Kategorie-Archiv: Toolbox

Sollen – Wollen – Können: Ein Gerüst zur Zielbild-Entwicklung

Oft begleiten wir Strategieprozesse und moderieren Offsites oder Team-Meetings, in denen es um die zukünftige Aufstellung des Unternehmens oder der Abteilung und die Entwicklung von Zielbildern geht. Dabei bedienen wir uns gerne gängiger Strategie-Tools, zum Beispiel SWOT-Analysen, Blue-Ocean-Matrix, Stakeholder-Mappings, der Effectuation-Methode oder auch Szenario-Techniken. Aber nicht immer passen diese Tools zur konkreten Fragestellung. In diesem Jahr haben wir im Rahmen einer Führungskräfte-Klausurtagung ein kleines Modell entwickelt, das wir seither gerne auch als roten Faden in anderen Prozessen einsetzen. Wir stellen Euch deswegen heute das Dreikreisschema “Sollen-Wollen-Können” vor. Es hilft dabei, ein Zielbild zu entwickeln. Einige kennen dieses Schaubild in abgewandelter Form vielleicht aus der Personalentwicklung.

Problemanalyse, Positionsfindung und Maßnahmenentwicklung in einem Tool

Häufig geht es in Strategieprozessen darum, die verschiedenen Vorstellungen von Zukunft in Einklang zu bringen: sowohl mit den Erwartungen und Zielvorgaben, die man erfüllen muss, als auch mit den Ressourcen und Kompetenzen, die man dafür zur Verfügung hat. Das Dreikreismodell haben wir im Rahmen eines Projektes entwickelt, in dem es um ein schwieriges Organisationskonstrukt ging: Die Gesellschafter hatten ein klares Zielbild vorgegeben, das nicht mit Wunschvorstellungen unseres Auftraggebers übereinstimmte. Im Prozess ging es auch darum herauszufinden, inwieweit es zwischen „Sollen“ und „Wollen“ Konflikte gibt – und wie man diese auflösen kann. Die Visualisierung der jeweiligen Vorstellungen anhand dieses Schemas hat dabei für Klarheit in den Positionen gesorgt und geholfen, Maßnahmen zu entwickeln, um zu mehr Überschneidugnen zu kommen.

Drei Kreise, drei Schnittmengen, ein Zentrum

Das Modell arbeitet mit drei Kreisen, um verschiedene Perspektiven zu beleuchten. Je nach konkreter strategischer Fragestellung können die Arbeitsfragen für die einzelnen Kreisen variieren, aber die Grundlogik bleibt die gleiche:

(1) Sollen: Was wird von uns erwartet? Welchen Auftrag und welche Zielsetzung haben wir?
(2) Wollen: Was wollen wir? Wie sehen wir uns selbst?
(3) Können: Welche Kompetenzen haben wir? Was können wir (nicht) leisten?

Schaut man sich die Schnittmengen an, sieht man auf den ersten Blick: wenn sich zwei Kreise überschneiden, fehlt der dritte: es entsteht eine Lücke. Hat man darüber erst einmal Klarheit, lassen sich Maßnahmen ableiten, wie diese Lücken geschlossen werden könnten.  Das Ziel ist dabei, im Zentrum eine Übereinstimmung aller drei Kreise zu erzielen, oder anders formuliert: wir wollen was wir sollen und können das auch.

Von der Personalentwicklung zur Organisationsgestaltung

Erst nachdem wir dieses Modell entwickelt und eingesetzt haben, haben wir festgestellt: Das gibt es in ähnlicher Form ja schon. Und zwar in der Personalentwicklung. Dort heißt es “Dürfen”, “Wollen” und “Können”: Das Können beschreibt die individuellen Fähigkeiten, das “Dürfen” sind Regeln des Unternehmens, die den eigenen Handlungsrahmen festlegen, und das “Wollen” beschreibt die individuellen Ziele und Motive einer Person. Wir haben diesen Dreiklang bislang nur im Unternehmenskontext verwendet – für Organisationseinheiten wie Firmen, Bereiche, Abteilungen oder Teams. Deswegen sind die Arbeitsfragen für die einzelnen Felder auch im “wir” formuliert, denn letztlich geht es in unseren Projekten meist darum, ein gemeinsames Verständnis zwischen mehreren Akteuren herzustellen.

Im folgenden möchte ich kurz durch die einzelnen Felder führen und die drei Bereiche sowie die jeweiligen Lücken erklären, die sich durch die Schnittmengen ergeben.

Sollen

(1) Sollen: Was ist eigentlich unser Auftrag?

Das Leben ist ja bekanntlich kein Wunschkonzert. So haben viele Abteilungen oder Firmen einen klar vorgegegeben Auftrag: von den Gesellschaftern, vom CEO, von Kunden, Verbandsmitgliedern oder anderen Stakeholdern. Im Segment “Sollen” beschäftigt man sich mit dem Fremdbild, das andere Akteure von einem haben: Was ist unsere Aufgabe – als Team in der Abteilung, als Abteilung im Unternehmen, als Unternehmen innerhalb der Holding? Was wird von uns erwartet? Welchen Auftrag haben wir? Welches Ziel ist uns vorgegeben? Worin sehen relevante Stakeholder unsere Existenzberechtigung? Welche Aufgaben müssen wir (in deren Augen) wahrnehmen?

Wer diese Fragen für sich (bzw. im Team) beantwortet, hat einen guten Ausgangspunkt geschaffen um herauszufinden, ob Selbst- und Fremdbild kollidieren bzw. was man machen kann, um sie (wieder) in Einklang zu bringen.

Wollen

(2) Wollen: Wo wollen wir eigentlich hin?

In der Bearbeitung dieses Feldes geht man – anders als beim “Sollen” – davon aus, dass das Leben eben doch ein Wunschkonzert ist. Denn hier geht es um das, was man als Team, Abteilung oder Firma will – unabhängig davon, ob man das Mandat dafür hat (“Sollen”) oder ob man das alles auch erfüllen kann (“Können”): Wie sehen wir uns selbst? Welche Rolle wollen wir im Gesamtkontext übernehmen? Was ist in unseren Augen unsere Existenzberechtigung? Was wollen wir erreichen? Was ist uns wichtig?

Organisations-Einheiten, die sehr stark von externen Erwartungen geprägt sind und ihre Existenzberechtigung aus an sie formulierten Ansprüchen ziehen, fällt es häufig sehr schwer, die eigenen Wunschvorstellungen zu äußern.

Können

(3) Können: Was sind unsere Kompetenzen?

