Kategorie-Archiv: Design

21st Century Design by Don Norman

Don Norman at interaction19

“… solving the right problems and iteration and always think of this as a large system, and making sure we solve the true underlying problems and not just the symptoms.” /21st Century Design by Don NormanInteraction19 videos


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Interface Culture und KI @mprove

Ich und meine liebste Gehirnzelle. /Photo von Stefan Woelwer

Zweihundertfünfzigtausend Jahre Kulturtechniken – von der Höhlenmalerei zum Computer. Im Gastvortrag Interface Culture. Hildesheimer Trilogie in 4 Teilen durfte ich an der HAWK über Computer als Kulturtechnik und deren Einfluss auf unsere Gesellschaft sprechen. Slides und Referenzen hier_


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Hamburg Inklusive @mprove

Fahne am Hamburger Rathaus: Hamburg wird inklusiv

Bürgerschaftspräsidentin Carola Veit und Senatskoordinatorin Ingrid Körner hissen Inklusionsfahne am Rathaus /via

Jüngst wurde auf dem Hamburger Rathaus eine Fahne für die Initiative Zeit für Inklusion gehisst. Das ist natürlich ein gutes Omen für den World Usability Day am 9.11. in Hamburg, der in diesem Jahr unter dem Motto Inklusion durch User Experience steht.

Soweit ist das sicherlich ein angenehmer Zufall; man sollte aber nicht zu schnell glauben, dass man das Motto des WUD verstanden hätte. Nach ein paar Irrungen und Wirrungen steht nun auf der Seite der germanupa (e.V.):

Gut konzipierte Systeme und Dienste bieten ein positives Nutzungserlebnis für alle Arten von Menschen, unabhängig von ihrem Hintergrund, ihrer Ausbildung oder ihrer aktuellen Situation. Jeder hat unterschiedliche Stärken und Schwächen, die ihn nicht von der Teilnahme am beruflichen oder sozialen Leben über die Kommunikationstechnik ausschließen sollten. Werkzeuge und Technologien, die Gemeinsamkeiten betonen, um das Potenzial aller Menschen zu erschließen, schaffen Bedingungen, die Menschen dazu bringen, ihr bestes Selbst zu sein. Das Entwerfen von nützlichen Werkzeugen zur Unterstützung von Menschen wird bei allem, was wir tun, zu besseren Ergebnissen führen.

(Dank an Holger Fischer, der meinen Text für den WUD in USA aus dem Englischen übersetzt hat.)

Ich begreife Inclusion (mit c im Gegensatz zum deutschen Begriff, der eher den Schulsektor betrifft) als Grundwert für jeden erfolgreichen Interaktionsdesigner. Mit Empathie nehmen wir die technische und soziale Welt mit den Augen des Nutzers wahr, um für ihn Lösungen zu konzipieren. Je spezieller die Personas charakterisiert sind und je genauer die Nutzungsszenarien vorgegeben sind, um so besser kann auch die Usability eines Produkts oder Services gestaltet werden. Allerdings besteht dabei die Gefahr, das man Einsatzgebiete und Personen abseits der Hauptkontexte ausschließt, da für diese Situationen das Tool nicht mehr einsetzbar ist. Das ist Exklusion durch UX Design. Betrachtet man die Szenarien und Personas etwas weniger starr, dann können auch Spezialanwendungen noch sinnvoll in anderen Situationen und von anderen Anwendern eingesetzt werden. Bedenkt man variierende Parameter, dann hilft das nicht nur den direkten Kunden, sondern die Lösung wird flexibler, langlebiger und erfolgreicher.

Accessibility (A11y), Internationalization (I18n) und Responsive Desgn sind Produkteigenschaften, für die Guidelines und gesetzliche Regelungen existieren (e.g. 508 in USA). Inclusion (mit c) sehe ich als Erweiterung dieser Ideen.


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Das macht ein Brand Strategist bei KMS TEAM

»Unsere strategischen Analysen liefern Kunden die Grundlage, um den Markenmehrwert zu erkennen und Entscheidungen bewusst zu treffen«, sagt Anne Brit Maier, Brand Strategy Director bei KMS TEAM. Was man sonst noch über das Berufsfeld wissen sollte …

PAGE Connect, Brand Strategy, Branding, KMS Team

Anne Brit Maier (links), 49, und Vera Schnitzlein, 37, arbeiten als Brand Strategy Directors bei der Markenagentur KMS TEAM in Mün­chen. Dabei sind ihre beruflichen Hintergründe recht verschieden. Im Gespräch mit den beiden zeigte sich, dass Brand Stra­tegy alles andere als ein trockener Job ist, der sich hauptsächlich um Zahlen dreht.

Es gibt keine spezielle Ausbildung und auch keinen Studiengang Brand Strategy. Wie seid ihr zu diesem Berufsfeld gekommen?
Anne Brit Maier: Ich bin Kommunika­ti­ons­wirtin und habe in diversen Agen­tu­ren wie Saatchi & Saatchi, Lowe & Partners oder Scholz & Friends in der Strategie gearbeitet. Vor etwa 15 Jahren habe ich mich in Hamburg mit einer Strategieberatung selbstständig gemacht und auch viel Marktforschung betrieben. Seit Anfang 2017 arbeite ich in München und baue bei KMS TEAM das zweite Strategieteam auf.

Vera Schnitzlein: Von der Ausbildung her bin ich eigentlich Wirtschaftsingenieurin, es hat mich dann aber schnell in die Agenturbranche verschlagen. Nach verschie­de­nen Stationen etwa bei DDB und Jung von Matt/brand identity bin ich seit 2017 Brand Strategy Director bei KMS.

»Bei KMS TEAM muss jeder Stratege Designverständnis haben, denn Stra­tegie und Design greifen direkt ineinander« Vera Schnitzlein

Was beinhaltet euer Job?
Maier: Ein großer Part ist die Recherche. Wir schauen uns die Unternehmen ganz genau an, auch ihre Historie. Und natürlich das Produktportfolio. Wir stellen Fragen wie: Was gibt es für Besonderheiten? Was verkauft das Unternehmen? Was hat sich verändert? Was wird sich in Zukunft verändern? Was macht die Konkurrenz? In welchem Marktumfeld bewegt sich das Unternehmen? Und wir fragen nach gesellschaftsrelevanten Themen, wie sich die Welt verändert und was das für die Marken und die Unternehmen bedeutet. Die Rechercheergebnisse nutzen wir als Basis, zum Beispiel für Präsentationen. Und bes­tenfalls helfen wir auch bei der Implemen­tierung, machen zum Beispiel Workshops im Unternehmen, um das neue Markenbild zu erklären und zu verankern.

Schnitzlein: Unser Job ist es, Bewertbarkeit herzustellen, sodass Entscheidun­gen weniger geschmäcklerisch, sondern begrün­det getroffen werden können. Wir sammeln die Daten nicht nur, wir bewerten sie auch und ziehen Schlüsse daraus. Man könnte auch sagen: Wir machen Veränderungsmanagement auf inhaltlicher und visuel­ler Basis.

Maier: Strategen sind wie Filter. Das heißt: Oben kommt alles an Informationen, statistischen Daten und Marktstudien hinein. Dann schauen wir, was wir haben und was noch nicht und wie wir die fehlenden In­formationen beschaffen können. Schließ­lich läuft alles durch den Filter, und am En­de perlen die Dinge heraus, die wirklich wichtig und relevant sind.

Benutzt ein Markenstratege mehr die linke oder die rechte Gehirnhälfte?
Maier: Definitiv beide. Auf der einen Seite muss man ganz rational recherchieren, Analysen und Statistiken erstellen und aus­werten. Gestern Nachmittag beispielswei­se saß ich ungefähr vier Stunden vor Zahlenkolonnen am Rechner. Das muss man schon mögen. Auf der anderen Seite ist es unerlässlich, kreativ zu sein und die Ergebnisse von Recherche und Analyse in eine Haltung, eine Idee und eine kreative Lösung übersetzen zu können.

Was genau bedeutet Brand Strategy?
Schnitzlein: Das visuelle Erscheinungsbild, also die Art und Weise, wie eine Marke aussieht, repräsentiert diese nach innen und nach außen. Um gut, richtig und vor allem nachhaltig zu sein, muss definiert werden, wo­für das Unternehmen steht und welche Veränderungen auf es zukommen. Man könnte auch sagen: Erscheinungsbilder visualisieren Strategien. Dabei spie­len zwei Dinge eine Rolle: die strategische Positionierung und die Markenidentität.

»Strategen sind wie Filter. Oben kommen Informationen, statistische Daten und Marktstudien hinein. Dann läuft alles durch den Filter, und am Ende perlen die Dinge heraus, die wichtig und relevant sind« Anne Brit Maier

Könntet ihr das an einem Beispiel erklären?
Schnitzlein: Ein Fahrradhersteller, der An­fang der 2000er Jahre ausschließlich online vertreibt, differenziert sich allein schon durch sein Geschäftsmodell. Durch den Vertriebsweg, aber auch durch den ho­hen Qualitätslevel der Produkte hat er eine ein­deutige Positionierung im Markt gefunden – die aber auch Herausforderungen mit sich bringt. Händler sind verärgert, und Kunden sind irritiert, weil sie ihr Fahrrad nicht in eine Werkstatt zur Reparatur geben können. Für die Marke bedeutet das, sie muss sehr klar formulieren, wofür sie steht. In diesem Beispiel ging es um Canyon Bicycles, und wir haben damals den Kern der Unternehmensidentität formuliert. Aus dem perfekten Bike und absoluter Leidenschaft für den Sport wurde: »Pure Cycling«.

Ist das dann auch die Basis für ein neues Design?
Schnitzlein: Eine Markenidee wie »Pure Cycling« bestimmt das Erscheinungsbild, klar. Der visuelle Auftritt genauso wie die Interaktionsprinzipien oder die Informationsarchitektur des Onlineshops müssen das widerspiegeln.

Was braucht man neben Zahlenverständnis und Kreativität als Stratege noch für Eigenschaften?
Maier: Als Stratege sollte man gut organisieren und strukturieren können, außerdem hilft ein gutes Imaginationsvermögen. Und es braucht ein gewisses Bauchgefühl dafür, was wichtig ist und was man weglassen kann. Zudem sollte man Projekte immer wieder neugierig und nicht mit einer vorgefertigten Meinung beginnen. Und da wir mit den verschiedensten Menschen bis hin zur Vorstandsetage zu tun haben, sind Kommunikationsfähigkeit und Empathie wichtig.

»Unser Job ist es, Bewertbarkeit herzustellen, sodass Entscheidungen weniger geschmäcklerisch, sondern begründet getroffen werden können« Vera Schnitzlein

Mit welchem Hintergrund kann man bei KMS in die Markenstrategie einsteigen? Was muss man können?
Maier: Ein abgeschlossenes Studium ist der Ausgangspunkt. Daneben erwarten wir in erster Linie ein weit gefächertes Interesse sowie Offenheit und Neugier. Wer bei uns arbeiten möchte, muss mit der Schnelllebigkeit der Medien und Technik Schritt hal­ten wollen – und wissen, was künftig mög­lich sein wird. Ansonsten kön­nen Bewerber aus allen Richtungen kommen. Hauptsache, sie haben eine solide Basis. Wir sehen es dann als einen großen Teil unserer Aufgabe, Talente auszubilden und weiterzuentwickeln.

Schnitzlein: Sehr viele haben einen betriebswissenschaftlichen Hintergrund, es gibt aber auch Psychologen und Soziologen, die ins Strategiefach wechseln – genauso wie Projektmanager oder Berater aus der Werbung. Für KMS gilt außerdem: Jeder Stratege muss Designverständnis haben oder entwickeln, denn Strategie und Design greifen bei uns direkt ineinander. Das macht den Job auch so spannend.

