Kategorie-Archiv: Kreative Berufe

Design Director – Was man über das Berufsfeld wissen muss

Martin Summ erklärt, was einen Design Director bei Kochan & Partner erwartet – und was er können muss.

 

Im Rahmen der PAGE-Initiative Connect Creative Competence sprachen Lars Thieleke (Creative Director Text) und Martin Summ (Geschäftsführender Chief Creative Officer) über das Jobprofil des Design Directors.


Lars Thieleke: Was ist eigentlich ein Design Director – und was unterscheidet ihn vom Art oder Creative Director?

Martin Summ: Der Design Director hat eine Schnittstellenfunktion, in der viel von einem Art Director steckt. Aber der Begriff des Art Directors kommt aus den frühen 1920er Jahren und hat sich aus dem Editorial Design heraus entwickelt. In den 70er Jahren etablierte sich das Berufsbild als Leiter eines – meist – kleinen Grafikerteams.

Der Design Director hat eine Schnittstellen- funktion, in der viel von einem Art Director steckt

Heute ist es nicht mehr so, dass Grafiker, Programmierer und Texter in ihren einzelnen Gewerken arbeiten, sondern Teams arbeiten von vorneherein interdisziplinär. Deshalb ist der Bezug auf Art allein irreführend. Ein Design Director führt Teams, in denen auch Produktioner sitzen, Programmierer oder auch Texter. Die Gewerke arbeiten nicht parallel, sondern integriert.

Thieleke: Wieviel Design steckt im Berufsbild des Design Directors?

Summ: Der Design Director kommt nicht nur vom Design, sondern vom kompletten Inhalt – und gleichzeitig vom Prozess. Wir müssen jede Aufgabe individuell angehen. Das heißt im Grunde, dass der Designprozess an sich auch designt werden muss.

Thieleke: Aber gelernt haben Design Directors ursprünglich die optische Gestaltung? Im Vergleich zu einem Visual Designer gestaltet er aber auch Prozesse, stellt Teams zusammen und fällt Entscheidungen?

Summ: Ja, das geht in die richtige Richtung. Es kommt immer auf die Art des Projekts an. Bei einer dauerhaften Markenkommunikation, wie wir sie bei uns im Haus viele haben, hat er viel Wissen über den Kunden und kann dieses auch vermitteln gegenüber Designern, die eventuell nur punktuell auf Projekten für diesen Kunden arbeiten. In dem Fall hat der Design Director einen kreativen Kunden-Lead – natürlich in Abstimmung mit anderen.

Bei einem neuen Projekt muss sich der Design Director damit auseinandersetzen, um was es überhaupt geht, was das Geschäfts- und Prozessmodell des Kunden ist etc. Das ist eine andere Ausgangsbasis. Bei uns muss ein Design Director beides können, sowohl große langfristige Kundenprojekte als auch kleinere punktuelle.

Der Design Director ist in einer permanenten Vermittlungsposition. Er bekommt ständig Input und muss Output geben. Er muss das Projekt verstehen und was es für den kreativen Prozess bedeutet. Diesen muss er steuern und entsprechende Entscheidungen treffen, die immer auf das Gesamtziel abgestimmt sind. Diese Entscheidung muss er wiederum vermitteln – innerhalb des Teams etwa gegenüber den Technikern und Produktionern sowie vorm Kunden.

Thieleke: Wie wird man Design Director? Einen VHS-Kurs gibt es sicherlich nicht.

Als Design Director brauchst du einen großen Horizont und Menschenkenntnis. Empathie ist ein ganz wesentlicher Aspekt

Summ: Es gibt auch kein Studium dafür. Natürlich sollte man eine Ahnung von Design haben – und zwar eine gute. Man muss ein Stück weit Generalist sein. Man muss wissen, welche Fragen man stellen muss, um zu einem guten Ergebnis zu kommen. Du musst ein guter Designer sein – aber auf vielen Gebieten. Du brauchst einen großen Horizont und Menschenkenntnis. Empathie ist ein ganz wesentlicher Aspekt. Es geht nicht darum, 1:1 zu tun, was getan werden muss, sondern selbst zu bemerken, wie sich Dinge innerhalb eines Prozesses weiterentwickeln. Er kann nicht sagen: Text kommt vom Texter. Er muss selbst eine Vorstellung davon haben, was da stehen soll. Er muss die Tonalität verstehen und übersetzen. Das heißt nicht, dass er den Text selbst schreibt, aber er muss dem Texter vermitteln, worum es geht.

Auf der anderen Seite braucht ein Design Director heutzutage eine hohe technische Kompetenz. Er muss nicht die Programmiersprache beherrschen, aber er muss verstehen, wie sich Websites anfühlen, was sie tun müssen oder wie Anbindungen funktionieren. Und er muss eben Vermittlungsvermögen haben.

Thieleke: Ok. Ich glaube, ich bleibe aber bei Text und Konzept.


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UX Design bei Aperto – Was man über das Berufsfeld wissen muss

Die UX Designer Andrea Goebel und Björn Sonnenberg von Aperto erklären im Video, was ihren Beruf ausmacht.

 

Die beiden UX Designer von Aperto – An IBM Company geben auch Tipps für angehende UXler!

Was ist UX Design?

Björn Sonnenberg, UX Designer: UX ist das, was eure Eltern nicht verstehen – und erst recht nicht eure Großeltern. Aber es ist das, was unser Leben prägt und zukünftig noch stärker prägen wird. Und daran arbeiten wir.

Andrea Goebel, UX Designerin: Es geht immer darum, das Leben von einem Nutzer, von einem Menschen, in irgendeiner Form einfacher, besser oder schöner zu machen.

Was muss man als UX Designer mitbringen?

Goebel: Idealerweise ist man ein kreativer Kopf, der analytisch denken kann. Offenheit ist total wichtig. Also dass man offen ist sowohl für neue Dinge, die da draußen passieren, aber auch dafür, seine eigene Lösung mal zu verwerfen.

Wie sieht der Alltag eines UX Designers aus?

Sonnenberg: Mein Berufsalltag spielt sich nicht nur hier in der Agentur ab, sondern eigentlich rund um die Uhr im Beobachten von dem, was da draußen eigentlich passiert.

Goebel: Es kann passieren, dass wir mal einen ganzen Tag in einer Behörde verbringen oder in der Flugzeugproduktion und tief eintauchen in die Themen.

Sonnenberg: Jungen und angehenden UX Designern würde ich den Tipp geben, auch mal Tageszeitung zu lesen – und nicht nur die PAGE 😉

Warum Aperto?

Sonnenberg: Ich persönlich bin bei Aperto, weil wir hier eine spezielle Kultur haben, eine besondere Atmosphäre, an die ich glaube.

Goebel: Wir geben den Leuten bewusst die Freiheit, sich hier selbst zu entwickeln. Jeder kann sich sein Thema suchen und sein Baby, an dem er arbeiten will. Spannend an Aperto ist auch die Größe der Agentur, und damit verbunden die Größe und Vielfalt der Projekte und Themen – wir arbeiten für öffentliche Auftraggeber sowie große Marken und Unternehmen. Diese Vielfalt und Abwechslung genieße ich sehr.

Sonnenberg: Die Partnerschaft mit IBM hat unseren Horizont dramatisch erweitert. Da kommen zwei Welten zusammen, die sich enorm gut ergänzen. Ich mache mit digitalen Mitteln die Welt jeden Tag ein Stückchen besser – ich versuch’s.


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Was ist eigentlich Business Design?

Business Design kombiniert unternehmerische und gestalterische Kompetenzen, um neue Produkte, Services und Geschäfts­modelle zu entwickeln. Mehr zu dem Berufsfeld …

Im Kern geht es beim Business Design darum, unternehmerische und wirtschaftliche Aspekte einer Neuentwicklung zu thematisieren und mit den Bedürfnissen potenzieller Nutzer in Einklang zu bringen. Dies gilt für neue Produkte und Services ebenso wie für neue Marken und Unternehmensabläufe. Als Teil des Projektteams arbeitet ein Business Designer in allen Phasen des Designprozesses mit und kümmert sich um unternehmensbezogene Aspekte.

Die Teams, in denen er arbeitet, werden 
je nach Auftragsart geformt und können aus Industrie-, Kommunikations-, Service-, User-Interface-Designern und Designforschern bestehen. Hinzu kommen mitunter weitere Disziplinen wie Marketing, Forschung und Entwicklung, Finanz- oder Per sonalwesen. Ein Business Designer tritt vor allem dann in den Vordergrund, wenn es darum geht, Geschäfts- und Preismodelle sowie unternehmerische Konzepte zu entwerfen und zu testen.

Vom Designmanagement zum Business Design

Die Idee, unternehmerische und Kundenaspekte gleichermaßen anzusprechen, ist nicht neu. In den 1960er Jahren wurde vor allem das Industriedesign zunehmend von der Wirtschaft als Wettbewerbsvorteil erkannt. Unternehmen wie AEG und Olivetti waren Aushängeschilder dafür, was Design bewirken kann. Immer häufiger waren Industriedesigner fester Bestandteil von Produktentwicklungsteams, in denen sie mit Ingenieuren und Marketingspezialisten zusammenarbeiteten. Ihr Aufgabenbereich umfasste neben gestalterischen und ästhetischen auch funktionale und ergonomische Aspekte. Durch diese Zusammenarbeit wuchs der Einfluss des Designs und führte in den 1960er Jahren zur Etablierung zahlreicher Designabteilungen in Großunternehmen.

Ein Business Designer tritt vor allem dann in den Vordergrund, wenn es darum geht, Geschäfts- und Preismodelle sowie unternehmerische Konzepte zu entwerfen und zu testen.

Bei Philips entstand in dieser Zeit beispielsweise eine eigenständige Designeinheit, die sehr erfolgreich arbeitete und seit 1998 als selbstständige Agentur innerhalb der Philips Group auftritt. Der wachsende Einfluss der internen Designabteilungen führte dazu, dass Designer in Management- und Vorstandspositionen aufstiegen. Damit wuchs der Anspruch an Designer, unternehmerische Bedürfnisse und Ideen zu verstehen und sich damit zu befassen. Aus diesem Anspruch heraus entstand in den 1980er- und 1990er-Jahren der sogenannte Designmanagement-Diskurs. Einige der Hochschulen, die sich hierbei hervortaten, entwickelten – oft angelehnt an die Bedürfnisse der Industrie – die Idee eines Gestalters, der Design- und Unternehmensaspekte gleichsam verstehen, adressieren und in Einklang bringen kann.

Business Design unterscheidet sich von Designmanagement vor allem darin, dass es bei Letzterem entweder um das Anleiten von internen und externen Designern in Projekten geht oder um Management mit einer designerischen Haltung. Diese beinhaltet zum Beispiel, Fehler und Ungewissheiten als Chance zu begreifen, ein Bekenntnis zu iterativem und kundenzentriertem Arbeiten sowie den Einsatz von Prototyping als Risikomanagement. Der Business Designer versteht sich im Gegensatz dazu als Gestalter, der sich als aktives Teammitglied auf das Design von unternehmerischen Abläufen, Produkten und Dienstleistungen spezialisiert hat.

Die Entwicklung der Disziplin Business Design liegt also teils im Designmanagement-Diskurs begründet, teils haben die Hochschulen sie vorangetrieben. Obwohl viele Lehrinstitute den Leitgedanken der Kombination von Business und Design pflegten, kristallisierten sich in jedem Studiengang eigene Schwerpunkte heraus. In der Praxis fand sich anfangs nur wenig Verständnis für diesen experimentell anmutenden Studiengang. Einige Firmen und Agenturen erkannten den Nutzen der neuen Disziplin erst durch die Zusammenarbeit mit den Hochschulen. Dadurch stieg die Akzeptanz mit der Zeit.

Neue Konkurrenz auf dem Beratungsmarkt

Stark beeinflusst von Design Thinking, einem aus der Designpraxis kommenden, nutzerzentrierten Innovationsansatz, haben mehr und mehr Unternehmen begonnen, Design bei der Entwicklung neuer Konzepte im Bereich Produkt und Dienstleistungen einzusetzen. Damit wuchs nicht nur der Bedarf an entsprechend spezialisierten Dienstleistern, sondern auch der Anspruch an die entwickelten Konzepte. So müssen Designer bei der Entwicklung immer bedenken, was das Unternehmen leisten kann und inwieweit ein neues Angebot auch betriebswirtschaftlich Sinn ergibt. Diese neuen Anforderungen führen dazu, dass Designagenturen zunehmend in Konkurrenz mit Beratungsunternehmen wie Accenture, McKinsey oder der Boston Consulting Group treten – und spornen diese wiederum dazu an, Designagenturen aufzukaufen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Beispiele für diese Entwicklung sind die Akquise von Lunar Design durch McKinsey, von Fjord durch Accenture oder der Kauf von Maya Design durch die Boston Consulting Group.

In Großkonzernen ist das Berufsbild oft noch unbekannt, weswegen sich Business Designer hier die eigene Position gestalten müssen beziehungsweise dürfen.

Mit dieser Akquisewelle sind zwei Effekte verbunden: Zum einen müssen sich Unternehmensberatungen der organisationalen und kulturellen Herausforderung stellen und Management und Design intern, aber auch in Kundenprojekten miteinander verknüpfen. Zum anderen steigt der Wettbewerb zwischen Beratungs- und Designagenturen, denn Letztere nähern sich ihrerseits traditionellen Beratungsunternehmen und deren Angebot an. All diese Entwicklungen schüren gegenwärtig den Bedarf an Fachkräften, die im Design und im Businessbereich gleichermaßen zu Hause sind.

Business Designer werden

Die fachlichen und charakterlichen Anforderungen, die sich auch für Business Designer aus dieser Entwicklung ergeben, sind vielfältig. Wie bereits erwähnt, werden Busi ness Designer sowohl in Wirtschaftslehre als auch in Design ausgebildet. Aus diesem Grund bieten Hochschulen Business Design zumeist als aufbauenden Masterstudiengang an. Ein abgeschlossenes Bachelorstudium im Bereich Betriebswirtschaftslehre oder im Bereich Design ist in fast allen Fällen Zulassungsvoraussetzung. Die meisten Einrichtungen gehen davon aus, dass die Studierenden in lediglich einem der beiden Bereiche Erfahrungen besitzen, und vermitteln deshalb anfangs Grundlagen aus beiden Disziplinen, um ein gemeinsames Grundverständnis zu schaffen.

Die existierenden Business-Design-Studiengänge unterscheiden sich zum Teil deutlich in Schwerpunkt und Aufbau. Diese Vielfalt ist zum einen auf das universitäre Umfeld und zum anderen auf geschichtliche Einflüsse zurückzuführen. So ist etwa die Ausbildung an der Rotman School of Management an der Universität Toronto sehr betriebswirtschaftlich ausgerichtet, die Ausbildung an der Hochschule der Künste in Göteborg in Kooperation mit der Universität Göteborg dagegen eher design- und kunstfokussiert.