Der dritte Kreis bezieht sich auf die (operative) Umsetzung des Selbst- bzw. Fremdbildes: Was müssen wir können, um das “Wollen” bzw. “Sollen” zu erfüllen? Welche Kompetenzen haben wir? Was können wir gut – was weniger? Können wir überhaupt das leisten, was wir wollen bzw. was von uns verlangt wird? Wo gibt es Probleme im alltäglichen Arbeiten?

Neben den individuellen Kompetenzen geht es auch darum, wie gut die eigenen Verantwortlichkeiten und Abläufe geeignet sind, den Auftrag zu erfüllen bzw. die eigenen Ziele zu erreichen. Denn vielleicht behindern bestimmte Strukturen oder eingefahrene Prozesse die eigene Arbeit?

Zielbild entwickeln, Schnittmengen schaffen, Lücken beseitigen

Das Ziel dieses Modells ist es, in die Mitte zu gelangen, also Sollen, Wollen und Können in Einklang zu bringen. Das ist gar nicht so einfach. Vielfach ist man ja schon froh, wenn man zwei Kreise zusammengebracht hat. Eine Schnittmenge ist immerhin besser als keine. Aber in einem Dreikreismodell bedeutet nur eine Schnittmenge zwischen zwei Kreisen eben auch: es gibt keine Überschneidung zum dritten Kreis. Aus diesen identifizierten Lücken wiederum lassen sich Maßnahmen ableiten. Aber schauen wir uns zunächst die drei Lücken in diesem Modell genauer an, denn Klarheit über die Defizite ist ein gutes Sprungbrett, um Schritte zu identifizieren, diesen Mangel zu beheben:

Schnittmengen

(1) Die Mandatslücke: Wir wollen und können, aber wir sollen nicht.

Es wäre ein Leichtes, mit den vorhandenen Kompetenzen die eigenen Vorstellungen umzusetzen, aber leider gibt es kein Mandat dafür: Wir haben keinen Auftrag das zu tun, was wir wollen und auch können. Die Erwartungen, die unsere Stakeholder (Gesellschafter, Geschäftsführer, interne Auftraggeber, Kunden) an uns haben, stehen im Widerspruch zu unserem Selbstverständnis.

Was kann man da tun?

Zunächst einmal: Herzlichen Glückwunsch! Du hast immerhin schon ein klares Selbstbild von Dir bzw. Deiner Abteilung, und Du hast die Kompetenzen, dieses Bild umzusetzen. Jetzt geht es darum, dieses in Einklang mit den Anforderungen zu bringen, die andere Akteure von Dir/ Euch haben. Grundsätzlich gibt es in diesem Fall zwei Möglichkeiten:
(1) Das Selbstbild neu definieren, so dass es zum Fremdbild der Stakeholder passt. Das wäre die passive Variante: man ordnet sich den Vorstellungen der (internen) Auftraggeber unter und erfüllt seinen Job.
(2) Die aktivere – aber auch deutlich aufwändigere und widerstandsbehaftete – Variante ist, intern für die eigenen Wunschvorstellungen zu werben und einen Weg zu überlegen, wie man die Stakeholder dazu bringt, ihrerseits die Erwartungen zu reformulieren und vielleicht den Auftrag zu ändern. Vielleicht gibt es die Möglichkeit, ein kleines Pilotprojekt zu initiieren, das an den formulierten Auftrag der Abteilung andockt, aber auch Elemente des eigenen “Wollens” beinhaltet? So ein Prototyp ist gut geeignet, um kleine Erfolge zu platzieren und sich darüber ein größeres Mandat zu sichern.

(2) Die Strategielücke: Wir sollen und können, aber wir wollen nicht.

Auch diese Lücke kann mehrere Ursachen haben: Entweder man weiß überhaupt nicht, was man eigentlich will, d.h. das Selbstbild der eigenen Abteilung fehlt oder ist unscharf definiert. Oder man weiß genau, was man will, aber dieses Zielbild steht in Widerspruch zu dem, was von Dir/ Euch verlangt wird. Anders formuliert: Wir haben zwar die nötigen Mittel, um das zu tun, was wir sollen, aber wir halten das nicht für den richtigen Weg oder für den falschen Zeitpunkt, dieses zu tun.

Was kann man da tun?

Zunächst mal: Herzlichen Glückwunsch. Wenn Du jetzt einfach nur das machst, was von Dir erwartet wird – und das kannst Du ja – dann hast Du ein ruhiges Leben. Aber macht es Dich bzw. Euch als Team glücklich? Bringt es Euch weiter oder motiviert es die Mitarbeiter?

Das Wichtigste ist hier das Selbstbild zu schärfen und eine klare Position zu entwickeln: Warum gibt es uns eigentlich? Welchen Wertbeitrag leisten wir als Team, Abteilung oder Unternehmen? Wo machen wir mehr als wir sollten – und wo machen wir weniger? Was wollen wir eigentlich (zukünftig) machen – und was nicht? Diese Fragen können durchaus weh tun, selbst wenn man im Kreise von Gleichgesinnten zusammensitzt. Manche wollen eben mehr, manche weniger. Hier sind vor allem die Führungskräfte gefragt, eine Position für sich und zu entwickeln, die von den Mitarbeitern getragen wird. Nur wenn hier eine Verständigung erzielt wurde, kann man die Unterschiedlichkeit zwischen “Wollen” und “Sollen” offenlegen. Und erst dann kann man in die “Verhandlung” mit den Stakeholkern gehen und versuchen, den CEO oder die Gesellschafter davon zu überzeugen, dass die eigene Wunschvorstellung ideal zur übergeordneten Unternehmensstrategie passt. Wird das eigene “Wollen” zu sehr in den Hintergrund gerückt läuft man Gefahr, sein eigenes Profil zu verlieren und nur noch Befehlsempfänger und Umsetzer des “Sollens” zu werden. Und es ist ja bekannt, dass man Dinge, die man selber will, viel lieber macht als solche, die man machen soll.

(3) Die Kompetenzlücke: Wir sollen und wollen, aber wir können nicht.

Wenn der an uns formulierte Auftrag auch den eigenen Vorstellungen entspricht, ist doch eigentlich alles in Ordnung. Blöd nur, wenn man das dann nicht umsetzen kann: Wir haben nicht die Kompetenzen das zu tun, was wir sollen und wollen. Oder wir haben im operativen Alltag keine Zeit, diese Dinge in Angriff zu nehmen. Denn vielleicht sind die Kompetenzen ja durchaus vorhanden, jedoch stehen Strukturen oder Prozesse im Weg, das umzusetzen, was man soll und will. Dann wird aus der Kompetenzlücke schnell eine Ressourcenlücke oder ein Organisationsdefizit.

Was kann man da tun?

