinen reinzuschnuppern. Das bietet tolle Chancen: Jeder kann heute für sich herausfinden, wo seine Stärken und Interessen liegen und welchen Schwerpunkt er setzen möchte.

Philipp Thesen: Viele Aufgabenbereiche im Design ver schwimmen auch dadurch, dass die Software uns immer mehr Aufgaben abnimmt. Visual Designer können mit Sketch heute Klickdummys herstellen, für die sie früher Kenntnisse im Programmieren gebraucht hätten. Konzepter produzieren mit ausgefeilten Prototyping-Tools statt schwarzer Outlines komplette Wireframes inklusive erstem Visual Design.

Und wie wichtig ist betriebswirtschaftliches Know-how?

Grünwald: Das spielt vor allem innerhalb von Konzernen eine große Rolle und hat auch mit Empathie zu tun. Mitarbeiter in Unternehmen müssen Zielvorgaben erfüllen und werden an harten Zahlen gemessen. Das sollte man als Gestalter verstehen und Rücksicht darauf nehmen, um Leute für Design begeistern zu können.

Wo sind Designer, die diesen holistischen 
Ansatz verfolgen, in Unternehmen verankert? 
Gibt es überhaupt schon einen Platz für sie?

»Die meisten Unternehmen spüren, dass sie Unterstützung brauchen, aber vielen ist noch nicht klar, dass die Kompetenz, die sie suchen, Design ist« Philipp Thesen

Thesen: Das ist sehr unterschiedlich. Ich glaube, die meisten Unternehmen spüren, dass sie Unterstützung brauchen, aber vielen ist noch nicht klar, dass die Kompetenz, die sie suchen, Design ist. Das liegt daran, dass wir ein überkommenes Verständnis von Gestaltung haben – nämlich eines, das sich auf die Formgebung beschränkt. Es liegt genauso in der Verantwortung der Designer, Managern klar zu machen, dass sie nicht nur Einzelaspekte abarbeiten können, sondern zusätzlich Verantwortung dafür übernehmen wollen, was damit im Unternehmen passiert.

Digital System Design erfordert also ein neues Verständnis von der Rolle des Designers. Wie wichtig ist Formgebung dabei überhaupt noch?

Thesen: Formgebung wird immer wichtig bleiben, sonst ist es kein Design. Am Ende jedes Designprozesses steht immer eine Form. Aber es ist wichtig, dass diese Form nicht losgelöst ist von Prozessen und Geschäftsmodellen. Sonst finden die Formen keine Anbindung an Unternehmen. Die Formgebung ist aber zuletzt in den Hintergrund geraten, weil die Transformation von Prozessen in den Vordergrund gerückt ist.

Warum ist das so?

Thesen: Die Digitalisierung macht für Unternehmen theoretisch vieles einfacher, aber um diese Einfachheit herzustellen, sind unheimlich komplexe Umstrukturie rungen notwendig. In diesem Zusammenhang ist Design Thinking in den letzten Jahren so populär geworden, was letztlich nur die Bemühungen widerspiegelt, die Komplexität der Digitalisierung durch Methoden und Prozesse zu beherrschen. Im Grunde ist also das, was hin ter der Formgebung steckt, zum Vorschein gekommen.

Grünwald: Die Formgebung ist der Ausgangspunkt eines Designers und wird nie obsolet. Irgendwo muss ich ja anfangen und die Fähigkeiten erlernen, die einen Gestalter ausmachen. Dafür ist ein Designstudium – sei es Industrie- oder Kommunikationsdesign – ein guter Start.

Wenn jeder alles ein bisschen kann, 
wie organisiert man sich dann? Wie arbeitet ihr bei Neugelb zusammen?

Grünwald: Offiziell sind wir nach wie vor in Gewerke unterteilt, da sich sonst kein Organigramm abbilden ließe. Diese formale Trennung verschwimmt aber im ope rativen Alltag. Mir würde es bei vielen meiner Mitarbeiter schwerfallen, sie in nur eine Schublade zu stecken. Natürlich gibt es Spezialisierungen, wie User Research, Projektmanagement oder Icon Design, aber generell haben wir ein sehr fluides System, das wir auch bewusst pflegen. Wenn jemand Neues zu uns kommt, beginnt er zwar in einem Bereich, erhält aber auch Einblick in alle anderen. Zum einen, damit er einen umfassenden Eindruck von unserer Arbeit bekommt. Zum anderen, um vielleicht ein neues Spezialfeld für sich selbst zu entdecken. Das gilt nicht nur für die per se »kreativen« Positionen. Auch unsere Projektmanager machen zum Beispiel Fortbildungen zum Thema Konzepterstellung oder Design Thinking, denn sie profitieren genauso von diesem Gedankengut wie die Gestalter. So versteht einfach jeder besser, was der jeweils andere braucht, um handlungsfähig zu sein.

Wie vermittelt man das dem Kunden? In einer Bank sind die Abteilungsgrenzen 
doch wahrscheinlich eher strikt?

»Wenn man digitale Ökosysteme gestalten und aufrechterhal ten möchte, kommt man mit Silodenken nicht weit« Holger Grünwald

Grünwald: Das ist in der Tat manchmal schwierig. In großen Unternehmen wurden Mitarbeiter jahrelang anders sozialisiert. Meine Beobachtung ist jedoch: Diese Krusten lassen sich aufbrechen. Wenn man sein Gegen über ernstnimmt und miteinbezieht, lässt sich viel bewegen. Jeder mag es, kreativ sein zu dürfen und zu spüren, dass die eigenen Ideen ernstgenommen und wertgeschätzt werden – und auch ins Endergebnis einfließen. Wenn man digitale Ökosysteme gestalten und aufrechterhal ten möchte, kommt man mit Silodenken nicht weit. Unser Erfolg als Designer im Konstrukt der Commerzbank bemisst sich auch daran, wie gut wir es schaffen, die verschiedenen Spezialisten an einen Tisch zu bekommen und sie in interdisziplinären Teams zusammenarbeiten zu lassen.

Dabei hilft es sicherlich, ein Teil 
des Unternehmens zu sein. Ist das 
ein Modell der Zukunft?

Grünwald: Es gibt ja schon einen deutlichen Trend in diese Richtung. Fast alle großen Unternehmen haben Innovationseinheiten, Design Labs, Accelerator-Programme oder eigene Service-Design-Agenturen. Allen liegt die Frage zugrunde, wie man Design in die Unternehmens-DNA bringt. Dafür gibt es verschiedene Modelle und Ausprägungen – aber nicht alle Konstellationen funktionieren. Man muss ausprobieren, wie nah man am Gravitationsfeld des Konzerns sein kann und muss, um eine eigene Innovations- und Designkultur entstehen zu lassen – und diese wiederum auf das Unternehmen übertragen zu können.

Thesen: Unternehmen tun sich unheimlich schwer damit, Silos aufzubrechen und interdisziplinär zu arbeiten, weil ihnen die Systematik dazu fehlt. Um diese zu entwickeln, ist es wichtig, jeden Mitarbeiter und jede Abteilung mitzunehmen und ihnen zu zeigen, dass sie alle für das Gesamtergebnis mitverantwortlich sind. Das, was letztlich beim Konsumenten ankommt, ist immer die Summe aus der Arbeit aller Abteilungen. Dass sich dieses Produkt oder dieser Service anfühlt wie aus einem Guss, ist harte Arbeit – und die lässt sich nur mit gutem Digital System Design bewältigen.

Design ist kein Selbstzweck. Auch ihr müsst nachweisen, dass eure Arbeit positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.

»Der Erfolg von Design muss in Zahlen nachweisbar sein« Holger Grünwald

Grünwald: Auf jeden Fall. Geschäftsführer sind es aus jahrelanger Zusammenarbeit mit Unternehmensberatungen gewohnt, dass externe Leute kommen und mit neuen Methoden alles umwälzen wollen. Es reicht nicht, mit den Mitarbeitern ein paar Design-Thinking-Workshops zu veranstalten. Der Erfolg von Design muss in Zahlen nachweisbar sein. Dafür muss man zunächst einmal definieren, was man erreichen will und an welchen Key-Performance-Indicators (KPIs) man den Erfolg messen wird. Mit solch handfesten Messwerten fällt es wesentlich leichter, einem Bankenvorstand die Bedeutung und Leistungsfähigkeit von Design zu verdeutlichen. Und wenn die Ergebnisse nicht überzeugen, dann muss man prüfen, woran es gelegen hat – und entsprechend nachjustieren.

Wagen wir einen Blick in die Zukunft: Die digitale Transformation ist abgeschlossen. Was ist 
jetzt die Rolle des Digital System Designers?

Grünwald: Das wollen vielleicht einige nicht hören, aber die Suche nach den besten Lösungen für ein digitales Zeitalter wird niemals aufhören. Die Zukunft von Design könnte darin liegen, dass es sich in Form einer Person in der Chefetage manifestiert – eines Chief Design Officers oder Ähnliches. Das führt aber letztlich nur zu einem neuen Designsilo. Viel spannender finde ich die Vorstellung, dass es niemanden mehr braucht, der explizit für Design zuständig ist, weil das Mindset und die Methodik Grundkonsens geworden sind und sich auf alle Köpfe im Unternehmen verteilen. Das Konzept des einen Designverantwortlichen ist für mich eher ein Durchgangsszenario auf dem Weg dahin.

Wo finden Designer dann ihren Platz?

»Designer gestalten nicht mehr für die Ewigkeit, sondern dreimal täglich für die nächste Betaversion« Philipp Thesen

Thesen: Überall dort, wo neue Dinge entstehen und getan werden. Wir bewegen uns in einem fluiden Umfeld. Das mag für Designer mit einem traditionellen Rollenverständnis schwierig sein: Sie gestalten nicht mehr für die Ewigkeit, sondern dreimal täglich für die nächste Betaversion. An einem erfolgreichen Digital System Design sind letztlich alle Unternehmensbereiche beteiligt, denn sie alle tragen zu einem Endprodukt bei, für das der Konsument bereit ist zu bezahlen. Und Designer werden daran auch in Zukunft einen ganz wesentlichen Anteil haben.


Dieser Artikel ist Bestandteil der PAGE Connect Initiative und entstand in Zusammenarbeit mit Neugelb Studios. Mehr zum Thema Digital System Design lesen Sie in unserem eDossier, das Sie hier herunterladen können.

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Was ist eigentlich Digital System Design?

Digital System Design ist besonders in großen und komplexen Organisationen gefragt, in denen viele Abteilungen an unterschiedlichen Produkten und Services arbeiten.