Was fasziniert euch noch an eurer Tätigkeit?
Maier: Ich mag es sehr, Dinge zu entwickeln und weiterzudenken. Und die Abwechslung, denn jedes Projekt ist anders. Da kommt vielleicht ein Kunde aus dem Bereich Baumaschinen, und man denkt im ersten Moment: »Uff!« Doch dann fängt man an, sich damit zu beschäftigen, tief einzu­tauchen, und plötzlich steckt man mittendrin, lernt unheimlich viel und findet Baumaschinen total spannend.

Schnitzlein: Wir machen Veränderungen sichtbar, geben ihnen einen Namen.

»Der Anteil der Brand Strategy nimmt im Verlauf des Projekts eher ab und steigt zum Ende wieder an, wenn es um die Implementierung geht« Vera Schnitzlein

 

Gibt es auch Dinge, die ihr weniger mögt?
Maier: Einen Pitch nicht zu gewinnen. Da ist man schon so tief im Thema drin und darf dann nicht weitermachen.

 

Wie wird sich das Berufsbild Brand Strategy in den nächsten Jahren entwickeln?
Maier: Es wird noch datenbasierter werden, Erfolge messen zu können spielt eine immer größere Rolle. Neben den Gene­ra­lis­ten wird es mehr Spezialisten geben, da die Themenfelder immer spezifi­scher wer­den und wir ja tief in sie hineingehen. Recherche, Briefings entwickeln, Stakeholder interviewen, Marktforschung betreiben, Implementierungsprozesse coachen – ein Generalist wird all dies zusammen nicht mehr leisten können, zumal wir die Informationen ja nicht nur sammeln, sondern auch strukturieren, bewerten und daraus Umsetzungen ableiten.

Schnitzlein: Vermutlich wird man beides brauchen: Spezialisten, aber auch Universalberater. Wo dann genau das eigene Leis­tungsspektrum aufhört, muss jede Agentur für sich beantworten. Einfach alle Aufträge blind anzunehmen ist sicher keine Lösung – dann ist man nicht mehr gut, sondern nur noch überall. Für mich war immer der richtige Ansatz: Schuster, bleib bei deinem Leisten, der ist bei uns schon breit genug.


Alle weiteren PAGE-Connect Artikel zum Thema Brand Strategy bei KMS Team finden Sie hier.

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[737]BrandStrategyCCCKMS17

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Das macht ein Strategischer Designer bei der Deutschen Telekom

»Als Anwalt des Kunden sorgt der Strategische Designer in unserer ingenieursgetriebenen Industrie für die nötige Empathie«, so Philipp Thesen, Designchef der Deutschen Telekom in Bonn. Was man sonst noch wissen sollte …

PAGE Connect, Telekom, Strategischer Designer

Nico Weckerle (links), Head of Experience Strategy, und Philipp Thesen, Designchef der Deutschen Telekom

Nico Weckerle, 39, ist Head of Experience Strategy in der Designabteilung der Deutschen Telekom. Wir sprachen mit ihm und dem Designchef der Telekom, Philipp Thesen, 40, darüber, was strategi­sches De­sign in einem großen Konzern bedeutet und welche Fähigkeiten man mit­bringen muss, um dort zu arbeiten.

Seit wann gibt es Telekom Design und was macht ihr hier genau?
Philipp Thesen: Den Designbereich gibt es seit neun Jahren. Bereits etwas länger existiert die Design Gallery, in der wir innovative Konzepte und Zukunftsvisionen mithilfe von Prototypen im Raum erlebbar machen. Die Ausrichtung auf Design Thin­king und die verstärkte Durchdringung des Konzerns mit strategischem Design findet seit rund drei Jahren statt. Die Deutsche Telekom befindet sich mitten in einem Transformationsprozess von einem klassischen Infrastrukturunternehmen zu ei­nem Vorreiter der Digitalisierung. Design spielt mittlerweile eine wichtige Rolle in diesem Veränderungsprozess, der nach und nach alle Teile des Unternehmens erfasst. In ei­nem Markt, der von steigender Übersättigung und Konsolidierungsdruck geprägt ist, bleibt am Ende nur ein wirkliches Differenzierungsmerkmal: die Customer Experience. Design ist dafür ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Nico Weckerle: Customer Experience trägt ja schon im Namen, worum es geht: um das, was unsere Kunden mit uns als Deutsche Telekom und unseren Produkten erle­ben. Deshalb legen wir den Fokus darauf, ihre Wünsche und Bedürfnisse mit innovativen Lösungen zu erfüllen.

Wie findet man heraus, was die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sind?
Weckerle: Mit einer ausgiebigen Recherche- und Analysephase, in der wir Einflussfaktoren wie technologische Trends, aber auch intrinsische Motivationen unserer Kunden in der Tiefe untersuchen. Auf der Grundlage dieser Nutzeranalyse identifizieren wir Brüche in der Customer Journey, also Momente, in denen etwas nicht reibungslos funktioniert oder wo eine Leerstelle ist und ein Bedürfnis nicht erfüllt wird. Das sind sogenannte Blindspots – in ihnen liegen neu zu erschließende Geschäftsfelder. Unser Ziel ist ein ganzheitliches Kundenerlebnis, bei dem unsere Kunden nicht merken, dass unterschiedliche Produkte von unterschiedli­chen Konzernbereichen entwickelt werden, sondern sich nahtlos in das Leben unserer Kunden einfügen.

Klingt, als hätte Design großen Einfluss auf das Produktportfolio des Konzerns.
Thesen: Das ist auch dringend notwendig. Deshalb beschäftigen wir derzeit rund 100 Designer aus allen Bereichen. Um das Kundenerlebnis von Produkten und Services deutlich zu verbessern, denken wir darüber nach, was die Menschen wirklich antreibt und was sie begehren. Dieses Wis­sen wollen wir in unsichtbare Lösungen verwandeln, die das Leben einfacher machen. Nichts anderes bedeutet das Nutzenversprechen der Marke Telekom. Es war aber ein langer Weg, dafür im Konzern das Verständnis zu schaffen. Denn noch immer wird Design meist als Formgebung wahrgenommen. Dass Design aber nicht nur das Aussehen, sondern auch das Wesen und die Experience eines Produkts bestimmt, setzt sich nur langsam im Mindset vieler traditioneller Unternehmen durch.

Welche Disziplinen sind hier vertreten?
Thesen: Im Grunde alles, was ein Designer sein kann und sein darf. Wir beschäftigen hauptsächlich User Experience Designer, Service Designer, User Interface De­signer, Creative Coder aber auch klassische Industriedesigner und Designmanager. Die Übergänge sind oft fließend. Außerdem entwickeln wir uns ständig wei­ter. Derzeit suchen wir etwa Experten aus dem Bereich Dialogdesign, die für das The­ma Sprachsteuerung sehr wichtig sind.

»Um wahre Konvergenz herzustellen, müssen wir ans große Ganze denken, nicht in einzel­nen Abteilungen oder Produkten« Nico Weckerle

Nico, du leitest die Abteilung Experience Strategy. Worum kümmert sich diese?
Weckerle: Der Bereich ist unter anderem für die horizontale Verknüpfung der Produkte zuständig. Um wahre Konvergenz herzustellen und Synergieeffekte der verschiedenen Produkte nutzen zu können, müssen wir ans große Ganze denken – nicht in einzelnen Abteilungen oder Pro­duk­ten. Nur so kann man dem Nutzer ein nahtloses Markenerlebnis ohne Brüche bie­ten. Das bedeutet für einen großen Kon­zern wie die Telekom natürlich enormes Umdenken und Umstrukturieren. Für die Produktverantwortlichen wirkt es zunächst so, als hätten sie dadurch mehr Arbeit, wenn sie statt nur an das eigene Produkt an das komplette Portfolio denken sollen. Letztlich zahlt es sich aber für jeden aus, da es in einem nahtlosen Ökosystem viel wahrscheinlicher ist, dass der Nutzer sich dort wohlfühlt und auch andere Produkte der Firma nutzt.

Wie wird man Head of Experience Strategy?
Weckerle: Ich habe schon früh meine Leidenschaft für digitales Design entdeckt. Daher bin ich nach der Schule direkt in die Praxis eingestiegen und habe als Grafikdesigner für verschiedene Agenturen gearbeitet. Ende der 1990er Jahre war digita­les Design dort noch komplettes Neuland. Das bedeutete Learning by Doing. Studiengänge dafür gab es in Deutschland damals noch wenige. Deswegen bin ich nach Sydney gegangen und habe dort Multimedia Arts studiert. Nach meinem Abschluss ging ich in die USA. Dort habe ich bei einer Innovationsberatung als Lead Experience Designer angefangen. Kunden wie Motorola oder eBay suchten nach innovativen Lösungen für den sich rapide verändern­den digitalen Markt. Weitere Stationen in Stuttgart und London folgten. 2011 kam ich dann als strategischer UX Designer zur Telekom. Seit 2015 leite ich das Experience-Strategy-Team.

»Einige Prinzipien für das Nutzererlebnis unserer Produkte: reduce friction, adapt to context, support opennes« Nico Weckerle

Woran arbeitet ihr gerade?
Weckerle: An einer Vielzahl von Produk­ten und Experiences für eine vernetzte Zukunft und vor allem an der Vernetzung dieser Ökosysteme untereinander. Wir ha­ben gerade die Konzeption der Tele­kom Ex­perience der Zukunft abgeschlossen und in einem Experience Framework dokumen­tiert. Dabei handelt es sich um eine Art Baukasten aus verschiedenen Elementen. Diese enthalten zum einen Prinzipien für das Nutzererlebnis unserer Produkte, wie etwa: reduce friction, adapt to context, sup­port openness. Außerdem be­schreibt das Framework die Infrastruktur hinter ei­nem Produkt oder Service. Es lässt sich zum Beispiel bei der Erstellung einer Customer Journey gut anwenden. Zum an­deren enthält es aber auch direkt anwendbare Templates, Assets und die Beschreibung von Verhaltensweisen, die alle Produkte der Te­lekom in Zukunft aufweisen müssen.

Welche anderen Aufgabengebiete gibt es noch?
Thesen: Auf der Prozessebene haben wir einen eigenen Ansatz des Design Thinking entwickelt, den wir nicht nur in der eigenen Abteilung praktizieren, sondern mit einem kompletten Rahmenwerk aus Methoden und Tools allen Kollegen bei der Telekom zur Verfügung stellen. So kann jeder Mitarbeiter mit diesen Instrumen­ten arbeiten und Design wird eine organi­satorische Kompetenz. Ein entscheiden­der Beitrag ist dabei die Entwicklung von verschiedenen Co-Creation-Formaten auf Grund­lage unserer Personas, die wir bei der Telekom entwickelt haben. Sie helfen uns dabei, unsere Kunden und ihre Bedürf­nisse besser zu verstehen und uns in sie hineinzuversetzen. (Das Methodenbuch können Sie hier herunterladen: page-online.de/telekom-methodenbuch)

Wie funktioniert das genau?
Thesen: Basierend auf Marktforschungsdaten haben wir insgesamt 16 Konsu­men­tengrundtypen definiert, inklusive Wohnort, Geschlecht, Alter, Einkommen, In­te­res­sen et cetera. Im nächsten Schritt haben wir reale Menschen gesucht, die die­sen Eigenschaften entsprechen, diese interviewt und mit ihnen Testgruppen zusammengestellt, denen wir regelmäßig Pro­dukt­ideen und Innovationskonzepte vorstellen. Die­ses direkte Feedback ist sehr wichtig für die Designer und hilft dabei, Produkte und Dienste zu entwickeln, die wirklich den Be­dürfnissen unserer Kunden entsprechen.