Zunächst mal: Herzlichen Glückwunsch. Dein Selbstbild stimmt mit den Erwartungen der anderen überein. Es gibt hier keine Interessenkonflikte über Rolle und Zuständigkeiten der Abteilung. Aber es knirscht und zwickt an allen Ecken bei dem Versuch, diese Anforderungen im Alltag zu erfüllen. Hier geht es darum, in der Ist-Analyse vorhandene Kompetenzen und Aufgaben zu sammeln und Prozesse zu identifizieren, mithilfe derer die Aufgaben erledigt werden. Anschließend lässt sich dieses Kompetenzprofil mit dem Fremdbild (Sollen) und dem eigenen Wunschbild (Wollen) vergleichen. Darüber lassen sich Maßnahmen identifizieren, wie vorhandene Kompetenzen anders genutzt werden können oder welche neuen Strukturen, Prozesse und Kompetenzen aufgebaut werden müssen.

Ein Beispiel:

Auf C-Level und in anderen Abteilungen herrscht die Meinung vor, die Marketingabteilung solle nur Werbung und Markenkommunikation machen (Sollen). Das Marketing selbst sieht sich aber vielmehr auch als Impulsgeber für die Entwicklung neuer Geschäftsfelder (Wollen). Durch die Betrachtung der Kompetenzen (sowie der Prozesse und Strukturen) lässt sich herausarbeiten, ob und wie diese Aufgabe überhaupt erledigt werden kann. Kann das einer unserer Mitarbeiter überhaupt? (Wollen = Können?) Braucht es dafür andere Prozesse der internen Zusammenarbeit? Und wie bekommt man die anderen Abteilungen dazu, dem Marketing diese Aufgabe auch zuzuschreiben? (Wollen = Sollen?) Lassen sich vielleicht bestimmte Kompetenzen nutzen, um die Abteilung Business Development in einzelnen Projekten zu unterstützen? Und wie führt man intern diesen Diskurs, damit das “von oben” auch genehmigt wird?

Drei Kreise GIF

Einsatzbereiche des Dreikreismodells

Du siehst: Es ist nicht ganz einfach, und dieses Schema ist häufig erst der Anfang eines längeren Prozesses, bei dem unterwegs mit vielen Widrigkeiten und Unsicherheiten zu rechnen ist. Aber die Grundidee, Zwänge (=Sollen), Wunschbilder (=Wollen) und Ressourcen (=Können) zu identifizieren, um daraus zu überlegen, wie diese zueinander stehen und durch welche Maßnahmen man sie in Einklang miteinander bringt, ist ein gutes Raster, um ein Problem besser zu fassen, das vorher diffus in der Luft lag. Oder um Lösungsansätze zu entwickeln, wie man mit einem Problem umgehen kann.

Lässt man sich auf dieses Modell ein und findet die passende Ausgestaltung für das konkrete Anliegen, kann dieses Modell auf unterschiedliche Weise eingesetzt werden:

Wenn man mit diesem Modell arbeitet und mit den Beteiligten gemeinsam diskutiert, schälen sich automatisch die wichtigen Fragen heraus, auf die man eine Antwort finden muss. Dabei glaube ich nicht, dass sich alles in nur einem Workshop klären lässt. Es braucht einen längeren Prozess, bei dem dieses Modell als roter Faden dienen kann. Vielleicht ist die Arbeit mit dem Modell vorgelagert, und in einem Workshop versucht man gemeinsam, Maßnahmen zu erarbeiten, wie man am besten ins Zentrum kommen kann? Oder man nutzt dieses Modell als Standortbestimmung im Rahmen eines Projekt-Kick-Offs – und kann damit den weiteren (strategischen) Prozess besser aufsetzen.

Ich glaube, dass dieses Modell grundsätzlich auf drei Ebenen funktioniert:

(1) Als Workshop-Tool: Man kann das Dreikreis-Schema als Session in einem Workshop einsetzen, indem man in verschiedenen Gruppen die einzelne Kreise und Schnittmengen bearbeitet. Hier geht es dann vor allem um eine Visualisierung von Positionen, als Ausgangspunkt für eine Ist-/ Soll-Analyse. Wenn man das Tool nur für einen Slot im Rahmen eines Workshop-Tages nutzt, kann es helfen, den Fokus zu finden: Um welches Feld oder welche Schnittmengen kümmern wir uns (und in welcher Reihenfolge)? Wo haben wir die größten “Lücken” identifiziert?

(2) Als Prozess-Klammer: Hier ist dieses Modell eher ein Denkgerüst und ein roter Faden für den gesamten Prozess. Man kann aber verschiedene andere Tools nutzen, um die einzelnen Kreise und Schnittmengen zu füllen. Als Prozess-Klammer ist dieses Modell dann geeignet, einen Workshop-Tag bzw. eine Agenda zu entwickeln oder einen größeren Prozess zu strukturieren, in dem ein gemeinsamer Workshop vielleicht nur ein Modul unter anderen ist (z.B. Strategieentwicklung bzw. -aktivierung oder Organisationsentwicklung).

(3) Als Hilfe zur Auftragsklärung: Für Berater und Moderatoren kann dieses Modell auch in der Auftragsklärung hilfreich sein: Was will der Auftraggeber von mir? Was will ich in diesem Projekt? Was kann ich? Manchmal kann es auch hilfreich sein, ein eigenes Modell für den Auftraggeber zu entwickeln und z.B. diese drei Felder als Leitfaden für ein Sondierungsgespräch nutzen. Denn: Was Du in einem Projekt „sollst“ ist häufig das, was der Auftraggeber „will“. Aber vielleicht „soll“ er etwas ganz anderes?


Wir wollen, was wir sollen - und können das auch. Zielbilder entwickeln mit dem Dreiklang aus Sollen, Wollen…
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Es würde mich sehr freuen, Deine Meinung zu diesem Modell zu hören. Vielleicht setzt Du es ja bei der ein oder anderen Fragestellung mal ein und schaust, wohin es Dich führt? Und wenn Dir Schwachstellen auffallen, oder Sackgassen oder Aspekte, die sich mit diesem Schema so gar nicht fassen lassen – dann freue ich mich über Meinungen und Anregungen.

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Futures Framework

Unser Tool, um Zukunftserwartungen aufzudecken und zu nutzen

Zukunft hat mich von jeher fasziniert. Wenn ich mich mit Zukunft beschäftige, wird mir immer bewusst, dass andere Entwürfe möglich sind und wie gestaltbar die Welt doch ist. Spannend finde ich außerdem, dass jeder Mensch eine eigene Vorstellung davon hat, was Zukunft ist. Manchmal ist sie schwammig und wenig konkret und nur als Gefühl vorhanden. Manchmal gibt es klare Erwartungen, feste Vorsätze und definierte Wege. Als tiefgehendes und schön geschriebenes Buch kann ich dazu „Die Zukunft“ von Sascha Mamczak empfehlen.

