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Das ultimative FAQ zu Design Sprint: Fragen & Antworten auf einen Blick

Design Sprints sind angesagt. Viele Kunden kommen bei dem Thema erst mal mit etlichen Fragen auf uns zu. Andere wollen sich gerne selbst an einen Sprint heran trauen. Obwohl es netzab und netzauf schon zig Beiträge zum Thema „Design Sprints“ gibt, haben wir uns daher entschieden, ein wachsendes FAQ zum Thema „Google Design Sprint“ oder einfach „Design Sprint“ zu veröffentlichen. Wir haben das nicht ohne Hilfe getan – sondern uns einen versierten Gast eingeladen.

Denn mit Caspar Siebel und seinen Kollegen von sprintbetter.de haben wir Moderatoren in unserem Netzwerk, die schon seit Jahren dutzende Sprints durchgeführt haben. In völlig verschiedenen Kontexten.

Wenn wir selbst für Design Sprints angefragt werden, arbeiten wir gerne mit Caspar oder seinen Kollegen im Moderatorionsteam zusammen. Einerseits, weil es so gut wie nie klappt, dass Dirk, Jörg und ich uns eine ganze Sprint-Woche als Tandem blocken können, vor allem aber, weil die drei unglaublich viel Erfahrung mit in den Raum bringen. Einerseits in der Design-Sprint-Moderation und andererseits als versierte Service-Designer.

Wir nehmen uns vor, diesen Artikel um neu aufkommende Fragen und Antworten zu ergänzen. Also, fragt gerne nach! In den Kommentaren oder via Mail(Valentin Heyde):

FAQ zum Thema Design Sprint – alle häufigen Fragen & Antworten auf einen Blick

Hallo, mein Name ist Caspar Siebel. In den letzten 2 Jahren habe ich über 20 Design Sprints durchgeführt. Am Anfang eher aus Neugierde, im Laufe der Zeit mit immer mehr Freude an dem Format, inzwischen mache ich nichts anderes mehr. Ich habe Sprints über viele Branchen hinweg erlebt, von kleinen NGOs über Automobilkonzernen zu Venture Buildern von Tech Startups. Weil bei vielen Sprints bei meinen Kunden und Sprint Teilnehmern ähnliche Fragen auftauchen freue ich mich hier auf Komfortzonen ein FAQ führen zu können. Und los gehts:

Durch das folgende Inhaltsverzeichnis kannst du direkt zu den Themen und Fragen springen, die dich am meisten interessieren.

Allgemeine Fragen zu Design Sprints

Was ist eigentlich so ein Design Sprint?

design sprint vorteile

In einem Design Sprint kommen Teams für 5 Tage zusammen, um konzentriert an einem Projekt zu arbeiten. Meist nehmen sich Teams für die 5 Tage eine sehr ehrgeizige Fragestellung vor – schließlich soll sich der große Zeitaufwand lohnen. Das Besondere an dem Workshop-Format ist, dass es sehr trotz seiner Länge sehr strukturiert moderiert wird. Es gibt also klare Zeitfenster für bestimmte Schritte – einerseits für die einzelnen Tage, aber auch innerhalb der jeweiligen Tage. Nötige Entscheidungen werden durch die Moderation herbeigeführt und Augenmerk darauf gelegt, dass der Prozess im Gang bleibt. Dadurch nimmt so ein Design Sprint eine enorme Geschwindigkeit auf.

Ich bin immer wieder überrascht, wie viel Inhalt eine kleine, gut aufgestellte Gruppe in wenigen Tagen erarbeiten kann. Vorausgesetzt, alle können sich sich voll auf eine Fragestellung konzentrieren und werden gut moderiert. Die meisten Teams nutzen Sprints, um Geschäftsmodelle rund um digitale Produkte zu gestalten. In vielen Sprints werden gleichzeitig Produkte wie Apps oder Websites gestaltet und wichtige Fragen, die sich aus der Gestaltung für das Geschäftsmodell ergeben, beantwortet.

Konkret geht das so: Ein Team kommt zusammen und will an einer Idee für ein neues Produkt arbeiten. Gemeinsam schaut man sich die Idee des Teams an und arbeitet heraus, wie das Produkt Menschen helfen soll. Um genau das zu überprüfen baut man einen Prototypen des Produktes und testet ihn mit Nutzern. Durch die Nutzertests werden dabei alte Denkmuster und Annahmen darüber, was Nutzer wollen, aufgebrochen. Für viele  Teams ist es gleichzeitig ein Format, das eigene Produkt auszuarbeiten und ein Reality Check dazu, ob sie auf dem richtigen Weg sind.

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Warum nennt man es Design Sprint?

Prototypen bauen und Nutzertests gehören bei Designern zum Handwerkszeug: es sind „Designerkompetenzen“. Daher kommt auch der Name „Design Sprint“. Entwickelt wurde die Methode durch Jake Knapp, um Startupideen im Google Ventures Programm in kurzer Zeit weiterzuentwickeln. Daraus entstand dann das Buch “Sprint”, das er gemeinsam mit John Zeratsky und Braden Kowitz geschrieben hat.

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Was kann in einem Design Sprint bearbeitet werden?

design sprint

Dazu erst mal ein  paar Beispiele, die ich selbst erlebt habe:

  • App Design: Zwei mittelständische Unternehmen, die eine App für gemeinsame Kunden gestalten wollen
  • UX Design: Ein Produktteam, dass eine Beratungssoftware neu designen will
  • Business Modelling: Ein StartUp, das sein gesamtes Geschäftsmodell neu ausrichten will.
  • Strategie: Ein Corporate Incubator, der verschiedene Strategien entwickeln will, einen bestimmten Markt zu erreichen
  • Requirements: Eine HR Abteilung, die eine interne Software auf Datenschutz und IT Security Prüfungen vorbereiten will

All diese Beispiele waren vom Ablauf her sehr unterschiedlich. Trotzdem sind in einer Woche Ergebnisse entstanden, die im jeweiligen Unternehmen in der Detailschärfe so niemand erwartet hätte.