An welchem Punkt übergebt ihr ein Kon­zept? Oder begleitet ihr es stetig weiter?
Thesen: Das ist unterschiedlich. Wenn wir an einer Innovation arbeiten, kann es sein, dass wir am Ende einen Prototyp oder ein Zielbild an den Produktverantwortli­chen übergeben – etwa in Form ei­nes Films. Er kann dann etwas daraus machen – oder eben nicht. Zu unserer Arbeit gehört auch, Projekte anzudenken, die nicht realisiert werden. Vor Kur­zem haben wir zum Beispiel eine Idee zum Thema Digital Detox – also digitaler Entgiftung – vorgestellt. Das ist ein populäres Thema bei Kunden, aber es ist sehr schwer, daraus einen Business Case für die Telekom zu entwickeln. Daher wird die Idee vorerst nicht weiterverfolgt.

Weckerle: Wir versuchen, die Produktverantwortlichen früh in die Konzeption zu integrieren. Eine gemeinsam entwickelte Idee erleichtert es ungemein, sie anschließend im Konzern durch- und umzusetzen. Dann begleiten wir das Thema meist auch durch die Entwicklungsphase.

»Der strategische Designer muss sich im digitalen Zeitalter auf seine eigent­liche Rolle als Vermittler zwischen Technologie und Lebenswelt besinnen« Philipp Thesen

Was macht einen strategischen Designer aus?
Thesen: Der strategische Designer muss sich im digitalen Zeitalter auf seine eigent­liche Rolle als Vermittler zwischen Technologie und Lebenswelt besinnen. Das war ja schon immer seine ureigene Funktion. Sie muss nur unter dem digitalen Regime neu interpretiert werden. Er muss deshalb bei der Entwicklung und Gestaltung von Produkten und digitalen Diensten die Hoheit über die Customer Experience beanspruchen. Als Moderator im Unternehmen vermittelt er zwischen den beteiligten Instanzen und sorgt dafür, dass in allen Entwicklungsprozessen nicht nur das technisch Machbare umgesetzt wird, sondern an erster Stelle die Bedürfnisse des Kunden stehen. Als Anwalt des Kunden sorgt der Designer in unserer ingenieursgetriebenen Industrie für die nötige Empathie.

Woher kommen diese Menschen? Welchen Hintergrund haben sie?
Thesen: Die meisten haben einen inter­dis­ziplinären Background. Ich finde es äu­ßerst wich­tig, dass strategische Designer offen sind für interdisziplinäre Frage­stel­lun­gen. Die Probleme, die Design heute zu lö­sen hat, sind so komplex, dass auch Experten aus Human Resources, Arbeits­or­ganisa­tion, Informationstechnologie, So­­ziologie und Zukunftsforschung ein­ge­bun­den wer­den müssen. Das bedeutet auch, dass wir künftig dringend mehr Quer­ein­steiger aus allen relevanten Disziplinen brauchen. Wir benötigen Change Agents, die schwerfälli­ge Großunternehmen in Be­wegung brin­gen und die klassischen Silos aufbrechen.

Welche Tätigkeiten erwarten einen strategischen Designer bei euch?
Weckerle: Im Grunde sämtliche Anforderungen, die der klassische Designprozess mit sich bringt. Beginnend mit dem Beob­achten und Verstehen der Kundenbedürfnisse so­wie der für das Thema relevanten Trends und Treiber bis hin zur Entwicklung von geschäftsrelevanten Ideen, Zielbildern und Prototypen. Bei der Konzeption geht es darum, die Interessen des ­Unternehmens und des Kunden mitein­ander in Einklang zu bringen. Hierbei arbeiten wir in selbst entwickel­ten Workshopformaten in interdisziplinären Teams zusam­men – beispielsweise den Customer Ex­perience Camps. Dabei schließen wir uns drei bis vier Wochen ein und arbeiten mithilfe von Design-Thinking-Methoden sämt­liche konzeptionell relevan­ten Aspekte aus. Unsere Aufgabe als Designer besteht ganz wesentlich darin, Ideen zu visualisieren und erlebbar zu machen. Das tun wir etwa in Form von Papier­prototypen, Klickdummys, Installationen oder auch Filmen. Wir füllen Zukunftsvisionen mit Leben, indem wir Storylines aufbauen und Use Cases anhand unserer Personas durchspielen.

Die Ansprüche an einen strategischen Designer sind hoch. Müssen Bewerber sämtliche Fähigkeiten schon mitbringen oder können sie sich hier intern weiterbilden?
Thesen: Die meisten Bewerber bringen schon alles mit, aber nicht alle. Für neue, aber auch bestehende Mitarbeiter haben wir die Design Academy gegründet. Hier haben wir seit 2015 über 8000 Trainings für Design Thinking durchgeführt. Die Academy ist ein wichtiges Vehikel, um Design stärker in die Prozesse des Unternehmens zu integrieren und zu zeigen, dass Design auch eine Haltung ist, die das Unternehmen verändern kann.


Alle weiteren PAGE-Connect Artikel zum Thema Strategischer Designer  finden Sie hier.

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Was ist eigentlich Design Direction?

Design Direction ist Management von Pro­jek­ten und Prozessen bei gleichzeitigem tiefem Verständnis für kreative Arbeitsweisen. Was man sonst noch wissen sollte …

Design Direction, Kochan & Partner, PAGE Connect

Jeden Tag profitiert jeder von gutem De­sign, ohne dass dieser Tatsache besonders viel Beachtung geschenkt würde. Nie war die Nachfrage nach Design größer. Nie war Design notwendiger als heute. Und nie gab es mehr Designer. Die digitalen Ka­näle, ob sta­tio­när oder mobil, haben die ana­logen nicht er­­setzt, sondern vielmehr das Spielfeld von Design enorm erweitert. Jetzt kommt es mehr als je zuvor darauf an, die Bezugsgruppen über intelligente Verknüpfungen zu er­rei­chen. In ihrer Funktion als Übersetzer ana­lysieren Designer und stellen kritische Fra­gen, um Botschaften zielführend zu trans­portieren. Ganz gleich, ob es sich dabei um kleine und mittelständische Unternehmen oder Global Player handelt. Denn Produkte, Dienstleistungen und Ideen, die sich durch gute Gestaltung von der Masse abheben, setzen sich langfristig am Markt durch.

Design schafft Aufmerksamkeit

Die Aufgabe des Designers besteht darin, den Kern einer Botschaft visuell zu übersetzen und abstraktes Wissen informativ, spannend und leicht konsumierbar auf­zubereiten. Dafür benötigen Designer ein gu­tes Gespür für die Bedürfnisse der Nutzer, deren An­for­derungen die Gestaltung bedienen muss. Ana­lyse- und Kon­­zept­stär­ke ist die Voraussetzung für überzeugende Ergebnisse und mindestens eben­so entscheidend wie das handwerkliche Können, das traditionell mehr Gewicht hatte.

Design Director wird man nicht über Nacht. Berufs- und Lebenserfahrung sind für diese Position unbedingt notwendig.

Kommt beides zusammen, sorgt Design für Aufmerksamkeit. Und die ist angesichts der heutigen Marktsituationen drin­gend nö­­tig – denn die rein technischen Unterschiede der Produkte schwinden zunehmend oder sind für Verbraucher kaum noch erkennbar. Die Lösung für dieses Problem liegt in einem einzigartigen Pro­dukt- oder Markengesicht, das Unterschie­de gegenüber den Wettbewerbern erkenn­bar macht, gepaart mit einer einzigartigen und nutzwertigen User Experience. Denn nur mit dem, was sich deutlich vom Rest unterscheidet, beschäftigen wir uns inten­siver, nur das bleibt im Gedächtnis – also dort, wo letztlich über Erfolg oder Miss­er­folg ei­ner Marke entschieden wird.

Gutes Design vermittelt dem Verbraucher, dass er es mit einem durchdachten Produkt oder Service zu tun hat – oder mit einem vertrauenswürdigen Unternehmen. Es schafft nicht nur eine schöne, ästhetisch ansprechende Form, sondern macht auch die Funktion eines Angebots oder einer Marke nachvollziehbar und schafft damit allein schon einen Mehrwert. Zusätzlich entsteht durch designgetriebene Kommu­­­nikation eine stärkere emotionale Bin­­dung an ein Produkt oder eine Marke. Design schafft also Bedeutung und im besten Fall Verlangen. Eine Vernachlässigung der Gestaltung – beim Produkt ebenso wie in der Kommunikation – wird durch Nichtbeachtung des Produkts, der Marke oder des Unternehmens abgestraft.

Der Wert von Design muss sich letztlich an denselben Maßstäben messen lassen wie der Erfolg von Unternehmen, also Pro­fitabilität, Innovation und Nachhaltigkeit. Je früher Designer in die Entwicklung miteinbezogen werden, desto zielführender können sie gestalten und entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Dafür müssen sie systemische Zusammenhänge und Technologien verstehen und für sich nutzen beziehungsweise frühzeitig deren Grenzen erkennen. Voraussetzung für all das – und ebenso wichtig wie das schöpferische Talent – ist eine natürliche Neugier.


Der Designprozess:

Design Direction, Kochan & Partner, PAGE Connect

Für eine größere Darstellung klicken Sie auf die Grafik.

Der Arbeitsprozess von Designern verläuft in mehreren Schritten, die ineinander übergehen und auch mal in Schleifen wiederholt werden. Der Nutzer des zu gestaltenden Produkts oder Services steht dabei immer im Mittelpunkt. Die gesamte Entwicklung baut darauf auf, ihn zu verstehen und Ideen und erste Lösungen gemeinsam mit ihm zu testen. Der Design Director behält in diesem Prozess den Überblick und leitet alle internen und externen Beteiligten an.


Design braucht Direction

Zeitgenössisches Design fordert von seinen Akteuren, dass sie (Kom­muni­ka­tions-)Pro­bleme der Auftraggeber erkennen und analysieren, um aus den daraus gewonne­nen Ergebnissen die richtigen Lösungs­ideen zu entwickeln. Diese gilt es zu prä­sen­­tieren und nach kritischer Betrachtung wei­­terzuent­wi­ckeln, um sie gemeinsam mit anderen zu einem ­er­­folgreichen Abschluss zu bringen. Dies sind die Voraussetzun­gen für jeden eigenständigen, verantwortlich und kritisch den­kenden Gestalter, der sich im beruflichen Alltag zu behaupten weiß.

Zugleich hat Gestaltung immer weniger mit der Lösung von Einzelaufgaben zu tun. Kommunikationskonzepte und Produktentwicklung, etwa Printerzeugnisse, Illustrationen, Webdesign, Messebau oder Produktgestaltung, werden zunehmend als zusammenhängende Aufgaben begriffen. Daran sind neben Designern auch viele an­dere Fachkompetenzen beteiligt. Design hat daher mehr mit intelligenter, kreativer Teamarbeit zu tun als mit Einzelkämpfertum. Das gilt insbesondere für Aufgaben aus dem Bereich Markenführung. Um eine konzeptionell starke und überzeugende Corporate Identity samt all ihren Kom­po­nenten wie Corporate Design und Corporate Language, aber auch interner und externer Kommunikation zu gestalten, benö­tigt man einen ebenso ganzheitlichen wie analytischen Blick auf ein Unternehmen und seinen Markt.

Deshalb arbei­ten viele Design-, Bran­ding- und Digital­agen­turen nicht mehr in ­li­nearen Prozessen, sondern agil und in interdisziplinären Teams. Das jedoch er­fordert neue Prozesse und Kompetenzen. So braucht es einen Design Director, der den Überblick über ein Projekt behält, der Teams zusammenstellt, Aufgaben verteilt und die Kommunikation gegenüber dem Kunden und externen Dienstleistern steu­ert. Da­bei handelt es sich um eine Schnittstellenposition, deren Inhaber Einblick in sämtliche Ge­werke hat – von der Datenbankverwaltung bis hinein in »klassische« Pro­duk­tionstechniken wie Buchbin­derei oder Druck­veredelung.

Ein Design Director weiß, welche Kompetenzen es für ein Projekt braucht und welche Mitarbeiter oder Dienstleister hierfür die beste Wahl sind – und er weiß, wie er den Kunden aktiv einbindet.