Jede größere Entscheidung und jedes Projekt wird von unseren Zukunftserwartungen geprägt – ob wir das wollen oder nicht. Und gleichzeitig gibt es ganz wenig Verständigung und Austausch über diese inneren Zukunftsbilder und -erwartungen. Ich möchte heute ein Framework vorstellen, dass wir vor einiger Zeit entwickelt haben und in unserer Arbeit nutzen. Damit lassen sich die verschiedenen Zukunftsvorstellungen systematisch auf den Tisch bringen und weiterverarbeiten.

Zurück zu den Zukünften

In meinem vorherigen Berufsleben war ich in der Trend- und Zukunftsforschung tätig. Ich habe entsprechend viel mit Zukunftsthemen zu tun gehabt. Sei es beim Trendbüro, der Kuration des Deutschen Trendtags und der Next Conference, an der Good School, im Rahmen unzähliger Trendstudien, eigener Keynotes oder bei den Think-Tanks, die Dirk und ich initiiert und durchgeführt haben (hier und hier). Die meisten Diskussionen, Studien und Artikel, die mir in dem Zusammenhang begegnet sind, waren dabei extrem einseitig. Entweder wurde das Neue über den Klee gelobt und jegliche Kritik als Einwände ewig Gestriger abgetan. Oder umgekehrt wurden ausschließlich mögliche Schattenseiten betrachtet und alles Neue relativiert oder blockiert. Eine differenzierte Betrachtung gab es fast nie.

Zukunft lässt sich nicht vorhersagen

Prognosen werden von Entscheidern gern wie Fakten behandelt – wenn sie ihnen in den Kram passen. Ansonsten werden sie ignoriert. Philip Tedlock hat in seinem tollen Buch „Superforecasting“ dargelegt, dass sämtliche Experten und Zukunftsforscher nie an dem Gehalt ihrer Prognosen gemessen würden und man die Prognosen genauso gut von Affen durchführen lassen könnte. Er hat stattdessen Schritte für gute Prognosen entwickelt und ein Netzwerk von Superforecastern aufgebaut, die nachweislich besonders gut Entwicklungen bewerten können. In Deutschland gehört z.B. Bruno Jahn zu diesem Superforecaster-Netzwerk. Aber diese Prognosen sind auf den Eintritt besonderer Ereignisse in der näheren Zukunft gerichtet. Für mittelfristige Ausblicke oder um den strategischen Blick zu weiten, eignet sich vor allem die Szenario-Technik. In dem Oxford Scenarios Programme der Said Business School, das ich 2012 mitgemacht habe, wurden Angela Wilkinson und Rafael Ramirez nicht müde darauf hinzuweisen, dass die Hauptfunktion von Szenarien und Zukunftsaussagen darin liegt, anders auf die Gegenwart zu schauen. Szenarien helfen, seine eigenen Zukunftsvorstellungen zu überprüfen, den Blick zu weiten, Strategien robuster zu machen und für alternative Zukunftspfade vorbereitet zu sein. Das Problem: so ein Szenario-Prozess ist aufwändig und in zahlengetriebenen Organisationen schwer zu vermitteln. Wir haben daher eigene Tools wie Pre-Mortem oder den Context Combinator entwickelt, um Zukunftsdenken in Projekten abzubilden, ohne gleich riesige Verfahren dafür aufsetzen zu müssen. Das Futures Framework gehört auch dazu und ist ein bisschen wie Szenario-Planung light.


Die 4 zentralen Perspektiven auf Zukunft und wie sie Dir im Projekt helfen #FuturesFramework
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Das Futures Framework

Futures Framework Template

Schritt 1: Den Rahmen setzen

Zuallererst musst Du dem wabernden Begriff Zukunft einen Rahmen setzen, die richtige Fragestellung bzw. das richtige Thema formulieren und dann eine Jahreszahl nennen. Die Frage bzw. das Thema steht daher im Zentrum des Frameworks.

Bei dem Zeithorizont gilt: Je näher Du an der Gegenwart bleibst, desto konkreter werden die Ergebnisse. Aber kurzfristig ist nur wenig veränderbar. Je weiter Du den Blick in die Zukunft richtest, desto mehr und grundlegendere Dinge werden veränderbar. Aber die Antworten werden auch abstrakter und diffuser. Ich versuche den Zeitrahmen immer etwas weiter zu setzen, als der Auftraggeber plant. Wenn es also um eine Strategie für die nächsten drei Jahre geht, setze ich den Zeithorizont auf +5 Jahre. Damit kann ich den Blick etwas weiten, und das Projekt bekommt mehr Zukunftskontext.

Futures Framework - Den Rahmen setzen

Schritt 2: Zukunft als Hoffnungen, Wünsche oder Chancen

Zukunft ist immer auch ein Produkt unserer Wünsche und Träume. Getreu dem Motto: “The best way to predict the future, is to invent it.” In der ersten Perspektive auf Zukunft geht es darum zu benennen, worauf sich die Hoffnungen bei den Initiatoren, Teilnehmern oder sonstigen Stakeholdern richten bzw. welche Chancen und Möglichkeiten sie sehen. In diesem Feld sind Menschen besonders vertraut, die andere von einer Idee begeistern müssen (z.B. CEOs und Startup-Gründer) und die äußerst optimistisch in die Zukunft schauen.

Die Arbeitsfrage lautet:
Mit Blick auf das Jahr 20XX:

Was sind Deine Hoffnungen? Welche Chancen siehst Du?

Futures Framework - Hoffnungen, Wünsche, Chancen

Schritt 3: Zukunft als Risiken, Ängste oder Sorgen

Wie die Zukunft gestaltet wird, ist immer auch eine Reaktion auf bestehende Sorgen und Ängste bzw. ein Umgang mit Risiken. Die zweite Perspektive auf Zukunft richtet sich auf die Schattenseite in den Köpfen und Herzen der Beteiligten. Mit diesem Bereich sind vor allem Menschen vertraut, die stark abwägen, den Status quo schätzen und eher Angst vor Veränderungen haben. Solche Zukünfte kommen gern schwarzgemalt als Dystopie daher.

Die Arbeitsfrage lautet:
Mit Blick auf das Jahr 20XX:
Was sind Deine größten Sorgen? Welche Risiken siehst Du?