Die Zeiten, in denen Designer sich in zig Formvarianten ergehen konnten, um dann zu sehen, welche ihr Auftraggeber auswählen würde, sind vorbei. Die se Aufgaben werden über kurz oder lang Algorithmen für uns übernehmen (siehe auch Seite 73 f.). Gestalter müssen sich also überlegen, wie ihre berufliche Zukunft aussehen soll. Eine mögliche Zukunft liegt im Digital Product Service and System Design, kurz: Digital System Design. Der etwas sperrige Begriff beschreibt ein Tätigkeitsfeld, das für einige De signer heute bereits selbstverständlich ist: Sie gestalten nicht mehr nur einzelne (digitale) Produkte, sondern komplette Business-Ökosysteme. Denn um ein nahtloses, kohärentes, befriedigendes und im besten Falle begeisterndes Kundenerlebnis zu gestalten, braucht es heute mehr als schöne Oberflächen – und auch mehr als gutes Interaction Design. Die Customer Experience hat nicht mehr allein mit dem Produkt oder Service zu tun, sondern ist das Ergebnis der Struktur und des Systems dahinter. Um diese Aspekte ganzheitlich betrachten zu können, müssen Gestalter unternehmerische Prozesse und Infrastrukturen betrachten und verstehen – natürlich ohne dabei den User und Konsumenten aus dem Blick zu verlieren.

Kommunikation und Produkt 
verschmelzen

Lange Zeit galt es unter Brand Managern als ausgemachte Weisheit, dass insbesondere nicht anfassbare Produkte und Dienstleistungen in den Köpfen der Konsumenten mit Werten aufgeladen werden müssen. So wurde Strom gelb und Telekommunikation wahlweise blau, rot, grün oder magenta. Dafür investierten Konzerne große Budgets und viel Energie in Marketing- und Werbekampagnen. Aber mit der Digitalisierung verschmelzen Kommunikation und Produkt, die Touchpoints sind nicht mehr voneinander trennbar – beziehungsweise werden vom Kunden als Einheit wahrgenommen. Das spiegelt sich allerdings nicht in den Unternehmen wider: Das Kundenerlebnis wird hier vielmehr in Silos hergestellt, die nicht konsistent aufeinander abgestimmt sind. Während die Werbung glückliche Menschen im Sonnenuntergang zeigt, verzweifeln reale Personen an Hotline-Schleifen oder in komplizierten Installationsprozessen. Das passt nicht zusammen und macht die Anbieter unglaubwürdig. Daher sind Unternehmen gut beraten, in die Gestaltung der Cus tomer Experience zu investieren, statt sich auf Kampagnen zu versteifen. Netflix, Amazon und Apple machen es vor: Ein positives Kundenerlebnis ist effektiver als jede Werbung.

Es braucht eine Neudefinition der Rolle des Designers im Unternehmen hin zu einem Begleiter für eine erfolgreiche digitale Transformation

Dies bedingt einen Paradigmenwechsel in den Unternehmen, denn hier existiert die Rolle desjenigen, der das Kundenerlebnis orchestriert, meist nicht – oder nur pro forma in einer repräsentativen, machtlosen Position. In den meisten Organisationen arbeiten die einzelnen Abteilungen nach wie vor nebeneinander her – im schlimmsten Fall aneinander vorbei oder gar gegeneinander. Die Brand-Abteilung kümmert sich um Image und Marke, das Produktmanagement entwickelt Angebote und Services, die IT zwängt sie in ihre Roadmap, der Vertrieb bestimmt das Kauferlebnis, und der Service bemüht sich am Ende, die Probleme auszubügeln, die in den anderen Silos produziert wurden. Die Beteiligten vergessen dabei, dass die Summe dieser Ergebnisse beim Kunden als eine Customer Experience ankommt.

Design muss ins Unternehmen

Die Lösung dieser Probleme liegt unter anderem in einer effektiven Designführung, die das Kundenerlebnis über alle Touchpoints hinweg plant und ein System gestaltet, das die Anschlussfähigkeit der un ternehmensinternen Gewerke bewusst steuert. Das erfordert eine Neudefinition der Rolle des Designers im Unternehmen hin zu einem Begleiter für eine erfolgreiche digitale Transformation. Das Mindset von Design – in den letzten Jahren unter dem Schlagwort Design Thinking auch in der Wirtschaft populär geworden – hilft dabei, Organisationen und Systeme zu hinterfragen, neu zu denken und dann in iterativen Schleifen weiterzuentwickeln oder komplett neu aufzusetzen. Die Bereitschaft für dieses Denken muss allerdings erst einmal geschaffen werden. In diesem Prozess befindet sich die Wirtschaft gerade.

So stocken Unternehmensberatungen durch Zukäufe oder Neugründungen Design-Know-how auf, weil sie merken, dass sie diese Kompetenzen benötigen, um ihre Auftraggeber umfassend und vor allem nachhaltig zu beraten. Denn mit einem zweitägigen Workshop in Design Thinking ist es nun einmal nicht getan. Man muss tief in die Prozesse eines Unternehmens eintauchen, verstehen, wie die einzelnen Abteilungen und ihre Mitarbeiter ticken, und dann einen maßgeschneiderten Prozess ausarbeiten, um Designdenken wirklich nachhaltig zu implementieren. Design ist in diesem Konstrukt die Disziplin, die alle anderen zusammenführt, organisiert und moderiert, um ein ganzheitliches Nutzungs- und Markenerlebnis zu schaffen.


Digital Service System
Auf seiner Customer Journey vom ersten Markenkontakt über Kauf, Nutzung und Upgrades bis hin zum Service (und dann wieder von vorn) hat der Kunde verschiedene Touchpoints mit dem anbietenden Unternehmen – mal mit einem Menschen, mal mit einer Maschine. Dieses gesamte Konstrukt nahtlos und kohärent zu gestalten ist Aufgabe des Digital System Designers.


Die Voraussetzung dafür ist die enge Anbindung beziehungsweise Integration von Design ins Unternehmen – schon allein, um die notwendigen Einblicke in Strukturen und Prozesse zu bekommen. Aber auch bei der weiteren Entwicklung und Gestaltung braucht es zwingend die Beteiligung sämtlicher Abteilungen. Ein digitales Ökosystem, das nahtlose Customer Experiences liefert, lässt sich ausschließlich interdisziplinär und über viele Abteilungsgrenzen hinweg gestalten und aufrechterhalten. Zudem sind Mitarbeiter, die aktiv in den Designprozess ein gebunden werden, mit wesentlich mehr Überzeugung und Herzblut dabei. Auch das macht sich im finalen Produkt bemerkbar.

Digital System Design ist daher besonders in gro ßen und komplexen Organisationen gefragt, in denen viele Abteilungen an unterschiedlichen Produkten und Services arbeiten. Diesen Konzernen fällt es häufig besonders schwer, ihre Mitarbeiter interdisziplinär zu vernetzen – auch weil das traditionell gewachsene Organigramme und Prozesse infrage stellt, die bis zur Digitalisierung hervorragend funktioniert haben. Doch mit dem Anbruch eines neuen Zeitalters sind neue Herangehensweisen und auch ein neues Selbstverständnis erforderlich. Diese gilt es zu finden und zu etablieren.

Gestalter sind moderne 
Tausendsassas

Designer, die digitale Produkte, Services und Systeme gestalten wollen, benötigen ein tiefes Verständnis für unternehmerische Prozesse und Abläufe ebenso wie für die Funktionsweise digitaler Märkte und Plattformen – und sie müssen die Auswirkungen der Digitalisierung auf Produktion, Innovation und Arbeitswelt verstehen. Zudem brauchen sie Neugier und Lust am experimentellen Erforschen digitaler Technologien und deren Anwendung im Design.

Dabei dürfen sie aber eines nicht vergessen: Bei jeder Systemgestaltung steht der Mensch und sein Produkt- und Serviceerlebnis im Mittelpunkt des Entwurfsprozesses. Es ist und bleibt essenziell, Nutzerbedürfnisse systematisch zu erfassen und zu verstehen, Szenarien für Anwendungen zu skizzieren und in Konzepte zu überführen, diese in digitalen und analogen Prototypen anzuwenden und die Lösungen anschließend immer wieder mit Nutzern zu testen und zu optimieren. Die klassische Vorgehens weise von Design also. Ohne diese Kunst des Zuhörens und der strukturierten Analyse wäre es unmöglich, relevanten Mehrwert zu schaffen und Sinn zu stiften für den Kunden genauso wie für das Unternehmen, das die Lösungen anbietet.

Design ist die Disziplin, die alle anderen zusammenführt, organisiert und moderiert, um ein ganzheitliches Nutzungs- und Markenerlebnis zu schaffen

Hierfür greifen verschiedene Designdisziplinen und Kompetenzen ineinander, darunter UX Designer mit Research-Stärke, Information Architects mit der Fähigkeit, komplexe Systeme zu ordnen, Interface Designer mit Gestaltungskompetenz, Entwick ler mit Verständnis für die technische Machbarkeit, Interaction Designer mit Menschenkenntnis, handwerklich talentierte Gestalter für Modellbau und digitales Prototyping – und natürlich Projektmanager mit Designverständnis, die die unternehmerische Perspektive miteinbringen und den Prozess steuern.

Die in der Aufzählung suggerierte Trennschärfe zwischen den Disziplinen darf man allerdings nicht zu ernst nehmen. Denn die Gewerke verschwimmen immer mehr. Mit Software wie Sketch können Visual Designer heute zum Beispiel ganz leicht Wireframes erstellen. Und intuitive Prototyping-Tools ermöglichen die Zusammenarbeit direkt mit dem Kunden, ohne dass Entwickler in jedem Schritt involviert werden müssen. Nur wer ein Verständnis für die angrenzenden Berufsfelder hat sowie einen ganzheitlichen Blick für das angestrebte Ergebnis, kann seinen Job wirklich gut machen.

Diese Kompetenzen bringt selbstverständlich kein Berufsanfänger mit. Es ist vielmehr ein Jobprofil, in das man im Laufe seines Berufslebens hineinwächst. Dennoch tun Hochschulen gut daran, Studierende nicht nur in Formgebung zu unterrichten und ihnen Methodenkompetenz zu vermitteln, sondern ihren Blick auch für strategische und organisatorische Prozesse in Unternehmen zu weiten. Einige Hochschulen tun dies bereits in kombinierten Studiengängen, die meist als Masterprogramme angelegt sind.

Vermittler zwischen Technik 
und Lebenswelt

Der Ausbau dieses Skill-Sets markiert die Veränderung des Berufsfelds des Designers weg von der Gestaltung von Formen und interaktiven Funktionen hin zu einer multidisziplinären digitalen Gestaltung integrierter Nutzererlebnisse. Designer müssen in Innovationsprozessen die Bedürfnisse der Kunden artikulieren und sie unter dem Einsatz neuer Technologien in wirtschaftlich nachhaltige Lösungen in tegrieren. Damit tragen sie signifikant zur digitalen Transformation von Produkten, Prozessen und Geschäftsmodellen der Wirtschaft bei.