Im Kern geht es darum die kritischen Annahmen, die über Erfolg oder Misserfolg eines digitalen Services entscheiden, durch Nutzertests zu testen. Hier spielt der Sprint seine Stärke aus: Oft sind die behandelten Fragestellungen eine Mischung aus einerseits konkreten Produktfragen, die sich zum Beispiel auf Screendesign beziehen und andererseits abstrakteren, strategischeren Fragestellungen – etwa das Pricing.

Es ist dann nicht nötig Details wie Farben oder Buttongrößen aufwendig zu definieren. Es muss “lediglich” ein  überzeugendes Konzept abgebildet werden, mit dem getestet werden kann, ob es sich lohnen wird, weiterhin in das Projekt zu investieren.  Genau dafür lohnt die Investition in eine Sprintwoche.

Generell gilt: Alles was man mit etwas Kreativität in einen greifbaren Prototypen überführen und mit Menschen testen kann, kann man auch “sprinten”.

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Welche Themen sind nichts für einen Design Sprint?

Diese zwei Situationen sollte man mit Vorsicht genießen:

  • Sinnfindung:
    Wenn so gar nicht klar ist, in welche Richtung es geht, besteht die Gefahr, dass der Fokus fehlt. Eine nicht zu grobe Sprintfrage ist also ausschlaggebend für einen erfolgreichen Sprint.
  • Detailarbeit oder reine Fleißarbeit:
    Wenn es darum geht, Details auszuarbeiten,  führt ein Design Sprint nicht zum Ziel. Dann ist es besser, wenn Experten sich der Sache konzentriert annehmen können. Gerade Design Spezifizierungen lässt man lieber im Nachgang von Designern bauen.

Fazit: Man kann alles von der Unternehmensstrategie bis zum App Design sprinten. Nur wenn die Sprintfrage sehr vage oder reine Fleißarbeit ist, sollte man vorher genauer hinsehen.

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Ist ein Design Sprint auch etwas für ein ganz kleines oder ganz großes Unternehmen?

Sprints funktionieren immer dann, wenn ein Produkt davon profitiert, dass verschiedene Kompetenzen und Menschen zusammen kommen, die sonst nicht eng zusammenarbeiten. Die Teilnehmer werden zu einem Team und tragen die Kompetenzen aus ihrem Fachbereich bei. Dabei suchen alle Teilnehmer so lange nach Lösungen, bis sie aus Sicht aller Kompetenzen gut sind. Diese Situation gibt es in großen und kleinen Unternehmen. Also ja, Sprints funktionieren in allen Unternehmensgrößen.

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Sprint? Das klingt so nach Scrum? Haben Design Sprints damit etwas zu tun?

Was beide Methoden, Scrum und Design Sprints gemeinsam haben: sie sind wie Kochrezepte. Wenn man bestimmte Schritte befolgt, kommt ein gutes Ergebnis raus. Der Unterschied ist, dass Scrum speziell für Entwicklerteams ausgerichtet ist und in diesem Kontext funktioniert. Auch ist es eine Arbeitsweise, die auf langfristige Zusammenarbeit ausgerichtet ist. Design Sprints hingegen sind eine die Sammlung von Methoden, die besonders für crossfunktionale Teams funktionieren. Sie sind das Scrum für „Nicht-Entwickler“ und für eine kurzfristige Zusammenarbeit.

Denn Design Sprints sind nach einer Woche abgeschlossen, während Scrum-Teams über viele Monate hinweg „scrummen“. Scrum kann man fortlaufend anwenden, Design Sprints punktuell. Damit ergänzen sich die beiden Methoden übrigens recht gut:

Während Scrum einem Team Geschwindigkeit geben kann, erhält es durch einen Design Sprint eine Richtung.

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Warum ist das Format gerade jetzt so beliebt?

Sprints sind zur Zeit wirklich sehr „in Mode“. Ich glaube, dass das an der Kombination der Intensität der Nutzertest und der besonderen Länge, bzw. Kürze des Formats liegt.

In den meisten Unternehmen kennen Mitarbeiter das Gefühl, wenn wichtige Projekte über Wochen fest stecken und es nicht so richtig vorangeht und niemand sich mal lange und konzentriert um wichtige Aufgaben kümmern kann. Eine Woche lang als cross-funktionales Team voll fokussiert an einer Sache zu arbeiten und Fortschritt zu schaffen, an einem Strang zu ziehen: das macht Eindruck und fühlt sich gut an. Gerade dieser Kontrast von Unternehmensalltag zu einem Design Sprint nährt sicher den derzeitigen Erfolg dieses Formats.

In einem Design Sprint wird immer mit Nutzern getestet. Das ist die Essenz. Daher bekommt man immer ungefilterte Einsichten, ob der Prototyp und damit die Idee, etwas taugt. Das ist für viele ungewohnt und außerhalb ihrer Komfortzone. Gerade dann ist es umso wertschöpfender, weil zum Teil Jahre alte Annahmen darüber, was Kunden wollen, in Frage gestellt und neu gedacht werden. Man lernt also sehr viel über das Produkt. Das ist gerade in Zeiten technologischen Umbruchs wichtig. Die 4 bis 5 Tage sind dabei ein Format, das für viele Firmen kurz genug ist, um es unterzubekommen. Gleichzeitig ist es lang genug, um ernsthafte Ergebnisse zu erarbeiten.

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Fragen zur Organisation von Design Sprints

Einen Design Sprint selber organisieren. Geht das?

Ja, das geht. Auch ganz ohne Vorerfahrung. Wenn man es schafft genug Menschen aus den richtigen Bereichen zusammen zu trommeln, und sich diese Menschen für 5 Tage den Kalender freihalten, ist das schon die halbe Miete. So viel Aufmerksamkeit  bekommt heutzutage in den meisten Unternehmen kaum ein Thema. Man kann davon ausgehen, dass die Ergebnisse von so viel Fokus besser sind als alles, was in unterbrochenen einstündigen Meetings und Telcos sonst erarbeitet werden kann. Moderationserfahrung ist sehr hilfreich und das Buch ist eine Quelle voller Inspiration und guter Ideen, wie man es machen kann.