Futures Framework - Risiken, Sorgen, Ängste

Schritt 4: Zukunft als Erbe der Gegenwart

Die Zukunft, die sich durchsetzen wird, hängt stark von dem Verhalten der etablierten Kräfte in der Gegenwart ab. Häufig wurden oder werden im Zuge eines Projekts gerade wichtige Weichen gestellt, die stark auf den Möglichkeitsraum einwirken. Hier geht es um Themen wie Pfadabhängigkeiten oder “sunken costs”. Wer etwa gerade die komplette IT-Infrastruktur erneuert, wird nicht morgen komplett auf ein neues System wechseln. Selbst, wenn es sinnvoll wäre. Mit diesem Bereich sind vor allem Menschen vertraut, die einen übergeordneten Blick auf das eigene Unternehmen haben. Häufig brauchen die Teilnehmer für Antworten auf diese Fragen mehr Zeit und sie müssen intensiver nachdenken.

Die Arbeitsfrage lautet:
Mit Blick auf das Jahr 20XX:
Was hälst Du für unabwendbar?
Welche heutigen Entscheidungen setzen den Rahmen für die zukünftigen Entwicklungen?

Futures Framework - Erbe der Gegenwart

Schritt 5: Zukunft als Zufall, Fügung oder Katastrophe

Was wann wie kommt, ist immer auch unplanbar, dem Zufall unterworfen und das Ergebnis vieler nicht kalkulierbarer Verkettungen. Das können die viel beschworenen schwarzen Schwäne sein, ein plötzlicher Zusammenbruch des europäischen Flugverkehrs aufgrund eines Vulkanausbruchs in Island oder aber die Entlassung des CEOs sein. Oder schlicht und ergreifend Glück und Pech. In diesem Bereich sind Menschen zuhause, die komplett außerhalb des Bestehenden denken können. Der erste Impuls ist häufig, dieses Feld frei zu lassen. Aber es bringt tolle Ergebnisse, wenn Du Teilnehmer auf den Pott setzt und ihnen eine Antwort abringst.

Die Arbeitsfrage lautet:
Mit Blick auf das Jahr 20XX:
Welche glückliche Fügung würde uns in die Karten spielen?
Was könnte das Thema total zur Explosion bringen?

Futures Framework - Zufälle, Fügungen, Katastrophen

Wie setzt man das Future Framework ein?

  • In der Strategie-, Innovations- oder Organisationsentwicklung
    Mit dem Tool lässt sich sowohl bei der Entwicklung neuer Produktideen, in der Strategieentwicklung oder beim Organisationsdesign arbeiten, da alle drei wesentlich mit Zukunftsvorstellungen arbeiten und man bei allen dreien die zugrundeliegende Motivlage der wichtigsten Akteure kennen sollte.
  • Zum Projektverständnis und Auftragsklärung
    Zu Beginn eines Projekts geht es darum, die verschiedenen Perspektiven auf das Zukunftsthema zu ergründen. Dafür kannst Du Interviews führen (z.B. mit dem Initiator, wichtigen Akteuren und Stakeholdern). Wenn Du mehrere Ansprechpartner hast, macht vielleicht auch eine zweistündige gemeinsame Session im Vorfeld eines größeren Workshops Sinn. Man kann die Fragen auch nutzen, um daraus mit Google Forms, Surveymonkey oder ähnlichen Programmen eine qualitative Befragung aufzusetzen.
  • Den Blick im Workshop weiten
    Man kann mit dem Futures Framework auch wunderbar im Workshop arbeiten, um den Blick der Teilnehmer zu weiten und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Hierfür eignet sich z.B. ein World-Café. An jedem Tisch wird dann eine Frage bearbeitet.

Was macht man dann mit den Informationen?

  • Wahrnehmungsverzerrungen minimieren
    Die Informationen aus dem Futures Framework helfen Dir und den Teilnehmer, sich weniger stark von sogenannten Cognitive Biases blenden zu lassen.
  • Das passende Verfahrensdesign entwickeln
    Du kannst die Ergebnisse nutzen, um den Aufbau mehrerer Sessions und  die Workshop-Dramaturgie zu planen.
  • Den Möglichkeitsraum aufbereiten
    Du kannst die Ergebnisse Deiner Exploration aufbereiten und den Möglichkeitsraum neuer Lösungen im Workshop präsentieren.
  • Einflussfaktoren sichtbar machen
    Du kannst die Antworten analysieren und aufzeigen, was in den Vorstellungen der Interviewten die zentralen Einflussfaktoren sind. Diese kannst Du dann miteinander kombinieren (lassen) und plausible Kombinationen identifizieren.
  • Szenarien entwickeln
    Auch ohne Einflussfaktoren zu identifizieren, kannst Du die Nennungen zu Szenarien clustern (lassen). Diese Szenarien kannst Du dann nutzen, um sie mit bestehenden Produktideen, Portfolios, Strategien, Organisationsentwürfen etc. zu vergleichen.
  • Blinde Flecken identifizieren
    Spannend ist es auch, wenn Du schaust, was die Teilnehmenden nicht gesagt haben und worüber nicht gesprochen wurde. Hier hast Du als Berater die Gelegenheit bzw. Pflicht auf Lücken oder Widersprüche hinzuweisen.
  • Um Stärken und Schwächen ergänzen
    Man kann die Ergebnisse des Futures Frameworks schön mit einem Stärken-Schwächen-Profil abgleichen und erhält so etwas Ähnliches wie eine SWOT.

Praxishinweise:
Die Zukunftsperspektiven erkunden

Du arbeitest Dich systematisch durch die oben genannten Bereiche. Wichtig ist, dass alle Teilnehmer durch alle vier Perspektiven geführt werden bzw. Du einen Interviewpartner durch alle vier Sichtweisen führst. Es geht gerade darum, dass auch die unverbesserlichen Optimisten mal schwarz malen und die Schwarzmaler ihre Hoffnungen offenbaren, man einmal auf Pfadabhängigkeiten und den Einfluss von Zufällen schaut.

Bei den Antworten solltest Du darauf achten, dass Du aktiv und positiv formulierte Statements bekommst, damit die Kategorien trennscharf bleiben. Gegebenenfalls musst Du nachhaken, um Schlagworte und Worthülsen zu hinterfragen. Wenn Du noch tiefer bohren willst, kannst noch diese Ergänzungsfrage nutzen:

Welche Ereignisse oder Entwicklungen haben dazu geführt?

Das Futures Framework ausprobieren

Wir haben die Bereiche und die Fragen mal als einen Template auf Mural aufbereitet. Schau doch mal rein. Und natürlich interessiert es uns zu hören, welche Erfahrungen Du mit dem Futures Framework machst.