Design leistet einen wesentlichen Beitrag zur Humanisierung von Technologie und steht angesichts der zunehmenden Verschmelzung der realen mit der virtuellen Welt und dem Aufstieg der künstlichen Intelliganz vor großen Aufgaben für unsere Zukunft

Eine wesentliche Aufgabe des Designs besteht darin, zwischen Technologie und Lebenswelt zu vermitteln, damit Produkte und Services für die Kunden am Ende auch wirklich relevant sind und einen Mehrwert bieten. Denn nur dann tragen sie auch zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei. Damit leistet Design einen wesentlichen Beitrag zur Humanisierung von Technologie und steht angesichts der zunehmenden Verschmelzung der realen mit der virtuellen Welt und dem rasanten Aufstieg der künstlichen Intelligenz vor großen und weitreichenden Aufgaben für unsere Zukunft.

Diese Verantwortung müssen Designer annehmen – und dafür kämpfen, sie tragen zu dürfen. Digital System Design ist ein Berufsfeld, das in der Praxis noch nicht klar umrissen oder definiert ist. Das bringt Unsicherheiten ebenso wie große Chancen mit sich. Im aktuellen Transformationsprozess bietet sich Designern, die offen für Neues sind und Lust auf übergreifende Aufgaben und ganzheitliche Gestaltung haben, die Möglichkeit, ein neues, umfassendes Tätigkeitsfeld für sich zu entdecken und zu schaffen – um so Wirtschaft, Gesellschaft und die Zukunft mitzugestalten.


Über den Autor:

Philipp Thesen, bis Ende 2017 Designchef bei der Deutschen Telekom, ist Professor für Mensch-System-Interaktion an der Hochschule Darmstadt und als Strategieberater tätig. Er hilft Unternehmen, Design in ihrer Organisation effektiv zu führen und für die Transformation von Produkten, Prozessen und Geschäftsmodelln zu nutzen.


Dieser Artikel ist Bestandteil der PAGE Connect Initiative und entstand in Zusammenarbeit mit Neugelb. In den kommenden Wochen werden wir die Disziplin Digital System Design weiter ergründen.

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21st Century Design by Don Norman

Don Norman at interaction19

“… solving the right problems and iteration and always think of this as a large system, and making sure we solve the true underlying problems and not just the symptoms.” /21st Century Design by Don NormanInteraction19 videos


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Interface Culture und KI @mprove

Ich und meine liebste Gehirnzelle. /Photo von Stefan Woelwer

Zweihundertfünfzigtausend Jahre Kulturtechniken – von der Höhlenmalerei zum Computer. Im Gastvortrag Interface Culture. Hildesheimer Trilogie in 4 Teilen durfte ich an der HAWK über Computer als Kulturtechnik und deren Einfluss auf unsere Gesellschaft sprechen. Slides und Referenzen hier_


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Hamburg Inklusive @mprove

Fahne am Hamburger Rathaus: Hamburg wird inklusiv

Bürgerschaftspräsidentin Carola Veit und Senatskoordinatorin Ingrid Körner hissen Inklusionsfahne am Rathaus /via

Jüngst wurde auf dem Hamburger Rathaus eine Fahne für die Initiative Zeit für Inklusion gehisst. Das ist natürlich ein gutes Omen für den World Usability Day am 9.11. in Hamburg, der in diesem Jahr unter dem Motto Inklusion durch User Experience steht.

Soweit ist das sicherlich ein angenehmer Zufall; man sollte aber nicht zu schnell glauben, dass man das Motto des WUD verstanden hätte. Nach ein paar Irrungen und Wirrungen steht nun auf der Seite der germanupa (e.V.):

Gut konzipierte Systeme und Dienste bieten ein positives Nutzungserlebnis für alle Arten von Menschen, unabhängig von ihrem Hintergrund, ihrer Ausbildung oder ihrer aktuellen Situation. Jeder hat unterschiedliche Stärken und Schwächen, die ihn nicht von der Teilnahme am beruflichen oder sozialen Leben über die Kommunikationstechnik ausschließen sollten. Werkzeuge und Technologien, die Gemeinsamkeiten betonen, um das Potenzial aller Menschen zu erschließen, schaffen Bedingungen, die Menschen dazu bringen, ihr bestes Selbst zu sein. Das Entwerfen von nützlichen Werkzeugen zur Unterstützung von Menschen wird bei allem, was wir tun, zu besseren Ergebnissen führen.

(Dank an Holger Fischer, der meinen Text für den WUD in USA aus dem Englischen übersetzt hat.)

Ich begreife Inclusion (mit c im Gegensatz zum deutschen Begriff, der eher den Schulsektor betrifft) als Grundwert für jeden erfolgreichen Interaktionsdesigner. Mit Empathie nehmen wir die technische und soziale Welt mit den Augen des Nutzers wahr, um für ihn Lösungen zu konzipieren. Je spezieller die Personas charakterisiert sind und je genauer die Nutzungsszenarien vorgegeben sind, um so besser kann auch die Usability eines Produkts oder Services gestaltet werden. Allerdings besteht dabei die Gefahr, das man Einsatzgebiete und Personen abseits der Hauptkontexte ausschließt, da für diese Situationen das Tool nicht mehr einsetzbar ist. Das ist Exklusion durch UX Design. Betrachtet man die Szenarien und Personas etwas weniger starr, dann können auch Spezialanwendungen noch sinnvoll in anderen Situationen und von anderen Anwendern eingesetzt werden. Bedenkt man variierende Parameter, dann hilft das nicht nur den direkten Kunden, sondern die Lösung wird flexibler, langlebiger und erfolgreicher.

Accessibility (A11y), Internationalization (I18n) und Responsive Desgn sind Produkteigenschaften, für die Guidelines und gesetzliche Regelungen existieren (e.g. 508 in USA). Inclusion (mit c) sehe ich als Erweiterung dieser Ideen.


// Original: Hamburg Inklusive @mprove CC-BY-NC-4.0 Matthias | mprove.net | @mprove | Musings & Ponderings

Das macht ein Brand Strategist bei KMS TEAM

»Unsere strategischen Analysen liefern Kunden die Grundlage, um den Markenmehrwert zu erkennen und Entscheidungen bewusst zu treffen«, sagt Anne Brit Maier, Brand Strategy Director bei KMS TEAM. Was man sonst noch über das Berufsfeld wissen sollte …

PAGE Connect, Brand Strategy, Branding, KMS Team

Anne Brit Maier (links), 49, und Vera Schnitzlein, 37, arbeiten als Brand Strategy Directors bei der Markenagentur KMS TEAM in Mün­chen. Dabei sind ihre beruflichen Hintergründe recht verschieden. Im Gespräch mit den beiden zeigte sich, dass Brand Stra­tegy alles andere als ein trockener Job ist, der sich hauptsächlich um Zahlen dreht.

Es gibt keine spezielle Ausbildung und auch keinen Studiengang Brand Strategy. Wie seid ihr zu diesem Berufsfeld gekommen?
Anne Brit Maier: Ich bin Kommunika­ti­ons­wirtin und habe in diversen Agen­tu­ren wie Saatchi & Saatchi, Lowe & Partners oder Scholz & Friends in der Strategie gearbeitet. Vor etwa 15 Jahren habe ich mich in Hamburg mit einer Strategieberatung selbstständig gemacht und auch viel Marktforschung betrieben. Seit Anfang 2017 arbeite ich in München und baue bei KMS TEAM das zweite Strategieteam auf.

Vera Schnitzlein: Von der Ausbildung her bin ich eigentlich Wirtschaftsingenieurin, es hat mich dann aber schnell in die Agenturbranche verschlagen. Nach verschie­de­nen Stationen etwa bei DDB und Jung von Matt/brand identity bin ich seit 2017 Brand Strategy Director bei KMS.

»Bei KMS TEAM muss jeder Stratege Designverständnis haben, denn Stra­tegie und Design greifen direkt ineinander« Vera Schnitzlein

Was beinhaltet euer Job?
Maier: Ein großer Part ist die Recherche. Wir schauen uns die Unternehmen ganz genau an, auch ihre Historie. Und natürlich das Produktportfolio. Wir stellen Fragen wie: Was gibt es für Besonderheiten? Was verkauft das Unternehmen? Was hat sich verändert? Was wird sich in Zukunft verändern? Was macht die Konkurrenz? In welchem Marktumfeld bewegt sich das Unternehmen? Und wir fragen nach gesellschaftsrelevanten Themen, wie sich die Welt verändert und was das für die Marken und die Unternehmen bedeutet. Die Rechercheergebnisse nutzen wir als Basis, zum Beispiel für Präsentationen. Und bes­tenfalls helfen wir auch bei der Implemen­tierung, machen zum Beispiel Workshops im Unternehmen, um das neue Markenbild zu erklären und zu verankern.

Schnitzlein: Unser Job ist es, Bewertbarkeit herzustellen, sodass Entscheidun­gen weniger geschmäcklerisch, sondern begrün­det getroffen werden können. Wir sammeln die Daten nicht nur, wir bewerten sie auch und ziehen Schlüsse daraus. Man könnte auch sagen: Wir machen Veränderungsmanagement auf inhaltlicher und visuel­ler Basis.

Maier: Strategen sind wie Filter. Das heißt: Oben kommt alles an Informationen, statistischen Daten und Marktstudien hinein. Dann schauen wir, was wir haben und was noch nicht und wie wir die fehlenden In­formationen beschaffen können. Schließ­lich läuft alles durch den Filter, und am En­de perlen die Dinge heraus, die wirklich wichtig und relevant sind.

Benutzt ein Markenstratege mehr die linke oder die rechte Gehirnhälfte?
Maier: Definitiv beide. Auf der einen Seite muss man ganz rational recherchieren, Analysen und Statistiken erstellen und aus­werten. Gestern Nachmittag beispielswei­se saß ich ungefähr vier Stunden vor Zahlenkolonnen am Rechner. Das muss man schon mögen. Auf der anderen Seite ist es unerlässlich, kreativ zu sein und die Ergebnisse von Recherche und Analyse in eine Haltung, eine Idee und eine kreative Lösung übersetzen zu können.

Was genau bedeutet Brand Strategy?
Schnitzlein: Das visuelle Erscheinungsbild, also die Art und Weise, wie eine Marke aussieht, repräsentiert diese nach innen und nach außen. Um gut, richtig und vor allem nachhaltig zu sein, muss definiert werden, wo­für das Unternehmen steht und welche Veränderungen auf es zukommen. Man könnte auch sagen: Erscheinungsbilder visualisieren Strategien. Dabei spie­len zwei Dinge eine Rolle: die strategische Positionierung und die Markenidentität.