  • Was muss man unbedingt vorbereitet haben?
  • Geht so ein Design Sprint auch in 3 Tagen, oder 7?

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Bleibst du immer genau am Buch “Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days”?

Ein klares Nein. Der Google Design Sprint ist das Ergebnis von vielen “Trial-and-Error-Workshops” – jedes Mal wurden die Methoden optimiert und verbessert. Leider wird dieses akkumulierte Wissen in dem Buch nicht rüber gebracht. Das Buch und die meisten Anweisungen online beschreiben sehr genau, wie die Methode funktioniert, aber nicht genau warum. Hält man sich zu sehr ans Buch, wird man als Moderator sehr unflexibel. Die Auswahl an Methoden halten den Anforderungen von spontan auftretenden Situationen in vielen Workshops nicht stand. Ich selber plane jeden Workshop neu, und überlege mir stets, welche Methode die Situation gerade braucht. Ich muss aber auch sagen: Oft bin ich überrascht, wie nahe ich dennoch am Buch lande.

Mein Rat an jeden Sprint-Organisator: Nehmt euch ruhig vor den Workshop so wie im Buch zu moderieren, aber seid stets bereit vom Plan abzuweichen.

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Was muss man unbedingt vorbereitet haben?

design sprint checkliste

Die wichtigsten Faktoren in der Vorbereitung eines Sprints sind:

  • Ein/e Entscheider/in muss ernannt sein. Ohne Entscheiderin kann man die nötige Geschwindigkeit im Sprint nicht halten. Konsensdiskussionen rauben Teams alle Kraft.
  • Der Kalender der Teilnehmer muss frei sein. Das Format lebt davon, dass alle Teilnehmer 100% fokussiert und anwesend sind. Wenn einzelne Teilnehmer rein- und rauskommen, kostet das Onboarding viel Kraft. Ich mache deswegen meistens kurze Sprinttage, so dass noch genug Zeit da ist, um vorher oder nachher die nötigsten E-Mails und Anrufe zu erledigen.
  • Raum, Material und Snacks sind auch noch hilfreich. Hier kann man aber Kompromisse machen. Viel Wasser ist aber wichtig.
  • Ich empfehle einige Warm-Ups zu nutzen, um spielerisch in die Tage zu starten und zwischen intensiven Sessions aufzulockern. Ich nutze gerne das Warm-Up „Jeder fängt jeden“ am ersten Tag, um gut in Fahrt zu kommen und das Bastelspiel „Marshmallow Challenge“ am Donnerstag, damit alle schnell ins Machen kommen.

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Geht so ein Design Sprint auch auch in 3 Tagen? Oder 7?

design sprint

Die besten Ergebnisse erhält man in 4 oder 5 Tagen. Wir haben mit ganz unterschiedlichen Längen experimentiert. In 3 Tagen hatten wir einfach nicht genug Zeit, damit das Team sich richtig tief in das Thema einarbeiten konnte. Das Ergebnis bleibt dann oberflächlich und erinnert an viele Design-Thinking-Workshops: viele Ideen werden erarbeitet, die danach ihren Weg zu einem eigenständigen Projekt niemals erreichen. Auch mit längeren Formaten haben wir schlechte Erfahrungen gemacht. 7 Tage sind zu lang, um einen Prototypen zu bauen, der sich auf das Wesentliche reduziert. Nach 5 Tagen ohne Nutzertests beginnt man den Fokus zu verlieren und das Ergebnis wird schwammig. Mit zu viel Zeit verliert man sich in Details und damit das übergeordnete Ziel aus den Augen.

Als Faustregel gilt: Ein Sprint sollte nicht kürzer als 4 Tage und nicht länger als eine Woche sein. Es kann aber durchaus sinnvoll sein 2 Sprints hintereinander zu hängen.

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Welches Material ist für einen Design Sprint unerlässlich?

design sprint material

    • Viele Post-ts sind wichtig, um Ideen aus der Gruppe zu sammeln und neu zu kombinieren.
    • Viel Wandfläche für Post-ts, damit alle Teilnehmer die vielen Ideen gleichzeitig ansehen und bewerten können. Ich habe immer einige Kapa-Boards (leichte, mobile Boards, die wir hier im Blog schon näher beschrieben haben) dabei, falls der Workshopraum nicht genug Fläche hat.
    • Ich habe beschriftete Boxen mit Stiften, so dass von Anfang an klar ist, dass jeder sich einen Stift schnappen und mitmachen kann.
    • Ich nutze gerne Vordrucke für Screens (Link: tablet, smartphone), um den Teilnehmern beim Sketchen Lust zu machen und ihre Vorstellungskraft auf das spätere Outcome zu fokussieren.
    • Whiteboards sind hilfreich, aber ich habe auch schon Sprints ohne Whiteboards gemacht.
    • Nach meinem 5. Sprint habe ich mir einen Reisedrucker zugelegt, um Screensdesigns und andere Prototypen ausdrucken zu können. Ein schönes “nice to have”. (Wir haben diesen Drucker auch und können ihn nur empfehlen)

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Fragen zum Team

Wer sollte Teil des Teams für einen Design Sprint sein?

design sprint team

Sprint Teams sollten 4-9 Teilnehmer sein und Menschen aus möglichst bunt gemischten Hintergründen zusammenbringen. Ich gebe meinen Kunden gerne diese Liste mit:

  • Betroffene
    Gerade in großen Firmen scheitern viele Projekte daran, dass die, die ein Projekt später umsetzen oder das Ergebnis nutzen müssen, in der Konzeption nicht einbezogen werden. Der Sprint ist eine gute Gelegenheit, dies zu tun.
  • Verantwortliche
    Im Idealfall sollte feststehen, wer das Projekt später fortführt. Es ist für das ganze Sprintteam frustrierend, wenn nach einer anstrengenden Sprintwoche keiner das Projekt fortführt.
  • Experten als Experten
    Fachexperten, deren Expertise die ganze Woche gefragt ist, sollten unbedingt beim ganzen Sprint mitlaufen. Menschen, die aber “nur“ angrenzende Expertise haben oder Erfahrung aus einem Vorprojekt haben, sollten als Experten für kurze Experten-Inputs am ersten Tag des Sprints eingeladen werden.
  • Entscheider/in
    Es ist unerlässlich, dass die Entscheider über das Produkt am Sprint teilnehmen, um die kritischen Entscheidungen während des Sprints zu treffen. Sonst ist die Gefahr hoch, dass sie Entscheidungen aus dem Sprint nachträglich revidieren und viel Arbeit umsonst gemacht worden ist. Oft ist die Entscheiderin auch die Projektverantowortliche des Themas und am Ende ohnehin verantwortlich, das Thema weiterzuführen.
  • Bedenkenträger
    Menschen, die einem Projekt mit Bedenken und Vorsicht begegnen, haben oft wertvolle Ideen, wie man bestimmte Hürden und Gefahren von Anfang an umschiffen kann. Ein Sprint kann ein sehr motivierender und integrativer Abholer sein.
  • Macher
    Ohne Anpacker im Team kommt der Prototyp nicht zustande.

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Brauchen wir einen Designer, der die Prototypen gestaltet?

Ich habe immer gerne jemanden mit Erfahrung in der Gestaltung von Prototypen dabei. Aber es ist kein Muss. Prototypen werden schicker und durchdachter, wenn ein Designer oder eine Designerin mit dabei ist. Aber die Lernwerte, um die es vielen Teams in Sprints geht, kann man auch mit sehr einfachen Prototypen gewinnen, beispielsweise mit einem Tool wie Powerpoint oder Keynote. Ich habe auch schon mit einem Team zusammengearbeitet, das in einem Sprint ein Konzept für eine App erarbeitet und mit dem Ergebnis eine Agentur gebrieft hat. Das hat sehr gut funktioniert, weil das Team nach dem Sprint sehr genau wusste, was sie wollen. Es war kein Designer dabei, lediglich ein Projektmanager aus der Agentur.

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Fragen zur Durchführung

Worauf sollte man an jedem Tag achten?

design sprint

Jeder Sprint besteht aus 5 Phasen.

Jede der Phasen ist wichtig. Es ist ratsam, alle Phasen auf der Agenda zu lassen. Wenn man weniger Zeit hat, sollte man allen Phasen gleichmäßig kürzen.

Montag: Hier sollte man sich Zeit nehmen vom Projektverantwortlichen klar zu hören, wobei genau er Hilfe braucht und was er vom Sprintteam erwartet. Ohne die Zielsetzung des Sprints zu besprechen, läuft man in die falsche Richtung. Deswegen sollte man sich zumindest Zeit nehmen die Langzeitvision des Teams zu hören, alles was bisher passiert ist zu sichten und erst am Ende des Tages die genaue Sprintfrage zu klären. Also die Frage: „Was wollen wir in dieser Woche eigentlich genau erreichen?“

Dienstag: Lösungsideen sind das Fundament eines Sprints: Ohne viele Ideen zu sammeln, wird das Planen und Bauen des Prototyps sehr zäh. Teilnehmer denken dann in alten Strukturen und skizzieren bereits bekannte Lösungen, deren Limitationen sie nur zu gut kennen. Das Brainstorming sollte lang genug gehen, um zumindest 3 verschiedene Lösungswege aufzuzeigen.

Mittwoch: Bevor man am Mittwoch für einen Lösungsweg entscheidet, muss man seine Ideen gut geordnet haben. Ist die Entscheidung nämlich nicht ganz klar, so merkt man am Donnerstag beim Prototyping, dass der Prototyp zu groß wird, weil er zu viele Ideen abbilden soll. Das macht den Donnerstag lang und anstrengend und die Ergebnisse der Nutzertests unklar. Besser ist es, man hat ein klares Commitment für einen gut definierten Lösungsweg. Das macht danach alles einfacher. Sind die Ideen gut geordnet, kann man den Mittwoch etwas abkürzen, aber nur wenn man eine sehr entschiedene Entscheiderin hat, die keine Hemmungen hat eine klare Ansage zu machen, was im Prototyp umgesetzt werden soll. Und was eben nicht.

Donnerstag: Hier wird der Prototyp gebaut. Ohne Prototyp gibt es keine Tests und auch keine Lernwerte. Hier sollte man viel Zeit einplanen. Ich stelle die Sprintagenda meist mit „Open End am Donnerstag“ vor, damit man genug Zeit hat in Ruhe alles fertig zu bauen. Außerdem macht der Donnerstag am meisten Spaß.

Freitag: Der Freitag ist der Moment, wo alle die Früchte ihrer Arbeit erleben, und auch wo am meisten Wert entsteht. Mit den Tests findet man Schwachstellen im Prototypen, die noch leicht zu beheben sind. Gleichzeitig sichert man sich mit den Tests gegen massive Fehlinvestitionen ab, da die kritischsten Annahmen hinterfragt und getestet werden. Zu guter Letzt zündet man hier den Funken der Begeisterung im Sprintteam. Ich habe erlebt, dass sich nach Kundentests Teams selbstständig gemacht haben, weil sie plötzlich so überzeugt waren, dass die Welt ihre Ideen braucht. Ein Faktor, der bei langen und schwierigen Innovationsprojekten eine völlig unterbewertete Rolle spielt. Zum Teil haben die Teams nach dem Sprint sehr viel Redebedarf. Man sollte dafür genug Zeit einplanen und einen genauen Plan haben, wie man die Tests effizient auswertet.

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Gibt es Fallen, auf die man aufpassen sollte, wenn man zum ersten Mal einen Design Sprint durchführt?

design sprint

Die Ergebnisse stehen vor Sprintbeginn fest

Ich hatte leider schon öfter die Situation, dass Teams mich mit etwa diesen Worten anfragen: „Ich habe vom Vorstand den Auftrag zu beweisen, dass Idee XY gut ist.“ Können die Teilnehmer wegen Anweisungen „von oben“ nicht mit negativem Nutzerfeedback umgehen, bringt sie ein Sprint in die Bredouille. Was sollen sie ihrer Chefin nach dem Sprint erzählen, wenn Kunden kritisches Feedback äußern?