 

 

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SessionLab: Das beste Tool für Workshop-Planung, Agenda-Erstellung und Methoden-Archivierung

Fast hätten wir einen eigenen Workshop-Planner entwickelt. Zu sehr nervte das Rumgebastel an Workshop-Skripts in Word, Excel oder Google Sheets. Gerade noch rechtzeitig sind wir über SessionLab gestolpert. So bleibt uns das Selbstentwickeln erspart, und wir können Euch ein tolles Online-Tool vorstellen, mit dem Ihr Eure eigene Workshop-Tool-Datenbank aufbauen könnt und kollaborativ rundum saubere Workshop-Skripte und Agenden stricken könnt.

Manchmal stehen auf der Workshop-Agenda, die wir den Teilnehmern morgens zeigen, nur drei, vier Punkte. Um so eine Agenda zu schreiben, kann man notfalls auch auf Hammer und Meißel zurückgreifen. Komplett anders ist das bei unseren Workshop-Skripts. Darin steht haargenau, was wir für wann geplant haben. Wer hat den Lead in der jeweiligen Session? Was für Material muss für die nächste Einheit bereit liegen? Wie viele Post-Its und Stifte braucht es in dieser und jener Übung und in welchen Farben?

Workshop-Planung mit Word und Excel nervt

In diesem Skript geht das ausformulierte Timing bis hinunter auf Minutenebene. Diese Skripte sind die Drehbücher für unsere Workshops und das Fundament unserer Arbeit mitten im Workshop und in der Vor- und Nachbereitung. Diese Dokumente sind zig Seiten lang und umfassen neben dem Timing auch unsere Material- und Packliste.

So weit so gut und eingespielt. Was aber gar nicht gut ist: Am Tag vor dem Workshop entscheiden, dass die Interaktionssession XYZ nun doch besser nicht von 9.07 Uhr bis 9.15 Uhr, sondern etwas länger – bis 9.20 Uhr – angesetzt sein soll. Für nur 8 Minuten Änderung heißt es dann in jedem folgenden Slot die Zeiten anpassen und im Vorbereitungsfieber hoffentlich keinen Fehler machen. Oder der Kunde verlegt den Start kurzfristig von 9.00 auf 8.45 Uhr. Das sind die Momente, in denen das vorher hübsch durchdeklinierte Skript plötzlich sehr viel Kugelschreiberwirrwarr ertragen muss. Nervkram.

Die hausgemachte Lösung ist keine Lösung

workshop-skript-template

Eben dieser Nervkram brachte mich vor gut einem Jahr dazu, uns eine Workshop-Skript-Vorlage in einem Google-Spreadsheet zu bauen. Darin konnten wir zumindest gemeinsam arbeiten, kommentieren und dank einiger Formeln in der Tabelle passten sich die Zeiten halbwegs automatisch an, wenn irgendwo etwas geändert wurde. Diese Lösung ist allerdings auch ziemlich kaputt. Mussten wir vorher in Word-Dokumenten händisch Zeiten anpassen, mussten wir nun ständig schauen, ob es irgendwo eine Formel zerschossen hat. Immer noch ein Fortschritt. Aber noch lange nicht befriedigend.

Wenn man mit einem begnadeten Entwickler das Gemeinschaftsbüro teilt, denkt man gemeinsam ziemlich schnell: los, das muss sich mit ein bisschen schlauer Software doch besser lösen lassen. Bis hierhin könnte das die Gründungsgeschichte eines Komfortzonen-Workshop-Planungs-Tools sein. Dann aber stolperte Jörg über einen Link und teile ihn mit uns: SessionLab.

SessionLab – nah dran an der eierlegenden Workshop-Sau

Nach den ersten Tests war mir sofort klar, dass wir dieses Rad wohl doch nicht neu erfinden müssen – zum Glück! Robert Cserti und sein Mitgründer saßen vor einigen Jahren ebenso genervt vor ihren Workshop-Planungen (Cserti: “using Excel sheets for the session scheduling was just really a pain in the ass”).

workshop-planner

Mit SessionLab haben sie über die letzten Jahre ein Online-Tool zur Workshop-Planung umgesetzt, dass schon weit mehr kann, als ich mir im ersten Schritt für eine gute Lösung gewünscht hätte. In dem Workshop-Planner können…

  • Zeiten der Sessions wunderbar übersichtlich gepflegt werden.
  • alle möglichen Informationen von der Zielsetzung einer einzelnen Übung, über benötigtes Material bis hin zu ausführlichen Anweisungen zur Durchführung hinterlegt werden.
  • einzelne Personen zu bestimmten Abschnitten hinzugefügt werden.
  • Kommentare ausgetauscht werden.

Das Team um Robert hat mittlerweile erkannt, dass ein wichtiger Bestandteil eine Datenbank rund um Workshop-Know-How ist. Session-Blöcke können öffentlich oder privat in eine Datenbank geschoben und für spätere Workshops “recycled” werden.

Viel Potential: Öffentliche und private Workshop-Tool-Datenbank

workshop-tool-sammlung

Im öffentlichen Teil dieser Datenbank wächst und wächst die Anzahl von brauchbaren Session-Blöcken, von denen man sich inspirieren lassen oder sie direkt in die eigene Workshop-Agenda übernehmen kann.

Wie bei vielen neuen Tools gibt es natürlich auch Hürden. In Word kann man einfach mal so etwas runter rattern und für viele ist das gewohnt. Wer SessionLab sauber benutzen will, hat erst mal etwas mehr Pflegearbeit zu leisten. Ich bin dennoch Fan und glaube, dass es sich lohnt, komplett auf dieses Tool umzusteigen.


Tool-Empfehlung: @SessionLab als eierlegende Workshop-Sau für die Workshop-Planung
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Was ich mir wünsche? Noch mehr Automation. Im Moment ist es zum Beispiel so, dass ich zu jedem Session-Block benötigtes Material aufschreiben kann. Das Tool generiert dann eine Materialliste, die aber einfach nur alle genannten Materialien hintereinander auflistet. Toll wäre, wenn ich einzelne Materialien wie “gelbe Post-Its” anlegen könnte und SessionLab zum Schluss eine Summe aller dieser Post-Its in die Liste schreibt.

Das beste Tool zur Workshop-Planung?

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Die beiden Gründer Robert Cserti und Filip Kis mit weiteren Wegbegleitern der SessionLab-Entwicklung.

Das Gute ist: Robert und sein Team sind unfassbar offen für Feedback und Vorschläge – und obendrein total sympathisch in der Kommunikation via Mail oder Skype. Filip sitzt in Stockholm, Robert in Budapest. Ein kleines Software-Startup im Bootstrap-Modus mit dem festen Willen zur Weiterentwicklung und ohne Investorendruck im Nacken. Sie wollen einfach nur davon leben können und iterieren ihr Produkt immer weiter – ich wünsche ihnen, dass das klappt.