Ein Design Director weiß, welche Kom­petenzen es für ein Projekt braucht und wel­che Mitarbeiter oder Dienstleister hierfür die beste Wahl sind – und er weiß, wie er den Kunden aktiv einbindet. Denn die Zei­ten, in denen Auftraggeber sich nach dem Briefing komplett raushielten, sind vorbei. Sie kommunizieren auf Augenhö­he mit den Kreativen, bringen ihr eigenes Know-how mit ein und sind selbstverständlicher Teil des Co-Creation-Prozesses.

In heterogenen Teams zu arbeiten erfordert ein ständiges Überprüfen, ob die Marsch­richtung noch stimmt und ob das bestmögliche Ergebnis erreicht wird. Auch dies liegt im Aufgabengebiet des Design Directors, der offen auf alle Fragestellungen eingeht und flexibel auf Anforderungen ­reagiert, die sich innerhalb eines Projekts verändern können. Dabei sorgt er ­dafür, dass alle Beteiligten auf demselben Wissensstand sind. Hierfür muss er kommunikativ sein und teamorientiert denken. Im Grunde ist Design Direction Projekt- und Prozessmanagement – bei gleichzeiti­gem tiefem Verständnis für kreative Ar­beits­weisen. Dabei führt der Design Direc­tor weniger, als dass er vernetzt – und sorgt da­für, dass das Team die beste Lö­sung für einen Kunden entwickelt und umsetzt.

Eine der Kernkompetenzen von Desi­gn­ern ist und bleibt Empathie, also die Fähigkeit, sich in Menschen einzufühlen. Nur wenn die Wünsche und Bedürfnisse sowohl der Konsumenten und Nutzer als auch der Auftraggeber erfüllt werden, ist ein Design­projekt erfolgreich. Dabei ist es mitunter auch wichtig, Probleme erst ausfindig zu machen, zu analysieren und dann entspre­chende Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Gutes Design entdeckt auch zukünftige Herausforderungen, von denen die Menschen bisher nur latent ahnen, dass sie sie haben werden – und sich dann umso mehr freuen, dass es eine (weitere) Lösung gibt.

Gestalterpersönlichkeiten sind gefragt

Eine zeitgemäße Designausbildung geht daher weit über die traditionelle kunstgewerbliche Lehre einer Zeichen-, Mal- und Modellierschule hinaus und schließt alle methodischen, technischen und gestalteri­schen Kompetenzen ein, die die Absol­ven­­ten in der Berufspraxis benötigen – ebenso wie die Fähigkeit zum kritischen Denken und zur ganzheitlichen Betrachtung von Problemstellungen. Dazu gehören die Grundlagen der Gestaltungslehre genauso wie die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten – und Grenzen – auszutesten. An der Münster School of Design, dem Fachbereich Design der Fachhochschule Münster, setzen die Lehrenden daher auf ein offenes Konzept nach dem Motto »Learning by Doing«. Dies basiert auf der Überzeugung, dass die eigene Kreativität am besten in der praktischen gestalterischen Arbeit erkannt und geformt werden kann.

Der Design Director führt weniger, als dass er vernetzt – und er sorgt dafür, dass das Team gemeinsam die beste Lösung für einen Kunden entwickelt und umsetzt.

Dabei sollten sich experimentelle und realitätsnahe Projekte die Waage halten. Denn während freies Herumspinnen und Ausprobieren ungemein wichtig für die Entwicklung einer kreativen Persönlichkeit sind, darf die Anbindung und Vorbereitung auf die spätere Berufswelt im Studium nicht zu kurz kommen. Hierbei helfen praxis­orientierte Fragestellungen und Projekte – beispielsweise in Kooperation mit anderen Hochschulen oder externen Partnern aus Wirtschaft und Gesellschaft.

An solchen Projekten lässt sich zudem hervorragend das interdisziplinäre Arbeiten erpro­ben, das die Absolventen später im Beruf erwartet, etwa wenn Studenten aus den Studiengängen Kommunikations- und Pro­­duktdesign gemeinsam an einem Ausstellungskonzept arbeiten. Mit einem derartigen Hintergrundwissen, gerne vertieft in einem Masterstudium, können ver­­antwortlich handelnde Gestalterpersönlichkeiten heranwachsen, die sich – eine gewisse Berufserfahrung vorausgesetzt – einen Posten als Design Director erarbeiten können. Denn Design Director wird man nicht über Nacht. Berufs- und Le­bens­erfahrung sind für diese Position unbedingt notwendig.

Das bedeutet allerdings nicht, dass man als Design Director irgendwann ausgelernt hat. Neue Tech­nologien und Kanä­le, neue Tools, Methoden und Kun­­den­an­fragen sor­gen dafür, dass die Herausforderungen nie ausgehen. Um sie in lösbare Projekte zu übersetzen, brauchen Unterneh­men und Agenturen breit aufgestellte, gut ver­netz­te und kom­munikationsstarke De­si­­gner, die neu­gierig und offen auf Pro­b­lem­stel­lun­gen zugehen und Teams mit­rei­ßen.


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[1240] DesignDirectionCCCKP17

 

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Was ist eigentlich Brand Strategy?

Brand Strategy definiert die einzigartige Identität einer Marke und verbindet alle Aktivitäten im Sinne des Markterfolgs. Was man sonst noch wissen muss …

Brand Strategy, PAGE Connect,

Aufmerksamkeitsstarke, langlebige und gesunde Marken gibt es in jedem Produkt- oder Servicesegment. Doch wie bekommen die Unter­nehmen dahinter dies hin? Lan­ge Zeit waren es vor allem die Mar­ke­tingabteilungen, die Brands in erster Linie mit werb­li­chen Mitteln aufbauten. Dies be­inhaltete aus heutiger markenstrategischer Sicht eher oberflächliche As­pekte wie die Wertigkeitsanmutung der Werbung, die auf den aktuellen, sehr wett­be­werbsge­trie­­be­nen Märkten mit ihren hart umkämpf­ten Produktnischen nicht mehr aus­rei­chen. Dazu kommt, dass die Konsu­men­­ten als Nutzer digitaler Medien immer besser informiert sind. So umfasst die Markenstrategie inzwischen die gesamte Unternehmens- und Markenkommunikation in den sozialen Medien, das Produkterleb­nis, die Vertriebskonzepte, persönli­che Kontakte der Mitarbeiter und vieles mehr.

Um ihre Marken in diesem herausfordernden Umfeld zu managen, benötigen Firmen eine umfassende Brand Strategy. Diese muss stets maßgeschneidert sein, da jedes Unternehmen und seine Marken unterschiedliche Anforderungen haben. Erarbeitet wird sie – meist auf Initiative des Vorstands – von den relevanten internen Bereichen, erfahrenen Unter­neh­mens­be­ra­tungen oder spezialisierten Agen­­turen. Diese begreifen die Entwicklung und Umsetzung einer Brand Strategy nicht als isolierte Aufgabe, sondern beziehen die ganze Belegschaft in ihre Überlegungen mit ein, etwa flankiert von Mitarbeiter-Coachings, die die Markenstrategie in der Cor­porate Identity verankern. Der Brand Strategist überwacht diesen Prozess und behält auch danach die Markenkon­sistenz im Blick. Darüber hinaus achtet er auf die Einhaltung eines Brand-Strategy-Leitfadens, der sämtliche Kunden- respektive User-Touchpoints, mögli­che Kommunikations­szena­rien, aber auch klassisches Marketing sowie die Gestalt, Funktionalität und Qualität des Produkts oder Services einschließt. Doch wie findet man eine geeignete Brand Strategy?

Um die passende Stra­tegie für eine Marke zu entwickeln, sollte man als Erstes ermit­teln, wie es um diese aktuell bestellt ist.

Markenbewertungsmodelle

Um für eine Marke (einschließlich der Pro­dukte, für die sie steht) die passende Strategie zu entwickeln, sollte man zunächst ermitteln, wie es um die Marke aktuell bestellt ist. Dafür kann man auf unterschiedliche Modelle zurückgreifen, beispielsweise auf das vom Marketingprofessor Kevin Lane Keller 1993 entwickelte Customer-Based-Brand-Equity-Modell. Brand Equity (zu Deutsch Markenwert) wird hier meist als der künftige Gewinn definiert, der sich durch eine erhöhte Markenwiedererkennung erzielen lässt. Die von Keller entwor­fene Pyramidengrafik (siehe unten) lässt sich als Erkenntnishilfe nutzen, um eine Marke zu entwickeln oder weiterzuentwickeln. Markenstrategen analysieren mit ihrer Hilfe den Status quo des Unternehmens und der Marke. Dabei arbeiten sie sich anhand von Fragen vom Sockel der Pyramide bis zu ihrer Spitze vor, um die Stärken und Schwächen des Unter­nehmens und der Marke auszuleuchten.

1. »Wer sind wir?«
Konkret sollte das Unternehmen hierfür bereits Marktforschung oder User Research betrieben haben, um zu wissen, was die Konsumenten über die Marke denken und mit ihr assoziieren. Zu­gleich sollte ein Zielbild der Marke entwor­fen werden, das dann mit den vorhande­nen Marktforschungsergebnissen abgeglichen werden kann und später als Messinstrument für die Umsetzung der Brand Strategy dienen kann.

2. »Was sind wir?«
Auf dieser Stufe geht es um die Faktoren Leistung und Sym­bo­lik: Sind die Konsumenten mit der Funk­tionalität, der Verlässlichkeit und der Qualität des Produkts oder Services zufrie­den? Zudem muss man die wahrgenom­me­ne Bedeutung der Marke berücksichtigen. So sollte zum Beispiel ein Unternehmen, das Funk­tions­rucksäcke herstellt, auch mit der Thematik »Outdoor« assoziiert werden.

3. »Was denkt der Kunde über uns?«
Dies lässt sich zum Beispiel mittels Konsumentenbefragungen zur Marke klären.

4. »Wie sieht unsere Beziehung zum Kunden aus?«
Eine hohe Markenresonanz gilt als erreicht, wenn der Kunde eine tiefe Beziehung zur Marke aufgebaut hat. Dies ist die begehrenswerteste und zugleich am schwierigsten zu erreichende Stufe.

Indem man die Pyramide Stufe für Stufe abschreitet und das Unternehmen und die Marke hinterfragt, lässt sich eine Brand Strategy entwickeln, die nicht nur das Mar­ketingteam, sondern alle Funk­tionen und Bereiche des Unternehmens einbezieht.

Markenmodelle wie dieses dienen dazu, Eigenschaften und Erfolgskriterien für eine Marke zu definieren und eine Brand Strategy aufzusetzen. Sie bilden die Basis für die Kommunikation über eine Marke innerhalb eines Unternehmens sowie mit externen Dienstleistern. Es gibt eine Vielzahl von Modellen, die jeweils unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Die Markenstrategen in den Unternehmen und Brandingagenturen entwickeln in der Regel eigene Modelle oder adaptieren bestehende gemäß ihrem Markenverständnis.


Brand Strategy, PAGE Connect,

Pyramidenmodell: Mithilfe des Customer-Based-Brand-Equity-Modells von Kevin Lane Keller lassen sich die Stärken und Schwächen einer Marke detailliert analysieren.