Ein Sprint kann nur funktionieren, wenn Teilnehmer mit einer aufrichtigen Neugierde antreten und ergebnisoffen herausfinden wollen, wo die Stärken und Schwächen ihrer Ideen liegen, und auch während des Sprints Ihren Plan anpassen können.

Denselben Prototyp für interne Präsentationen und Kundentests nutzen.

Gerade in großen Organisationen werden die Ergebnisse aus Design Sprints sehr kritisch betrachtet. Nach dem Sprint treffen Sprint-Teilnehmer mit einem Funkeln in den Augen auf verständnislose Blicke der Kollegen, die nicht verstehen, was jetzt das Besondere an dem erarbeiteten Konzept ist. Damit laufen Teilnehmer Gefahr in einen Interessenkonflikt zu geraten. Einerseits wollen sie ihre Kollegen mit einem schicken Prototypen beeindrucken, andererseits vom Nutzer realistisches Feedback auf eine realistische Produktidee erhalten.

Wenn das zu erwarten ist, ist es sinnvoll ein kleines Team am Prototyping-Tag des Sprints parallel laufen zu lassen, um an einer Präsentation zu arbeiten. Ich lasse dieses „Präsentationsteam“ dann an einer Vorlage arbeiten, das sehr ähnlich typischer Startup- Pitch-Präsentation ist. So entsteht der Prototyp als ein Ergebnis, das man sehr kritisch mit Nutzern abtesten kann und als ein getrenntes, zweites Ergebnis, dass eine unternehmenspolitisch überzeugende Story erzählt.

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Alle Bilder sind von Caspar. ja, der illustriert obendrein auch noch wunderbar! 

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Der Haufe Quadranten Check (Gastbeitrag)

Wie Du den Haufe Quadranten als Strukturaufstellung nutzen und schnell die Zustände Deiner Organisation aufdecken kannst

Immer wieder erlebe ich in meinen Beratungsprojekten, dass uns Vorstände oder Geschäftsführer sagen: „Wir wissen, dass wir unser Unternehmen ändern müssen – wir müssen agiler und innovativer werden, raus aus der Komfortzone. Doch wie? Was genau müssen wir tun? Und was heißt das eigentlich, agil zu arbeiten?“ Darauf habe ich immer eine gute Nachricht für einen schnellen, einfachen Einstieg ins Thema: unseren Haufe Quadranten Check. Das Tool für den Behavioral Change hat sich bei uns intern und bei vielen Kunden bewährt und ist der erste Schritt einer erfolgreichen Transformation. Es stellt das Zusammenspiel von Organisationsdesign und Mitarbeitern auf den Prüfstand und unterstützt dabei, aktuelle Schmerzpunkte sowie zukünftige Erfolgspotenziale zu identifizieren. Ich habe vor kurzem im Digital Transformation Club zusammen mit der Good School einen Haufe Quadranten Check für die Teilnehmer durchgeführt. In diesem Gastbeitrag zeige ich, wie ein solcher Workshop konkret funktioniert.

Der Haufe Quadrant: Einfacher Orientierungsrahmen für die Bestandsaufnahme

Haufe Quadrant

Um ein gemeinsames Verständnis über den Ist- und Soll-Zustand einer Organisation zu erhalten, benötigen wir zunächst einen gemeinsam akzeptierten Orientierungsrahmen, der eine klare Definition und ein einheitliches Bild für das ganze Unternehmen bietet. Dieser Orientierungsrahmen ist für uns der Haufe Quadrant, den ich den Teilnehmern im Digital Transformation Club zunächst kurz vorstellte. Er veranschaulicht sehr einfach die Interaktion zwischen den zwei entscheidenden Parametern jedes Unternehmens – den Menschen und dem Organisationsdesign. Damit bietet er neue und oft auch überraschende Sichtweisen auf die eigene Firma. Die zentrale Erkenntnis dabei: Unternehmen haben in der Regel nicht eine vorherrschende Organisationsform, sondern gleich mehrere. In jedem Unternehmen gibt es unserer Erfahrung nach nicht mehr nur Weisung und Kontrolle, sondern auch agile Netzwerke oder Mitarbeiter in Schattenorganisationen bzw. in der Überlastung. Mehr zum Haufe Quadranten findest Du hier.

Der Haufe Quadranten Check

Schritt 1: Die Reise durch den Haufe Quadranten

Nach der Vorstellung des Haufe Quadranten beginnt der praktische Teil des Workshops: Zunächst bilden wir zwei Gruppen aus dem Teilnehmerkreis (in der Regel zwischen zehn und fünfzehn Personen) – eine aktive und eine beobachtende. Bei der Zusammensetzung der Teilnehmer ist höchstmögliche Diversität (Funktion, Geschlecht, Hierarchie etc.) zu beachten, um möglichst viele Blickwinkel einzufangen und einen breiten Querschnitt aus dem Unternehmen zu ermöglichen. Die aktive Gruppe begibt sich in den Haufe Quadranten, der als Modell auf dem Boden abgebildet wird. In jedem der vier Felder des Quadranten verweilen die aktiven Teilnehmer etwa fünf bis zehn Minuten und sprechen über alle Assoziationen, die ihnen zur jeweiligen Organisationsform einfallen: Welche Erfahrungen verbinden sie damit, welche Impulse kommen ihnen in den Sinn und inwiefern befindet sich ihr Team in diesem Systemzustand?

Haufe Quadrant

Die Beobachter stehen oder sitzen (nah) um den Quadranten herum. Sie haben die Aufgabe, das Verhalten, die Muster, häufige Stichworte, die Stimmung und Kommentare zwischen den Zeilen festzuhalten. Anschließend schildern die Beobachter ihre Wahrnehmungen. Meist kommen dabei auch Dinge zur Sprache, die die Aktiven selber gar nicht wahrgenommen haben: Unterschiedliche Körpersprachen und Emotionen in den unterschiedlichen Quadrantenfeldern zum Beispiel. In unserem Workshop im Digital Transformation Club (DTC) gab es hier zahlreiche Aha-Momente für alle Beteiligten. Das Besondere in diesem Workshop war, dass die Teilnehmer alle aus unterschiedlichen Unternehmen kamen und so ganz unterschiedliche Blickwinkel einbrachten.