Ein wichtiger Einflussfaktor ist die frühe Etablierung von Designmanagement-Studiengängen in Europa, während sich die Hochschulen in Nordamerika verstärkt auf Design Thinking stützten. Mittlerweile nähern sich die Ausbildungsstätten aber inhaltlich an, und so finden sich trotz Unterschieden Ansätze, Theorien und Werkzeuge wie Design Thinking, Change-Management-Theorien und das Business Model Canvas in den meisten Schulen wieder. Fast alle Studiengänge setzen auf einen Mix aus traditionellem Unterricht und Praxisarbeiten. In Projekten mit Unternehmen sowie in Praktika können Studierende ihre Fähigkeiten zudem in industrienahen Projekten weiterentwickeln.

Da es dennoch keinen Ausbildungsstandard gibt, sollten sich Studieninteressierte im Vorfeld genau über die Ausbildungsprogramme informieren und die Entscheidung für einen Studiengang besonders vor dem Hintergrund eigener Erfahrungen und Ziele bewerten. Weitere Hochschulen, die einen Masterstudiengang in Business Design anbieten, sind zum Beispiel die Domus Academy in Mailand und die Aalto University in Helsinki. Allerdings ist ein spezielles Business-Design-Studium gar nicht immer notwendig, denn manche Agenturen stellen auch Quereinsteiger ein. Diese haben meist einen Abschluss in Betriebswirtschaftslehre oder Erfahrungen im Bereich Entrepreneurship.

Business Designer sein

Business Designer sind in verschiedensten Designagenturen, Consultingfirmen, Wirtschaftsunternehmen und in Behörden tätig. Allerdings schreiben hauptsächlich große Beratungs- und/oder Designagenturen wie Designit, Fjord oder IDEO konkrete Stellen für Business Designer aus. Zwar ist der Bedarf hier gestiegen, die Zahl der verfügbaren neuen Stellen ist aber noch gering. In Großkonzernen ist das Berufsbild oft noch unbekannt, weswegen sich Business Designer hier die eigene Position gestalten müssen beziehungsweise dürfen.

Die inhaltliche Vielfalt der bisher existierenden Business-Design-Studiengänge ist zum einen auf das universitäre Umfeld und zum anderen auf geschichtliche Einflüsse zurückzuführen.

Durch die breite Ausbildung bieten sich vielfältige Berufschancen – sofern Absolventen es verstehen, ihren Mix an Fähigkeiten an interessante Stellenausschreibungen anzupassen und Personalleiter von sich zu überzeugen. Weil, wie gesagt, auch Quereinsteiger im Business Design willkommen sind, wird ein Portfolio – wie beispielsweise im Industriedesign – im Bewerbungsverfahren nicht unbedingt erwartet. Dieses kann jedoch von Vorteil sein und sollte neben fertigen Lösungen auch Problemstellungen, Arbeitsprozesse und Teamarbeiten dokumentieren. In Einstellungsgesprächen wird bei Business-Designern neben Berufs- und Studienerfahrungen häufig auch nach dem Ausprobieren eigener Geschäftsideen gefragt. Es lohnt sich also, neben dem Studium ei-
ne eigene Businessidee zu verfolgen oder Freunde bei der Entwicklung eines Start-ups zu unterstützen.

In Agenturen arbeiten Business Designer in allen Phasen eines Designprozesses mit. Diese beinhalten das Erforschen von Nutzer- und Unternehmensbedürfnissen und Umweltfaktoren, das Erarbeiten und prototypische Umsetzen von Ideen sowie das Testen der Ideen mit Nutzern. Innerhalb dieses Prozesses bewegen sie sich im Spannungsfeld zwischen Nutzerbedürfnissen und Unternehmensansprüchen. Neben Know-how in beiden Bereichen brauchen Business Designer deshalb exzellente Kommunikationsfähigkeiten – sowohl in Bild und Text als auch im direkten Gespräch – und zudem ein hohes Maß an Empathie.

Diese Persönlichkeiten 
sind gefragt

Dem Business Designer kommt im Team die Rolle des Experten für geschäftliche und unternehmerische Aspekte eines Projekts zu. Er hilft Kollegen dabei, unternehmerische Aspekte besser zu verstehen und neue Ideen und Konzepte aus Unternehmenssicht zu beleuchten, zu entwickeln und zu kommunizieren. Dieses Spezialistenwissen kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn es darum geht, neue Geschäftsmodelle und -bereiche zu erarbeiten oder neue Finanzierungsmodelle zu konzipieren und zu testen. Bei der Kommunikation und zur Konzeption von Tests kommen standardmäßig PowerPoint, Excel und Word zum Einsatz, ebenso wie Photoshop, Illustrator und InDesign.

Manche Neuentwicklungen verlangen nach einer Umstrukturierung des Unternehmens. Auf Business Designer kommen zunehmend auch Aufgaben im Bereich des unternehmerischen und kulturellen Wandels zu. Hier arbeiten sie an neuen Strategien und Entwürfen sowie an der Optimierung unternehmerischer Abläufe und Strukturen mit und entwickeln Incentivierungsmaßnahmen, die die Einführung von neuen Produkten und Dienstleistungen begleiten. Zusätzlich liegt beim Business Designer oft die Aufgabe, seine eigene Disziplin innerhalb der Agentur weiterzuentwickeln und andere Designer bei der Umsetzung zu unterstützen.

Wer Interesse daran hat, die Bedürfnisse von Nutzern und Unternehmen in Einklang zu bringen, und wem komplexe Herausforderungen und vielfältige Teamarbeit Spaß machen, der sollte sich den Beruf des Business Designers genauer ansehen. Eine wichtige Grundvoraussetzung ist die Offenheit für Neues, da sich das Berufsbild und die Inhalte noch immer in Entwicklung befinden. Potenzielle Aufgabenbereiche gibt es viele, was einem die Möglichkeit eröffnet, das eigene Berufsbild selbst mitzugestalten.


Der Autor

Ingo Rauth ist Adjunct Professor in Design und Innovation Management an der IE Business School in Madrid sowie Postdoctoral Researcher an der Rotman School of Management an der University of Toronto.


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Das macht ein Strategischer Designer bei der Deutschen Telekom

»Als Anwalt des Kunden sorgt der Strategische Designer in unserer ingenieursgetriebenen Industrie für die nötige Empathie«, so Philipp Thesen, Designchef der Deutschen Telekom in Bonn. Was man sonst noch wissen sollte …

PAGE Connect, Telekom, Strategischer Designer

Nico Weckerle (links), Head of Experience Strategy, und Philipp Thesen, Designchef der Deutschen Telekom

Nico Weckerle, 39, ist Head of Experience Strategy in der Designabteilung der Deutschen Telekom. Wir sprachen mit ihm und dem Designchef der Telekom, Philipp Thesen, 40, darüber, was strategi­sches De­sign in einem großen Konzern bedeutet und welche Fähigkeiten man mit­bringen muss, um dort zu arbeiten.

Seit wann gibt es Telekom Design und was macht ihr hier genau?
Philipp Thesen: Den Designbereich gibt es seit neun Jahren. Bereits etwas länger existiert die Design Gallery, in der wir innovative Konzepte und Zukunftsvisionen mithilfe von Prototypen im Raum erlebbar machen. Die Ausrichtung auf Design Thin­king und die verstärkte Durchdringung des Konzerns mit strategischem Design findet seit rund drei Jahren statt. Die Deutsche Telekom befindet sich mitten in einem Transformationsprozess von einem klassischen Infrastrukturunternehmen zu ei­nem Vorreiter der Digitalisierung. Design spielt mittlerweile eine wichtige Rolle in diesem Veränderungsprozess, der nach und nach alle Teile des Unternehmens erfasst. In ei­nem Markt, der von steigender Übersättigung und Konsolidierungsdruck geprägt ist, bleibt am Ende nur ein wirkliches Differenzierungsmerkmal: die Customer Experience. Design ist dafür ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Nico Weckerle: Customer Experience trägt ja schon im Namen, worum es geht: um das, was unsere Kunden mit uns als Deutsche Telekom und unseren Produkten erle­ben. Deshalb legen wir den Fokus darauf, ihre Wünsche und Bedürfnisse mit innovativen Lösungen zu erfüllen.

Wie findet man heraus, was die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sind?
Weckerle: Mit einer ausgiebigen Recherche- und Analysephase, in der wir Einflussfaktoren wie technologische Trends, aber auch intrinsische Motivationen unserer Kunden in der Tiefe untersuchen. Auf der Grundlage dieser Nutzeranalyse identifizieren wir Brüche in der Customer Journey, also Momente, in denen etwas nicht reibungslos funktioniert oder wo eine Leerstelle ist und ein Bedürfnis nicht erfüllt wird. Das sind sogenannte Blindspots – in ihnen liegen neu zu erschließende Geschäftsfelder. Unser Ziel ist ein ganzheitliches Kundenerlebnis, bei dem unsere Kunden nicht merken, dass unterschiedliche Produkte von unterschiedli­chen Konzernbereichen entwickelt werden, sondern sich nahtlos in das Leben unserer Kunden einfügen.

Klingt, als hätte Design großen Einfluss auf das Produktportfolio des Konzerns.
Thesen: Das ist auch dringend notwendig. Deshalb beschäftigen wir derzeit rund 100 Designer aus allen Bereichen. Um das Kundenerlebnis von Produkten und Services deutlich zu verbessern, denken wir darüber nach, was die Menschen wirklich antreibt und was sie begehren. Dieses Wis­sen wollen wir in unsichtbare Lösungen verwandeln, die das Leben einfacher machen. Nichts anderes bedeutet das Nutzenversprechen der Marke Telekom. Es war aber ein langer Weg, dafür im Konzern das Verständnis zu schaffen. Denn noch immer wird Design meist als Formgebung wahrgenommen. Dass Design aber nicht nur das Aussehen, sondern auch das Wesen und die Experience eines Produkts bestimmt, setzt sich nur langsam im Mindset vieler traditioneller Unternehmen durch.

Welche Disziplinen sind hier vertreten?
Thesen: Im Grunde alles, was ein Designer sein kann und sein darf. Wir beschäftigen hauptsächlich User Experience Designer, Service Designer, User Interface De­signer, Creative Coder aber auch klassische Industriedesigner und Designmanager. Die Übergänge sind oft fließend. Außerdem entwickeln wir uns ständig wei­ter. Derzeit suchen wir etwa Experten aus dem Bereich Dialogdesign, die für das The­ma Sprachsteuerung sehr wichtig sind.

»Um wahre Konvergenz herzustellen, müssen wir ans große Ganze denken, nicht in einzel­nen Abteilungen oder Produkten« Nico Weckerle

Nico, du leitest die Abteilung Experience Strategy. Worum kümmert sich diese?
Weckerle: Der Bereich ist unter anderem für die horizontale Verknüpfung der Produkte zuständig. Um wahre Konvergenz herzustellen und Synergieeffekte der verschiedenen Produkte nutzen zu können, müssen wir ans große Ganze denken – nicht in einzelnen Abteilungen oder Pro­duk­ten. Nur so kann man dem Nutzer ein nahtloses Markenerlebnis ohne Brüche bie­ten. Das bedeutet für einen großen Kon­zern wie die Telekom natürlich enormes Umdenken und Umstrukturieren. Für die Produktverantwortlichen wirkt es zunächst so, als hätten sie dadurch mehr Arbeit, wenn sie statt nur an das eigene Produkt an das komplette Portfolio denken sollen. Letztlich zahlt es sich aber für jeden aus, da es in einem nahtlosen Ökosystem viel wahrscheinlicher ist, dass der Nutzer sich dort wohlfühlt und auch andere Produkte der Firma nutzt.

Wie wird man Head of Experience Strategy?
Weckerle: Ich habe schon früh meine Leidenschaft für digitales Design entdeckt. Daher bin ich nach der Schule direkt in die Praxis eingestiegen und habe als Grafikdesigner für verschiedene Agenturen gearbeitet. Ende der 1990er Jahre war digita­les Design dort noch komplettes Neuland. Das bedeutete Learning by Doing. Studiengänge dafür gab es in Deutschland damals noch wenige. Deswegen bin ich nach Sydney gegangen und habe dort Multimedia Arts studiert. Nach meinem Abschluss ging ich in die USA. Dort habe ich bei einer Innovationsberatung als Lead Experience Designer angefangen. Kunden wie Motorola oder eBay suchten nach innovativen Lösungen für den sich rapide verändern­den digitalen Markt. Weitere Stationen in Stuttgart und London folgten. 2011 kam ich dann als strategischer UX Designer zur Telekom. Seit 2015 leite ich das Experience-Strategy-Team.

»Einige Prinzipien für das Nutzererlebnis unserer Produkte: reduce friction, adapt to context, support opennes« Nico Weckerle

Woran arbeitet ihr gerade?
Weckerle: An einer Vielzahl von Produk­ten und Experiences für eine vernetzte Zukunft und vor allem an der Vernetzung dieser Ökosysteme untereinander. Wir ha­ben gerade die Konzeption der Tele­kom Ex­perience der Zukunft abgeschlossen und in einem Experience Framework dokumen­tiert. Dabei handelt es sich um eine Art Baukasten aus verschiedenen Elementen. Diese enthalten zum einen Prinzipien für das Nutzererlebnis unserer Produkte, wie etwa: reduce friction, adapt to context, sup­port openness. Außerdem be­schreibt das Framework die Infrastruktur hinter ei­nem Produkt oder Service. Es lässt sich zum Beispiel bei der Erstellung einer Customer Journey gut anwenden. Zum an­deren enthält es aber auch direkt anwendbare Templates, Assets und die Beschreibung von Verhaltensweisen, die alle Produkte der Te­lekom in Zukunft aufweisen müssen.

Welche anderen Aufgabengebiete gibt es noch?
Thesen: Auf der Prozessebene haben wir einen eigenen Ansatz des Design Thinking entwickelt, den wir nicht nur in der eigenen Abteilung praktizieren, sondern mit einem kompletten Rahmenwerk aus Methoden und Tools allen Kollegen bei der Telekom zur Verfügung stellen. So kann jeder Mitarbeiter mit diesen Instrumen­ten arbeiten und Design wird eine organi­satorische Kompetenz. Ein entscheiden­der Beitrag ist dabei die Entwicklung von verschiedenen Co-Creation-Formaten auf Grund­lage unserer Personas, die wir bei der Telekom entwickelt haben. Sie helfen uns dabei, unsere Kunden und ihre Bedürf­nisse besser zu verstehen und uns in sie hineinzuversetzen. (Das Methodenbuch können Sie hier herunterladen: page-online.de/telekom-methodenbuch)

Wie funktioniert das genau?
Thesen: Basierend auf Marktforschungsdaten haben wir insgesamt 16 Konsu­men­tengrundtypen definiert, inklusive Wohnort, Geschlecht, Alter, Einkommen, In­te­res­sen et cetera. Im nächsten Schritt haben wir reale Menschen gesucht, die die­sen Eigenschaften entsprechen, diese interviewt und mit ihnen Testgruppen zusammengestellt, denen wir regelmäßig Pro­dukt­ideen und Innovationskonzepte vorstellen. Die­ses direkte Feedback ist sehr wichtig für die Designer und hilft dabei, Produkte und Dienste zu entwickeln, die wirklich den Be­dürfnissen unserer Kunden entsprechen.