Der Brand Strategist als Mittler

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass die Wechselwirkungen, die die Gesundheit ihrer Marken bedingen, zu komplex sind, als dass sie ohne eine umfassende Brand Strategy auskommen könnten. Für die rei­­bungslose Zu­sammenarbeit der be­tei­lig­ten Abteilun­gen ist es sinnvoll, einen Brand Strategist einzusetzen. Dieser sollte neben organisatorischen Fähigkeiten und Lie­be zum Detail vor allem auch einen ökonomischen Background besitzen. Denn es ist essenziell, dass er sämtliche Prozesse im Unternehmen versteht. In ihrer Mittlerrolle zwischen der Mar­ketingabteilung und anderen Unternehmensbereichen, wie Sales, Forschung und Entwicklung, immer öfter auch Controlling, müssen Brand Strategists auf unterschiedliche Anforderungen reagieren und sie auf einen Nenner bringen – Kompromissfähigkeit ist daher ein wichtiger Charakterzug. Da sich die Marktumgebung, nicht zuletzt durch die voranschreitende Digitalisierung, permanent wandelt, müssen Brand Strategists zu flexiblen, schnellen Entscheidungen und Handlun­gen fähig sein, die längst nicht mehr nur bekannte Aspekte des Markenauftritts wie Corporate Design, Corporate Language et cetera umfassen, sondern sich auch an den aktuellen und künftigen Entwicklungen der Marke messen lassen müs­sen. Um all das leis­ten zu können, müssen sie nah dran sein an den Entscheidungen der Unternehmenslei­tung und diese auch mittragen und umset­zen wollen.


Autoren: Florian Stahl, Kaja Maurer 


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Was ist eigentlich strategisches Design?

Strategisches Design dient dazu, innovative und relevante Lösungen zu entwickeln. Dafür vereint es Strategie, Design Thinking und Design Doing.

Strategisches Design, PAGE Connect

Derzeit gibt es wohl keine Innovationskonferenz, auf der nicht davon gesprochen wird, wie disruptive Digitalisierung, neue Wettbewerber und innovative Geschäftsmodelle bestehende Industrien grund­legend verändern oder gar komplett ver­drän­gen. Ein Unternehmen zu führen, war noch nie leicht und wird zu einer immer größeren Herausforderung in einer Welt, die an Tempo gewinnt und in der sich Markt- und Wettbewerbsbedingungen im­mer schneller ändern. Während das Kerngeschäft stabil wachsen soll, muss auf Wan­del im Markt mit der Flexibilität eines Start-ups reagiert werden.

In der Betriebswirtschaftslehre bezeich­net man diesen Doublebind als organisationale Ambidextrie: Sie herrscht überall dort, wo das Ausnutzen von Bestehendem (Exploitation) und das Erkunden von Neu­em (Exploration) gleichermaßen wichtig sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Um mit dieser neuen strategischen Herausforderung umgehen zu können, müssen Unternehmen sich auf allen Ebenen verändern: Kundenorientierung, Customer Experience und Innovation sind zu strategischen Top-Prioritäten geworden und ha­ben Design Thinking auf die Agenda vieler Unternehmen gebracht.

Design Thinking basiert auf der Art und Weise, wie Designer an komplexe Proble­me herangehen, um nutzer- und kundenorientierte Ergebnisse zu entwickeln, und ist Geisteshaltung, Innovationsprozess und Methodensammlung zugleich. Im Fokus stehen konkrete Ergebnisse, gewonnen durch das Identifizieren relevanter Nut­zer­bedürfnisse und das schnelle Verwandeln erster Ideen in anfassbare Prototy­pen. Design Thinking schafft die Voraussetzun­gen dafür, dass Menschen gemeinsam tech­nisch machbare, profitable und nutzerrelevante Lösungen entwickeln können.

Ohne Bezug zur Formgebung ist Design Thinking jedoch nur eine Trockenübung: Um erfolgreich zu innovieren, braucht es auch die operative Realisierung im Design. Der strategische Designer schafft einen flie­ßenden Übergang von den strate­gi­­schen Zielen über das Moderieren von Design-Thinking-Methoden bis in die hand­werk­liche Formgebung. Er managt und moderiert Designprojekte, koordiniert Design Research und treibt die Design- und Experience-Strategie inhaltlich voran.

Strategisches Design erfordert ein breites Set an Kompetenzen und Offen­heit für ständig neue Entwicklungsfelder.

Das Berufsbild des Designers hat sich – nicht zuletzt wegen der zunehmenden Ver­breitung von Design Thinking – stark gewandelt, hin zu einem Facilitator von Inno­vation. Er begleitet den gesamten Pro­dukt- und Service-Entwicklungsprozess – und muss dafür auch ursprünglich design­ferne, marktwirtschaftliche Aspekte verinnerlichen. Er nimmt Einfluss auf die Strategiefindung und muss verschiede­ne Stakeholder durch Kreativprozesse führen. Im Kern geht es um die Identifizierung von Kundenbedürfnissen, das De­finieren eines passenden Produktangebots und die Ausgestaltung eines Geschäftsmo­dells. Diese Fähigkeiten stellen neue Anforderungen an die Ausbildung von Designern, die in Deutschland bislang unzureichend erfüllt werden.

Der Ursprung

Die Arbeit von Designern ist in unserem Leben allgegenwärtig erlebbar. Ihre typi­sche Arbeits- und Denkweise hat aber erst unter dem Namen Design Thinking Anklang außerhalb der Kreativcommunity ge­funden. Ein Blick auf die historische Ent­wicklung hilft zu verstehen, dass Design Thinking keinesfalls eine neue Heran­gehensweise ist, sondern ein bewährter Ansatz mit einer langen Geschichte. Die ers­ten Grundlagen wurden durch den Wirtschaftssoziologen Herbert A. Simon bereits im Jahr 1969 gelegt. Diese gewannen in den 1980er Jahren durch die Universität Stanford und den Aufstieg des Human-Centered Designs an Popularität. Mit Gründung der Innovationsberatung IDEO im Jahr 1991 durch Stanford-Professor David M. Kelley wird Design Thinking dann für das Business adaptiert.

Der strategische Designer muss in Systemen und Plattformen denken, um das Dienste­bündel eines Unternehmens zu orchestrieren.

Zunächst hatte Design Thinking einen starken Produktfokus, aber durch das verstärkte weltweite Aufkommen von Service-Design-Beratungsfirmen seit 2001 erweiterte sich der Fokus auf Dienstleistungen, Prozesse und Kulturveränderungen. Auch in den klassischen Unternehmensbera­tun­gen und vielen Konzernen hat Design Thinking stark an Bedeutung gewonnen. Die führenden Beratungsfirmen haben in den letzten Jahren Designagenturen akquiriert und bauen strategische Designabteilungen auf, wie etwa Accenture mit Fjord und SinnerSchrader.

Um Unternehmen wettbewerbsfähig für die Zukunft zu machen, empfehlen renommierte Beratungen wie McKinsey & Company und Roland Berger die strategische Implementierung von Design Thin­king auf allen Unternehmensebenen. Der Hype um die methodische Herangehensweise von Design Thinking führt in der Praxis jedoch häufig zu einer Überfokussierung der Ideationsphase. Zwar stehen bei den entwickelten Ideen die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt, doch mangelt es den Akteuren in vielen Fällen am Blick für konkrete Unternehmensrealitä­ten und für die Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen. An dieser Stelle können strategische Designer gegensteuern, denn ihr Playbook enthält zusätzlich zu Idea­tionsmethoden auch zahlreiche Elemente aus den Bereichen Stra­tegieentwicklung, User Research und der konkreten gestalterischen Umsetzung.

Der Dreiklang des strategischen Designs

Der strategische Designer kombiniert Stra­tegie mit Design Thinking und Design Do­ing. Dabei gibt die Strategie die Richtung vor, wo und wie das Kundenerlebnis mit Design gestaltet werden soll. Idealerweise beginnt dies schon mit der Definition von Suchfeldern für Innovation, also noch bevor überhaupt bekannt ist, was die eigentliche Projektherausforderung ist. Dafür führen strategische Designer Trendanalysen durch, betreiben Forecasting, indem sie Prognosen zur Unternehmensent­wick­lung aufstellen, und führen Daten­ana­ly­sen durch. Kurz, sie beobachten den Markt und skizzieren Zukunftsszenarien, um jene Bereiche und Themen zu identifizieren, die in Zukunft relevant werden könnten.

Die Produktstrategie definiert, wie sich die Unternehmensziele in ein einheitli­ches, harmonisches Kundenerlebnis über­setzen lassen und eine unterscheidbare, konkurrenzfähige Produkterfahrung geschaffen werden kann. Dies erfordert eine klare Abstimmung von Markenführung, Produktentwicklung, Portfoliomanagement, Serviceprozessen und Marketingmaßnahmen. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen physischen, digita­len und Service-Produkten und ein über das gesamte Konzern-Ökosystem einheit­liches, kohärentes Kundenerlebnis gewinnt zunehmend an Bedeutung. Eine gu­te Strategie ermöglicht eine durchgängig niedrigschwellige Nutzung der Produkte und damit eine Eroberung der Kundenschnittstelle, um durch Cross- und Upselling weiteren Mehrwert zu schaffen und die Kundenbindung durch die Integration von Drittservices weiter auszubauen. Der strategische Designer betrachtet daher das Produkt im Gesamtzusammenhang und denkt in Produktplattformen statt in einzelnen Produkten, um die verschiedenen Produkte eines Unternehmens zu orchestrieren.

Startpunkt einer guten User Experi­ence sind die Kundenbedürfnisse. Design Thinking befähigt den strategischen Designer, diese zu identifizieren und darauf basierend relevante Angebote zu entwickeln. Es beruht auf drei Kernprinzipien: Nutzerzentriertheit, Multidisziplinarität und Lernend-nach-vorne-Gehen.

Die Nutzerzentriertheit ist der Ausgangspunkt für den gesamten Prozess, hier werden Bedürfnis- und Problemfacetten der Nutzer ermittelt. Technische Machbar­keit und wirtschaftliche Aspekte spielen erst später eine Rolle, denn es lohnt sich nur dort zu innovieren, wo ein relevantes Kundenbedürfnis besteht.

Multidisziplinäre Teams helfen dabei, bestehende Unternehmenssilos aufzubre­chen. Erst die Kombination unterschiedli­cher Sichtweisen und Expertisen bringt ein einheitliches Kundenerlebnis über sämt­liche Touchpoints hinweg sowie tragfähi­ge Lösungen.

Lernend-nach-vorne-Gehen beschreibt, wie mithilfe von frühen Prototypen und Kundentests erste Annahmen überprüft werden können. Durch das iterative Vorgehen in mehreren Schleifen ist auch das wiederholte Scheitern prozessimmanent und kann dabei helfen, ohne große Verlus­te schnell Lernerfahrungen zu machen.

Ein kompaktes Workshopformat, um verschiedene Stakeholder zusammenzubringen, sind beispielsweise fünftägige Design-Sprints, in denen fokussiert Lösun­gen entlang des Design-Thinking-Prozesses erarbeitet werden. Durch die Moderation von mehreren aufeinanderfolgen­den Sprints wird die Produktvision nach und nach verfeinert und getestet. Zu ihrer Ausformulierung gehört auch ein tragfähiges Geschäftsmodell. Design Thinking wird hierfür mit Methoden aus dem Lean-Startup-Ansatz und der Business-Model-Generierung erweitert.

Im Kern der Realisierung sollten stets ein übergreifendes Design Management, eine agile Projektumsetzung und eine kon­tinuierliche Weiterentwicklung stehen. Bei der Umsetzung des User Experience Designs werden verschiedene Designdisziplinen durch ein übergreifendes Design­management miteinander verknüpft, wie Informations-, Interaktions-, Interface-, Produkt-, Environmental- und Service Design. Bei digitalen Produkten ändert sich zudem die Rolle des Marketings. Die Marke wird vom Kunden nicht mehr nur in Form emotional aufgeladener stati­scher Designelemente wahrgenommen. Vielmehr rückt das Interface zum Kunden zunehmend in den Kern der Markenführung. Dies kennzeichnet einen Paradigmenwechsel vom klassischen zum Built-in-Marketing, bei dem die Marketingleis­tung zum festen Produktbestandteil wird. Der strategische Designer integriert daher nicht nur Funktionen des Marketings, sondern koordiniert auch ein Designsys­tem, das die Kundenerfahrung über verschiedene Geräte, Plattformen und andere Touchpoints hinweg kohärent gestaltet.