Ich bin gespannt und freue mich auf die kommenden Features. Auch weil die beiden so ansprechbar und bereit zur Fortentwicklung sind, steht für mich derzeit fest: SessionLab ist das beste Tool zur Workshop-Planung und Archivierung von Workshop-Tools. Es würde uns sehr freuen, wenn Du SessionLab mal ausprobieren würdest:

Jetzt ausprobieren. 

Wenn du Dich über diesen Link bei SessionLab anmeldest, bekommst Du eine 30-tägige Pro-Testversion, statt nur 15 Tagen. Wir nutzen das Tool jetzt bereits einige Monate und testen gerade den Team-Account. Wenn das wirklich unser zentraler Workshop-Planer wird, kämen 49 Euro im Monat auf uns zu. Aber genug der kalten Theorie: Am besten Du meldest Dich selbst einmal bei SessionLab an, probierst das Tool aus und machst Dir einen eigenen Eindruck.

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Ach ja, Robert und Co schreiben übrigens auch einen schönen Workshop-Blog: blog.sessionlab.com.

Update: Robert bat mich per Mail noch mal einen Satz zur kostenlosen Nutzung zu ergänzen und das mache ich gerne. Den Basis-Account wird es für immer und ewig „for free“ geben. Nach der Nutzung des Test-Monats könnt Ihr ganz entspannt darauf umstellen – nur dann eben mit eingeschränkten Funktionen (siehe Screenshot).

Update 2, Januar 2017: Bei Veröffentlichung des Artikels hieß das beste Tool zur Workshop-Planung noch TrainedOn. Zum Jahreswechsel hat das Team den Namen zu „SessionLab“ geändert. Gefällt mir persönlich auch besser – der Name wurde hier überall ersetzt.

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Interaktion ohne Moderation: Wie wir für 130 Teilnehmer einer Unternehmenskonferenz eine interaktive Session gestaltet haben.

Konferenzen sind oft langweilig. Mit Glück gibt es gute Vorträge, spannende neue Kontakte und Gespräche in den Pausen und auf den Fluren. Aber irgendwie sind es dann doch meist passive Popcorn-Veranstaltungen für Couch- bzw. Konferenzstuhl-Potatoes. Wir haben uns sehr gefreut, im Juni einen Teil der “Innovation Days” der Lufthansa Technik gestalten zu können. Die Aufgabe war dabei klar: das passive Konferenz-Setting aufbrechen, Teilnehmer in thematischen Austausch bringen. Der Clou: Wir haben dieses Großgruppenformat so aufgesetzt, dass es ohne moderative Intervention funktioniert. Wir haben uns als Moderatoren überflüssig gemacht und uns auf die Rolle des Session-Designers und “Gastgebers” beschränkt. Damit das klappt, mussten wir natürlich den Vorbereitungsaufwand hochschrauben. Das Ganze hat enorm viel Spaß gemacht und wir haben dabei eine Menge gelernt.

Eine neue Herausforderung

Egal ob es um Strategie-, Innovations- oder Organisationsentwicklungsprozesse geht: Es gehört eigentlich immer zu unserer Aufgabe, Menschen zum Mitmachen zu bewegen, Energie und Kreativität frei zu setzen. Die Aufgabenstellung war also einerseits vertraut. Aber andererseits: das Setting überhaupt nicht. 130 Teilnehmer, und wir hatten nur knappe zwei Stunden zwischen den Keynote-Vorträgen und den nachfolgenden Sessions. Zwei Stunden, zwei Moderatoren und das Lunch-Buffet sollte in diesen zwei Stunden auch noch abgeräumt werden. Raum für gewohnte, moderierte Kleingruppen-Kollaboration? Nein, eher nicht. In diesem Beitrag geht’s darum, wie wir die zweistündige “Collaboration Session” schlussendlich gestaltet haben.

Macht was zusammen!

Ein schöner und außergewöhnlicher Juni-Tag am Hamburger Flughafen. 130 Gäste aus verschiedenen Unternehmen der Lufthansa-Gruppe, die alle etwas mit Innovationsmanagement zu tun haben, versammeln sich in den Räumen der Lufthansa Technik. Es ist 11.30 Uhr, und alle Gäste haben bereits zwei beeindruckende Vorträge rund um die Themen Innovation, Kollaboration, Intrapreneurship und Digitalisierung gehört – von Michael Faschingbauer, dessen Effectuation-Ansatz wir sehr schätzen, und von Christoph Bornschein, dem sympathisch-umtriebigen Geschäftsführer der Agentur TLGG. Bis zum Mittagessen dauert es noch ein bisschen. Zeit für Bewegung, Zeit für Interaktion. Aber eigentlich zu wenig Zeit, um vertieft an einem Thema zu arbeiten.

interaktive konferenz

Erlebnisräume schaffen

Die Themen des Tages erlebbar machen und die Leute in einen Austausch miteinander bringen. So lautete in einem Satz unser Briefing für dieses zweistündige Zeitfenster. Und weil wir NICHT auf konkrete Ergebnisse hin arbeiten mussten, hatten wir in der Konzeption sehr viel Freiraum. Den haben wir genutzt und acht “Themeninseln” konzipiert, die je nach Interesse angesteuert und bearbeitet werden konnten. Es galt das Prinzip der zwei Füße: man wandert herum, sucht Inspiration und bearbeitet die Inseln, die man möchte. So gab es zum Beispiel nicht nur Feedback-Boards zu den beiden Vorträgen, die die Referenten anschließend mit in ihre Nachmittags-Workshops nehmen konnten. Wir haben die Teilnehmer auch Collagen basteln lassen, wir haben eine Zitatwand aufgebaut, auf der man sich mit einem Statement verewigen konnte, wir haben über Air Travel 2040 nachdenken lassen – und dann hatten wir noch meine persönlichen zwei Highlights.

Von der Kammer des Scheiterns direkt zum Innovation-Campus

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Erstens, die Kammer des Scheiterns. Die haben wir passenderweise im einzigen tageslichtfreien Raum platziert, der uns für die Session zur Verfügung stand. Hier haben wir uns des Tools “Anti-Problem” bedient. Wenn man etwas erreichen möchte, sucht man erstmal gründlich nach den Gründen, wie man dieses Ziel auf jeden Fall nicht erreicht. Konkret: Die Gäste hatten die Aufgabe nach Gründen zu suchen, wie man Zusammenarbeit und Eigenverantwortung im Unternehmen auf jeden Fall verhindern kann. Durch die Beschäftigung mit dem Gegenteil findet man schnell Hebel, um das eigentliche Ziel zu erreichen.