An welchem Punkt übergebt ihr ein Kon­zept? Oder begleitet ihr es stetig weiter?
Thesen: Das ist unterschiedlich. Wenn wir an einer Innovation arbeiten, kann es sein, dass wir am Ende einen Prototyp oder ein Zielbild an den Produktverantwortli­chen übergeben – etwa in Form ei­nes Films. Er kann dann etwas daraus machen – oder eben nicht. Zu unserer Arbeit gehört auch, Projekte anzudenken, die nicht realisiert werden. Vor Kur­zem haben wir zum Beispiel eine Idee zum Thema Digital Detox – also digitaler Entgiftung – vorgestellt. Das ist ein populäres Thema bei Kunden, aber es ist sehr schwer, daraus einen Business Case für die Telekom zu entwickeln. Daher wird die Idee vorerst nicht weiterverfolgt.

Weckerle: Wir versuchen, die Produktverantwortlichen früh in die Konzeption zu integrieren. Eine gemeinsam entwickelte Idee erleichtert es ungemein, sie anschließend im Konzern durch- und umzusetzen. Dann begleiten wir das Thema meist auch durch die Entwicklungsphase.

»Der strategische Designer muss sich im digitalen Zeitalter auf seine eigent­liche Rolle als Vermittler zwischen Technologie und Lebenswelt besinnen« Philipp Thesen

Was macht einen strategischen Designer aus?
Thesen: Der strategische Designer muss sich im digitalen Zeitalter auf seine eigent­liche Rolle als Vermittler zwischen Technologie und Lebenswelt besinnen. Das war ja schon immer seine ureigene Funktion. Sie muss nur unter dem digitalen Regime neu interpretiert werden. Er muss deshalb bei der Entwicklung und Gestaltung von Produkten und digitalen Diensten die Hoheit über die Customer Experience beanspruchen. Als Moderator im Unternehmen vermittelt er zwischen den beteiligten Instanzen und sorgt dafür, dass in allen Entwicklungsprozessen nicht nur das technisch Machbare umgesetzt wird, sondern an erster Stelle die Bedürfnisse des Kunden stehen. Als Anwalt des Kunden sorgt der Designer in unserer ingenieursgetriebenen Industrie für die nötige Empathie.

Woher kommen diese Menschen? Welchen Hintergrund haben sie?
Thesen: Die meisten haben einen inter­dis­ziplinären Background. Ich finde es äu­ßerst wich­tig, dass strategische Designer offen sind für interdisziplinäre Frage­stel­lun­gen. Die Probleme, die Design heute zu lö­sen hat, sind so komplex, dass auch Experten aus Human Resources, Arbeits­or­ganisa­tion, Informationstechnologie, So­­ziologie und Zukunftsforschung ein­ge­bun­den wer­den müssen. Das bedeutet auch, dass wir künftig dringend mehr Quer­ein­steiger aus allen relevanten Disziplinen brauchen. Wir benötigen Change Agents, die schwerfälli­ge Großunternehmen in Be­wegung brin­gen und die klassischen Silos aufbrechen.

Welche Tätigkeiten erwarten einen strategischen Designer bei euch?
Weckerle: Im Grunde sämtliche Anforderungen, die der klassische Designprozess mit sich bringt. Beginnend mit dem Beob­achten und Verstehen der Kundenbedürfnisse so­wie der für das Thema relevanten Trends und Treiber bis hin zur Entwicklung von geschäftsrelevanten Ideen, Zielbildern und Prototypen. Bei der Konzeption geht es darum, die Interessen des ­Unternehmens und des Kunden mitein­ander in Einklang zu bringen. Hierbei arbeiten wir in selbst entwickel­ten Workshopformaten in interdisziplinären Teams zusam­men – beispielsweise den Customer Ex­perience Camps. Dabei schließen wir uns drei bis vier Wochen ein und arbeiten mithilfe von Design-Thinking-Methoden sämt­liche konzeptionell relevan­ten Aspekte aus. Unsere Aufgabe als Designer besteht ganz wesentlich darin, Ideen zu visualisieren und erlebbar zu machen. Das tun wir etwa in Form von Papier­prototypen, Klickdummys, Installationen oder auch Filmen. Wir füllen Zukunftsvisionen mit Leben, indem wir Storylines aufbauen und Use Cases anhand unserer Personas durchspielen.

Die Ansprüche an einen strategischen Designer sind hoch. Müssen Bewerber sämtliche Fähigkeiten schon mitbringen oder können sie sich hier intern weiterbilden?
Thesen: Die meisten Bewerber bringen schon alles mit, aber nicht alle. Für neue, aber auch bestehende Mitarbeiter haben wir die Design Academy gegründet. Hier haben wir seit 2015 über 8000 Trainings für Design Thinking durchgeführt. Die Academy ist ein wichtiges Vehikel, um Design stärker in die Prozesse des Unternehmens zu integrieren und zu zeigen, dass Design auch eine Haltung ist, die das Unternehmen verändern kann.


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[742]StrategischerDesignerCCCDT17

 

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Was ist eigentlich Design Direction?

Design Direction ist Management von Pro­jek­ten und Prozessen bei gleichzeitigem tiefem Verständnis für kreative Arbeitsweisen. Was man sonst noch wissen sollte …

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Jeden Tag profitiert jeder von gutem De­sign, ohne dass dieser Tatsache besonders viel Beachtung geschenkt würde. Nie war die Nachfrage nach Design größer. Nie war Design notwendiger als heute. Und nie gab es mehr Designer. Die digitalen Ka­näle, ob sta­tio­när oder mobil, haben die ana­logen nicht er­­setzt, sondern vielmehr das Spielfeld von Design enorm erweitert. Jetzt kommt es mehr als je zuvor darauf an, die Bezugsgruppen über intelligente Verknüpfungen zu er­rei­chen. In ihrer Funktion als Übersetzer ana­lysieren Designer und stellen kritische Fra­gen, um Botschaften zielführend zu trans­portieren. Ganz gleich, ob es sich dabei um kleine und mittelständische Unternehmen oder Global Player handelt. Denn Produkte, Dienstleistungen und Ideen, die sich durch gute Gestaltung von der Masse abheben, setzen sich langfristig am Markt durch.

Design schafft Aufmerksamkeit

Die Aufgabe des Designers besteht darin, den Kern einer Botschaft visuell zu übersetzen und abstraktes Wissen informativ, spannend und leicht konsumierbar auf­zubereiten. Dafür benötigen Designer ein gu­tes Gespür für die Bedürfnisse der Nutzer, deren An­for­derungen die Gestaltung bedienen muss. Ana­lyse- und Kon­­zept­stär­ke ist die Voraussetzung für überzeugende Ergebnisse und mindestens eben­so entscheidend wie das handwerkliche Können, das traditionell mehr Gewicht hatte.

Design Director wird man nicht über Nacht. Berufs- und Lebenserfahrung sind für diese Position unbedingt notwendig.

Kommt beides zusammen, sorgt Design für Aufmerksamkeit. Und die ist angesichts der heutigen Marktsituationen drin­gend nö­­tig – denn die rein technischen Unterschiede der Produkte schwinden zunehmend oder sind für Verbraucher kaum noch erkennbar. Die Lösung für dieses Problem liegt in einem einzigartigen Pro­dukt- oder Markengesicht, das Unterschie­de gegenüber den Wettbewerbern erkenn­bar macht, gepaart mit einer einzigartigen und nutzwertigen User Experience. Denn nur mit dem, was sich deutlich vom Rest unterscheidet, beschäftigen wir uns inten­siver, nur das bleibt im Gedächtnis – also dort, wo letztlich über Erfolg oder Miss­er­folg ei­ner Marke entschieden wird.

Gutes Design vermittelt dem Verbraucher, dass er es mit einem durchdachten Produkt oder Service zu tun hat – oder mit einem vertrauenswürdigen Unternehmen. Es schafft nicht nur eine schöne, ästhetisch ansprechende Form, sondern macht auch die Funktion eines Angebots oder einer Marke nachvollziehbar und schafft damit allein schon einen Mehrwert. Zusätzlich entsteht durch designgetriebene Kommu­­­nikation eine stärkere emotionale Bin­­dung an ein Produkt oder eine Marke. Design schafft also Bedeutung und im besten Fall Verlangen. Eine Vernachlässigung der Gestaltung – beim Produkt ebenso wie in der Kommunikation – wird durch Nichtbeachtung des Produkts, der Marke oder des Unternehmens abgestraft.

Der Wert von Design muss sich letztlich an denselben Maßstäben messen lassen wie der Erfolg von Unternehmen, also Pro­fitabilität, Innovation und Nachhaltigkeit. Je früher Designer in die Entwicklung miteinbezogen werden, desto zielführender können sie gestalten und entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Dafür müssen sie systemische Zusammenhänge und Technologien verstehen und für sich nutzen beziehungsweise frühzeitig deren Grenzen erkennen. Voraussetzung für all das – und ebenso wichtig wie das schöpferische Talent – ist eine natürliche Neugier.


Der Designprozess:

Design Direction, Kochan & Partner, PAGE Connect

Für eine größere Darstellung klicken Sie auf die Grafik.

Der Arbeitsprozess von Designern verläuft in mehreren Schritten, die ineinander übergehen und auch mal in Schleifen wiederholt werden. Der Nutzer des zu gestaltenden Produkts oder Services steht dabei immer im Mittelpunkt. Die gesamte Entwicklung baut darauf auf, ihn zu verstehen und Ideen und erste Lösungen gemeinsam mit ihm zu testen. Der Design Director behält in diesem Prozess den Überblick und leitet alle internen und externen Beteiligten an.


Design braucht Direction

Zeitgenössisches Design fordert von seinen Akteuren, dass sie (Kom­muni­ka­tions-)Pro­bleme der Auftraggeber erkennen und analysieren, um aus den daraus gewonne­nen Ergebnissen die richtigen Lösungs­ideen zu entwickeln. Diese gilt es zu prä­sen­­tieren und nach kritischer Betrachtung wei­­terzuent­wi­ckeln, um sie gemeinsam mit anderen zu einem ­er­­folgreichen Abschluss zu bringen. Dies sind die Voraussetzun­gen für jeden eigenständigen, verantwortlich und kritisch den­kenden Gestalter, der sich im beruflichen Alltag zu behaupten weiß.

Zugleich hat Gestaltung immer weniger mit der Lösung von Einzelaufgaben zu tun. Kommunikationskonzepte und Produktentwicklung, etwa Printerzeugnisse, Illustrationen, Webdesign, Messebau oder Produktgestaltung, werden zunehmend als zusammenhängende Aufgaben begriffen. Daran sind neben Designern auch viele an­dere Fachkompetenzen beteiligt. Design hat daher mehr mit intelligenter, kreativer Teamarbeit zu tun als mit Einzelkämpfertum. Das gilt insbesondere für Aufgaben aus dem Bereich Markenführung. Um eine konzeptionell starke und überzeugende Corporate Identity samt all ihren Kom­po­nenten wie Corporate Design und Corporate Language, aber auch interner und externer Kommunikation zu gestalten, benö­tigt man einen ebenso ganzheitlichen wie analytischen Blick auf ein Unternehmen und seinen Markt.

Deshalb arbei­ten viele Design-, Bran­ding- und Digital­agen­turen nicht mehr in ­li­nearen Prozessen, sondern agil und in interdisziplinären Teams. Das jedoch er­fordert neue Prozesse und Kompetenzen. So braucht es einen Design Director, der den Überblick über ein Projekt behält, der Teams zusammenstellt, Aufgaben verteilt und die Kommunikation gegenüber dem Kunden und externen Dienstleistern steu­ert. Da­bei handelt es sich um eine Schnittstellenposition, deren Inhaber Einblick in sämtliche Ge­werke hat – von der Datenbankverwaltung bis hinein in »klassische« Pro­duk­tionstechniken wie Buchbin­derei oder Druck­veredelung.

Ein Design Director weiß, welche Kompetenzen es für ein Projekt braucht und welche Mitarbeiter oder Dienstleister hierfür die beste Wahl sind – und er weiß, wie er den Kunden aktiv einbindet.

Ein Design Director weiß, welche Kom­petenzen es für ein Projekt braucht und wel­che Mitarbeiter oder Dienstleister hierfür die beste Wahl sind – und er weiß, wie er den Kunden aktiv einbindet. Denn die Zei­ten, in denen Auftraggeber sich nach dem Briefing komplett raushielten, sind vorbei. Sie kommunizieren auf Augenhö­he mit den Kreativen, bringen ihr eigenes Know-how mit ein und sind selbstverständlicher Teil des Co-Creation-Prozesses.

In heterogenen Teams zu arbeiten erfordert ein ständiges Überprüfen, ob die Marsch­richtung noch stimmt und ob das bestmögliche Ergebnis erreicht wird. Auch dies liegt im Aufgabengebiet des Design Directors, der offen auf alle Fragestellungen eingeht und flexibel auf Anforderungen ­reagiert, die sich innerhalb eines Projekts verändern können. Dabei sorgt er ­dafür, dass alle Beteiligten auf demselben Wissensstand sind. Hierfür muss er kommunikativ sein und teamorientiert denken. Im Grunde ist Design Direction Projekt- und Prozessmanagement – bei gleichzeiti­gem tiefem Verständnis für kreative Ar­beits­weisen. Dabei führt der Design Direc­tor weniger, als dass er vernetzt – und sorgt da­für, dass das Team die beste Lö­sung für einen Kunden entwickelt und umsetzt.

Eine der Kernkompetenzen von Desi­gn­ern ist und bleibt Empathie, also die Fähigkeit, sich in Menschen einzufühlen. Nur wenn die Wünsche und Bedürfnisse sowohl der Konsumenten und Nutzer als auch der Auftraggeber erfüllt werden, ist ein Design­projekt erfolgreich. Dabei ist es mitunter auch wichtig, Probleme erst ausfindig zu machen, zu analysieren und dann entspre­chende Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Gutes Design entdeckt auch zukünftige Herausforderungen, von denen die Menschen bisher nur latent ahnen, dass sie sie haben werden – und sich dann umso mehr freuen, dass es eine (weitere) Lösung gibt.

Gestalterpersönlichkeiten sind gefragt

Eine zeitgemäße Designausbildung geht daher weit über die traditionelle kunstgewerbliche Lehre einer Zeichen-, Mal- und Modellierschule hinaus und schließt alle methodischen, technischen und gestalteri­schen Kompetenzen ein, die die Absol­ven­­ten in der Berufspraxis benötigen – ebenso wie die Fähigkeit zum kritischen Denken und zur ganzheitlichen Betrachtung von Problemstellungen. Dazu gehören die Grundlagen der Gestaltungslehre genauso wie die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten – und Grenzen – auszutesten. An der Münster School of Design, dem Fachbereich Design der Fachhochschule Münster, setzen die Lehrenden daher auf ein offenes Konzept nach dem Motto »Learning by Doing«. Dies basiert auf der Überzeugung, dass die eigene Kreativität am besten in der praktischen gestalterischen Arbeit erkannt und geformt werden kann.