»Strategen sind wie Filter. Oben kommen Informationen, statistische Daten und Marktstudien hinein. Dann läuft alles durch den Filter, und am Ende perlen die Dinge heraus, die wichtig und relevant sind« Anne Brit Maier

Könntet ihr das an einem Beispiel erklären?
Schnitzlein: Ein Fahrradhersteller, der An­fang der 2000er Jahre ausschließlich online vertreibt, differenziert sich allein schon durch sein Geschäftsmodell. Durch den Vertriebsweg, aber auch durch den ho­hen Qualitätslevel der Produkte hat er eine ein­deutige Positionierung im Markt gefunden – die aber auch Herausforderungen mit sich bringt. Händler sind verärgert, und Kunden sind irritiert, weil sie ihr Fahrrad nicht in eine Werkstatt zur Reparatur geben können. Für die Marke bedeutet das, sie muss sehr klar formulieren, wofür sie steht. In diesem Beispiel ging es um Canyon Bicycles, und wir haben damals den Kern der Unternehmensidentität formuliert. Aus dem perfekten Bike und absoluter Leidenschaft für den Sport wurde: »Pure Cycling«.

Ist das dann auch die Basis für ein neues Design?
Schnitzlein: Eine Markenidee wie »Pure Cycling« bestimmt das Erscheinungsbild, klar. Der visuelle Auftritt genauso wie die Interaktionsprinzipien oder die Informationsarchitektur des Onlineshops müssen das widerspiegeln.

Was braucht man neben Zahlenverständnis und Kreativität als Stratege noch für Eigenschaften?
Maier: Als Stratege sollte man gut organisieren und strukturieren können, außerdem hilft ein gutes Imaginationsvermögen. Und es braucht ein gewisses Bauchgefühl dafür, was wichtig ist und was man weglassen kann. Zudem sollte man Projekte immer wieder neugierig und nicht mit einer vorgefertigten Meinung beginnen. Und da wir mit den verschiedensten Menschen bis hin zur Vorstandsetage zu tun haben, sind Kommunikationsfähigkeit und Empathie wichtig.

»Unser Job ist es, Bewertbarkeit herzustellen, sodass Entscheidungen weniger geschmäcklerisch, sondern begründet getroffen werden können« Vera Schnitzlein

Mit welchem Hintergrund kann man bei KMS in die Markenstrategie einsteigen? Was muss man können?
Maier: Ein abgeschlossenes Studium ist der Ausgangspunkt. Daneben erwarten wir in erster Linie ein weit gefächertes Interesse sowie Offenheit und Neugier. Wer bei uns arbeiten möchte, muss mit der Schnelllebigkeit der Medien und Technik Schritt hal­ten wollen – und wissen, was künftig mög­lich sein wird. Ansonsten kön­nen Bewerber aus allen Richtungen kommen. Hauptsache, sie haben eine solide Basis. Wir sehen es dann als einen großen Teil unserer Aufgabe, Talente auszubilden und weiterzuentwickeln.

Schnitzlein: Sehr viele haben einen betriebswissenschaftlichen Hintergrund, es gibt aber auch Psychologen und Soziologen, die ins Strategiefach wechseln – genauso wie Projektmanager oder Berater aus der Werbung. Für KMS gilt außerdem: Jeder Stratege muss Designverständnis haben oder entwickeln, denn Strategie und Design greifen bei uns direkt ineinander. Das macht den Job auch so spannend.

Was fasziniert euch noch an eurer Tätigkeit?
Maier: Ich mag es sehr, Dinge zu entwickeln und weiterzudenken. Und die Abwechslung, denn jedes Projekt ist anders. Da kommt vielleicht ein Kunde aus dem Bereich Baumaschinen, und man denkt im ersten Moment: »Uff!« Doch dann fängt man an, sich damit zu beschäftigen, tief einzu­tauchen, und plötzlich steckt man mittendrin, lernt unheimlich viel und findet Baumaschinen total spannend.

Schnitzlein: Wir machen Veränderungen sichtbar, geben ihnen einen Namen.

»Der Anteil der Brand Strategy nimmt im Verlauf des Projekts eher ab und steigt zum Ende wieder an, wenn es um die Implementierung geht« Vera Schnitzlein

 

Gibt es auch Dinge, die ihr weniger mögt?
Maier: Einen Pitch nicht zu gewinnen. Da ist man schon so tief im Thema drin und darf dann nicht weitermachen.

 

Wie wird sich das Berufsbild Brand Strategy in den nächsten Jahren entwickeln?
Maier: Es wird noch datenbasierter werden, Erfolge messen zu können spielt eine immer größere Rolle. Neben den Gene­ra­lis­ten wird es mehr Spezialisten geben, da die Themenfelder immer spezifi­scher wer­den und wir ja tief in sie hineingehen. Recherche, Briefings entwickeln, Stakeholder interviewen, Marktforschung betreiben, Implementierungsprozesse coachen – ein Generalist wird all dies zusammen nicht mehr leisten können, zumal wir die Informationen ja nicht nur sammeln, sondern auch strukturieren, bewerten und daraus Umsetzungen ableiten.

Schnitzlein: Vermutlich wird man beides brauchen: Spezialisten, aber auch Universalberater. Wo dann genau das eigene Leis­tungsspektrum aufhört, muss jede Agentur für sich beantworten. Einfach alle Aufträge blind anzunehmen ist sicher keine Lösung – dann ist man nicht mehr gut, sondern nur noch überall. Für mich war immer der richtige Ansatz: Schuster, bleib bei deinem Leisten, der ist bei uns schon breit genug.


Alle weiteren PAGE-Connect Artikel zum Thema Brand Strategy bei KMS Team finden Sie hier.

Zum Download des PAGE Connect eDossiers »Das macht ein Brand Strategist bei KMS TEAM« geht’s hier.

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Das macht ein Strategischer Designer bei der Deutschen Telekom

»Als Anwalt des Kunden sorgt der Strategische Designer in unserer ingenieursgetriebenen Industrie für die nötige Empathie«, so Philipp Thesen, Designchef der Deutschen Telekom in Bonn. Was man sonst noch wissen sollte …

PAGE Connect, Telekom, Strategischer Designer

Nico Weckerle (links), Head of Experience Strategy, und Philipp Thesen, Designchef der Deutschen Telekom

Nico Weckerle, 39, ist Head of Experience Strategy in der Designabteilung der Deutschen Telekom. Wir sprachen mit ihm und dem Designchef der Telekom, Philipp Thesen, 40, darüber, was strategi­sches De­sign in einem großen Konzern bedeutet und welche Fähigkeiten man mit­bringen muss, um dort zu arbeiten.

Seit wann gibt es Telekom Design und was macht ihr hier genau?
Philipp Thesen: Den Designbereich gibt es seit neun Jahren. Bereits etwas länger existiert die Design Gallery, in der wir innovative Konzepte und Zukunftsvisionen mithilfe von Prototypen im Raum erlebbar machen. Die Ausrichtung auf Design Thin­king und die verstärkte Durchdringung des Konzerns mit strategischem Design findet seit rund drei Jahren statt. Die Deutsche Telekom befindet sich mitten in einem Transformationsprozess von einem klassischen Infrastrukturunternehmen zu ei­nem Vorreiter der Digitalisierung. Design spielt mittlerweile eine wichtige Rolle in diesem Veränderungsprozess, der nach und nach alle Teile des Unternehmens erfasst. In ei­nem Markt, der von steigender Übersättigung und Konsolidierungsdruck geprägt ist, bleibt am Ende nur ein wirkliches Differenzierungsmerkmal: die Customer Experience. Design ist dafür ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Nico Weckerle: Customer Experience trägt ja schon im Namen, worum es geht: um das, was unsere Kunden mit uns als Deutsche Telekom und unseren Produkten erle­ben. Deshalb legen wir den Fokus darauf, ihre Wünsche und Bedürfnisse mit innovativen Lösungen zu erfüllen.

Wie findet man heraus, was die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sind?
Weckerle: Mit einer ausgiebigen Recherche- und Analysephase, in der wir Einflussfaktoren wie technologische Trends, aber auch intrinsische Motivationen unserer Kunden in der Tiefe untersuchen. Auf der Grundlage dieser Nutzeranalyse identifizieren wir Brüche in der Customer Journey, also Momente, in denen etwas nicht reibungslos funktioniert oder wo eine Leerstelle ist und ein Bedürfnis nicht erfüllt wird. Das sind sogenannte Blindspots – in ihnen liegen neu zu erschließende Geschäftsfelder. Unser Ziel ist ein ganzheitliches Kundenerlebnis, bei dem unsere Kunden nicht merken, dass unterschiedliche Produkte von unterschiedli­chen Konzernbereichen entwickelt werden, sondern sich nahtlos in das Leben unserer Kunden einfügen.

Klingt, als hätte Design großen Einfluss auf das Produktportfolio des Konzerns.
Thesen: Das ist auch dringend notwendig. Deshalb beschäftigen wir derzeit rund 100 Designer aus allen Bereichen. Um das Kundenerlebnis von Produkten und Services deutlich zu verbessern, denken wir darüber nach, was die Menschen wirklich antreibt und was sie begehren. Dieses Wis­sen wollen wir in unsichtbare Lösungen verwandeln, die das Leben einfacher machen. Nichts anderes bedeutet das Nutzenversprechen der Marke Telekom. Es war aber ein langer Weg, dafür im Konzern das Verständnis zu schaffen. Denn noch immer wird Design meist als Formgebung wahrgenommen. Dass Design aber nicht nur das Aussehen, sondern auch das Wesen und die Experience eines Produkts bestimmt, setzt sich nur langsam im Mindset vieler traditioneller Unternehmen durch.

Welche Disziplinen sind hier vertreten?
Thesen: Im Grunde alles, was ein Designer sein kann und sein darf. Wir beschäftigen hauptsächlich User Experience Designer, Service Designer, User Interface De­signer, Creative Coder aber auch klassische Industriedesigner und Designmanager. Die Übergänge sind oft fließend. Außerdem entwickeln wir uns ständig wei­ter. Derzeit suchen wir etwa Experten aus dem Bereich Dialogdesign, die für das The­ma Sprachsteuerung sehr wichtig sind.