Dazu gehört auch das Designen von Schnitt­stellen zum Kunden – innerhalb des Unternehmens und zu Partnern –, was die Auseinandersetzung mit und die Defi­ni­ti­on von Unternehmensprozessen und Kon­zernarchitektur erfordert. Denn nur durch klar definierte Schnittstellen kann sichergestellt werden, dass die gewünschte Einfachheit und Personalisierung an der Kundenschnittstelle reibungslos erlebt wird.

Die Zukunft

Die Beliebtheit von Design Thinking bei Nicht-Designern ist ein zweischneidiges Schwert. Es schafft zwar eine größere Sensibilisierung für die Kundenbedürfnisse und integriert die Perspektiven verschiedener Stakeholder. Ein paar Workshops mit Post-its reichen jedoch nicht aus, um Manager zu Designern zu machen. Um den Innovationsansatz nachhal­tig und erfolgreich zu integrieren, muss ein Wandel von Design Thinking hin zu einer designgetriebenen Kultur stattfinden (siehe Grafik).

Strategisches Design Statt vereinzelter Design-Thinking-Workshops mit einer vordefinierten Herausforderung (B) und einem groben Prototyp als Ergebnis startet strategisches Design früher und endet später.Hierdurch findet eine stärkere Verzahnung mit der langfristigen Strategieplanung (A) , mit dem Business Management (C) sowie mit bestehenden Implementierungsprozessen (D) statt. So prägt Design Thinking die gesamte Wert­schöp­fungs­kette in kundenorientierten Unternehmen. Dieser Wandel ist bei Unternehmen wie SAP, Intuit, Deutsche Telekom und IBM zu erkennen, die Design strategisch implementieren.

Klicken Sie hier, um die Grafik größer anzuzeigen.

Eine gute Umsetzung der Produktvi­sion geht – auch wegen der Komplexität digitaler Produkte – weit über die Gestaltung der Oberfläche hinaus. Für den strategischen Designer liegen in der Begleitung dieser Veränderung und den neuen Anforderungen in seinem Arbeitsalltag große Chancen. Sein Berufsfeld erfordert ein breites Spektrum an Kompetenzen, insbesondere in den Bereichen Brand-, Corporate- und Identity Design, im Business- und Service Design, in der Gestaltung von Unternehmensprozessen und -architektu­ren sowie in den Bereichen Interaction- und Interface Design.

Designer, die die komplette Palette an Kompetenzen, Methoden und Werkzeugen beherrschen, sind heute noch selten. Dies wird sich aber ändern (müssen), denn der Bedarf an solchen Talenten wird mit der Digitalisierung immer weiter zunehmen.


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Design Direction in der Praxis

Branding bedeutet mehr als die Wahl der richtigen Farbe und Schrift: Bei Kochan & Partner steuern Design Directors kom­pli­ziert verzahnte Marken- und Gestaltungsprojekte. Wie, das zeigen wir am Beispiel der Printprodukte für den Reise­anbieter Studiosus.

Design Direction bei Kochan & Partner

Teamarbeit: Die Design Directors Claudia Bannwarth (links) und Katharina Seidl wissen zu jeder Zeit über die Details der komplexen Projekt­prozesse Bescheid.

Fast zwanzig Jahre arbeitet Kochan & Partner schon für Studiosus. Die Mün­ch­ner Agentur kümmert sich um den gesamten Markenauftritt des Anbieters von hoch­werti­gen Studienreisen, der sich als Vorreiter im Bereich Tourismus sieht und zum Beispiel bereits sehr früh das Prinzip der Nachhaltigkeit in seinem Angebot be­rück­­sichtigte. Von der Kataloggestaltung über die Webpräsenz bis hin zur Konzeption und Umsetzung von Jahresberichten realisiert Kochan & Partner Jahr für Jahr zahlreiche Projekte für Studiosus Reisen. Eine zentrale Rolle, die dem Design Director dabei zukommt, ist die permanente Ab­stim­mung mit dem Kunden. Wobei Abstimmung nicht meint, ihm Ergebnisse zu präsentieren, sondern diese gemeinsam mit ihm zu entwickeln.

»Die Kataloge beispielsweise sind ein sich ständig wandelndes Produkt«, berich­tet Mar­tin Summ, Geschäftsführer Kreation und Kundenberatung bei Kochan & Partner. »Studiosus betreibt Trendscouting und Marktforschung, um ihren Kunden an­bieten zu können, was sie wirklich wollen. So hat sich etwa das Bild des klassischen Studienreisenden weg vom Lehrer 55 plus hin zu einem viel heterogeneren Bild gewandelt. Daraus resultieren natürlich auch neue Anforderungen, wie sich die Kataloge weiterentwickeln müssen.«

Design und Datenbanken

Claudia Bannwarth ist Design Director bei Kochan & Partner. Zu ihrem Job gehört es, diese Anforderungen mit dem von ihr zusammengestellten Kreativteam und dem Kunden zu konzipieren und umzusetzen. Für die Produktion der Studiosus-Reise­ka­taloge bedeutet das, dass Bannwarth die­se bis ins Detail verstehen muss, denn sie werden hochautomatisiert und datenbankgestützt erstellt.

»Der Design Director muss die im Gestaltungspro­zess neu gewonnenen Erkenntnisse an den Kunden zurückspielen« Martin Summ

Der Design Director muss seinem Team kommunizieren, dass – ganz gleich, welchen Eingriff ein Gestalter an einer Stelle vornimmt – dieser garantiert Auswirkun­gen auf die da­hinterliegende Infrastruktur wie Flugbu­chungen, Abflugtabellen oder Prei­se hat. Man kann also nicht einfach sagen: Ich ge­stalte das jetzt mal andersherum und etwas freier. Denn in den Seiten des Katalogs steckt ei­­ne kom­plexe Designleis­tung. Es gilt, Un­­men­gen an Information in einem ausgewogenen, attraktiven Text-Bild-Verhältnis auf den Seiten zu verteilen – und das, ohne mit Rezeptionsge­wohn­heiten zu brechen, indem man etwa die Blickführung des Lesers stört.

Bis zu hundert Stilvorlagen sind in einer durchschnittlichen Katalogdatei angelegt. Die auf Adobe InDesign Server basierende Sys­temlandschaft verbindet die intelligenten Dokumente von Kochan & Partner mit der Produktdatenbank von Studiosus dy­na­misch und in Echtzeit. Aber es ist nicht die Datenbank, sondern ein Team aus Designer, Setzer und Programmierer, das die Masterstilvorlage so definiert, dass daraus Hunderte Seiten werden können.

Der Design Director steht inmitten des Ge­tümmels – er behält den Überblick und kommuniziert in sämtliche Richtun­gen: mit dem Team, dem Kunden und den externen Dienstleistern. Seine Rolle ist dabei nicht führend und nicht nachspürend, son­dern vernetzend. Er setzt Impul­se, nimmt aber auch die der anderen Beteiligten auf und reagiert auf sie.

»Bei den Katalogen bedarf es einer permanenten Abstimmung mit dem Kunden. Der Design Director muss die im Gestaltungsprozess neu gewonnenen Erkenntnisse an den Kunden zurückspielen. Denn mög­li­cherweise muss dieser immer wieder neue Entscheidungen treffen – bei­spiels­weise das Budget betreffend, wenn man im Katalog doch mehr Fotos oder ein anderes Papier einsetzen will«, erläutert Martin Summ.

Für die Marke Studiosus ist Design Teil des Reiseversprechens. »Wenn ein Ka­­ta­log nur funktional aussieht, löst er nichts aus. Aber es soll ja so sein, dass man bei schlech­tem Wetter auf der Couch sitzt und beim Blättern durch den Katalog anfängt, von fernen Ländern zu träumen. Und da spielen das Design, die Bilder und nicht zuletzt das Papier eine große Rolle. Auch hier spre­chen wir gerne von User Experience.«

»Der Design Director muss verstehen, was an einer Stelle passiert, was er dort ändern muss, damit es funktioniert, und welche Auswirkun­g das an anderer Stelle hat« Martin Summ

Konzepte statt Layouts entwickeln

Wie vielfältig der Job des Design Directors ist, zeigt ein anderes Projekt für Studiosus. Bei diesem fand aufgrund ihrer langen Beziehung überhaupt keine Abstimmung mit dem Kunden statt, sondern Kochan & Partner hatte vollkommen freie Hand. Bei der Ge­staltung des Geschäftsberichts gab es kein Brie­fing, kein Brainstorming und keine Designvorgaben. Studiosus sah den Report zum ers­ten Mal als fertig gedrucktes Produkt. Die Aufgabe lautete, innerhalb eines gewissen Budgets einen Geschäfts­be­richt zu gestalten, der die Marke transportiert und neu interpretiert. Der Report wird einmal im Jahr von Studiosus an Freunde, gute Kunden und Touristikpartner verschickt. Er enthält Informatio­nen über die Geschäftsentwick­lung – vor allen Dingen aber geht es darum, zu kommunizieren: Was bewegt Studiosus eigent­lich? »Menschen für andere Kultu­ren zu interessieren und den Austausch zwischen diesen zu fördern, das ist eines der gro­ßen Anliegen des Unternehmens«, erklärt Martin Summ.

Um sich diesem Thema anzunähern, lud Martin Summ aber nicht zum üblichen Brainstorming, sondern unternahm einen »Kreativspaziergang« durch die Agentur, er besuchte Reisebüros und war im­mer wieder in der Stadt unterwegs, um Touris­ten zu beobachten. Er redete mit verschiedensten Mitarbeitern, erzählte von Studio­sus und fragte, wie sie das Unternehmen sehen. Aus diesen ergebnisoffe­n geführ­ten Gesprächen kristallisierte sich schließ­lich der Gedanke des Perspektivwechsels heraus. »Der Geschäftsbericht er­zählt – abgesehen vom Zahlenteil – nicht aus der Sicht von Studiosus, sondern enthält Interviews mit Personen, die wir nicht über eine Agentur gecastet, sondern in unserem Umfeld gesucht haben«, sagt Martin Summ. »Das heißt, alle im Team haben in ihrem Freun­des- und Bekanntenkreis nach Leuten gefragt, die auf das von uns gewünschte Profil passen könnten: Menschen, die ihren Ursprung in einem fremden Land haben, dort auch einen nicht unerheblichen Teil ihres Lebens verbracht haben und dann nach Deutschland kamen.«

»Wenn ein Katalog nur funktional aussieht, löst er nichts aus« Martin Summ

28 Interviewpartner kamen so zusammen, die lebendige, berührende und sehr persönliche Geschichten erzählten. Von den sieben und zehn Jahre alten chinesischen Mädchen, die in Deutschland zur Schule gehen, über den Doktoranden aus Kamerun bis zum 85-jährigen ehemaligen Busfahrer aus Usbekistan. Sie alle stehen exemplarisch dafür, wie Kulturaustausch funktionieren kann. Genau um diesen Kul­turaustausch geht es bei den Reisen von Studiosus, deren Teilnehmer nicht einfach nur ein Land bereisen, sondern immer auch in die jeweilige Kultur eintauchen.

»Der Design Director musste bei diesem Projekt sehr konzeptorientiert arbei­ten, durfte sich nicht an ein Layout klammern«, so Martin Summ. »Die Fragen lauteten: Um was geht es im Kern und um was nicht? Welche Schrift wähle ich zu den Bildern aus? Und wie könnte man die Interviews setzen, damit sie nicht auf den ers­ten Blick aussehen wie das übliche Spiel aus Frage und Antwort? Die Form ergab sich dann aus dem Prozess.«

So hatten sich die Kreativen beispielsweise früh dafür entschieden, dass der Jahresbericht ein ganz wesentliches Gestaltungselement von Studiosus – nämlich die bunten Collagen – enthalten soll­te. Die Idee, dass die interviewten Perso­nen aus den Studiosus-Katalogen je eine Collage auswählen sollten, die ihrer Meinung nach ihr Land am besten charakterisiert, entstand aber erst viel später.