Der Design Director führt weniger, als dass er vernetzt – und er sorgt dafür, dass das Team gemeinsam die beste Lösung für einen Kunden entwickelt und umsetzt.

Dabei sollten sich experimentelle und realitätsnahe Projekte die Waage halten. Denn während freies Herumspinnen und Ausprobieren ungemein wichtig für die Entwicklung einer kreativen Persönlichkeit sind, darf die Anbindung und Vorbereitung auf die spätere Berufswelt im Studium nicht zu kurz kommen. Hierbei helfen praxis­orientierte Fragestellungen und Projekte – beispielsweise in Kooperation mit anderen Hochschulen oder externen Partnern aus Wirtschaft und Gesellschaft.

An solchen Projekten lässt sich zudem hervorragend das interdisziplinäre Arbeiten erpro­ben, das die Absolventen später im Beruf erwartet, etwa wenn Studenten aus den Studiengängen Kommunikations- und Pro­­duktdesign gemeinsam an einem Ausstellungskonzept arbeiten. Mit einem derartigen Hintergrundwissen, gerne vertieft in einem Masterstudium, können ver­­antwortlich handelnde Gestalterpersönlichkeiten heranwachsen, die sich – eine gewisse Berufserfahrung vorausgesetzt – einen Posten als Design Director erarbeiten können. Denn Design Director wird man nicht über Nacht. Berufs- und Le­bens­erfahrung sind für diese Position unbedingt notwendig.

Das bedeutet allerdings nicht, dass man als Design Director irgendwann ausgelernt hat. Neue Tech­nologien und Kanä­le, neue Tools, Methoden und Kun­­den­an­fragen sor­gen dafür, dass die Herausforderungen nie ausgehen. Um sie in lösbare Projekte zu übersetzen, brauchen Unterneh­men und Agenturen breit aufgestellte, gut ver­netz­te und kom­munikationsstarke De­si­­gner, die neu­gierig und offen auf Pro­b­lem­stel­lun­gen zugehen und Teams mit­rei­ßen.


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Das macht ein Business Designer bei Fjord

Business Designer kombinieren unternehmerische und gestalterische Kompetenzen, um neue Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Was man sonst noch über das Berufsfeld wissen sollte …

Christopher Böhnke arbeitet als Business Designer bei der Berliner Design- und Innovationsagentur Fjord.

Business Design ist im deutschen Arbeitsmarkt eine noch junge Disziplin. Grob gesagt geht es darum, Geschäftsmodellen eine Forn zu geben. Das umfasst nicht nur die Entwicklung innovativer Produkte und Services, sondern auch den betriebswirtschaftlichen und organisationalen Rahmen. In Schweden kann man Business & Design bereits studieren. Hierzulande fehlt eine explizite Ausbildung für diesen Beruf bisher. Wir fragten Christopher Böhnke, Business Design Director bei der Design- und Innovationsberatung Fjord in Berlin, was den Beruf ausmacht und wie man sich dafür qualifizieren kann.

Du hast einen Bachelor in Internationaler Kommunikationswissenschaft an der International University Bruchsal und einen Master in Strategic Marketing and Consulting an der University of Birmingham gemacht. Inwiefern ist das eine gute Voraussetzung für eine Karriere als Business Designer?
Christopher Böhnke: In meinem Bachelorstudium standen die Kommunikation zwischen Politikern und Bürgern, das Schreiben für Marketing und PR sowie Systemtheorie im Fokus. Hier habe ich gelernt, wie man Kommunikation konzipiert, plant und umsetzt. Dieses Wissen konnte ich in meinem Masterstudium um eine betriebswirtschaftliche Perspektive ergänzen. Diese Kombination war für mich eine gute Grundlage für den Beruf als Berater und Business Designer. Grundsätzlich haben unsere Business Designer sehr vielfältige Hintergründe, das passt auch zu unserer multidisziplinären Arbeit. Einige Kollegen haben BWL und Management studiert, andere kommen aus dem Design oder haben Wirtschaftspsychologie und Innovation Management studiert.

Und wie bist du dann zu dem Job bei Fjord gekommen?
Böhnke: Mit 23 Jahren bin ich als Strategieberater bei der Unternehmensberatung Accenture eingestiegen. Ich war dort der Jüngste und durfte mich mit spannenden Themen wie dem Einsatz Künstlicher Intelligenz für die Segmentierung von Zielgruppen beschäftigen. 2015 lernte ich bei einem Treffen in unserem Mailänder Innovation Center Scott Robinson kennen. Er ist Business Development Director bei Fjord, das seit 2013 zu Accenture gehört. Scott fand offenbar nicht nur meine bunten Socken zum Anzug ansprechend, sondern auch, dass meine Denkweise zur Innovationsberatung passt und lud mich nach Berlin ein.

Und dann bist du gleich dort geblieben?
Böhnke: Ja, ich bin noch im gleichen Jahr nach Berlin gezogen und habe mich neben meiner Rolle bei Accenture Interactive mehr und mehr auf die Themen von Fjord konzentrieren dürfen. Für den Bereich Business Design gab es bei Fjord bereits eine Kollegin, außerdem kam Tobias Kruse als Director an Bord. Die Abteilung war also noch recht klein. Am Business Design hat mich vor allem fasziniert, dass ich dort die beratende, strategische Sicht auf eine Organisation mit dem Fokus auf Innovation – vom Produkt und Service bis hin zum Geschäftsmodell – im kreativen Prozess kombinieren konnte. Traditionelle Organisationen treffen ihre Entscheidungen oft nur auf der Basis von Datenanalysen und mit dem Ziel der Risikovermeidung. Im Business Design geht es aber darum, valide Problemlösungen zu finden, durch Tests eine neue Datenbasis zu schaffen und für die damit besten Service-Ideen eine funktionale Organisation zu gestalten.

»Als Business Designer braucht es Pragmatismus, Geduld und Ausdauer«

Was muss ein Business Designer können?
Böhnke: Als Business Designer bei Fjord muss man Service Design verstehen und anwenden können, also die ganzheitliche, nutzerzentrierte und interdisziplinäre Entwicklung und Gestaltung von innovativen Services oder neuen Geschäftsideen. All das macht Fjord im Kern aus. Bei der Ideenfindung im Team ist die betriebswirtschaftliche Perspektive des Business Designers gefragt. Sobald wir die Ideen getestet haben und diese konkreter werden, muss er dann handwerkliches Know-how einbringen: So wie ein Visual Designer Ideen in Bildwelten und Styleguides umsetzt, definiert ein Business Designer beispielsweise ein acceptable loss scenario. Er stellt Fragen wie zum Beispiel: Wie viel muss investiert werden, um eine Idee zu testen und ab welchem Punkt lohnt der Aufwand nicht? Wie stelle ich operative Modelle auf und organisiere die Zusammenarbeit? Dabei geht es um das Wissen, wie man ein Unternehmen oder eine Einheit gründet, aufbaut und erfolgreich führt.

Was sind denn genau die Aufgaben eines Business Designers?
Böhnke: Unsere Business Designer bauen operative Modelle auf und entwickeln Business Cases. Sie behalten die Unternehmensstrategien und -visionen des Auftraggebers immer im Hinterkopf und haben zu jedem Zeitpunkt des Innovationsprozesses im Blick, wie sich die Organisation verändern muss und ob der erwünschte Return on Innovation erreicht wird. Der Innovationsimpuls bemisst sich dabei nicht unbedingt am quantifizierbaren Geschäftsergebnis, sondern kann auch in einer Kulturveränderung im Unternehmen bestehen. So lässt sich zum Beispiel die Produktivität der Mitarbeiter steigern, wenn sie das Gefühl bekommen, etwas Richtiges und Wichtiges zu tun und sich einbringen zu dürfen. Anders als der klassische BWLer lässt sich der Business Designer auf Methoden und Prozesse wie Design Thinking ein, die zunächst keine Benchmarks für Performance nutzen, sondern hypothesenbasierte Szenarien kreieren.

Business Designer müssen also eine Mischung aus Betriebswirtschaftler und Designer sein?
Böhnke: Das kann eine gute Voraussetzung sein. Unsere Designer finden sich schnell in solche Projekte ein, müssen sich aber irgendwann mit harten betriebswirtschaftlichen Aspekten wie operativen Modellen, Incentivierung und Return on Investment auseinandersetzen. Das liegt sicherlich nicht jedem Designer auf Anhieb, gehört aber dazu. Absolut inspirierend ist hier übrigens das Buch »Reinventing Organisations« von Frederic Laloux. Ebenfalls gute Voraussetzungen haben Berater mit betriebswirtschaftlicher Ausbildung, die sich in den Bereichen Design, Innovation, Organisationspsychologie oder Entrepreneurship weitergebildet haben. Zum Start dürfen sie bei uns noch lernen, wie man ein Projekt ohne feste Vorgaben für Ergebnisse angeht. Auch die flachen Hierarchien hier bei Fjord sind für manche Berater zunächst ungewohnt, daran lässt sich aber arbeiten. Eine gute Mischung bringen oft auch diejenigen mit, die aus der Strategie bei Werbe- oder Digitalagenturen kommen. Sie wissen, wie man mit Kreativen zusammenarbeitet, sind meist selbst kreativ und gleichzeitig daran gewöhnt, budgetär und geschäftlich zu denken. Das heißt aber nicht, dass Bewerber von Anfang an alles mitbringen müssen! Wir suchen spannende Leute mit Potenzial, die wir gerne intern weiterentwickeln.

»Business Designer haben zu jedem Zeitpunkt des Innovationsprozesses im Blick, ob der 
erwünschte Return on Innovation 
erreicht wird«

Was ist der Unterschied zwischen einem Service Designer und einem Business Designer?
Böhnke: Die Grenzen zwischen den Berufsbildern sind fließend. Bei Fjord ist jeder Business Designer auch Service Designer – einfach aus dem Grund, dass Service Design die Kernkompetenz unserer Innovationsberatung ist. Die Recherche und Ideenfindung zu Beginn eines Projekts läuft bei beiden gleich. Der Unterschied liegt hauptsächlich im Blickwinkel auf das Problem. Service-, Visual- und Interaction Designer fragen sich, welche menschlichen Bedürfnisse und Emotionen angesprochen werden. Business Designer wollen herausfinden, welches Geschäftsmodell dahinter steckt und welche Chancen damit im Industriekontext verbunden sind.

Der Business Designer ist also Anwalt des Auftraggebers?
Böhnke: Wir arbeiten alle im Sinne des Auftraggebers mit Fokus auf den tatsächlichen Nutzer von Produkten und Services und deren Kundenerfahrung. Unsere Business Designer übernehmen bei den strategischen Überlegungen aber die Federführung, weil sie die Hintergründe und Prozesse im Unternehmen sowie den betreffenden Markt während des Projektes noch tiefer durchdringen. Die Überlegungen stellen sie dann in einen ganzheitlichen Kontext und fragen: Wie verändern sich Markt, Nutzerbedürfnisse und damit letztlich die Welt? Und inwieweit macht dieser Service nicht nur geschäftlich, sondern auch für die Gesellschaft Sinn?

Welche Soft Skills muss ein Business Designer mitbringen?
Böhnke: Pragmatismus, Geduld und Ausdauer. Schließlich kann es dauern, bis ein Innovationsprojekt gelauncht oder die Organisationsstruktur eines Konzerns erfolgreich (neu) aufgesetzt ist. Auch systematisches Denken, Abstraktionsvermögen und die Fähigkeit zur Komplexitätsreduktion sind unabdingbar, denn letztlich ist der Business Designer immer auch ein Übersetzer von Sachverhalten für andere beteiligte Disziplinen. Dazu bedarf es Kreativität, Energie und Leidenschaft für Teamarbeit. Und wer nicht versteht, wie Kommunikation funktioniert, ist als Business Designer an der Schnittstelle zwischen Service-Designern und Auftraggeber aufgeschmissen.

»Business Design ist ein Wachstumsmarkt. Unsere Mitarbeiter stehen mit ihren hybriden Fähigkeiten bei unseren Kunden hoch im Kurs«

Wie könnte denn ein Studiengang für Business Design aussehen?
Böhnke: Besonderes Augenmerk sollte auf qualitativen Erhebungsmethoden liegen, denn für Innovation und Gestaltung ist ein gutes Verständnis der Nutzer und Märkte eine zwingende Voraussetzung. Hierzulande ist die quantitative Abbildbarkeit einer Idee aber leider immer noch mehr wert als ihre qualitative Gültigkeit. Gerade in einer komplexen digitalen Welt können wir uns diese Einseitigkeit nicht erlauben. Ein Studiengang für Business Design auch bei uns müsste daher lehren, wie man die Balance herstellt und hält. Außerdem sollte er neben systemischem Denken, Abstraktionsvermögen, Fähigkeit zur Komplexitätsreduktion und der Übersetzung von Sachverhalten für andere Disziplinen auch konkret vermitteln, wie man nach dem Prototyping das gesammelte Wissen in den Ausbau der ausgewählten Idee einfließen lässt.

Wie wird sich der Beruf deiner Meinung nach entwickeln? Wie sehen die Chancen auf dem Jobmarkt aus?
Böhnke: Business Design ist ein Wachstumsmarkt. Unsere Mitarbeiter stehen mit ihren hybriden Fähigkeiten bei unseren Kunden hoch im Kurs. Ich gehe fest davon aus, dass sie auch weiterhin ein wesentlicher Taktgeber der Transformationsprozesse in Unternehmen bleiben werden. Das kann auch dazu führen, dass sie direkt auf Kundenseite wechseln und die Innovationsprozesse vor Ort in die Hand nehmen oder ihre Erfahrungen in die dynamische Welt der Start-ups einbringen.


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Was ist eigentlich strategisches Design?

Strategisches Design dient dazu, innovative und relevante Lösungen zu entwickeln. Dafür vereint es Strategie, Design Thinking und Design Doing.

Strategisches Design, PAGE Connect

Derzeit gibt es wohl keine Innovationskonferenz, auf der nicht davon gesprochen wird, wie disruptive Digitalisierung, neue Wettbewerber und innovative Geschäftsmodelle bestehende Industrien grund­legend verändern oder gar komplett ver­drän­gen. Ein Unternehmen zu führen, war noch nie leicht und wird zu einer immer größeren Herausforderung in einer Welt, die an Tempo gewinnt und in der sich Markt- und Wettbewerbsbedingungen im­mer schneller ändern. Während das Kerngeschäft stabil wachsen soll, muss auf Wan­del im Markt mit der Flexibilität eines Start-ups reagiert werden.