»Um wahre Konvergenz herzustellen, müssen wir ans große Ganze denken, nicht in einzel­nen Abteilungen oder Produkten« Nico Weckerle

Nico, du leitest die Abteilung Experience Strategy. Worum kümmert sich diese?
Weckerle: Der Bereich ist unter anderem für die horizontale Verknüpfung der Produkte zuständig. Um wahre Konvergenz herzustellen und Synergieeffekte der verschiedenen Produkte nutzen zu können, müssen wir ans große Ganze denken – nicht in einzelnen Abteilungen oder Pro­duk­ten. Nur so kann man dem Nutzer ein nahtloses Markenerlebnis ohne Brüche bie­ten. Das bedeutet für einen großen Kon­zern wie die Telekom natürlich enormes Umdenken und Umstrukturieren. Für die Produktverantwortlichen wirkt es zunächst so, als hätten sie dadurch mehr Arbeit, wenn sie statt nur an das eigene Produkt an das komplette Portfolio denken sollen. Letztlich zahlt es sich aber für jeden aus, da es in einem nahtlosen Ökosystem viel wahrscheinlicher ist, dass der Nutzer sich dort wohlfühlt und auch andere Produkte der Firma nutzt.

Wie wird man Head of Experience Strategy?
Weckerle: Ich habe schon früh meine Leidenschaft für digitales Design entdeckt. Daher bin ich nach der Schule direkt in die Praxis eingestiegen und habe als Grafikdesigner für verschiedene Agenturen gearbeitet. Ende der 1990er Jahre war digita­les Design dort noch komplettes Neuland. Das bedeutete Learning by Doing. Studiengänge dafür gab es in Deutschland damals noch wenige. Deswegen bin ich nach Sydney gegangen und habe dort Multimedia Arts studiert. Nach meinem Abschluss ging ich in die USA. Dort habe ich bei einer Innovationsberatung als Lead Experience Designer angefangen. Kunden wie Motorola oder eBay suchten nach innovativen Lösungen für den sich rapide verändern­den digitalen Markt. Weitere Stationen in Stuttgart und London folgten. 2011 kam ich dann als strategischer UX Designer zur Telekom. Seit 2015 leite ich das Experience-Strategy-Team.

»Einige Prinzipien für das Nutzererlebnis unserer Produkte: reduce friction, adapt to context, support opennes« Nico Weckerle

Woran arbeitet ihr gerade?
Weckerle: An einer Vielzahl von Produk­ten und Experiences für eine vernetzte Zukunft und vor allem an der Vernetzung dieser Ökosysteme untereinander. Wir ha­ben gerade die Konzeption der Tele­kom Ex­perience der Zukunft abgeschlossen und in einem Experience Framework dokumen­tiert. Dabei handelt es sich um eine Art Baukasten aus verschiedenen Elementen. Diese enthalten zum einen Prinzipien für das Nutzererlebnis unserer Produkte, wie etwa: reduce friction, adapt to context, sup­port openness. Außerdem be­schreibt das Framework die Infrastruktur hinter ei­nem Produkt oder Service. Es lässt sich zum Beispiel bei der Erstellung einer Customer Journey gut anwenden. Zum an­deren enthält es aber auch direkt anwendbare Templates, Assets und die Beschreibung von Verhaltensweisen, die alle Produkte der Te­lekom in Zukunft aufweisen müssen.

Welche anderen Aufgabengebiete gibt es noch?
Thesen: Auf der Prozessebene haben wir einen eigenen Ansatz des Design Thinking entwickelt, den wir nicht nur in der eigenen Abteilung praktizieren, sondern mit einem kompletten Rahmenwerk aus Methoden und Tools allen Kollegen bei der Telekom zur Verfügung stellen. So kann jeder Mitarbeiter mit diesen Instrumen­ten arbeiten und Design wird eine organi­satorische Kompetenz. Ein entscheiden­der Beitrag ist dabei die Entwicklung von verschiedenen Co-Creation-Formaten auf Grund­lage unserer Personas, die wir bei der Telekom entwickelt haben. Sie helfen uns dabei, unsere Kunden und ihre Bedürf­nisse besser zu verstehen und uns in sie hineinzuversetzen. (Das Methodenbuch können Sie hier herunterladen: page-online.de/telekom-methodenbuch)

Wie funktioniert das genau?
Thesen: Basierend auf Marktforschungsdaten haben wir insgesamt 16 Konsu­men­tengrundtypen definiert, inklusive Wohnort, Geschlecht, Alter, Einkommen, In­te­res­sen et cetera. Im nächsten Schritt haben wir reale Menschen gesucht, die die­sen Eigenschaften entsprechen, diese interviewt und mit ihnen Testgruppen zusammengestellt, denen wir regelmäßig Pro­dukt­ideen und Innovationskonzepte vorstellen. Die­ses direkte Feedback ist sehr wichtig für die Designer und hilft dabei, Produkte und Dienste zu entwickeln, die wirklich den Be­dürfnissen unserer Kunden entsprechen.

An welchem Punkt übergebt ihr ein Kon­zept? Oder begleitet ihr es stetig weiter?
Thesen: Das ist unterschiedlich. Wenn wir an einer Innovation arbeiten, kann es sein, dass wir am Ende einen Prototyp oder ein Zielbild an den Produktverantwortli­chen übergeben – etwa in Form ei­nes Films. Er kann dann etwas daraus machen – oder eben nicht. Zu unserer Arbeit gehört auch, Projekte anzudenken, die nicht realisiert werden. Vor Kur­zem haben wir zum Beispiel eine Idee zum Thema Digital Detox – also digitaler Entgiftung – vorgestellt. Das ist ein populäres Thema bei Kunden, aber es ist sehr schwer, daraus einen Business Case für die Telekom zu entwickeln. Daher wird die Idee vorerst nicht weiterverfolgt.

Weckerle: Wir versuchen, die Produktverantwortlichen früh in die Konzeption zu integrieren. Eine gemeinsam entwickelte Idee erleichtert es ungemein, sie anschließend im Konzern durch- und umzusetzen. Dann begleiten wir das Thema meist auch durch die Entwicklungsphase.

»Der strategische Designer muss sich im digitalen Zeitalter auf seine eigent­liche Rolle als Vermittler zwischen Technologie und Lebenswelt besinnen« Philipp Thesen

Was macht einen strategischen Designer aus?
Thesen: Der strategische Designer muss sich im digitalen Zeitalter auf seine eigent­liche Rolle als Vermittler zwischen Technologie und Lebenswelt besinnen. Das war ja schon immer seine ureigene Funktion. Sie muss nur unter dem digitalen Regime neu interpretiert werden. Er muss deshalb bei der Entwicklung und Gestaltung von Produkten und digitalen Diensten die Hoheit über die Customer Experience beanspruchen. Als Moderator im Unternehmen vermittelt er zwischen den beteiligten Instanzen und sorgt dafür, dass in allen Entwicklungsprozessen nicht nur das technisch Machbare umgesetzt wird, sondern an erster Stelle die Bedürfnisse des Kunden stehen. Als Anwalt des Kunden sorgt der Designer in unserer ingenieursgetriebenen Industrie für die nötige Empathie.

Woher kommen diese Menschen? Welchen Hintergrund haben sie?
Thesen: Die meisten haben einen inter­dis­ziplinären Background. Ich finde es äu­ßerst wich­tig, dass strategische Designer offen sind für interdisziplinäre Frage­stel­lun­gen. Die Probleme, die Design heute zu lö­sen hat, sind so komplex, dass auch Experten aus Human Resources, Arbeits­or­ganisa­tion, Informationstechnologie, So­­ziologie und Zukunftsforschung ein­ge­bun­den wer­den müssen. Das bedeutet auch, dass wir künftig dringend mehr Quer­ein­steiger aus allen relevanten Disziplinen brauchen. Wir benötigen Change Agents, die schwerfälli­ge Großunternehmen in Be­wegung brin­gen und die klassischen Silos aufbrechen.

Welche Tätigkeiten erwarten einen strategischen Designer bei euch?
Weckerle: Im Grunde sämtliche Anforderungen, die der klassische Designprozess mit sich bringt. Beginnend mit dem Beob­achten und Verstehen der Kundenbedürfnisse so­wie der für das Thema relevanten Trends und Treiber bis hin zur Entwicklung von geschäftsrelevanten Ideen, Zielbildern und Prototypen. Bei der Konzeption geht es darum, die Interessen des ­Unternehmens und des Kunden mitein­ander in Einklang zu bringen. Hierbei arbeiten wir in selbst entwickel­ten Workshopformaten in interdisziplinären Teams zusam­men – beispielsweise den Customer Ex­perience Camps. Dabei schließen wir uns drei bis vier Wochen ein und arbeiten mithilfe von Design-Thinking-Methoden sämt­liche konzeptionell relevan­ten Aspekte aus. Unsere Aufgabe als Designer besteht ganz wesentlich darin, Ideen zu visualisieren und erlebbar zu machen. Das tun wir etwa in Form von Papier­prototypen, Klickdummys, Installationen oder auch Filmen. Wir füllen Zukunftsvisionen mit Leben, indem wir Storylines aufbauen und Use Cases anhand unserer Personas durchspielen.

Die Ansprüche an einen strategischen Designer sind hoch. Müssen Bewerber sämtliche Fähigkeiten schon mitbringen oder können sie sich hier intern weiterbilden?
Thesen: Die meisten Bewerber bringen schon alles mit, aber nicht alle. Für neue, aber auch bestehende Mitarbeiter haben wir die Design Academy gegründet. Hier haben wir seit 2015 über 8000 Trainings für Design Thinking durchgeführt. Die Academy ist ein wichtiges Vehikel, um Design stärker in die Prozesse des Unternehmens zu integrieren und zu zeigen, dass Design auch eine Haltung ist, die das Unternehmen verändern kann.


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Was ist eigentlich Design Direction?

Design Direction ist Management von Pro­jek­ten und Prozessen bei gleichzeitigem tiefem Verständnis für kreative Arbeitsweisen. Was man sonst noch wissen sollte …

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Jeden Tag profitiert jeder von gutem De­sign, ohne dass dieser Tatsache besonders viel Beachtung geschenkt würde. Nie war die Nachfrage nach Design größer. Nie war Design notwendiger als heute. Und nie gab es mehr Designer. Die digitalen Ka­näle, ob sta­tio­när oder mobil, haben die ana­logen nicht er­­setzt, sondern vielmehr das Spielfeld von Design enorm erweitert. Jetzt kommt es mehr als je zuvor darauf an, die Bezugsgruppen über intelligente Verknüpfungen zu er­rei­chen. In ihrer Funktion als Übersetzer ana­lysieren Designer und stellen kritische Fra­gen, um Botschaften zielführend zu trans­portieren. Ganz gleich, ob es sich dabei um kleine und mittelständische Unternehmen oder Global Player handelt. Denn Produkte, Dienstleistungen und Ideen, die sich durch gute Gestaltung von der Masse abheben, setzen sich langfristig am Markt durch.