Aufklappen und reingucken

Spannend ist der Geschäftsbericht auch aus produktionstechnischer Sicht. Er besteht aus zwei Teilen, dem Zahlenreport in der Mitte und dem Part mit den Interviews davor und dahinter. Dieser ist sehr hochwertig, die Schwarzweißporträts etwa arbeiten mit vier verschiedenen Schwarz- und Grautönen. »Das war eine echte Herausforderung, denn uns stand lediglich ein einziges Probeporträt zur Verfügung«, erinnert sich Martin Summ. »Wir mussten also die Gradationskurven und Farbverteilungen zwischen den Grautönen anlegen, ohne dass wir die echten Porträts hat­ten«, berichtet Claudia Bannwarth. »Durch einen Andruck mit acht unterschiedli­chen Varianten und die enge Abstimmung zwischen Litho, Druckerei, Produktion und Farbhersteller gewannen wir wiederum Er­kenntnisse darüber, wie wir unser Shooting aus­leuchten könnten. Denn wir gingen dabei nicht vom ›perfek­ten‹ Foto aus, sondern von der gewollten Wirkung nach dem Druck.«

In dieser schwierig zu koordinierenden produktionsästhetischen Gratwanderung musste der Design Director nicht nur den Überblick behalten, es war auch unerlässlich, dass er selbst über Wissen in die­sem Bereich verfügte – ebenso wie in der Herstellungstechnik. Denn parallel gab einer der externen Partner aus der Weiterverarbeitung den Impuls, eine japanische Bindung zu nutzen, bei der die Bogen an der Vorderseite nicht aufgeschnitten werden, sodass geschlossene Doppelblätter entstehen. Ein Gedanke, den der Design Director gerne aufnahm, da er ausgezeich­net zur Gestaltungsidee passte: Alle Inter­viewten haben einen Studiosus-Katalog in der Hand – mal aufgeklappt, mal zusammengerollt, mal an die Brust ge­drückt. Die Kreativen wollten aber, dass man die Collagen deutlich und auch bunt sieht, denn Farbe ist ein wichtiger Mar­kenaspekt von Studiosus. Die Lösung: eine japanische Bindung mit einer recht­eckigen Perfora­tion zum Öffnen, wie bei den Türen eines Adventskalenders, so­dass man einen Teil der oberen Seite aufklappen und aufs Innere des Doppelblatts schauen kann. Dabei erscheinen sowohl die farbige Collage als auch das Interview in Englisch.

»Es braucht einen sehr konzeptionell denkenden Kopf, der Dinge kommu­nikativ angeht und team­orientiert arbeitet« Martin Summ

Eine kühne Idee, die buchbinderisch nur schwer zu realisieren war. So stand lange Zeit nicht fest, ob sie sich überhaupt umsetzen lassen würde – beim maschinellen Binden blähte sich die japanische Bindung zu sehr auf. Aber auch für dieses Problem fand sich eine Lösung: Statt der ursprünglich gewünschten Mikroperforation kam eine Schlitzperforation zum Einsatz, in der die Schlitze so eng aneinander saßen, dass sie auch in dem rechteckigen Format funk­tio­nierte. »So etwas geht nur, wenn der Design Director selbst ein umfassendes Produktionerwissen besitzt und den Produktioner versteht, mit seinen Anliegen ernst nimmt und ihn ebenfalls als Krea­ti­ven sieht.

Der Design Director muss kommunikationsstark in der Mitte stehen, die Fäden in der Hand halten und bereit sein, alle Parameter, auch die Grundidee, ständig infrage zu stellen«, so Martin Summ. Der Zahlenteil des Geschäftsberichts nutzt ebenfalls eine japanische Bindung, doch anders als bei den Interviewteilen ist das Papier hier extrem dünn, um eine kom­plett andere Haptik zu erzielen. Farbi­ge, flächige Rechtecke im Innern der Doppelblätter sorgen dafür, dass auch in diesem Part ein Hauch Farbe durchschimmert – allerdings nur, wenn man die Seiten ins Gegenlicht hält.

Klar, dass Kochan & Partner sich auch beim Cover nicht mit einer gewöhnlichen Lösung zufriedengab. Ausgesucht hatten Martin Summ und sein Team ein weiches, aber formstabiles, lederartiges Material, das allerdings für kleinere Bücher gedacht ist und sich in dem von den Kreativen ge­wünsch­ten Format von 24 mal 33 Zenti­metern eigentlich nicht verarbeiten lässt. »Keiner wusste, wie sich das Material in dieser Größe verhalten würde. Wir haben es ausprobiert und hatten Glück, dass es verhältnismäßig unproblematisch war«, resümiert Martin Summ.



Menschenkenntnis gehört auch dazu

Abgesehen vom Wissen um Herstellungstechniken und datenbankgestützte Katalogproduktion wie im Fall von Studiosus: Design Directors müssen gut über die in der Agen­tur vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen informiert sein. Sie müssen wissen, wer welche Teile der Aufgabe am besten bearbeiten kann, da sie es sind, die das jeweilige Projektteam zusammenstellen, wobei man klassische Kundenteams bei Ko­chan & Partner vergeblich sucht.

»Bei einem reinen Kundenteam besteht immer die Gefahr, dass es nur bis zur Grenze des eigenen Könnens geht« Martin Summ

»Bei einem reinen Kundenteam besteht die Gefahr, dass es nur bis zur Gren­ze des eigenen Könnens geht«, so Martin Summ. »Was innerhalb des Teams nicht denkbar ist, würde nicht passieren. Doch da wir zu Anfang nicht wissen, was da passieren muss, könnten wir das Team nicht richtig zusammensetzen.« Zumal bei den meis­ten Projekten auch Externe, die punktuel­le Leistungen erbringen, eine Rolle spielen. Etwa Dienstleister aus dem Druck­bereich, die Kochan & Partner aber nicht schlicht beauftragt, sondern in den Gestaltungsprozess mit integriert, weil sich oft zunächst gar nicht beschreiben lässt, was die Dienstleister anbieten sollen.

Das Ende des klassischen Wegs

Ob in den Katalogen oder im Geschäftsbericht, ob hochautomatisiert oder sehr frei – der Designprozess lässt sich heut­zutage weder in digitalen noch in Printprojekten vom Produktionsprozess abkoppeln. Während des gesamten Geschäftsberichtsprojekts arbeiteten alle Beteilig­ten iterativ, das heißt, die Ideen und Entwürfe wurden immer wieder hinterfragt und auf Basis des Feedbacks verbessert – so lange, bis das gewünschte Ergebnis erreicht war. »Ein Design Director ist also nicht nur für hübsch und bunt zuständig, sondern er muss in der Lage sein, die Gewerke rund um sein eigenes zu verste­hen, zu adaptieren und zu steuern«, so Summ. »Er muss begreifen, was an einer Stelle passiert, was er dort ändern muss, damit es funktioniert, und welche Auswir­kun­gen das wiederum an anderer Stelle hat. Dafür braucht es einen sehr konzep­tionell denkenden Kopf, der zudem Dinge kom­mu­nikativ angeht und teamorientiert arbeitet. Denn er ist nicht entscheidend wich­tiger als jeder andere im Team.

»Ein Design Director muss den Produk­tioner verstehen und ihn ebenfalls als Kreativen sehen« Martin Summ

Verhielt es sich früher eher so, dass einer vorweg rannte und der Rest des Teams hinterher, so ist Design heute wirk­lich ein ge­meinschaftlich vollzogener Pro­zess. Aus diesem Grund wird der Design Director mehr und mehr zum Prozessmanager. Ein Projekt wie der Ge­schäfts­be­richt für Studiosus lässt sich nicht mehr klassisch abbilden: mit einem Projektmanager, der das Ganze organisiert, einem Texter, der tau­send Zeichen bekommt, ei­nem Designer, der es bunt, und einem Dru­cker, der es mal tausend macht. »Wenn ein Design Director sei­nen Beruf richtig versteht, erfüllt er nicht ein­fach ein vorgegebenes Ziel«, meint Martin Summ. »Seine be­son­dere Fähigkeit besteht vielmehr darin, dass er eine Aufgabe für sich adaptiert und mit Offenheit für ein zu erreichendes Ziel agiert. Wo­bei dieses Ziel sich in Wechselwirkung mit dem, was man gerade tut, auch verändern kann.« Am Ende dieser konzeptionellen, iterativen Arbeitsweise steht dann bestenfalls ein Projekt, mit dem alle Beteiligten hochzufrieden sind.



Markenanalyse bei Kochan & Partner

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Um die Vielfältigkeit und Komplexität von Marken zu begreifen, erarbeiten die Krea­tivteams von Kochan & Partner erst einmal ein sogenanntes semantisches Netz­werk. In freier Assoziation entsteht ein fein verästeltes Begriffscluster, das das Thema vollständig umspannt und be­leuchtet. Die Assoziationen stehen nicht zwingend in inhaltlicher Verbindung zueinander, vielmehr handelt es sich um ein komplexes System aus Wechselwirkun­gen, aus dem neue Erfahrungshorizonte erwachsen können.

Als Nächstes analysiert das Team die Asso­ziationen und stellt sich dabei fortwährend Fragen: Wie fühlt sich die Marke an? Besitzt sie eine eindeutige Haptik? Welche Farbe verbinden wir mit der Marke? Was sind passende Grundemotio­nen? Was ist das Produkt? Welche Motivationen haben die Zielgruppen? Welche Geschichte steckt hinter der Geschäfts­idee? Oder ganz konkret an dem Beispiel Studiosus: Was bedeutet Reisen heute? Was bedeutet es morgen? Und was dazwischen? Wie fühlt sich bewusstes Er­leben an? Was macht Lernen mit einem Menschen? Welche Geschichte steckt hin­ter der Unternehmensgründung? Wo ist der Unternehmenssitz?

Haben sie ihr subjektives Empfinden ausgeleuch­tet, versuchen die Team­mit­glieder, die Marke aus der Perspek­tive des Unternehmens sowie der Kunden zu sehen. Mit ein wenig Zeit und Fantasie entsteht aus dieser Vielzahl an Eindrücken und Merkmalen ein detaillier­tes Markenbild.

Erst wenn sich das Team auf diese Weise ein umfassendes Bild erarbeitet hat, das Produkt rational und emotional ver­steht und die Marke spüren, fühlen und schmecken kann, werden Querverbindungen zur Markenentwicklung und Gestaltung hergestellt.


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Was ist eigentlich Interface Design?

Interface Design ist die konzeptio­nelle, visuelle und technische Gestaltung digi­ta­ler Schnittstellen und bietet ein breites Spektrum für Studium, Beruf und Forschung.

Mit wie vielen interaktiven Oberflächen kommen Sie täglich in Berührung? Nachrichten auf dem Smartphone checken, Arbeit am Com­puter, Ticket am Automaten lösen, Pizza online bestellen, Joggingroute tracken, Film auf dem Laptop schauen, zum Restaurant navigieren und so weiter. Und wie viele Programme, Websites und Apps haben Sie hierfür den ganzen Tag über genutzt? Viele? Sehr viele?

Dieses kleine Gedankenspiel zeigt, wie feinmaschig die Digitalisierung mittlerweile in unser Leben eingewoben ist, und er­laubt eine grobe Skizze der Tätig­keits­felder des Interface Designers. Als kon­zep­­tioneller, visueller und technischer Ent­wick­ler digitaler Schnittstellen reicht sein Fokus allerdings über den unmittelbaren Anwendungsprozess durch den User hin­aus. Denn auch, was davor, danach und ne­benbei passiert – und warum es passiert –, ist von Interesse. Motivation, In­tui­tion und Inspiration des Users sowie ge­sell­schaftliche und technische Trends sind Faktoren, die die Erscheinung, die Funk­tion und die Bedienung des Interface zwangsläufig mit beeinflussen. Um den komp­le­xen Anforderungen am Markt und den un­terschiedlichen Bedürfnissen der User ­gerecht zu werden, benötigt die digitale Trans­formation inzwischen ein breit aufgestelltes Team an Experten, vom Planer bis zum Entwickler digitaler Systeme.