In der Betriebswirtschaftslehre bezeich­net man diesen Doublebind als organisationale Ambidextrie: Sie herrscht überall dort, wo das Ausnutzen von Bestehendem (Exploitation) und das Erkunden von Neu­em (Exploration) gleichermaßen wichtig sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Um mit dieser neuen strategischen Herausforderung umgehen zu können, müssen Unternehmen sich auf allen Ebenen verändern: Kundenorientierung, Customer Experience und Innovation sind zu strategischen Top-Prioritäten geworden und ha­ben Design Thinking auf die Agenda vieler Unternehmen gebracht.

Design Thinking basiert auf der Art und Weise, wie Designer an komplexe Proble­me herangehen, um nutzer- und kundenorientierte Ergebnisse zu entwickeln, und ist Geisteshaltung, Innovationsprozess und Methodensammlung zugleich. Im Fokus stehen konkrete Ergebnisse, gewonnen durch das Identifizieren relevanter Nut­zer­bedürfnisse und das schnelle Verwandeln erster Ideen in anfassbare Prototy­pen. Design Thinking schafft die Voraussetzun­gen dafür, dass Menschen gemeinsam tech­nisch machbare, profitable und nutzerrelevante Lösungen entwickeln können.

Ohne Bezug zur Formgebung ist Design Thinking jedoch nur eine Trockenübung: Um erfolgreich zu innovieren, braucht es auch die operative Realisierung im Design. Der strategische Designer schafft einen flie­ßenden Übergang von den strate­gi­­schen Zielen über das Moderieren von Design-Thinking-Methoden bis in die hand­werk­liche Formgebung. Er managt und moderiert Designprojekte, koordiniert Design Research und treibt die Design- und Experience-Strategie inhaltlich voran.

Strategisches Design erfordert ein breites Set an Kompetenzen und Offen­heit für ständig neue Entwicklungsfelder.

Das Berufsbild des Designers hat sich – nicht zuletzt wegen der zunehmenden Ver­breitung von Design Thinking – stark gewandelt, hin zu einem Facilitator von Inno­vation. Er begleitet den gesamten Pro­dukt- und Service-Entwicklungsprozess – und muss dafür auch ursprünglich design­ferne, marktwirtschaftliche Aspekte verinnerlichen. Er nimmt Einfluss auf die Strategiefindung und muss verschiede­ne Stakeholder durch Kreativprozesse führen. Im Kern geht es um die Identifizierung von Kundenbedürfnissen, das De­finieren eines passenden Produktangebots und die Ausgestaltung eines Geschäftsmo­dells. Diese Fähigkeiten stellen neue Anforderungen an die Ausbildung von Designern, die in Deutschland bislang unzureichend erfüllt werden.

Der Ursprung

Die Arbeit von Designern ist in unserem Leben allgegenwärtig erlebbar. Ihre typi­sche Arbeits- und Denkweise hat aber erst unter dem Namen Design Thinking Anklang außerhalb der Kreativcommunity ge­funden. Ein Blick auf die historische Ent­wicklung hilft zu verstehen, dass Design Thinking keinesfalls eine neue Heran­gehensweise ist, sondern ein bewährter Ansatz mit einer langen Geschichte. Die ers­ten Grundlagen wurden durch den Wirtschaftssoziologen Herbert A. Simon bereits im Jahr 1969 gelegt. Diese gewannen in den 1980er Jahren durch die Universität Stanford und den Aufstieg des Human-Centered Designs an Popularität. Mit Gründung der Innovationsberatung IDEO im Jahr 1991 durch Stanford-Professor David M. Kelley wird Design Thinking dann für das Business adaptiert.

Der strategische Designer muss in Systemen und Plattformen denken, um das Dienste­bündel eines Unternehmens zu orchestrieren.

Zunächst hatte Design Thinking einen starken Produktfokus, aber durch das verstärkte weltweite Aufkommen von Service-Design-Beratungsfirmen seit 2001 erweiterte sich der Fokus auf Dienstleistungen, Prozesse und Kulturveränderungen. Auch in den klassischen Unternehmensbera­tun­gen und vielen Konzernen hat Design Thinking stark an Bedeutung gewonnen. Die führenden Beratungsfirmen haben in den letzten Jahren Designagenturen akquiriert und bauen strategische Designabteilungen auf, wie etwa Accenture mit Fjord und SinnerSchrader.

Um Unternehmen wettbewerbsfähig für die Zukunft zu machen, empfehlen renommierte Beratungen wie McKinsey & Company und Roland Berger die strategische Implementierung von Design Thin­king auf allen Unternehmensebenen. Der Hype um die methodische Herangehensweise von Design Thinking führt in der Praxis jedoch häufig zu einer Überfokussierung der Ideationsphase. Zwar stehen bei den entwickelten Ideen die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt, doch mangelt es den Akteuren in vielen Fällen am Blick für konkrete Unternehmensrealitä­ten und für die Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen. An dieser Stelle können strategische Designer gegensteuern, denn ihr Playbook enthält zusätzlich zu Idea­tionsmethoden auch zahlreiche Elemente aus den Bereichen Stra­tegieentwicklung, User Research und der konkreten gestalterischen Umsetzung.

Der Dreiklang des strategischen Designs

Der strategische Designer kombiniert Stra­tegie mit Design Thinking und Design Do­ing. Dabei gibt die Strategie die Richtung vor, wo und wie das Kundenerlebnis mit Design gestaltet werden soll. Idealerweise beginnt dies schon mit der Definition von Suchfeldern für Innovation, also noch bevor überhaupt bekannt ist, was die eigentliche Projektherausforderung ist. Dafür führen strategische Designer Trendanalysen durch, betreiben Forecasting, indem sie Prognosen zur Unternehmensent­wick­lung aufstellen, und führen Daten­ana­ly­sen durch. Kurz, sie beobachten den Markt und skizzieren Zukunftsszenarien, um jene Bereiche und Themen zu identifizieren, die in Zukunft relevant werden könnten.

Die Produktstrategie definiert, wie sich die Unternehmensziele in ein einheitli­ches, harmonisches Kundenerlebnis über­setzen lassen und eine unterscheidbare, konkurrenzfähige Produkterfahrung geschaffen werden kann. Dies erfordert eine klare Abstimmung von Markenführung, Produktentwicklung, Portfoliomanagement, Serviceprozessen und Marketingmaßnahmen. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen physischen, digita­len und Service-Produkten und ein über das gesamte Konzern-Ökosystem einheit­liches, kohärentes Kundenerlebnis gewinnt zunehmend an Bedeutung. Eine gu­te Strategie ermöglicht eine durchgängig niedrigschwellige Nutzung der Produkte und damit eine Eroberung der Kundenschnittstelle, um durch Cross- und Upselling weiteren Mehrwert zu schaffen und die Kundenbindung durch die Integration von Drittservices weiter auszubauen. Der strategische Designer betrachtet daher das Produkt im Gesamtzusammenhang und denkt in Produktplattformen statt in einzelnen Produkten, um die verschiedenen Produkte eines Unternehmens zu orchestrieren.

Startpunkt einer guten User Experi­ence sind die Kundenbedürfnisse. Design Thinking befähigt den strategischen Designer, diese zu identifizieren und darauf basierend relevante Angebote zu entwickeln. Es beruht auf drei Kernprinzipien: Nutzerzentriertheit, Multidisziplinarität und Lernend-nach-vorne-Gehen.

Die Nutzerzentriertheit ist der Ausgangspunkt für den gesamten Prozess, hier werden Bedürfnis- und Problemfacetten der Nutzer ermittelt. Technische Machbar­keit und wirtschaftliche Aspekte spielen erst später eine Rolle, denn es lohnt sich nur dort zu innovieren, wo ein relevantes Kundenbedürfnis besteht.

Multidisziplinäre Teams helfen dabei, bestehende Unternehmenssilos aufzubre­chen. Erst die Kombination unterschiedli­cher Sichtweisen und Expertisen bringt ein einheitliches Kundenerlebnis über sämt­liche Touchpoints hinweg sowie tragfähi­ge Lösungen.

Lernend-nach-vorne-Gehen beschreibt, wie mithilfe von frühen Prototypen und Kundentests erste Annahmen überprüft werden können. Durch das iterative Vorgehen in mehreren Schleifen ist auch das wiederholte Scheitern prozessimmanent und kann dabei helfen, ohne große Verlus­te schnell Lernerfahrungen zu machen.

Ein kompaktes Workshopformat, um verschiedene Stakeholder zusammenzubringen, sind beispielsweise fünftägige Design-Sprints, in denen fokussiert Lösun­gen entlang des Design-Thinking-Prozesses erarbeitet werden. Durch die Moderation von mehreren aufeinanderfolgen­den Sprints wird die Produktvision nach und nach verfeinert und getestet. Zu ihrer Ausformulierung gehört auch ein tragfähiges Geschäftsmodell. Design Thinking wird hierfür mit Methoden aus dem Lean-Startup-Ansatz und der Business-Model-Generierung erweitert.

Im Kern der Realisierung sollten stets ein übergreifendes Design Management, eine agile Projektumsetzung und eine kon­tinuierliche Weiterentwicklung stehen. Bei der Umsetzung des User Experience Designs werden verschiedene Designdisziplinen durch ein übergreifendes Design­management miteinander verknüpft, wie Informations-, Interaktions-, Interface-, Produkt-, Environmental- und Service Design. Bei digitalen Produkten ändert sich zudem die Rolle des Marketings. Die Marke wird vom Kunden nicht mehr nur in Form emotional aufgeladener stati­scher Designelemente wahrgenommen. Vielmehr rückt das Interface zum Kunden zunehmend in den Kern der Markenführung. Dies kennzeichnet einen Paradigmenwechsel vom klassischen zum Built-in-Marketing, bei dem die Marketingleis­tung zum festen Produktbestandteil wird. Der strategische Designer integriert daher nicht nur Funktionen des Marketings, sondern koordiniert auch ein Designsys­tem, das die Kundenerfahrung über verschiedene Geräte, Plattformen und andere Touchpoints hinweg kohärent gestaltet.

Dazu gehört auch das Designen von Schnitt­stellen zum Kunden – innerhalb des Unternehmens und zu Partnern –, was die Auseinandersetzung mit und die Defi­ni­ti­on von Unternehmensprozessen und Kon­zernarchitektur erfordert. Denn nur durch klar definierte Schnittstellen kann sichergestellt werden, dass die gewünschte Einfachheit und Personalisierung an der Kundenschnittstelle reibungslos erlebt wird.

Die Zukunft

Die Beliebtheit von Design Thinking bei Nicht-Designern ist ein zweischneidiges Schwert. Es schafft zwar eine größere Sensibilisierung für die Kundenbedürfnisse und integriert die Perspektiven verschiedener Stakeholder. Ein paar Workshops mit Post-its reichen jedoch nicht aus, um Manager zu Designern zu machen. Um den Innovationsansatz nachhal­tig und erfolgreich zu integrieren, muss ein Wandel von Design Thinking hin zu einer designgetriebenen Kultur stattfinden (siehe Grafik).

Strategisches Design Statt vereinzelter Design-Thinking-Workshops mit einer vordefinierten Herausforderung (B) und einem groben Prototyp als Ergebnis startet strategisches Design früher und endet später.Hierdurch findet eine stärkere Verzahnung mit der langfristigen Strategieplanung (A) , mit dem Business Management (C) sowie mit bestehenden Implementierungsprozessen (D) statt. So prägt Design Thinking die gesamte Wert­schöp­fungs­kette in kundenorientierten Unternehmen. Dieser Wandel ist bei Unternehmen wie SAP, Intuit, Deutsche Telekom und IBM zu erkennen, die Design strategisch implementieren.

Klicken Sie hier, um die Grafik größer anzuzeigen.

Eine gute Umsetzung der Produktvi­sion geht – auch wegen der Komplexität digitaler Produkte – weit über die Gestaltung der Oberfläche hinaus. Für den strategischen Designer liegen in der Begleitung dieser Veränderung und den neuen Anforderungen in seinem Arbeitsalltag große Chancen. Sein Berufsfeld erfordert ein breites Spektrum an Kompetenzen, insbesondere in den Bereichen Brand-, Corporate- und Identity Design, im Business- und Service Design, in der Gestaltung von Unternehmensprozessen und -architektu­ren sowie in den Bereichen Interaction- und Interface Design.

Designer, die die komplette Palette an Kompetenzen, Methoden und Werkzeugen beherrschen, sind heute noch selten. Dies wird sich aber ändern (müssen), denn der Bedarf an solchen Talenten wird mit der Digitalisierung immer weiter zunehmen.


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Design Direction in der Praxis

Branding bedeutet mehr als die Wahl der richtigen Farbe und Schrift: Bei Kochan & Partner steuern Design Directors kom­pli­ziert verzahnte Marken- und Gestaltungsprojekte. Wie, das zeigen wir am Beispiel der Printprodukte für den Reise­anbieter Studiosus.

Design Direction bei Kochan & Partner

Teamarbeit: Die Design Directors Claudia Bannwarth (links) und Katharina Seidl wissen zu jeder Zeit über die Details der komplexen Projekt­prozesse Bescheid.

Fast zwanzig Jahre arbeitet Kochan & Partner schon für Studiosus. Die Mün­ch­ner Agentur kümmert sich um den gesamten Markenauftritt des Anbieters von hoch­werti­gen Studienreisen, der sich als Vorreiter im Bereich Tourismus sieht und zum Beispiel bereits sehr früh das Prinzip der Nachhaltigkeit in seinem Angebot be­rück­­sichtigte. Von der Kataloggestaltung über die Webpräsenz bis hin zur Konzeption und Umsetzung von Jahresberichten realisiert Kochan & Partner Jahr für Jahr zahlreiche Projekte für Studiosus Reisen. Eine zentrale Rolle, die dem Design Director dabei zukommt, ist die permanente Ab­stim­mung mit dem Kunden. Wobei Abstimmung nicht meint, ihm Ergebnisse zu präsentieren, sondern diese gemeinsam mit ihm zu entwickeln.

»Die Kataloge beispielsweise sind ein sich ständig wandelndes Produkt«, berich­tet Mar­tin Summ, Geschäftsführer Kreation und Kundenberatung bei Kochan & Partner. »Studiosus betreibt Trendscouting und Marktforschung, um ihren Kunden an­bieten zu können, was sie wirklich wollen. So hat sich etwa das Bild des klassischen Studienreisenden weg vom Lehrer 55 plus hin zu einem viel heterogeneren Bild gewandelt. Daraus resultieren natürlich auch neue Anforderungen, wie sich die Kataloge weiterentwickeln müssen.«

Design und Datenbanken

Claudia Bannwarth ist Design Director bei Kochan & Partner. Zu ihrem Job gehört es, diese Anforderungen mit dem von ihr zusammengestellten Kreativteam und dem Kunden zu konzipieren und umzusetzen. Für die Produktion der Studiosus-Reise­ka­taloge bedeutet das, dass Bannwarth die­se bis ins Detail verstehen muss, denn sie werden hochautomatisiert und datenbankgestützt erstellt.