Design schafft Aufmerksamkeit

Die Aufgabe des Designers besteht darin, den Kern einer Botschaft visuell zu übersetzen und abstraktes Wissen informativ, spannend und leicht konsumierbar auf­zubereiten. Dafür benötigen Designer ein gu­tes Gespür für die Bedürfnisse der Nutzer, deren An­for­derungen die Gestaltung bedienen muss. Ana­lyse- und Kon­­zept­stär­ke ist die Voraussetzung für überzeugende Ergebnisse und mindestens eben­so entscheidend wie das handwerkliche Können, das traditionell mehr Gewicht hatte.

Design Director wird man nicht über Nacht. Berufs- und Lebenserfahrung sind für diese Position unbedingt notwendig.

Kommt beides zusammen, sorgt Design für Aufmerksamkeit. Und die ist angesichts der heutigen Marktsituationen drin­gend nö­­tig – denn die rein technischen Unterschiede der Produkte schwinden zunehmend oder sind für Verbraucher kaum noch erkennbar. Die Lösung für dieses Problem liegt in einem einzigartigen Pro­dukt- oder Markengesicht, das Unterschie­de gegenüber den Wettbewerbern erkenn­bar macht, gepaart mit einer einzigartigen und nutzwertigen User Experience. Denn nur mit dem, was sich deutlich vom Rest unterscheidet, beschäftigen wir uns inten­siver, nur das bleibt im Gedächtnis – also dort, wo letztlich über Erfolg oder Miss­er­folg ei­ner Marke entschieden wird.

Gutes Design vermittelt dem Verbraucher, dass er es mit einem durchdachten Produkt oder Service zu tun hat – oder mit einem vertrauenswürdigen Unternehmen. Es schafft nicht nur eine schöne, ästhetisch ansprechende Form, sondern macht auch die Funktion eines Angebots oder einer Marke nachvollziehbar und schafft damit allein schon einen Mehrwert. Zusätzlich entsteht durch designgetriebene Kommu­­­nikation eine stärkere emotionale Bin­­dung an ein Produkt oder eine Marke. Design schafft also Bedeutung und im besten Fall Verlangen. Eine Vernachlässigung der Gestaltung – beim Produkt ebenso wie in der Kommunikation – wird durch Nichtbeachtung des Produkts, der Marke oder des Unternehmens abgestraft.

Der Wert von Design muss sich letztlich an denselben Maßstäben messen lassen wie der Erfolg von Unternehmen, also Pro­fitabilität, Innovation und Nachhaltigkeit. Je früher Designer in die Entwicklung miteinbezogen werden, desto zielführender können sie gestalten und entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Dafür müssen sie systemische Zusammenhänge und Technologien verstehen und für sich nutzen beziehungsweise frühzeitig deren Grenzen erkennen. Voraussetzung für all das – und ebenso wichtig wie das schöpferische Talent – ist eine natürliche Neugier.


Der Designprozess:

Design Direction, Kochan & Partner, PAGE Connect

Für eine größere Darstellung klicken Sie auf die Grafik.

Der Arbeitsprozess von Designern verläuft in mehreren Schritten, die ineinander übergehen und auch mal in Schleifen wiederholt werden. Der Nutzer des zu gestaltenden Produkts oder Services steht dabei immer im Mittelpunkt. Die gesamte Entwicklung baut darauf auf, ihn zu verstehen und Ideen und erste Lösungen gemeinsam mit ihm zu testen. Der Design Director behält in diesem Prozess den Überblick und leitet alle internen und externen Beteiligten an.


Design braucht Direction

Zeitgenössisches Design fordert von seinen Akteuren, dass sie (Kom­muni­ka­tions-)Pro­bleme der Auftraggeber erkennen und analysieren, um aus den daraus gewonne­nen Ergebnissen die richtigen Lösungs­ideen zu entwickeln. Diese gilt es zu prä­sen­­tieren und nach kritischer Betrachtung wei­­terzuent­wi­ckeln, um sie gemeinsam mit anderen zu einem ­er­­folgreichen Abschluss zu bringen. Dies sind die Voraussetzun­gen für jeden eigenständigen, verantwortlich und kritisch den­kenden Gestalter, der sich im beruflichen Alltag zu behaupten weiß.

Zugleich hat Gestaltung immer weniger mit der Lösung von Einzelaufgaben zu tun. Kommunikationskonzepte und Produktentwicklung, etwa Printerzeugnisse, Illustrationen, Webdesign, Messebau oder Produktgestaltung, werden zunehmend als zusammenhängende Aufgaben begriffen. Daran sind neben Designern auch viele an­dere Fachkompetenzen beteiligt. Design hat daher mehr mit intelligenter, kreativer Teamarbeit zu tun als mit Einzelkämpfertum. Das gilt insbesondere für Aufgaben aus dem Bereich Markenführung. Um eine konzeptionell starke und überzeugende Corporate Identity samt all ihren Kom­po­nenten wie Corporate Design und Corporate Language, aber auch interner und externer Kommunikation zu gestalten, benö­tigt man einen ebenso ganzheitlichen wie analytischen Blick auf ein Unternehmen und seinen Markt.

Deshalb arbei­ten viele Design-, Bran­ding- und Digital­agen­turen nicht mehr in ­li­nearen Prozessen, sondern agil und in interdisziplinären Teams. Das jedoch er­fordert neue Prozesse und Kompetenzen. So braucht es einen Design Director, der den Überblick über ein Projekt behält, der Teams zusammenstellt, Aufgaben verteilt und die Kommunikation gegenüber dem Kunden und externen Dienstleistern steu­ert. Da­bei handelt es sich um eine Schnittstellenposition, deren Inhaber Einblick in sämtliche Ge­werke hat – von der Datenbankverwaltung bis hinein in »klassische« Pro­duk­tionstechniken wie Buchbin­derei oder Druck­veredelung.

Ein Design Director weiß, welche Kompetenzen es für ein Projekt braucht und welche Mitarbeiter oder Dienstleister hierfür die beste Wahl sind – und er weiß, wie er den Kunden aktiv einbindet.

Ein Design Director weiß, welche Kom­petenzen es für ein Projekt braucht und wel­che Mitarbeiter oder Dienstleister hierfür die beste Wahl sind – und er weiß, wie er den Kunden aktiv einbindet. Denn die Zei­ten, in denen Auftraggeber sich nach dem Briefing komplett raushielten, sind vorbei. Sie kommunizieren auf Augenhö­he mit den Kreativen, bringen ihr eigenes Know-how mit ein und sind selbstverständlicher Teil des Co-Creation-Prozesses.

In heterogenen Teams zu arbeiten erfordert ein ständiges Überprüfen, ob die Marsch­richtung noch stimmt und ob das bestmögliche Ergebnis erreicht wird. Auch dies liegt im Aufgabengebiet des Design Directors, der offen auf alle Fragestellungen eingeht und flexibel auf Anforderungen ­reagiert, die sich innerhalb eines Projekts verändern können. Dabei sorgt er ­dafür, dass alle Beteiligten auf demselben Wissensstand sind. Hierfür muss er kommunikativ sein und teamorientiert denken. Im Grunde ist Design Direction Projekt- und Prozessmanagement – bei gleichzeiti­gem tiefem Verständnis für kreative Ar­beits­weisen. Dabei führt der Design Direc­tor weniger, als dass er vernetzt – und sorgt da­für, dass das Team die beste Lö­sung für einen Kunden entwickelt und umsetzt.

Eine der Kernkompetenzen von Desi­gn­ern ist und bleibt Empathie, also die Fähigkeit, sich in Menschen einzufühlen. Nur wenn die Wünsche und Bedürfnisse sowohl der Konsumenten und Nutzer als auch der Auftraggeber erfüllt werden, ist ein Design­projekt erfolgreich. Dabei ist es mitunter auch wichtig, Probleme erst ausfindig zu machen, zu analysieren und dann entspre­chende Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Gutes Design entdeckt auch zukünftige Herausforderungen, von denen die Menschen bisher nur latent ahnen, dass sie sie haben werden – und sich dann umso mehr freuen, dass es eine (weitere) Lösung gibt.

Gestalterpersönlichkeiten sind gefragt

Eine zeitgemäße Designausbildung geht daher weit über die traditionelle kunstgewerbliche Lehre einer Zeichen-, Mal- und Modellierschule hinaus und schließt alle methodischen, technischen und gestalteri­schen Kompetenzen ein, die die Absol­ven­­ten in der Berufspraxis benötigen – ebenso wie die Fähigkeit zum kritischen Denken und zur ganzheitlichen Betrachtung von Problemstellungen. Dazu gehören die Grundlagen der Gestaltungslehre genauso wie die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten – und Grenzen – auszutesten. An der Münster School of Design, dem Fachbereich Design der Fachhochschule Münster, setzen die Lehrenden daher auf ein offenes Konzept nach dem Motto »Learning by Doing«. Dies basiert auf der Überzeugung, dass die eigene Kreativität am besten in der praktischen gestalterischen Arbeit erkannt und geformt werden kann.

Der Design Director führt weniger, als dass er vernetzt – und er sorgt dafür, dass das Team gemeinsam die beste Lösung für einen Kunden entwickelt und umsetzt.

Dabei sollten sich experimentelle und realitätsnahe Projekte die Waage halten. Denn während freies Herumspinnen und Ausprobieren ungemein wichtig für die Entwicklung einer kreativen Persönlichkeit sind, darf die Anbindung und Vorbereitung auf die spätere Berufswelt im Studium nicht zu kurz kommen. Hierbei helfen praxis­orientierte Fragestellungen und Projekte – beispielsweise in Kooperation mit anderen Hochschulen oder externen Partnern aus Wirtschaft und Gesellschaft.

An solchen Projekten lässt sich zudem hervorragend das interdisziplinäre Arbeiten erpro­ben, das die Absolventen später im Beruf erwartet, etwa wenn Studenten aus den Studiengängen Kommunikations- und Pro­­duktdesign gemeinsam an einem Ausstellungskonzept arbeiten. Mit einem derartigen Hintergrundwissen, gerne vertieft in einem Masterstudium, können ver­­antwortlich handelnde Gestalterpersönlichkeiten heranwachsen, die sich – eine gewisse Berufserfahrung vorausgesetzt – einen Posten als Design Director erarbeiten können. Denn Design Director wird man nicht über Nacht. Berufs- und Le­bens­erfahrung sind für diese Position unbedingt notwendig.

Das bedeutet allerdings nicht, dass man als Design Director irgendwann ausgelernt hat. Neue Tech­nologien und Kanä­le, neue Tools, Methoden und Kun­­den­an­fragen sor­gen dafür, dass die Herausforderungen nie ausgehen. Um sie in lösbare Projekte zu übersetzen, brauchen Unterneh­men und Agenturen breit aufgestellte, gut ver­netz­te und kom­munikationsstarke De­si­­gner, die neu­gierig und offen auf Pro­b­lem­stel­lun­gen zugehen und Teams mit­rei­ßen.