Am Anfang war der Computer

Die ersten Computergenerationen bedien­te man noch über reine Text­eingabe am Monitor – sogenannte Character User In­ter­faces (CUI). Eingabe und Befehl zei­len­basiert, Nutzerführung unmissverständlich, Gestaltung nicht relevant. Mit der Ein­­führung grafischer Oberflächen wurde die ­Be­dienung komplexer und mehr­dimen­sional. Die Interaktion folgte nicht mehr ­ei­nem linearen Weg. Die Notwendig­keit, das Graphical User Interface (GUI) verständlich, einfach und attraktiv zu gestalten und an die Bedürfnisse der Benutzer anzupassen, bedingte die Etablierung des Interface Designers.

Interface Designer entwickeln digitale Benutzeroberflä­chen und gestalten Interaktionspro­zes­se mit Blick auf die Nutzungs­qua­lität und die Attraktivität des Design­s.

Ab den 1990er Jahren stieg mit der Verbreitung von computergestützter Arbeit und des World Wide Web auch der Bedarf an Designern und Entwicklern. Neben IT-Spezialisten waren das häufig noch Auto­di­dak­ten und Quereinsteiger. Um die Jahr­­tau­send­wende zog die Disziplin sukzes­si­ve in Bildungseinrichtungen ein und wird heute an zahlreichen Designhochschulen gelehrt. Ursprünglich war der Fokus im In­­ter­face Design vorwiegend auf eine gu­te Usability gerichtet. Immerhin waren das Medium Computer, die Bedienung von Software und das Web für viele An­wen­der gänzlich neu. »Users hate change«, »Users don’t scroll« – die Paradigmen des Usability-Gurus Jakob Nielsen machten es dem Designer nicht immer leicht.

Doch wie sieht es heute aus? Der Interface Designer entwickelt digitale Benut­zer­­oberflächen und gestaltet Interak­tions­­­pro­zesse nach Aspekten wie Nut­zungs­qua­­lität und Designattraktivität – so ähnlich for­mu­lier­te es Jef Raskin, ehemaliger Chef­­de­signer bei Apple und Erfinder grund­le­gen­der Bedienfunktionen wie Drag-and-drop, schon vor Jahren. Inzwischen agieren Interface Designer in sich stetig wan­deln­den und wachsenden Anforderungsstrukturen und müssen einer he­te­ro­genen und anspruchsvollen Zielgruppe gerecht werden. Die Bedingungen sowie die Art der di­gitalen Interak­tion neh­men im­mer wieder neue Formen an und erfordern ein stän­di­ges Um- und Weiterdenken.

Die Revolution des Smartphones verdeutlicht das sehr gut. Aus der schlichten Notwendigkeit, die komplexen Inhal­te einer Website auf das Minidisplay ei­nes Han­dys zu transponieren, wurde eine For­mel für Re­­duk­tion und ein Ideengenerator für neue Funk­tio­nen. Hinzu kam ein gänzlich neues Bedien­konzept via Touch und die Ästhetik des Flat- und Material Designs. Das Entscheidende an dieser Entwicklung aber war: Das Internet wurde mo­bil. Dies brachte wiede­rum neue Produkte, Anwen­dungen und Technologien hervor – wie Wearable Computing (Smartwatches, Activity Tracker et cetera), sprachgesteu­er­­­te Sys­­teme (Siri, Alexa und Co) oder auch Aug­mented Reality.

Planer, Entwickler, Stratege

Betrachtet man den Entwicklungsprozess einer interaktiven Anwendung, so verzahnen sich die originären Bereiche Konzeption, Design und Realisierung heute in kollaborativen Prozessen: Erste Designs wer­den bereits in einem frühen Stadium des Konzepts erstellt, oftmals wird parallel schon ein Prototyp programmiert. Die fertige Produktion wird frühzeitig als Be­taversion gelauncht, um über »echte« User zu evaluieren. Das spart nicht nur Zeit und bringt gegebenenfalls einen Marktvor­teil mit sich, sondern schafft auch Synergien. Agile Vor­gehensweisen mit ihren ite­rati­ven Prozessen involvieren Projektbetei­­­lig­te (De­signer, Entwickler, Kunde et cete­ra) in enger Zusammenarbeit. Dies wiederum ermög­licht – neben anderen Vorteilen – neue Lösungsansätze durch verschiedene Herangehensweisen und Perspektiven.

Im gesamten Prozess spannt der Interface Designer einen Bogen von der ana­lytisch-strategischen Planung (Ziel, User, Struktur) über die didaktisch-konzeptionelle (Inhalt, Funktion, Aufbau) und die er­gonomisch-visuelle Entwicklung (Bedie­nung, Design, Inszenierung) bis zur technischen Realisierung (Programmierung, Evaluierung, Optimierung). Dabei muss ein Interface Designer nicht immer programmieren können, doch ist ein techni­sches Grundverständnis bis hin zu fundierten Programmierkenntnissen mindestens von Vorteil. Dabei kann er je nach Projektgröße durchaus mehrere Rol­len einnehmen. So benötigt ein One-Pager für den Fahrradladen nebenan weder ein großes Entwicklerteam noch kom­­ple­xe Strukturen. Gefragt ist vielmehr eine un­komplizierte und unmittelbare Umsetzung, die im Budgetrahmen bleibt. An die­­ser Stelle ist die kleine Agentur oder der Freelancer interessanter, da sie neben der Planung und der Designentwicklung die Produktion im besten Fall auch gleich tech­nisch umsetzen.

Entwicklungszyklus im Interface Design Abhängig von Projekt und Vorgehens­weise sind die Phasen des Entwicklungs­prozesses im Interface Design unter­schiedlich ausgeprägt und überschneiden sich teilweise, etwa bei der agilen Entwicklung. Während des gesamten Prozesses sollte der künftige User im Zentrum stehen. Die drei Faktoren Nutzungsqualität, Designattraktivität und Bedienerlebnis dienen dabei als Messwerkzeuge und können zum Beispiel über Usability-Tests evaluiert werden. Jede Phase umfasst unterschiedliche Bereiche und Fach­gebiete, die je nach Projektumfang von einer oder mehreren Personen oder Teams bearbeitet werden. Hierzu steht eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung, von denen hier jeweils eines zur Verdeut­lichung angeführt ist.

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Bei einem globalen Relaunch für einen Auto­mobilhersteller sieht das anders aus. In diesem Fall wird der Interface Designer Teil eines größeren Projektteams innerhalb ei­ner Agen­tur oder eines Unternehmens, und die ­in­­haltliche und funktiona­le Grö­ße, die Tie­fe und Breite des Projekts er­fordern eine mehr­­schichtige und parallele Herange­hens­­weise. Womöglich läuft die Abwicklung sogar dezentral über diverse Standorte. Die Expertise des Interface Designers ist an verschiedenen Stellen gefragt. Vom Planer der Informationsarchitektur über den visuellen Entwickler der Interaktionsprozesse bis hin zum stra­tegi­schen Kopf als Creative Director kann er unterschiedliche Funktionen ausfüllen.

Studium und Beruf

Die akademische Ausbildung zum Interface Designer findet meist im Rahmen ei­nes Designstudiums innerhalb der Studien­gänge Kommunikationsdesign und Media­design statt. Einzelne Hochschulen bie­ten auch eine Spezialisierung oder eigene Stu­dien­gänge für Interface Design an. Den Ab­schluss als Bachelor beziehungsweise Master gibt es in Vollzeit- sowie in dualen und berufsbegleitenden Studiengängen. Die Verästelung in bestimmte Teilberei­che – Interaction Design, Interface Design, User Experience Design, Service Design et cetera – macht die Orientierung nicht gerade einfach. Eine klare Abgrenzung gelingt aufgrund der Verzahnung und Überschneidung der Lehrinhalte nur schwer. Hier lohnt sich ein Blick in den Lehrplan und auf die Modulinhalte der jeweiligen Institution. Oft geben auch die Abschlussarbeiten der Studenten Aufschluss über die jeweiligen Schwerpunkte.

Interface Designer agieren in sich stetig wandelnden und wachsenden Anforderungsstrukturen und müssen einer heterogenen und anspruchs­vollen Zielgruppe gerecht werden.

Die Berufsmöglichkeiten und Karriere­chancen als Interface Designer richten sich prinzipiell nach den individuellen Fähig­kei­­ten, Begabungsmustern und persönli­chen Zielen. Sieht man sich als Teammitglied einer Agentur oder eines Unternehmens mit der Aussicht, Teams und Projek­te zu leiten? Oder doch lieber selbstständig als Freelancer in einem Netz­werk? Maren Müller-Bierbaum vom Karrie­reservice der Mediadesign Hochschule sieht attraktive Möglichkeiten nach dem Studium: »Knapp 90 Prozent aller an unserer Hochschule an­­gezeigten Ausschreibungen für Designer enthalten als Anforderung Fähig­keiten und Kennt­­nisse in der Gestaltung und Reali­sierung digitaler Projekte in den Berei­chen Web, App und Social Media oder für Messen und Points of Sale.«

Auch die Zahl der expliziten Anfragen nach Interface- oder User-Experience-Designern ist in den letzten zwei Jahren si­g­nifikant gestiegen. Und nicht nur Agen­­tu­ren und Dienstleister fragen nach diesen Spezialisten, sondern immer öfter auch klas­­sische und E-Commerce-Unternehmen. »Blickt man auf die Ar­beits­markt­­integration der Media-Design-Ab­solven­ten seit der Jahrtausendwende, stellt man fest, dass ebenfalls annähernd 90 Prozent einen Beruf ausüben, der entweder einen Schwerpunkt im digitalen De­­signbereich hat oder bei dem zumindest ein Teil der täglichen Gestaltungsaufgaben im digita­len Bereich liegt«, so Müller-Bierbaum.

Arbeitsfelder in Forschung und Entwicklung

Interessant und vielversprechend ist der Ausblick im Bereich Forschung und Entwicklung. Das in Neurologie und Hirn­­for­schung zum Einsatz kommende Elektro­en­­ze­pha­­­­lo­gramm (EEG) findet zum Beispiel in Form von Brain-Compu­ting-Interfaces einen neu­­en Anwendungsbereich. Dabei werden elek­trische Impulse des Gehirns in verwertbare Signale übersetzt, sodass das Interface sozusagen mittels Gedanken ge­steu­ert wird. In der Praxis ermöglicht die­ses Verfahren etwa gelähmten Patienten mit geschädigtem Sprachapparat, über die Audioausgabe eines Systems zu sprechen.

Der Fokus des Interface Designers reicht über den unmittel­baren Prozess der Anwendung hinaus.

Auch haptische oder tangible (greifba­re) Interfaces sind mittlerweile möglich: So lässt sich das »Erfühlen« von Holo­gram­­men durch einen per Ultraschall er­zeug­­ten Widerstand bereits realisieren. Und das inFORM-Projekt des MIT ver­deut­licht mit einer anderen Methodik, wie dy­­­na­misch sich verändernde konkrete Oberflächen als zu­­kün­f­­tige Form des Interface an­muten könn­­­ten.

Man sieht, der Wirkungskreis des Inter­face Designers hält ein breites Spekt­rum an Möglichkeiten für Studium, Beruf und Forschung bereit. Darüber hinaus dürfte der Bedarf an Experten weiterhin steigen. Laut einer Studie der Universität Oxford liegt das Risiko dieses Berufszweigs, durch künstliche Intelligenz ersetzt zu wer­den, bei gerade einmal 8 Prozent. Die Zei­ten stehen gut.


Die Autoren

Frank Rief ist Dozent für Interface Design an der Medadesign Hochschule München sowie Geschäftsführender Gesellschafter von Rief Media Design. Markus Eggart ist Software-Entwickler bei der Mediadesign Hochschule München.

 


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