»Der Design Director muss die im Gestaltungspro­zess neu gewonnenen Erkenntnisse an den Kunden zurückspielen« Martin Summ

Der Design Director muss seinem Team kommunizieren, dass – ganz gleich, welchen Eingriff ein Gestalter an einer Stelle vornimmt – dieser garantiert Auswirkun­gen auf die da­hinterliegende Infrastruktur wie Flugbu­chungen, Abflugtabellen oder Prei­se hat. Man kann also nicht einfach sagen: Ich ge­stalte das jetzt mal andersherum und etwas freier. Denn in den Seiten des Katalogs steckt ei­­ne kom­plexe Designleis­tung. Es gilt, Un­­men­gen an Information in einem ausgewogenen, attraktiven Text-Bild-Verhältnis auf den Seiten zu verteilen – und das, ohne mit Rezeptionsge­wohn­heiten zu brechen, indem man etwa die Blickführung des Lesers stört.

Bis zu hundert Stilvorlagen sind in einer durchschnittlichen Katalogdatei angelegt. Die auf Adobe InDesign Server basierende Sys­temlandschaft verbindet die intelligenten Dokumente von Kochan & Partner mit der Produktdatenbank von Studiosus dy­na­misch und in Echtzeit. Aber es ist nicht die Datenbank, sondern ein Team aus Designer, Setzer und Programmierer, das die Masterstilvorlage so definiert, dass daraus Hunderte Seiten werden können.

Der Design Director steht inmitten des Ge­tümmels – er behält den Überblick und kommuniziert in sämtliche Richtun­gen: mit dem Team, dem Kunden und den externen Dienstleistern. Seine Rolle ist dabei nicht führend und nicht nachspürend, son­dern vernetzend. Er setzt Impul­se, nimmt aber auch die der anderen Beteiligten auf und reagiert auf sie.

»Bei den Katalogen bedarf es einer permanenten Abstimmung mit dem Kunden. Der Design Director muss die im Gestaltungsprozess neu gewonnenen Erkenntnisse an den Kunden zurückspielen. Denn mög­li­cherweise muss dieser immer wieder neue Entscheidungen treffen – bei­spiels­weise das Budget betreffend, wenn man im Katalog doch mehr Fotos oder ein anderes Papier einsetzen will«, erläutert Martin Summ.

Für die Marke Studiosus ist Design Teil des Reiseversprechens. »Wenn ein Ka­­ta­log nur funktional aussieht, löst er nichts aus. Aber es soll ja so sein, dass man bei schlech­tem Wetter auf der Couch sitzt und beim Blättern durch den Katalog anfängt, von fernen Ländern zu träumen. Und da spielen das Design, die Bilder und nicht zuletzt das Papier eine große Rolle. Auch hier spre­chen wir gerne von User Experience.«

»Der Design Director muss verstehen, was an einer Stelle passiert, was er dort ändern muss, damit es funktioniert, und welche Auswirkun­g das an anderer Stelle hat« Martin Summ

Konzepte statt Layouts entwickeln

Wie vielfältig der Job des Design Directors ist, zeigt ein anderes Projekt für Studiosus. Bei diesem fand aufgrund ihrer langen Beziehung überhaupt keine Abstimmung mit dem Kunden statt, sondern Kochan & Partner hatte vollkommen freie Hand. Bei der Ge­staltung des Geschäftsberichts gab es kein Brie­fing, kein Brainstorming und keine Designvorgaben. Studiosus sah den Report zum ers­ten Mal als fertig gedrucktes Produkt. Die Aufgabe lautete, innerhalb eines gewissen Budgets einen Geschäfts­be­richt zu gestalten, der die Marke transportiert und neu interpretiert. Der Report wird einmal im Jahr von Studiosus an Freunde, gute Kunden und Touristikpartner verschickt. Er enthält Informatio­nen über die Geschäftsentwick­lung – vor allen Dingen aber geht es darum, zu kommunizieren: Was bewegt Studiosus eigent­lich? »Menschen für andere Kultu­ren zu interessieren und den Austausch zwischen diesen zu fördern, das ist eines der gro­ßen Anliegen des Unternehmens«, erklärt Martin Summ.

Um sich diesem Thema anzunähern, lud Martin Summ aber nicht zum üblichen Brainstorming, sondern unternahm einen »Kreativspaziergang« durch die Agentur, er besuchte Reisebüros und war im­mer wieder in der Stadt unterwegs, um Touris­ten zu beobachten. Er redete mit verschiedensten Mitarbeitern, erzählte von Studio­sus und fragte, wie sie das Unternehmen sehen. Aus diesen ergebnisoffe­n geführ­ten Gesprächen kristallisierte sich schließ­lich der Gedanke des Perspektivwechsels heraus. »Der Geschäftsbericht er­zählt – abgesehen vom Zahlenteil – nicht aus der Sicht von Studiosus, sondern enthält Interviews mit Personen, die wir nicht über eine Agentur gecastet, sondern in unserem Umfeld gesucht haben«, sagt Martin Summ. »Das heißt, alle im Team haben in ihrem Freun­des- und Bekanntenkreis nach Leuten gefragt, die auf das von uns gewünschte Profil passen könnten: Menschen, die ihren Ursprung in einem fremden Land haben, dort auch einen nicht unerheblichen Teil ihres Lebens verbracht haben und dann nach Deutschland kamen.«

»Wenn ein Katalog nur funktional aussieht, löst er nichts aus« Martin Summ

28 Interviewpartner kamen so zusammen, die lebendige, berührende und sehr persönliche Geschichten erzählten. Von den sieben und zehn Jahre alten chinesischen Mädchen, die in Deutschland zur Schule gehen, über den Doktoranden aus Kamerun bis zum 85-jährigen ehemaligen Busfahrer aus Usbekistan. Sie alle stehen exemplarisch dafür, wie Kulturaustausch funktionieren kann. Genau um diesen Kul­turaustausch geht es bei den Reisen von Studiosus, deren Teilnehmer nicht einfach nur ein Land bereisen, sondern immer auch in die jeweilige Kultur eintauchen.

»Der Design Director musste bei diesem Projekt sehr konzeptorientiert arbei­ten, durfte sich nicht an ein Layout klammern«, so Martin Summ. »Die Fragen lauteten: Um was geht es im Kern und um was nicht? Welche Schrift wähle ich zu den Bildern aus? Und wie könnte man die Interviews setzen, damit sie nicht auf den ers­ten Blick aussehen wie das übliche Spiel aus Frage und Antwort? Die Form ergab sich dann aus dem Prozess.«

So hatten sich die Kreativen beispielsweise früh dafür entschieden, dass der Jahresbericht ein ganz wesentliches Gestaltungselement von Studiosus – nämlich die bunten Collagen – enthalten soll­te. Die Idee, dass die interviewten Perso­nen aus den Studiosus-Katalogen je eine Collage auswählen sollten, die ihrer Meinung nach ihr Land am besten charakterisiert, entstand aber erst viel später.

Aufklappen und reingucken

Spannend ist der Geschäftsbericht auch aus produktionstechnischer Sicht. Er besteht aus zwei Teilen, dem Zahlenreport in der Mitte und dem Part mit den Interviews davor und dahinter. Dieser ist sehr hochwertig, die Schwarzweißporträts etwa arbeiten mit vier verschiedenen Schwarz- und Grautönen. »Das war eine echte Herausforderung, denn uns stand lediglich ein einziges Probeporträt zur Verfügung«, erinnert sich Martin Summ. »Wir mussten also die Gradationskurven und Farbverteilungen zwischen den Grautönen anlegen, ohne dass wir die echten Porträts hat­ten«, berichtet Claudia Bannwarth. »Durch einen Andruck mit acht unterschiedli­chen Varianten und die enge Abstimmung zwischen Litho, Druckerei, Produktion und Farbhersteller gewannen wir wiederum Er­kenntnisse darüber, wie wir unser Shooting aus­leuchten könnten. Denn wir gingen dabei nicht vom ›perfek­ten‹ Foto aus, sondern von der gewollten Wirkung nach dem Druck.«

In dieser schwierig zu koordinierenden produktionsästhetischen Gratwanderung musste der Design Director nicht nur den Überblick behalten, es war auch unerlässlich, dass er selbst über Wissen in die­sem Bereich verfügte – ebenso wie in der Herstellungstechnik. Denn parallel gab einer der externen Partner aus der Weiterverarbeitung den Impuls, eine japanische Bindung zu nutzen, bei der die Bogen an der Vorderseite nicht aufgeschnitten werden, sodass geschlossene Doppelblätter entstehen. Ein Gedanke, den der Design Director gerne aufnahm, da er ausgezeich­net zur Gestaltungsidee passte: Alle Inter­viewten haben einen Studiosus-Katalog in der Hand – mal aufgeklappt, mal zusammengerollt, mal an die Brust ge­drückt. Die Kreativen wollten aber, dass man die Collagen deutlich und auch bunt sieht, denn Farbe ist ein wichtiger Mar­kenaspekt von Studiosus. Die Lösung: eine japanische Bindung mit einer recht­eckigen Perfora­tion zum Öffnen, wie bei den Türen eines Adventskalenders, so­dass man einen Teil der oberen Seite aufklappen und aufs Innere des Doppelblatts schauen kann. Dabei erscheinen sowohl die farbige Collage als auch das Interview in Englisch.

»Es braucht einen sehr konzeptionell denkenden Kopf, der Dinge kommu­nikativ angeht und team­orientiert arbeitet« Martin Summ

Eine kühne Idee, die buchbinderisch nur schwer zu realisieren war. So stand lange Zeit nicht fest, ob sie sich überhaupt umsetzen lassen würde – beim maschinellen Binden blähte sich die japanische Bindung zu sehr auf. Aber auch für dieses Problem fand sich eine Lösung: Statt der ursprünglich gewünschten Mikroperforation kam eine Schlitzperforation zum Einsatz, in der die Schlitze so eng aneinander saßen, dass sie auch in dem rechteckigen Format funk­tio­nierte. »So etwas geht nur, wenn der Design Director selbst ein umfassendes Produktionerwissen besitzt und den Produktioner versteht, mit seinen Anliegen ernst nimmt und ihn ebenfalls als Krea­ti­ven sieht.

Der Design Director muss kommunikationsstark in der Mitte stehen, die Fäden in der Hand halten und bereit sein, alle Parameter, auch die Grundidee, ständig infrage zu stellen«, so Martin Summ. Der Zahlenteil des Geschäftsberichts nutzt ebenfalls eine japanische Bindung, doch anders als bei den Interviewteilen ist das Papier hier extrem dünn, um eine kom­plett andere Haptik zu erzielen. Farbi­ge, flächige Rechtecke im Innern der Doppelblätter sorgen dafür, dass auch in diesem Part ein Hauch Farbe durchschimmert – allerdings nur, wenn man die Seiten ins Gegenlicht hält.

Klar, dass Kochan & Partner sich auch beim Cover nicht mit einer gewöhnlichen Lösung zufriedengab. Ausgesucht hatten Martin Summ und sein Team ein weiches, aber formstabiles, lederartiges Material, das allerdings für kleinere Bücher gedacht ist und sich in dem von den Kreativen ge­wünsch­ten Format von 24 mal 33 Zenti­metern eigentlich nicht verarbeiten lässt. »Keiner wusste, wie sich das Material in dieser Größe verhalten würde. Wir haben es ausprobiert und hatten Glück, dass es verhältnismäßig unproblematisch war«, resümiert Martin Summ.



Menschenkenntnis gehört auch dazu

Abgesehen vom Wissen um Herstellungstechniken und datenbankgestützte Katalogproduktion wie im Fall von Studiosus: Design Directors müssen gut über die in der Agen­tur vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen informiert sein. Sie müssen wissen, wer welche Teile der Aufgabe am besten bearbeiten kann, da sie es sind, die das jeweilige Projektteam zusammenstellen, wobei man klassische Kundenteams bei Ko­chan & Partner vergeblich sucht.

»Bei einem reinen Kundenteam besteht immer die Gefahr, dass es nur bis zur Grenze des eigenen Könnens geht« Martin Summ

»Bei einem reinen Kundenteam besteht die Gefahr, dass es nur bis zur Gren­ze des eigenen Könnens geht«, so Martin Summ. »Was innerhalb des Teams nicht denkbar ist, würde nicht passieren. Doch da wir zu Anfang nicht wissen, was da passieren muss, könnten wir das Team nicht richtig zusammensetzen.« Zumal bei den meis­ten Projekten auch Externe, die punktuel­le Leistungen erbringen, eine Rolle spielen. Etwa Dienstleister aus dem Druck­bereich, die Kochan & Partner aber nicht schlicht beauftragt, sondern in den Gestaltungsprozess mit integriert, weil sich oft zunächst gar nicht beschreiben lässt, was die Dienstleister anbieten sollen.

Das Ende des klassischen Wegs

Ob in den Katalogen oder im Geschäftsbericht, ob hochautomatisiert oder sehr frei – der Designprozess lässt sich heut­zutage weder in digitalen noch in Printprojekten vom Produktionsprozess abkoppeln. Während des gesamten Geschäftsberichtsprojekts arbeiteten alle Beteilig­ten iterativ, das heißt, die Ideen und Entwürfe wurden immer wieder hinterfragt und auf Basis des Feedbacks verbessert – so lange, bis das gewünschte Ergebnis erreicht war. »Ein Design Director ist also nicht nur für hübsch und bunt zuständig, sondern er muss in der Lage sein, die Gewerke rund um sein eigenes zu verste­hen, zu adaptieren und zu steuern«, so Summ. »Er muss begreifen, was an einer Stelle passiert, was er dort ändern muss, damit es funktioniert, und welche Auswir­kun­gen das wiederum an anderer Stelle hat. Dafür braucht es einen sehr konzep­tionell denkenden Kopf, der zudem Dinge kom­mu­nikativ angeht und teamorientiert arbeitet. Denn er ist nicht entscheidend wich­tiger als jeder andere im Team.

»Ein Design Director muss den Produk­tioner verstehen und ihn ebenfalls als Kreativen sehen« Martin Summ

Verhielt es sich früher eher so, dass einer vorweg rannte und der Rest des Teams hinterher, so ist Design heute wirk­lich ein ge­meinschaftlich vollzogener Pro­zess. Aus diesem Grund wird der Design Director mehr und mehr zum Prozessmanager. Ein Projekt wie der Ge­schäfts­be­richt für Studiosus lässt sich nicht mehr klassisch abbilden: mit einem Projektmanager, der das Ganze organisiert, einem Texter, der tau­send Zeichen bekommt, ei­nem Designer, der es bunt, und einem Dru­cker, der es mal tausend macht. »Wenn ein Design Director sei­nen Beruf richtig versteht, erfüllt er nicht ein­fach ein vorgegebenes Ziel«, meint Martin Summ. »Seine be­son­dere Fähigkeit besteht vielmehr darin, dass er eine Aufgabe für sich adaptiert und mit Offenheit für ein zu erreichendes Ziel agiert. Wo­bei dieses Ziel sich in Wechselwirkung mit dem, was man gerade tut, auch verändern kann.« Am Ende dieser konzeptionellen, iterativen Arbeitsweise steht dann bestenfalls ein Projekt, mit dem alle Beteiligten hochzufrieden sind.