Zweitens: der Innovation-Campus aus Lego. Ich bin großer Fan dieser bunten Klötzchen im Workshop-Kontext. Aber meine neue Liebe gilt der Kombination aus Lego-Steinen und Überraschungseiern. Letztere geben ja nicht nur Nervennahrung, sondern fördern auch Überraschungen zutage, genau wie die Zukunft selbst. Und es war eine helle Freude zu sehen, wie die Leute ihre Ü-Ei-Inhalte in die Bauwerke integriert haben. Kann es Zufall sein, dass am Vormittag zwei Mal das Wort “Leapfrogging” fällt, und dann entspringt da tatsächlich ein Frosch dem gelben Schoko-Ei-Plastikkern und wird flugs zwischen den “Leuchtturm des Weitblicks” und den “Datenfluss” platziert. Kann man sich nicht vorher überlegen, sowas.

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interaktive workshop session

Gute Ergebnisse trotz Ergebnisoffenheit – oder gerade deswegen?

Obwohl wir nicht auf einen konkreten Output und nächste Schritte hingearbeitet haben, gab es am Ende viele gute Ergebnisse. Und das in zweierlei Hinsicht. Weil wir viel Wert auf “schöne” Materialien gelegt haben und die Teilnehmer so wunderbar mitgemacht haben, ist der Output quasi auch ein Blickfang. Oder, wie unser Auftraggeber Alexander Simon-Sichart sagte: “Das sieht so gut aus, dass muss man sichtbar lassen.” Und auf inhaltlicher Ebene bieten die Ergebnisse auch ein gutes Sprungbrett, um damit unternehmensintern weiter zu arbeiten.


Konferenzen mit interaktiven Formaten auflockern: Erfahrungen von den @LHTechnik Innovation Days.
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Und wo bleibt die Moderation?

Die ist bei solchen interaktiven Sessions entbehrlich. Zumindest fast. Unser Ziel war es, die Session so aufzubauen, dass wir als Moderatoren gar nicht gebraucht werden. Das eigentliche Grundziel jeder guten Führungskraft: sich selbst überflüssig machen. Zwar haben wir zu Beginn fünf Minuten den Ablauf und die Regeln erklärt, aber in der Session selbst haben wir uns dezent zurückgehalten, konnten ganz in die Menge der betriebsamen Teilnehmer eintauchen und die Rolle des Gastgebers übernehmen, wie sie im Beitrag zu Corporate BarCamps geschildert wurde.

Damit das funktioniert braucht es aber eine gute Vorbereitung, klare Arbeitsanweisungen und eine Mechanik, die motiviert. Das haben wir durch mehrere Punkte erreicht:

Mit einer Überraschung starten: Wir haben am Vorabend unter alle Stühle im Vortragssaal kleine Beutel geklemmt: ein Starter-Kit für die Session. In jedem war ein kleiner Zettel mit den drei wesentlichen Hinweisen zum Ablauf der Session, sowie ein Stift und ein Set Artefact-Cards. Diese Karten sollten genutzt werden, um eigene Ideen zu notieren und Kontaktdetails mit anderen auszutauschen – individuelle und situative Visitenkarten quasi.

Austausch leicht machen: Zusätzlich gab es in diesem Beutel einen Aufkleber, auf dem jede(r) zu Beginn der Session schreiben sollte, wofür er/ sie Experte ist bzw. bei welchem Thema andere diese Person um Rat fragen können.

Arbeit soll Spaß machen: Wir haben die einzelnen Stationen so gestaltet, dass es Lust macht, daran zu arbeiten. Dabei spielt das Thema bzw. der Inhalt genauso eine wichtige Rolle wie das Material. Wir haben beispielsweise für Collagen extra große Papp-Boards besorgt, die mit ihren 1,19m x 2,40m einfach mal ziemlich groß waren. Dazu vier Zentimeter dick. Aus dem Zeug werden sonst Türen gemacht.

Klare Arbeitsanweisungen: Die Arbeitsaufgaben an den einzelnen Stationen müssen klar formuliert und selbsterklärend sein. Sie müssen ein Handeln auslösen und idealerweise auch eine Interaktion zwischen denen, die gemeinsam an dieser Station arbeiten. Da wir nicht wussten, ob und wie das funktioniert, hatten wir darum gebeten, dass von Seiten des Veranstalters an jeder Station ein “Gastgeber” steht, der mit Rat und Tat helfen kann. Im Nachhinein hat sich gezeigt: das war gar nicht unbedingt notwendig.

Spielmechanik einbauen: Um die Leute zu motivieren, die Stationen zu bearbeiten, haben wir uns einer Spielmechanik bedient, die zu einigem Schmunzeln führte. Wir haben pro Station Punkte vergeben, die die Gäste sichtbar ans Namensschild kleben mussten. Und vorher haben wir die Ansage gemacht, dass nur diejenigen Mittagessen bekommen, die mindestens vier Klebepunkte vorweisen können. Letztendlich hatten am Ende der Session viele Teilnehmer ihr komplettes Namensschild mit Punkten zugeklebt. Für uns ein Zeichen, dass es vielen Spaß gemacht hat. Und die zweite Kennzahl für Erfolg war die, dass selbst in der Mittagspause noch viele Leute an den Stationen standen und weitergemacht haben.

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Fazit

Diese Session vorzubereiten und durchzuführen hat Riesenspaß gemacht. So groß die Unsicherheit anfangs auch war, ob das alles so klappen würde, wenn wir uns als Moderatoren rausziehen, so groß war die Freude am Ende, dass dieses Event so wunderbar gelaufen ist. Es hat sich wieder einmal gezeigt: Die richtigen Materialien können einen gewaltigen Unterschied machen: Hätten wir die Stationen “nur” auf Brownpaper und mit Post-It´s bearbeiten lassen, wären die Materialien mit großer Wahrscheinlichkeit im Altpapier gelandet. So aber sind sie ein echter Hingucker geworden, den man nicht einfach entsorgt. Mein größtes Erlebnis (neben Ü-Ei-Lego) war die Erfahrung, wie wunderbar es funktionieren kann, als Moderator Interaktionen auslösen – ohne dabei zu moderieren. Das setzt allerdings einen erheblichen Vorbereitungsaufwand voraus – und der Rahmen der Veranstaltung muss auch stimmen.

Wenn Du auch Konferenzen organisierst und diese mit auflockernden interaktiven Formaten bereichern möchtest, können wir uns gerne dazu austauschen.

 

Credits: Ein großes Danke geht an Simone Ashoff von der Good-School, die uns an die Lufthansa Technik weiterempfohlen hat. Dein Karma-Konto ist wieder ein paar Punkte dicker, Simone!

Der Beitrag Interaktion ohne Moderation: Wie wir für 130 Teilnehmer einer Unternehmenskonferenz eine interaktive Session gestaltet haben. erschien zuerst auf Komfortzonen.