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Was ist eigentlich Brand Strategy?

Brand Strategy definiert die einzigartige Identität einer Marke und verbindet alle Aktivitäten im Sinne des Markterfolgs. Was man sonst noch wissen muss …

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Aufmerksamkeitsstarke, langlebige und gesunde Marken gibt es in jedem Produkt- oder Servicesegment. Doch wie bekommen die Unter­nehmen dahinter dies hin? Lan­ge Zeit waren es vor allem die Mar­ke­tingabteilungen, die Brands in erster Linie mit werb­li­chen Mitteln aufbauten. Dies be­inhaltete aus heutiger markenstrategischer Sicht eher oberflächliche As­pekte wie die Wertigkeitsanmutung der Werbung, die auf den aktuellen, sehr wett­be­werbsge­trie­­be­nen Märkten mit ihren hart umkämpf­ten Produktnischen nicht mehr aus­rei­chen. Dazu kommt, dass die Konsu­men­­ten als Nutzer digitaler Medien immer besser informiert sind. So umfasst die Markenstrategie inzwischen die gesamte Unternehmens- und Markenkommunikation in den sozialen Medien, das Produkterleb­nis, die Vertriebskonzepte, persönli­che Kontakte der Mitarbeiter und vieles mehr.

Um ihre Marken in diesem herausfordernden Umfeld zu managen, benötigen Firmen eine umfassende Brand Strategy. Diese muss stets maßgeschneidert sein, da jedes Unternehmen und seine Marken unterschiedliche Anforderungen haben. Erarbeitet wird sie – meist auf Initiative des Vorstands – von den relevanten internen Bereichen, erfahrenen Unter­neh­mens­be­ra­tungen oder spezialisierten Agen­­turen. Diese begreifen die Entwicklung und Umsetzung einer Brand Strategy nicht als isolierte Aufgabe, sondern beziehen die ganze Belegschaft in ihre Überlegungen mit ein, etwa flankiert von Mitarbeiter-Coachings, die die Markenstrategie in der Cor­porate Identity verankern. Der Brand Strategist überwacht diesen Prozess und behält auch danach die Markenkon­sistenz im Blick. Darüber hinaus achtet er auf die Einhaltung eines Brand-Strategy-Leitfadens, der sämtliche Kunden- respektive User-Touchpoints, mögli­che Kommunikations­szena­rien, aber auch klassisches Marketing sowie die Gestalt, Funktionalität und Qualität des Produkts oder Services einschließt. Doch wie findet man eine geeignete Brand Strategy?

Um die passende Stra­tegie für eine Marke zu entwickeln, sollte man als Erstes ermit­teln, wie es um diese aktuell bestellt ist.

Markenbewertungsmodelle

Um für eine Marke (einschließlich der Pro­dukte, für die sie steht) die passende Strategie zu entwickeln, sollte man zunächst ermitteln, wie es um die Marke aktuell bestellt ist. Dafür kann man auf unterschiedliche Modelle zurückgreifen, beispielsweise auf das vom Marketingprofessor Kevin Lane Keller 1993 entwickelte Customer-Based-Brand-Equity-Modell. Brand Equity (zu Deutsch Markenwert) wird hier meist als der künftige Gewinn definiert, der sich durch eine erhöhte Markenwiedererkennung erzielen lässt. Die von Keller entwor­fene Pyramidengrafik (siehe unten) lässt sich als Erkenntnishilfe nutzen, um eine Marke zu entwickeln oder weiterzuentwickeln. Markenstrategen analysieren mit ihrer Hilfe den Status quo des Unternehmens und der Marke. Dabei arbeiten sie sich anhand von Fragen vom Sockel der Pyramide bis zu ihrer Spitze vor, um die Stärken und Schwächen des Unter­nehmens und der Marke auszuleuchten.

1. »Wer sind wir?«
Konkret sollte das Unternehmen hierfür bereits Marktforschung oder User Research betrieben haben, um zu wissen, was die Konsumenten über die Marke denken und mit ihr assoziieren. Zu­gleich sollte ein Zielbild der Marke entwor­fen werden, das dann mit den vorhande­nen Marktforschungsergebnissen abgeglichen werden kann und später als Messinstrument für die Umsetzung der Brand Strategy dienen kann.

2. »Was sind wir?«
Auf dieser Stufe geht es um die Faktoren Leistung und Sym­bo­lik: Sind die Konsumenten mit der Funk­tionalität, der Verlässlichkeit und der Qualität des Produkts oder Services zufrie­den? Zudem muss man die wahrgenom­me­ne Bedeutung der Marke berücksichtigen. So sollte zum Beispiel ein Unternehmen, das Funk­tions­rucksäcke herstellt, auch mit der Thematik »Outdoor« assoziiert werden.

3. »Was denkt der Kunde über uns?«
Dies lässt sich zum Beispiel mittels Konsumentenbefragungen zur Marke klären.

4. »Wie sieht unsere Beziehung zum Kunden aus?«
Eine hohe Markenresonanz gilt als erreicht, wenn der Kunde eine tiefe Beziehung zur Marke aufgebaut hat. Dies ist die begehrenswerteste und zugleich am schwierigsten zu erreichende Stufe.

Indem man die Pyramide Stufe für Stufe abschreitet und das Unternehmen und die Marke hinterfragt, lässt sich eine Brand Strategy entwickeln, die nicht nur das Mar­ketingteam, sondern alle Funk­tionen und Bereiche des Unternehmens einbezieht.

Markenmodelle wie dieses dienen dazu, Eigenschaften und Erfolgskriterien für eine Marke zu definieren und eine Brand Strategy aufzusetzen. Sie bilden die Basis für die Kommunikation über eine Marke innerhalb eines Unternehmens sowie mit externen Dienstleistern. Es gibt eine Vielzahl von Modellen, die jeweils unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Die Markenstrategen in den Unternehmen und Brandingagenturen entwickeln in der Regel eigene Modelle oder adaptieren bestehende gemäß ihrem Markenverständnis.


Brand Strategy, PAGE Connect,

Pyramidenmodell: Mithilfe des Customer-Based-Brand-Equity-Modells von Kevin Lane Keller lassen sich die Stärken und Schwächen einer Marke detailliert analysieren.


Der Brand Strategist als Mittler

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass die Wechselwirkungen, die die Gesundheit ihrer Marken bedingen, zu komplex sind, als dass sie ohne eine umfassende Brand Strategy auskommen könnten. Für die rei­­bungslose Zu­sammenarbeit der be­tei­lig­ten Abteilun­gen ist es sinnvoll, einen Brand Strategist einzusetzen. Dieser sollte neben organisatorischen Fähigkeiten und Lie­be zum Detail vor allem auch einen ökonomischen Background besitzen. Denn es ist essenziell, dass er sämtliche Prozesse im Unternehmen versteht. In ihrer Mittlerrolle zwischen der Mar­ketingabteilung und anderen Unternehmensbereichen, wie Sales, Forschung und Entwicklung, immer öfter auch Controlling, müssen Brand Strategists auf unterschiedliche Anforderungen reagieren und sie auf einen Nenner bringen – Kompromissfähigkeit ist daher ein wichtiger Charakterzug. Da sich die Marktumgebung, nicht zuletzt durch die voranschreitende Digitalisierung, permanent wandelt, müssen Brand Strategists zu flexiblen, schnellen Entscheidungen und Handlun­gen fähig sein, die längst nicht mehr nur bekannte Aspekte des Markenauftritts wie Corporate Design, Corporate Language et cetera umfassen, sondern sich auch an den aktuellen und künftigen Entwicklungen der Marke messen lassen müs­sen. Um all das leis­ten zu können, müssen sie nah dran sein an den Entscheidungen der Unternehmenslei­tung und diese auch mittragen und umset­zen wollen.


Autoren: Florian Stahl, Kaja Maurer 


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Was ist eigentlich strategisches Design?

Strategisches Design dient dazu, innovative und relevante Lösungen zu entwickeln. Dafür vereint es Strategie, Design Thinking und Design Doing.

Strategisches Design, PAGE Connect

Derzeit gibt es wohl keine Innovationskonferenz, auf der nicht davon gesprochen wird, wie disruptive Digitalisierung, neue Wettbewerber und innovative Geschäftsmodelle bestehende Industrien grund­legend verändern oder gar komplett ver­drän­gen. Ein Unternehmen zu führen, war noch nie leicht und wird zu einer immer größeren Herausforderung in einer Welt, die an Tempo gewinnt und in der sich Markt- und Wettbewerbsbedingungen im­mer schneller ändern. Während das Kerngeschäft stabil wachsen soll, muss auf Wan­del im Markt mit der Flexibilität eines Start-ups reagiert werden.

In der Betriebswirtschaftslehre bezeich­net man diesen Doublebind als organisationale Ambidextrie: Sie herrscht überall dort, wo das Ausnutzen von Bestehendem (Exploitation) und das Erkunden von Neu­em (Exploration) gleichermaßen wichtig sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Um mit dieser neuen strategischen Herausforderung umgehen zu können, müssen Unternehmen sich auf allen Ebenen verändern: Kundenorientierung, Customer Experience und Innovation sind zu strategischen Top-Prioritäten geworden und ha­ben Design Thinking auf die Agenda vieler Unternehmen gebracht.

Design Thinking basiert auf der Art und Weise, wie Designer an komplexe Proble­me herangehen, um nutzer- und kundenorientierte Ergebnisse zu entwickeln, und ist Geisteshaltung, Innovationsprozess und Methodensammlung zugleich. Im Fokus stehen konkrete Ergebnisse, gewonnen durch das Identifizieren relevanter Nut­zer­bedürfnisse und das schnelle Verwandeln erster Ideen in anfassbare Prototy­pen. Design Thinking schafft die Voraussetzun­gen dafür, dass Menschen gemeinsam tech­nisch machbare, profitable und nutzerrelevante Lösungen entwickeln können.

Ohne Bezug zur Formgebung ist Design Thinking jedoch nur eine Trockenübung: Um erfolgreich zu innovieren, braucht es auch die operative Realisierung im Design. Der strategische Designer schafft einen flie­ßenden Übergang von den strate­gi­­schen Zielen über das Moderieren von Design-Thinking-Methoden bis in die hand­werk­liche Formgebung. Er managt und moderiert Designprojekte, koordiniert Design Research und treibt die Design- und Experience-Strategie inhaltlich voran.

Strategisches Design erfordert ein breites Set an Kompetenzen und Offen­heit für ständig neue Entwicklungsfelder.