Schritt 2: Der Ist-Zustand – Schmerzpunkte identifizieren

Nach der aktiven Mustererkennung findet die zweite darauf aufbauende Übung statt. Alle Teilnehmer bekommen eine Moderationskarte, die sie beliebig oft teilen dürfen. Ihre Aufgabe: Die Karte – oder einzelne Kartenteile – an die Stelle in den Haufe Quadranten zu legen, an der sie den Ist-Zustand ihres Unternehmens sehen. Befinden sie sich im Command & Control, in der Überforderung oder vielleicht sogar in mehreren Organisationsformen gleichzeitig? Nachdem die Karten gelegt sind, findet eine Reflektion in der gesamten Gruppe statt: Die Teilnehmer befragen sich nacheinander, warum sie ihre Karten an die jeweilige Position gelegt haben. Wichtig dabei: Der Fragende erklärt nicht, warum er selbst seine Karte an ihren Platz gelegt hat und darf auch die Antworten des Gegenübers nicht interpretieren. Es geht also ausschließlich um klärende Fragen nach den Motiven des anderen. „Warum hast du das dorthin gelegt?“ „Warum findest du, dass sich die Hälfte der Leute dort befindet?“ Diese Fragen stoßen meist spannende Diskussionen an, in deren Verlauf die Karten oft auch noch einmal verschoben werden. Der Übungsteil öffnet vielen Teilnehmern die Augen über die Vielfalt der vorhandenen Organisationsformen im Unternehmen – mit allen Vor- und Nachteilen. Zudem verlangt er ein sensibles Vorgehen des Moderators, da der Austausch manchmal emotional werden kann.

Haufe Quadrant

Die Moderationskarten in unterschiedlichen Farben markieren den Ist- und Soll-Zustand des Unternehmens in den vier Bereichen des Haufe Quadranten

Schritt 3: Der Soll-Zustand – Zukunftspotenziale entdecken

Nun wird der gleiche Prozess mit einer zweiten Karte in einer anderen Farbe gestartet, um den Soll-Zustand der Organisation zu definieren: Wo wollen wir hin? Welche Organisationsform(en) brauchen wir, um unser Unternehmen zukunftssicher aufzustellen? Das Ergebnis: Meist eine große Differenz zwischen der Verortung der Soll- und Ist-Karten – und damit eine optimale Basis für den Change. Anhand dieses Bildes wird allen Stakeholdern plastisch vor Augen geführt, in welche Richtung sich die Organisation mehrheitlich entwickeln will. Parallel dazu wird definiert, was getan werden muss, um den Wunsch-Zustand zu erreichen.

Schritt 4: Die dritte Dimension – die Infrastruktur

In diesem Teil des Workshops wird auf einer Stellwand eine Achse für die dritte Dimension in den Haufe Quadranten eingezeichnet: die Infrastruktur z.B. Technologie oder Arbeitsarchitektur. Anschließend platzieren die Teilnehmer einen Klebepunkt entlang der Achse, der den aktuellen Zustand der technischen Infrastruktur in ihrem Unternehmen beschreibt. Beim Kleben des Punktes sollte jeder Teilnehmer kurz erläutern, warum er den Ist-Zustand so einschätzt. Anschließend kleben alle Teilnehmer einen andersfarbigen Punkt, der den Soll-Zustand der Technologie beschreibt und begründen wiederum dessen Position.

Schritt 5: Ready to change!

Abschließend fasse ich als Moderator die Erkenntnisse zusammen. Was sind die zentralen Themen, was sind die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter? Was sind erste Ideen, um vom Ist- zum Soll-Zustand zu gelangen?

Die Vorteile des Haufe Quadranten Checks

Der große Vorteil des Haufe Quadranten Checks: Nach einem halbtägigen Workshop haben die Stakeholder ein genaues Bild zum Ist- und Soll-Zustand ihrer Organisation. Der Haufe Quadrant hilft, die drei Dimensionen Menschen, Technologie & Tools und Organisationsdesign in Einklang bringen und verbessern. Und er bietet einen guten Einstieg, um diesen Ideal-Zustand zu erreichen.

Der Workshop kann für das gesamte Unternehmen, für Abteilungen oder Teams durchgeführt werden. Je mehr Teilnehmer, umso skalierter führen wir die Workshops in Reihe durch. Wir sehen auch, dass unsere Kunden in Zeitabständen von sechs oder zwölf Monaten in Iterationen zur Fortschrittsreflektion gehen. Dort merkt man, wie tief sich so eine einfache und interaktive Methode für alle Mitarbeiter verankern kann. Probier es einfach mal aus!

Welche Tools nutzt Du, um schnell den Ist- und Soll-Zustand einer Organisation festzustellen?

 

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Event- und Workshop-Dokumentation in Echtzeit (Gastbeitrag)

Wie man schon während der Veranstaltung eine Publikation erstellt

Dass es einer Begleitung bzw. Moderation bedarf, um in Workshops oder Events nicht nur zu diskutieren, sondern tatsächlich strukturiert Inhalte zu erarbeiten, ist Euch bekannt. Jedoch steht man bei jedem Format, ob Workshop oder Event, in denen Inhalte und Ergebnisse erzeugt werden, immer wieder vor der Herausforderung: Wie mit den erarbeiteten Ergebnissen umgehen?

Diese Herausforderung sind wir im Rahmen des „Zukunftssymposiums SYNCHRONICITY“  in Berlin angegangen, bei dem ich die Veranstalter – Glockenweiß und minigram – beraten und begleitet habe.

Das Ziel von “SYNCHRONICITY“ war es, innerhalb von zwei Tagen Konzepte für das „Wohnen und Arbeiten im Stadtquartier der Zukunft“ zu entwickeln. Hieran haben 40 interdisziplinäre TeilnehmerInnen mitgewirkt, um Visionen und Konzepte für die Bereiche Architektur, Mobilität, Nachhaltigkeit, Technologie, Außenraum, Nutzungsarten und deren Verknüpfungen zu entwickeln. Die erarbeiteten Ergebnisse sollten an die Berliner Senatsverwaltung und die Berliner Immobilienwirtschaft übergeben werden, damit diese bei zukünftigen Stadtentwicklungsvorhaben genutzt werden können.