Markenanalyse bei Kochan & Partner

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(Mit einem Klick auf die Grafik vergrößern Sie die Darstellung.)

Um die Vielfältigkeit und Komplexität von Marken zu begreifen, erarbeiten die Krea­tivteams von Kochan & Partner erst einmal ein sogenanntes semantisches Netz­werk. In freier Assoziation entsteht ein fein verästeltes Begriffscluster, das das Thema vollständig umspannt und be­leuchtet. Die Assoziationen stehen nicht zwingend in inhaltlicher Verbindung zueinander, vielmehr handelt es sich um ein komplexes System aus Wechselwirkun­gen, aus dem neue Erfahrungshorizonte erwachsen können.

Als Nächstes analysiert das Team die Asso­ziationen und stellt sich dabei fortwährend Fragen: Wie fühlt sich die Marke an? Besitzt sie eine eindeutige Haptik? Welche Farbe verbinden wir mit der Marke? Was sind passende Grundemotio­nen? Was ist das Produkt? Welche Motivationen haben die Zielgruppen? Welche Geschichte steckt hinter der Geschäfts­idee? Oder ganz konkret an dem Beispiel Studiosus: Was bedeutet Reisen heute? Was bedeutet es morgen? Und was dazwischen? Wie fühlt sich bewusstes Er­leben an? Was macht Lernen mit einem Menschen? Welche Geschichte steckt hin­ter der Unternehmensgründung? Wo ist der Unternehmenssitz?

Haben sie ihr subjektives Empfinden ausgeleuch­tet, versuchen die Team­mit­glieder, die Marke aus der Perspek­tive des Unternehmens sowie der Kunden zu sehen. Mit ein wenig Zeit und Fantasie entsteht aus dieser Vielzahl an Eindrücken und Merkmalen ein detaillier­tes Markenbild.

Erst wenn sich das Team auf diese Weise ein umfassendes Bild erarbeitet hat, das Produkt rational und emotional ver­steht und die Marke spüren, fühlen und schmecken kann, werden Querverbindungen zur Markenentwicklung und Gestaltung hergestellt.


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Was ist eigentlich Interface Design?

Interface Design ist die konzeptio­nelle, visuelle und technische Gestaltung digi­ta­ler Schnittstellen und bietet ein breites Spektrum für Studium, Beruf und Forschung.

Mit wie vielen interaktiven Oberflächen kommen Sie täglich in Berührung? Nachrichten auf dem Smartphone checken, Arbeit am Com­puter, Ticket am Automaten lösen, Pizza online bestellen, Joggingroute tracken, Film auf dem Laptop schauen, zum Restaurant navigieren und so weiter. Und wie viele Programme, Websites und Apps haben Sie hierfür den ganzen Tag über genutzt? Viele? Sehr viele?

Dieses kleine Gedankenspiel zeigt, wie feinmaschig die Digitalisierung mittlerweile in unser Leben eingewoben ist, und er­laubt eine grobe Skizze der Tätig­keits­felder des Interface Designers. Als kon­zep­­tioneller, visueller und technischer Ent­wick­ler digitaler Schnittstellen reicht sein Fokus allerdings über den unmittelbaren Anwendungsprozess durch den User hin­aus. Denn auch, was davor, danach und ne­benbei passiert – und warum es passiert –, ist von Interesse. Motivation, In­tui­tion und Inspiration des Users sowie ge­sell­schaftliche und technische Trends sind Faktoren, die die Erscheinung, die Funk­tion und die Bedienung des Interface zwangsläufig mit beeinflussen. Um den komp­le­xen Anforderungen am Markt und den un­terschiedlichen Bedürfnissen der User ­gerecht zu werden, benötigt die digitale Trans­formation inzwischen ein breit aufgestelltes Team an Experten, vom Planer bis zum Entwickler digitaler Systeme.

Am Anfang war der Computer

Die ersten Computergenerationen bedien­te man noch über reine Text­eingabe am Monitor – sogenannte Character User In­ter­faces (CUI). Eingabe und Befehl zei­len­basiert, Nutzerführung unmissverständlich, Gestaltung nicht relevant. Mit der Ein­­führung grafischer Oberflächen wurde die ­Be­dienung komplexer und mehr­dimen­sional. Die Interaktion folgte nicht mehr ­ei­nem linearen Weg. Die Notwendig­keit, das Graphical User Interface (GUI) verständlich, einfach und attraktiv zu gestalten und an die Bedürfnisse der Benutzer anzupassen, bedingte die Etablierung des Interface Designers.

Interface Designer entwickeln digitale Benutzeroberflä­chen und gestalten Interaktionspro­zes­se mit Blick auf die Nutzungs­qua­lität und die Attraktivität des Design­s.

Ab den 1990er Jahren stieg mit der Verbreitung von computergestützter Arbeit und des World Wide Web auch der Bedarf an Designern und Entwicklern. Neben IT-Spezialisten waren das häufig noch Auto­di­dak­ten und Quereinsteiger. Um die Jahr­­tau­send­wende zog die Disziplin sukzes­si­ve in Bildungseinrichtungen ein und wird heute an zahlreichen Designhochschulen gelehrt. Ursprünglich war der Fokus im In­­ter­face Design vorwiegend auf eine gu­te Usability gerichtet. Immerhin waren das Medium Computer, die Bedienung von Software und das Web für viele An­wen­der gänzlich neu. »Users hate change«, »Users don’t scroll« – die Paradigmen des Usability-Gurus Jakob Nielsen machten es dem Designer nicht immer leicht.

Doch wie sieht es heute aus? Der Interface Designer entwickelt digitale Benut­zer­­oberflächen und gestaltet Interak­tions­­­pro­zesse nach Aspekten wie Nut­zungs­qua­­lität und Designattraktivität – so ähnlich for­mu­lier­te es Jef Raskin, ehemaliger Chef­­de­signer bei Apple und Erfinder grund­le­gen­der Bedienfunktionen wie Drag-and-drop, schon vor Jahren. Inzwischen agieren Interface Designer in sich stetig wan­deln­den und wachsenden Anforderungsstrukturen und müssen einer he­te­ro­genen und anspruchsvollen Zielgruppe gerecht werden. Die Bedingungen sowie die Art der di­gitalen Interak­tion neh­men im­mer wieder neue Formen an und erfordern ein stän­di­ges Um- und Weiterdenken.

Die Revolution des Smartphones verdeutlicht das sehr gut. Aus der schlichten Notwendigkeit, die komplexen Inhal­te einer Website auf das Minidisplay ei­nes Han­dys zu transponieren, wurde eine For­mel für Re­­duk­tion und ein Ideengenerator für neue Funk­tio­nen. Hinzu kam ein gänzlich neues Bedien­konzept via Touch und die Ästhetik des Flat- und Material Designs. Das Entscheidende an dieser Entwicklung aber war: Das Internet wurde mo­bil. Dies brachte wiede­rum neue Produkte, Anwen­dungen und Technologien hervor – wie Wearable Computing (Smartwatches, Activity Tracker et cetera), sprachgesteu­er­­­te Sys­­teme (Siri, Alexa und Co) oder auch Aug­mented Reality.

Planer, Entwickler, Stratege

Betrachtet man den Entwicklungsprozess einer interaktiven Anwendung, so verzahnen sich die originären Bereiche Konzeption, Design und Realisierung heute in kollaborativen Prozessen: Erste Designs wer­den bereits in einem frühen Stadium des Konzepts erstellt, oftmals wird parallel schon ein Prototyp programmiert. Die fertige Produktion wird frühzeitig als Be­taversion gelauncht, um über »echte« User zu evaluieren. Das spart nicht nur Zeit und bringt gegebenenfalls einen Marktvor­teil mit sich, sondern schafft auch Synergien. Agile Vor­gehensweisen mit ihren ite­rati­ven Prozessen involvieren Projektbetei­­­lig­te (De­signer, Entwickler, Kunde et cete­ra) in enger Zusammenarbeit. Dies wiederum ermög­licht – neben anderen Vorteilen – neue Lösungsansätze durch verschiedene Herangehensweisen und Perspektiven.

Im gesamten Prozess spannt der Interface Designer einen Bogen von der ana­lytisch-strategischen Planung (Ziel, User, Struktur) über die didaktisch-konzeptionelle (Inhalt, Funktion, Aufbau) und die er­gonomisch-visuelle Entwicklung (Bedie­nung, Design, Inszenierung) bis zur technischen Realisierung (Programmierung, Evaluierung, Optimierung). Dabei muss ein Interface Designer nicht immer programmieren können, doch ist ein techni­sches Grundverständnis bis hin zu fundierten Programmierkenntnissen mindestens von Vorteil. Dabei kann er je nach Projektgröße durchaus mehrere Rol­len einnehmen. So benötigt ein One-Pager für den Fahrradladen nebenan weder ein großes Entwicklerteam noch kom­­ple­xe Strukturen. Gefragt ist vielmehr eine un­komplizierte und unmittelbare Umsetzung, die im Budgetrahmen bleibt. An die­­ser Stelle ist die kleine Agentur oder der Freelancer interessanter, da sie neben der Planung und der Designentwicklung die Produktion im besten Fall auch gleich tech­nisch umsetzen.

Entwicklungszyklus im Interface Design Abhängig von Projekt und Vorgehens­weise sind die Phasen des Entwicklungs­prozesses im Interface Design unter­schiedlich ausgeprägt und überschneiden sich teilweise, etwa bei der agilen Entwicklung. Während des gesamten Prozesses sollte der künftige User im Zentrum stehen. Die drei Faktoren Nutzungsqualität, Designattraktivität und Bedienerlebnis dienen dabei als Messwerkzeuge und können zum Beispiel über Usability-Tests evaluiert werden. Jede Phase umfasst unterschiedliche Bereiche und Fach­gebiete, die je nach Projektumfang von einer oder mehreren Personen oder Teams bearbeitet werden. Hierzu steht eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung, von denen hier jeweils eines zur Verdeut­lichung angeführt ist.

Klicken Sie hier, um die Grafik größer anzuzeigen.

Bei einem globalen Relaunch für einen Auto­mobilhersteller sieht das anders aus. In diesem Fall wird der Interface Designer Teil eines größeren Projektteams innerhalb ei­ner Agen­tur oder eines Unternehmens, und die ­in­­haltliche und funktiona­le Grö­ße, die Tie­fe und Breite des Projekts er­fordern eine mehr­­schichtige und parallele Herange­hens­­weise. Womöglich läuft die Abwicklung sogar dezentral über diverse Standorte. Die Expertise des Interface Designers ist an verschiedenen Stellen gefragt. Vom Planer der Informationsarchitektur über den visuellen Entwickler der Interaktionsprozesse bis hin zum stra­tegi­schen Kopf als Creative Director kann er unterschiedliche Funktionen ausfüllen.

Studium und Beruf

Die akademische Ausbildung zum Interface Designer findet meist im Rahmen ei­nes Designstudiums innerhalb der Studien­gänge Kommunikationsdesign und Media­design statt. Einzelne Hochschulen bie­ten auch eine Spezialisierung oder eigene Stu­dien­gänge für Interface Design an. Den Ab­schluss als Bachelor beziehungsweise Master gibt es in Vollzeit- sowie in dualen und berufsbegleitenden Studiengängen. Die Verästelung in bestimmte Teilberei­che – Interaction Design, Interface Design, User Experience Design, Service Design et cetera – macht die Orientierung nicht gerade einfach. Eine klare Abgrenzung gelingt aufgrund der Verzahnung und Überschneidung der Lehrinhalte nur schwer. Hier lohnt sich ein Blick in den Lehrplan und auf die Modulinhalte der jeweiligen Institution. Oft geben auch die Abschlussarbeiten der Studenten Aufschluss über die jeweiligen Schwerpunkte.

Interface Designer agieren in sich stetig wandelnden und wachsenden Anforderungsstrukturen und müssen einer heterogenen und anspruchs­vollen Zielgruppe gerecht werden.

Die Berufsmöglichkeiten und Karriere­chancen als Interface Designer richten sich prinzipiell nach den individuellen Fähig­kei­­ten, Begabungsmustern und persönli­chen Zielen. Sieht man sich als Teammitglied einer Agentur oder eines Unternehmens mit der Aussicht, Teams und Projek­te zu leiten? Oder doch lieber selbstständig als Freelancer in einem Netz­werk? Maren Müller-Bierbaum vom Karrie­reservice der Mediadesign Hochschule sieht attraktive Möglichkeiten nach dem Studium: »Knapp 90 Prozent aller an unserer Hochschule an­­gezeigten Ausschreibungen für Designer enthalten als Anforderung Fähig­keiten und Kennt­­nisse in der Gestaltung und Reali­sierung digitaler Projekte in den Berei­chen Web, App und Social Media oder für Messen und Points of Sale.«

Auch die Zahl der expliziten Anfragen nach Interface- oder User-Experience-Designern ist in den letzten zwei Jahren si­g­nifikant gestiegen. Und nicht nur Agen­­tu­ren und Dienstleister fragen nach diesen Spezialisten, sondern immer öfter auch klas­­sische und E-Commerce-Unternehmen. »Blickt man auf die Ar­beits­markt­­integration der Media-Design-Ab­solven­ten seit der Jahrtausendwende, stellt man fest, dass ebenfalls annähernd 90 Prozent einen Beruf ausüben, der entweder einen Schwerpunkt im digitalen De­­signbereich hat oder bei dem zumindest ein Teil der täglichen Gestaltungsaufgaben im digita­len Bereich liegt«, so Müller-Bierbaum.

Arbeitsfelder in Forschung und Entwicklung

Interessant und vielversprechend ist der Ausblick im Bereich Forschung und Entwicklung. Das in Neurologie und Hirn­­for­schung zum Einsatz kommende Elektro­en­­ze­pha­­­­lo­gramm (EEG) findet zum Beispiel in Form von Brain-Compu­ting-Interfaces einen neu­­en Anwendungsbereich. Dabei werden elek­trische Impulse des Gehirns in verwertbare Signale übersetzt, sodass das Interface sozusagen mittels Gedanken ge­steu­ert wird. In der Praxis ermöglicht die­ses Verfahren etwa gelähmten Patienten mit geschädigtem Sprachapparat, über die Audioausgabe eines Systems zu sprechen.

Der Fokus des Interface Designers reicht über den unmittel­baren Prozess der Anwendung hinaus.

Auch haptische oder tangible (greifba­re) Interfaces sind mittlerweile möglich: So lässt sich das »Erfühlen« von Holo­gram­­men durch einen per Ultraschall er­zeug­­ten Widerstand bereits realisieren. Und das inFORM-Projekt des MIT ver­deut­licht mit einer anderen Methodik, wie dy­­­na­misch sich verändernde konkrete Oberflächen als zu­­kün­f­­tige Form des Interface an­muten könn­­­ten.