Das Berufsbild des Designers hat sich – nicht zuletzt wegen der zunehmenden Ver­breitung von Design Thinking – stark gewandelt, hin zu einem Facilitator von Inno­vation. Er begleitet den gesamten Pro­dukt- und Service-Entwicklungsprozess – und muss dafür auch ursprünglich design­ferne, marktwirtschaftliche Aspekte verinnerlichen. Er nimmt Einfluss auf die Strategiefindung und muss verschiede­ne Stakeholder durch Kreativprozesse führen. Im Kern geht es um die Identifizierung von Kundenbedürfnissen, das De­finieren eines passenden Produktangebots und die Ausgestaltung eines Geschäftsmo­dells. Diese Fähigkeiten stellen neue Anforderungen an die Ausbildung von Designern, die in Deutschland bislang unzureichend erfüllt werden.

Der Ursprung

Die Arbeit von Designern ist in unserem Leben allgegenwärtig erlebbar. Ihre typi­sche Arbeits- und Denkweise hat aber erst unter dem Namen Design Thinking Anklang außerhalb der Kreativcommunity ge­funden. Ein Blick auf die historische Ent­wicklung hilft zu verstehen, dass Design Thinking keinesfalls eine neue Heran­gehensweise ist, sondern ein bewährter Ansatz mit einer langen Geschichte. Die ers­ten Grundlagen wurden durch den Wirtschaftssoziologen Herbert A. Simon bereits im Jahr 1969 gelegt. Diese gewannen in den 1980er Jahren durch die Universität Stanford und den Aufstieg des Human-Centered Designs an Popularität. Mit Gründung der Innovationsberatung IDEO im Jahr 1991 durch Stanford-Professor David M. Kelley wird Design Thinking dann für das Business adaptiert.

Der strategische Designer muss in Systemen und Plattformen denken, um das Dienste­bündel eines Unternehmens zu orchestrieren.

Zunächst hatte Design Thinking einen starken Produktfokus, aber durch das verstärkte weltweite Aufkommen von Service-Design-Beratungsfirmen seit 2001 erweiterte sich der Fokus auf Dienstleistungen, Prozesse und Kulturveränderungen. Auch in den klassischen Unternehmensbera­tun­gen und vielen Konzernen hat Design Thinking stark an Bedeutung gewonnen. Die führenden Beratungsfirmen haben in den letzten Jahren Designagenturen akquiriert und bauen strategische Designabteilungen auf, wie etwa Accenture mit Fjord und SinnerSchrader.

Um Unternehmen wettbewerbsfähig für die Zukunft zu machen, empfehlen renommierte Beratungen wie McKinsey & Company und Roland Berger die strategische Implementierung von Design Thin­king auf allen Unternehmensebenen. Der Hype um die methodische Herangehensweise von Design Thinking führt in der Praxis jedoch häufig zu einer Überfokussierung der Ideationsphase. Zwar stehen bei den entwickelten Ideen die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt, doch mangelt es den Akteuren in vielen Fällen am Blick für konkrete Unternehmensrealitä­ten und für die Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen. An dieser Stelle können strategische Designer gegensteuern, denn ihr Playbook enthält zusätzlich zu Idea­tionsmethoden auch zahlreiche Elemente aus den Bereichen Stra­tegieentwicklung, User Research und der konkreten gestalterischen Umsetzung.

Der Dreiklang des strategischen Designs

Der strategische Designer kombiniert Stra­tegie mit Design Thinking und Design Do­ing. Dabei gibt die Strategie die Richtung vor, wo und wie das Kundenerlebnis mit Design gestaltet werden soll. Idealerweise beginnt dies schon mit der Definition von Suchfeldern für Innovation, also noch bevor überhaupt bekannt ist, was die eigentliche Projektherausforderung ist. Dafür führen strategische Designer Trendanalysen durch, betreiben Forecasting, indem sie Prognosen zur Unternehmensent­wick­lung aufstellen, und führen Daten­ana­ly­sen durch. Kurz, sie beobachten den Markt und skizzieren Zukunftsszenarien, um jene Bereiche und Themen zu identifizieren, die in Zukunft relevant werden könnten.

Die Produktstrategie definiert, wie sich die Unternehmensziele in ein einheitli­ches, harmonisches Kundenerlebnis über­setzen lassen und eine unterscheidbare, konkurrenzfähige Produkterfahrung geschaffen werden kann. Dies erfordert eine klare Abstimmung von Markenführung, Produktentwicklung, Portfoliomanagement, Serviceprozessen und Marketingmaßnahmen. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen physischen, digita­len und Service-Produkten und ein über das gesamte Konzern-Ökosystem einheit­liches, kohärentes Kundenerlebnis gewinnt zunehmend an Bedeutung. Eine gu­te Strategie ermöglicht eine durchgängig niedrigschwellige Nutzung der Produkte und damit eine Eroberung der Kundenschnittstelle, um durch Cross- und Upselling weiteren Mehrwert zu schaffen und die Kundenbindung durch die Integration von Drittservices weiter auszubauen. Der strategische Designer betrachtet daher das Produkt im Gesamtzusammenhang und denkt in Produktplattformen statt in einzelnen Produkten, um die verschiedenen Produkte eines Unternehmens zu orchestrieren.

Startpunkt einer guten User Experi­ence sind die Kundenbedürfnisse. Design Thinking befähigt den strategischen Designer, diese zu identifizieren und darauf basierend relevante Angebote zu entwickeln. Es beruht auf drei Kernprinzipien: Nutzerzentriertheit, Multidisziplinarität und Lernend-nach-vorne-Gehen.

Die Nutzerzentriertheit ist der Ausgangspunkt für den gesamten Prozess, hier werden Bedürfnis- und Problemfacetten der Nutzer ermittelt. Technische Machbar­keit und wirtschaftliche Aspekte spielen erst später eine Rolle, denn es lohnt sich nur dort zu innovieren, wo ein relevantes Kundenbedürfnis besteht.

Multidisziplinäre Teams helfen dabei, bestehende Unternehmenssilos aufzubre­chen. Erst die Kombination unterschiedli­cher Sichtweisen und Expertisen bringt ein einheitliches Kundenerlebnis über sämt­liche Touchpoints hinweg sowie tragfähi­ge Lösungen.

Lernend-nach-vorne-Gehen beschreibt, wie mithilfe von frühen Prototypen und Kundentests erste Annahmen überprüft werden können. Durch das iterative Vorgehen in mehreren Schleifen ist auch das wiederholte Scheitern prozessimmanent und kann dabei helfen, ohne große Verlus­te schnell Lernerfahrungen zu machen.

Ein kompaktes Workshopformat, um verschiedene Stakeholder zusammenzubringen, sind beispielsweise fünftägige Design-Sprints, in denen fokussiert Lösun­gen entlang des Design-Thinking-Prozesses erarbeitet werden. Durch die Moderation von mehreren aufeinanderfolgen­den Sprints wird die Produktvision nach und nach verfeinert und getestet. Zu ihrer Ausformulierung gehört auch ein tragfähiges Geschäftsmodell. Design Thinking wird hierfür mit Methoden aus dem Lean-Startup-Ansatz und der Business-Model-Generierung erweitert.

Im Kern der Realisierung sollten stets ein übergreifendes Design Management, eine agile Projektumsetzung und eine kon­tinuierliche Weiterentwicklung stehen. Bei der Umsetzung des User Experience Designs werden verschiedene Designdisziplinen durch ein übergreifendes Design­management miteinander verknüpft, wie Informations-, Interaktions-, Interface-, Produkt-, Environmental- und Service Design. Bei digitalen Produkten ändert sich zudem die Rolle des Marketings. Die Marke wird vom Kunden nicht mehr nur in Form emotional aufgeladener stati­scher Designelemente wahrgenommen. Vielmehr rückt das Interface zum Kunden zunehmend in den Kern der Markenführung. Dies kennzeichnet einen Paradigmenwechsel vom klassischen zum Built-in-Marketing, bei dem die Marketingleis­tung zum festen Produktbestandteil wird. Der strategische Designer integriert daher nicht nur Funktionen des Marketings, sondern koordiniert auch ein Designsys­tem, das die Kundenerfahrung über verschiedene Geräte, Plattformen und andere Touchpoints hinweg kohärent gestaltet.

Dazu gehört auch das Designen von Schnitt­stellen zum Kunden – innerhalb des Unternehmens und zu Partnern –, was die Auseinandersetzung mit und die Defi­ni­ti­on von Unternehmensprozessen und Kon­zernarchitektur erfordert. Denn nur durch klar definierte Schnittstellen kann sichergestellt werden, dass die gewünschte Einfachheit und Personalisierung an der Kundenschnittstelle reibungslos erlebt wird.

Die Zukunft

Die Beliebtheit von Design Thinking bei Nicht-Designern ist ein zweischneidiges Schwert. Es schafft zwar eine größere Sensibilisierung für die Kundenbedürfnisse und integriert die Perspektiven verschiedener Stakeholder. Ein paar Workshops mit Post-its reichen jedoch nicht aus, um Manager zu Designern zu machen. Um den Innovationsansatz nachhal­tig und erfolgreich zu integrieren, muss ein Wandel von Design Thinking hin zu einer designgetriebenen Kultur stattfinden (siehe Grafik).

Strategisches Design Statt vereinzelter Design-Thinking-Workshops mit einer vordefinierten Herausforderung (B) und einem groben Prototyp als Ergebnis startet strategisches Design früher und endet später.Hierdurch findet eine stärkere Verzahnung mit der langfristigen Strategieplanung (A) , mit dem Business Management (C) sowie mit bestehenden Implementierungsprozessen (D) statt. So prägt Design Thinking die gesamte Wert­schöp­fungs­kette in kundenorientierten Unternehmen. Dieser Wandel ist bei Unternehmen wie SAP, Intuit, Deutsche Telekom und IBM zu erkennen, die Design strategisch implementieren.

Klicken Sie hier, um die Grafik größer anzuzeigen.

Eine gute Umsetzung der Produktvi­sion geht – auch wegen der Komplexität digitaler Produkte – weit über die Gestaltung der Oberfläche hinaus. Für den strategischen Designer liegen in der Begleitung dieser Veränderung und den neuen Anforderungen in seinem Arbeitsalltag große Chancen. Sein Berufsfeld erfordert ein breites Spektrum an Kompetenzen, insbesondere in den Bereichen Brand-, Corporate- und Identity Design, im Business- und Service Design, in der Gestaltung von Unternehmensprozessen und -architektu­ren sowie in den Bereichen Interaction- und Interface Design.

Designer, die die komplette Palette an Kompetenzen, Methoden und Werkzeugen beherrschen, sind heute noch selten. Dies wird sich aber ändern (müssen), denn der Bedarf an solchen Talenten wird mit der Digitalisierung immer weiter zunehmen.


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Zum Download des PAGE Connect eDossiers »Das macht ein Strategischer Designer bei der Deutschen Telekom« geht’s hier.

 

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