Vor diesem Hintergrund haben wir uns intensiv der Workshop-Dokumentation gewidmet und uns das Ziel gesetzt, die Dokumentation nicht nur zeitnah zu erstellen, sondern allen TeilnehmerInnen unmittelbar am Ende der Veranstaltung die Dokumentation zu überreichen. Hierfür haben wir in nahezu Echtzeit eine Publikation erstellt, um das Momentum der Veranstaltung und die vorhandene Aufmerksamkeit für das Thema zu nutzen. In diesem Gastbeitrag möchte ich schildern, wie wir dabei vorgegangen sind.

Herausforderung: Workshop-Dokumentation

Das Ziel des Zukunftssymposiums war es, Fragen zur Gestaltung urbaner Lebens- und Arbeitsräume der nächsten Generation zu behandeln. Diese Ergebnisse sollten festgehalten und zugänglich gemacht werden, damit sie auch von anderen Stadtentwicklungsvorhaben genutzt werden können. Wir haben uns für eine parallel-begleitende Dokumentation der Workshop-Ergebnisse sowie deren Veröffentlichung als Publikation unmittelbar am Ende der Veranstaltung entschieden.

Lösung: Live-Dokumentation und direkte Veröffentlichung

Workshop Live Dokumentation

© Buitbytv

An zwei Tagen fanden insgesamt sechs 90-minütige Workshops statt, von denen jeweils zwei synchron liefen. Jeder Workshop wurde von einem Host — inhaltlicher Experte für eines der Kernthemen Architektur, Mobilität, Nachhaltigkeit, Technologie, Außenraum, Nutzungsarten — geleitet. Für die Dokumentation hatten wir in jedem Workshop jeweils eine Person (Rapporteur), die mit dem schriftlichen Festhalten der Inhalte und der Ergebnisse beauftragt war. Die Ergebnisse wurden direkt in einem Google-Doc dokumentiert, um die Inhalte für die Erstellung der Publikation digital verfügbar zu haben. Zusätzlich gab es ein Graphic Recording von allen Workshops, um die schriftlichen Inhalte ergänzend auch visuell abzubilden. Wir haben einen Fotograf engagiert, der nicht nur atmosphärisch festhielt, wie gearbeitet wurde, sondern zugleich die Graphic Recordings digitalisierte. Um dies alles zusammen zu bringen, hatten wir eine Designerin mit Erfahrung im Bereich Publikationen, insbesondere e.pubs, vor Ort, die alle generierten Inhalte in einer tatsächlichen Publikation zusammen führte.

Herausforderung: Wieviel Struktur vorgeben, wie viel Freiheit lassen?

Neben dem reinen Dokumentationsaufwand lag eine zentrale Herausforderung in der Vorbereitung der Workshops: Auf der einen Seite wollten wir den Hosts und Rapporteuren möglichst hohe Flexibilität geben, damit sie entlang der individuellen Ergebnisse der jeweiligen Workshops dokumentieren können. Andererseits mussten wir eine Grundstruktur entwickeln, um eine lesbare Publikation mit Workshop-Inhalten zu erhalten, die auch für Außenstehende nachvollziehbar sind. Und darüber hinaus benötigte unsere Designerin eine Struktur, in der sie sich gestalterisch bewegen kann.

Workshop Live Dokumentation

© Buitbytv

Doch wie viel Struktur kann man vorgeben, wenn man nur grob weiß, in welche Richtung die Workshops gehen? Wenn man nicht wirklich vorhersehen kann, welche Inhalte erarbeitet werden? Und was kann man tun, um die Art und Weise der Dokumentation zumindest ein Stück weit vorauszusehen bzw. vorzubereiten?

Lösung: Struktur durch Templates, die genug Freiheit lassen

Letztendlich haben wir ein grobes Template entwickelt, um einen losen Rahmen für die Dokumentation zu geben. Zugleich war unsere Botschaft an die Hosts und Rapporteure, diese Struktur einerseits als Orientierung aufzufassen, andererseits den tatsächlichen Inhalten und Ergebnissen der Workshops jedoch Priorität einzuräumen und diese Struktur gegebenenfalls anzupassen oder zu erweitern.

Dieser Aufforderung sind die Hosts und Rapporteure auch gefolgt: Die Grundstruktur von Vision + Herausforderungen + Handlungsanweisungen findet sich in allen sechs Workshop-Dokumentationen. Zugleich hat jeder Text individuelle Zusatzelemente, wie Thesen des Hosts oder spezifische Nutzerprofile. Auf dieser Basis haben wir unmittelbar zum Ende der Veranstaltung zwei Publikationen veröffentlicht: Zum einen eine gedruckte Kurz-Version sowie ein ausführlicheres e.pub.

Workshop Live Dokumentation

Auch wenn die Publikation eine wichtige Rolle spielte, mussten wir uns genauso auf die Workshops — in denen die Inhalte ja überhaupt erst entwickelt werden sollten — und deren Vorbereitung konzentrieren.

Herausforderung Diversität

Wie eine Vorbereitung gestalten, die diversen Bedürfnissen unterschiedlicher Workshop-Hosts gerecht werden kann?

Nicht nur die TeilnehmerInnen des Symposiums waren interdisziplinär aufgestellt, auch die Workshop-Hosts kamen aus unterschiedlichen Bereichen, um die Aspekte Wohnen & Arbeiten, Nachhaltigkeit, Außenräume, Baurecht und Mobilität zu beleuchten. Und nicht nur ihre Hintergründe waren sehr unterschiedlich, ebenso die Erfahrungen mit Workshops: Einige Hosts hatten viel Vorwissen und Erfahrung und eine konkrete Vorstellung von ihren Zielen und Herangehensweisen, andere wiederum brauchten eine stärkere Unterstützung bei der Entwicklung ihrer Workshop-Struktur. Und alle Hosts hatten eine unterschiedliche Vorstellung, wie sie ihren Workshop methodisch angehen wollten: Vom Vortrag, über eine Großgruppen-Diskussionen bis hin zu mehreren parallel arbeitenden Gruppen.