Man sieht, der Wirkungskreis des Inter­face Designers hält ein breites Spekt­rum an Möglichkeiten für Studium, Beruf und Forschung bereit. Darüber hinaus dürfte der Bedarf an Experten weiterhin steigen. Laut einer Studie der Universität Oxford liegt das Risiko dieses Berufszweigs, durch künstliche Intelligenz ersetzt zu wer­den, bei gerade einmal 8 Prozent. Die Zei­ten stehen gut.


Die Autoren

Frank Rief ist Dozent für Interface Design an der Medadesign Hochschule München sowie Geschäftsführender Gesellschafter von Rief Media Design. Markus Eggart ist Software-Entwickler bei der Mediadesign Hochschule München.

 


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Das macht ein UX Designer bei Aperto

UX Design ist ein weites Feld, das in jeder Agentur unterschiedlich interpretiert wird. So sieht es bei der Digitalagentur und IBM-Tochter Aperto in Berlin aus …

© Tino Wehe / Aperto

Wir sprachen mit Creative Director UX Andrea Goebel, 43, und UX Designer Marcus Fries, 31, darüber, was UX Design bei Aperto bedeutet und wie sie es mit Fokus auf den Nutzer sowie auf interdisziplinäre und iterative Zusammenarbeit – auch mit dem Kunden – für erfolgreiche Lösungen einsetzen.

PAGE: Wie und warum seid ihr zu Aperto gekommen?

Andrea Goebel: Ich habe Publizistik studiert und bin seit 15 Jahren im Bereich Digitale Medien unterwegs, war in verschiedenen Digitalagenturen und Digitalablegern von Werbeagenturen tätig und habe frei gearbeitet. Zu Aperto kam ich vor drei Jahren durch einen Freelance-Auftrag. Mir hat die Projektvielfalt gefallen, genauso wie die Möglichkeit, Plattformen und Services von Grund auf mit zu entwickeln, statt nur Kampagnen digital zu verlängern.

»Mir gefällt die Projektvielfalt, genauso wie die Möglichkeit, Plattformen und Services von Grund auf mit zu entwickeln, statt nur Kampagnen digital zu verlängern« Andrea Goebel

Marcus Fries: Ich habe eine Ausbildung zum Mediengestalter gemacht und danach in Köln Integrated Design studiert. Währenddessen und danach habe ich als freiberuflicher Interface Designer für diverse Agenturen und Start-ups gearbeitet. In die Festanstellung bin ich gewechselt, weil ich keine One-Man-Show mehr sein, sondern in einem größeren Team arbeiten wollte. An Aperto fand ich neben dem Projektportfolio die Anbindung an IBM spannend, weil sie Zugang zu neuen Technologien gewährt. Außerdem hatte ich bei den Bewerbungsgesprächen einfach ein gutes Gefühl. Ich bin seit Juni 2016 dabei.

User Experience Design ist ein weites Feld. Was macht ein UX Designer bei Aperto?

Goebel: Bei Aperto arbeiten UX Designer in den verschiedensten Projektarten – von Plattformen und Websites über Marketingmaßnahmen und Kampagnen bis hin zu digitalen Produkten und Services. Die meisten haben ein Spezialgebiet, aber wir halten die Grenzen bewusst offen, damit jeder Einblick in alle Bereiche bekommen kann. So lernt man bei jedem Projekt dazu und kann die für sich passende Richtung einschlagen.

Was ist dein Schwerpunkt, Andrea?

Goebel: Ich arbeite vor allem strategisch-konzeptionell an Corporate- und Brand-Themen wie Unternehmens- oder E-Commerce-Plattformen. Als Creative Director bin ich insbesondere am Anfang eines Projekts dabei, schaue, wo das Problem liegt und in welche Richtung es gehen soll.

»Es ist keine Pflicht, aber technisches Grundwissen schadet nicht – besonders, wenn man in der Umsetzung mit dem Entwickler zusammensitzt« Marcus Fries

Marcus, du kannst HTML. Ist das ein Muss für einen UX Designer?

Fries: Es ist keine Pflicht, aber technisches Grundwissen schadet nicht – besonders, wenn man in der Umsetzung mit dem Entwickler zusammensitzt. Mein Schwerpunkt liegt zum Beispiel darin, die Informationsarchitektur für eine Website auszuarbeiten oder Interaktionsparadigmen für einen neuen Service zu definieren. Meine Tätigkeit variiert von Projekt zu Projekt – was mir sehr gut gefällt.

Wie sieht der klassische Karriereweg bei Aperto aus?

Goebel: Wir bieten Traineeships für Einsteiger ein, danach gibt es die üblichen Stufen Junior, Advanced, Senior bis hin zum Lead oder Creative Director. Es kommt darauf an, welche Komplexitätsstufe man eigenständig bearbeiten kann und wie viel Verantwortung man übernimmt.

Inwiefern hat sich mit der Übernahme von Aperto durch IBM etwas verändert für eure Arbeit?

Goebel: Durch IBM haben wir nun direkten Zugriff auf neue Technologien, wie IBMs künstliche Intelligenz Watson der Internet-of-Things-Anwendungen. Das macht unsere Arbeit sehr abwechslungsreich. Außerdem hat IBM viele Kunden, die mitten in digitalen Transformationsprozessen stecken. Dadurch werden wir viel stärker als Begleiter von Change-Prozessen eingebunden. Aperto arbeitet mit daran, analoge Geschäftsbereiche zu digitalisieren, die Umstellung für alle Beteiligten so angenehm und einfach wie möglich zu machen und zu einem nutzbaren Ergebnis zu führen. Das erfordert eine wesentlich tiefere Beschäftigung mit den Problemen des Kunden sowie eine engere Einbindung in dessen interne Prozesse.

Wie sieht das genau aus?

Fries: In vielen Projekten arbeiten wir sehr eng mit den Kunden zusammen. Kürzlich war ich Teil eines Teams, das zur Hälfte aus Mitarbeitern von Volkswagen Nutzfahrzeuge und aus Aperto-Kollegen bestand. Wir haben vier Wochen hier bei uns in der Agentur intensiv zusammengearbeitet, konnten uns direkt austauschen, Insights teilen und schnell Entscheidungen treffen.

»Es ist enorm wichtig, den Kunden zum Teil des Prozesses zu machen« Andrea Goebel

Goebel: Dieses Modell schlagen wir immer mehr Kunden vor, weil wir so gute Erfahrungen damit gemacht haben. Man spart sich diverse Abstimmungszyklen und kommt schneller zu einem Ergebnis, hinter dem das gesamte Team steht. Gerade beim initialen Workshop ist es sehr wichtig, nah am Kunden zu sein und die richtigen Fragen zu stellen, denn hier wird die Basis für die weitere Entwicklung gelegt. Es ist enorm wichtig, den Kunden zum Teil des Prozesses zu machen.

Wie groß ist die Bereitschaft für solche Modelle auf Kundenseite?

Goebel: Viele Unternehmen hinterfragen derzeit ihre gewohnten Arbeitsprozesse, brechen Silos auf und fördern interdisziplinäre Zusammenarbeit. Deshalb sind sie entsprechend offen, auch dafür, mit Agenturpartnern auf neue Art zusammenzuarbeiten. Wir stehen ihnen dann als Mitgestalter, Impulsgeber und Enabler zur Seite. Natürlich gibt es auch Kunden, für die wir noch nach klassischen Prozessen wie dem Wasserfallmodell arbeiten.

Agile Prozesse benötigen ein Rahmenwerk. Womit arbeitet ihr?

Goebel: Unser kreativer Prozess basiert auf Design Thinking, das heißt wir arbeiten konsequent nutzerzentriert, analysieren erst einmal die Nutzerbedürfnisse – und bringen diese mit den Business- und Markenzielen unserer Kunden zusammen. Unsere Ideen testen wir anhand von Prototypen und führen letztlich alles in einer Design Vision zusammen, die wir auch zur Abstimmung mit unseren Kunden nutzen. In der Umsetzung überführen wir die Design Vision dann in einen agilen, iterativen Prozess, in dem wir in interdisziplinären Teams eng zusammenarbeiten. Konkrete Abläufe und die Rollenverteilung passen wir je nach Kunde und Projekt an.

Was sind alltägliche Abläufe und Aufgaben für euch?

»Die meisten Tage beginnen mit einem Daily Stand-up im jeweiligen Projektteam« Marcus Fries

Fries: Die meisten Tage beginnen mit einem Daily Stand-up im jeweiligen Projektteam. Alles, was danach kommt, hängt davon ab, in welcher Projektphase man sich befindet. Das kann das Erstellen von Personas sein, die Auswertung von User Tests oder das Ausarbeiten von User Storys für die agile Entwicklung.

Arbeitet ihr immer nur an einem Projekt oder auch mal an mehreren gleichzeitig?

Fries: Idealerweise nur an einem Projekt, höchstens zwei – und dann meist mit einer Aufteilung von 80 zu 20 Prozent.

Wie lang dauern Projekte ungefähr?

Goebel: Das ist sehr unterschiedlich. Großprojekte wie der Launch einer komplexen, internationalen Unternehmenswebsite können schon mal über ein bis zwei Jahre laufen plus anschließender Weiterentwicklung. Kampagnen und schnelle Prototypentwicklungen sind dagegen eher kurzfristig.

Mit welchen Tools und Programmen arbeitet ihr regelmäßig?

Fries: Die wichtigsten Programme sind Sketch fürs Wireframing, Slack zur Kommunikation, Confluence und JIRA für die Projektdokumentation und -steuerung sowie gängige Prototyping-Tools wie zum Beispiel InVision.

Goebel: Ich arbeite nach wie vor auch viel mit Stift und Papier oder mit Whiteboard und Post-its, um Anforderungen aufzunehmen oder erste Ideen zu skizzieren. Und Kundenpräsentationen bereiten wir in PowerPoint oder Keynote auf, etwa wenn wir nach der ersten Konzeptionsphase unsere Design Vision beim Kunden vorstellen.

Präsentiert ihr selbst vor Kunden?

»Bei Aperto ist nicht allein der Projektmanager das Gesicht zum Kunden« Andrea Goebel

Goebel: Ja, unbedingt. Bei Aperto ist nicht allein der Projektmanager das Gesicht zum Kunden. Wir stecken am tiefsten in der Materie und sind deshalb diejenigen, die unsere Ideen am besten präsentieren und verteidigen können.

Welche Disziplinen sind noch Teil eurer Projektteams?

Fries: Den engsten Austausch habe ich mit dem Visual Designer, mit dem ich gemeinsam am Interface Design arbeite. Dazu kommt eine enge Absprache mit den Entwicklern – sowohl bei der technischen Umsetzung als auch im Vorfeld, um mich zu vergewissern, dass eine Idee umsetzbar ist. Andere beteiligte Disziplinen sind außerdem unser Content-Team sowie die Kollegen aus dem Strategy-Data-Performance-Team, die uns etwa bei SEO-Fragen unterstützen.

Goebel: UX Designer bilden eine Schnittstelle: Wir analysieren die Kundenanforderungen, stimmen uns zum Look-and-feel eng ab und klären die Machbarkeit mit der Technik.

»UX Designer bilden eine Schnittstelle: Wir analysieren die Kundenanforderungen, stimmen uns zum Look-and-feel eng ab und  klären die Machbarkeit mit der Technik« Andrea Goebel

Was braucht es dafür – fachlich und charakterlich?

Goebel: Einen klassischen Werdegang oder Ausbildungsweg gibt es (noch) nicht. Letztlich sind wir alle Quereinsteiger. Man braucht analytische Fähigkeiten, und das Beherrschen der wichtigsten Methoden ist in jedem Fall von Vorteil. Wenn dieses Wissen nicht im Studium vermittelt wurde, lernt man das bei uns on the Job oder in verschiedenen Trainings. Ab einem gewissen Einstiegslevel setzen wir es aber voraus. Mir ist außerdem wichtig, dass die Leute Begeisterung fürs Digitale und die Lust zur ständigen Veränderung mitbringen. Und Empathie! Sie müssen sich in alle Stakeholder hineinversetzen können – in den Endnutzer ebenso wie in den Auftraggeber. Ganz grundlegend ist der Wille zur Gestaltung, man muss etwas erschaffen wollen.

Fries: Außerdem sollte man Teamplayer sein und akzeptieren können, dass die Ideen von anderen auch mal besser sind als die eigenen. Egomanen schaden jedem Team.

Was macht euch am meisten Spaß an eurem Job?

Fries: Die ständig wechselnden Aufgaben und Herausforderungen. Wir haben es immer wieder mit neuen Kunden, neuen Teams und neuen Usern zu tun. Außerdem gefällt mir, dass wir Projekte aufsetzen, die tatsächlichen Impact haben. Man trägt eine große Verantwortung, was den Job sehr spannend macht.

Goebel: Ich schätze besonders die enge Zusammenarbeit mit meinen Kollegen und unseren Kunden. Am fröhlichsten verlasse ich das Büro, wenn wir nach einem intensiven Workshoptag zu tollen Ergebnissen gekommen sind und jeder denkt: Wow, wir haben richtig was geschafft.

Trotzdem: Jeder Job hat auch Nachteile oder nervige Seiten. Was ist das bei euch?

Goebel: Administrative Aufgaben sind wohl für alle Kreativen eher unschön – also Stunden buchen, Zeitpläne ausarbeiten und so weiter. Aber das muss auch sein, um wirtschaftlich arbeiten zu können.

Wie wird sich das Berufsbild UX Designer eurer Meinung nach weiterentwickeln?

Fries: Ich denke, es wird noch breiter und interdisziplinärer werden. Das erfordert gleichzeitig mehr Spezialisierung – etwa auf Themen wie Virtual Reality oder künstliche Intelligenz. Man wird als UX Designer nicht mehr alle Spezialdisziplinen abdecken können.

Goebel: Ich bin überzeugt, dass UX Designer in Zukunft noch gefragter sein werden – schon heute ist gutes UX Design ein echter Wettbewerbsfaktor. Wenn sich Produkte und Services kaum noch unterscheiden, setzt sich das Angebot durch, das dem Nutzer das beste Erlebnis bietet.

»Ich bin überzeugt, dass UX Designer in Zukunft noch gefragter sein werden – schon heute ist gutes UX Design ein echter Wettbewerbsfaktor« Andrea Goebel

Habt ihr ein Traumprojekt, das ihr irgendwann mal umsetzen wollt?

Goebel: In vielen unserer Projekte beschäftigen wir uns schon mit großen Zukunftsfragen – wie werden wir leben, arbeiten, wohnen? Diese Entwicklungen ein Stück weit mitgestalten zu können – darauf freue ich mich besonders.

Fries: Ich freue mich auf die nächsten neuen Technologien und die Möglichkeit, einer der Ersten zu sein, der damit arbeiten darf.


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