Um die Hosts bei der Vorbereitung zu unterstützen, haben wir ihnen Hinweise und Material in Form von Briefings zukommen lassen. Im Hinblick auf die (möglichst einheitlich, gut lesbare) Publikation waren wir hierbei zunächst versucht, alle Hosts in Richtung eines interaktiven (idealerweise nutzer-zentrierten) Workshops zu steuern. Doch hatten wir im Laufe der Vorbereitung den Eindruck, dass diese Art von Workshop nicht zu jedem Host passt. Daher stellen wir uns die Frage: Wie einen Workshop gestalten, der für den Host funktioniert und diesen nicht komplett aus der Komfortzone bringt, andererseits dennoch alle TeilnehmerInnen ausreichend herausfordert und spannende Ergebnisse zu erzeugen vermag?

In einem Treffen vor Ort, ungefähr drei Wochen vor der Veranstaltung, haben wir festgestellt, dass wir mit rein schriftlichen Briefings zur Vorbereitung nicht weiterkommen, sondern einen anderen Weg der Unterstützung bei der Workshop-Vorbereitung wählen müssen.

Lösung: Struktur und individuelle Unterstützung durch Workshop-Rapporteure & -Facilitators

Als zentral stellte sich hierbei die Unterstützung der Rapporteure heraus, die den  Workshop-Host nicht nur bei der Dokumentation, sondern darüber hinaus auch bei der Workshop-Vorbereitung unterstützt haben. Diese intensive persönliche Betreuung, in Form von Meetings oder Telefonaten, war deutlich wirksamer als die schriftlichen Briefings und konnte vor allem sehr viel individueller auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Vorhaben der Host eingehen. Im direkten Austausch wurden Inhalte angepasst und die Struktur für den Workshop überarbeitet.

Mittels dieser spontan intensivierten Unterstützung bei der Vorbereitung konnten wir erneut eine Balance aus Struktur und Freiheiten herstellen, indem die Hosts gemeinsam mit „ihrem“ Rapporteur den Workshop entwickeln konnten, der zu ihren Vorstellungen und methodischen Vorerfahrungen passte und zugleich den Aspekt der Dokumentation nicht außer Acht ließ.

Insgesamt war dies ein recht aufwändiges Vorgehen, das sich aus unserer Sicht jedoch gelohnt hat. Hierdurch wurden während des Symposiums in individuellen und methodisch unterschiedlichen Workshops spannende Inhalte erarbeitet, die wir parallel dokumentieren konnten.

Workshop Live Dokumentation

© Gregor Fischer

Auch der nicht zu unterschätzende Aufwand einer Live-Dokumentation lohnt insofern, dass durch die unmittelbare, und für alle TeilnehmerInnen vor Ort erfahrbare Fertigstellung und Veröffentlichung der Inhalte, das Momentum der Veranstaltung und die in dem Augenblick vorhandene Aufmerksamkeit genutzt wird: Indem man die erarbeiteten und dokumentierten Ergebnisse sofort mitnehmen und sich bereits auf dem Nachhauseweg damit auseinandersetzen kann und nicht erst (wenn überhaupt) Wochen später, wenn schon wieder ganz andere Themen aktuell sind.

Zusammenspiel aus intensiver Vorbereitung und lebendigen Workshops

Die Erarbeitung konkreter Inhalte in Workshops und die Erstellung einer Publikation ist natürlich nur möglich, wenn sich alle TeilnehmerInnen einbringen und gemeinsam an der Erarbeitung mitwirken. Um dies zu erreichen, wollten wir ein Veranstaltungsformat entwickeln, bei dem die TeilnehmerInnen einerseits zwar konkrete Inhalte erarbeiten, zugleich jedoch nicht das Gefühl von Arbeit haben, sondern inspiriert werden und genügend Raum haben, sich wechselseitig kennenzulernen, miteinander auszutauschen und zu verknüpfen.

Um dies zu ermöglichen, haben wir neben den Workshops Elemente in das Format eingebaut, durch die die TeilnehmerInnen, mal mehr und mal weniger angeleitet, miteinander in den Austausch kamen:

Elemente für Partizipation, Vernetzung und Austausch

Um zunächst einen möglichst inspirierenden Einstieg in das Thema und die gemeinsame Arbeit zu finden, sind wir mit einer Keynote von Matthias Horx zum Thema „Zukunft Stadt“ in den ersten Tag gestartet, bevor die ersten Workshops begannen.

Workshop Live Dokumentation

@ Gregor Fischer

Auch bei der Einteilung der Workshops, wollten wir das Format möglichst flexibel halten und ermöglichen, dass alle TeilnehmerInnen spontan ihren Interessen folgen können und nicht vorab entscheiden mussten, an welchem Workshop sie teilnehmen. Diese Aufteilung sollte erst unmittelbar vor den Workshops erfolgen und zwar anhand von kurzen Pitches, in denen die Hosts ihren Workshop vorstellen. Bei diesem Vorgehen waren wir nicht sicher, was uns erwartet: wie werden sich die TeilnehmerInnen aufteilen? Wird es überlaufene Workshops geben und andere, die weniger gut besucht sind? Wie werden die Hosts damit umgehen? Letztendlich ist dabei nichts schief gegangen, ganz im Gegenteil: Alle TeilnehmerInnen haben sich jeweils recht gleichmäßig und organisch auf die Workshops verteilt.

Um die Initiative für Networking und Austausch nicht allein den TeilnehmerInnen zu überlassen, haben wir ein begleitetes Networking als Element in das Format eingebaut. Hierfür haben wir zunächst bei der Ankunft von jeder Teilnehmerin und jedem Teilnehmer ein Foto gemacht, diese an einer zentralen Wand gesammelt und durch ein kleines Template ergänzt, durch das die TeilnehmerInnen mehr voneinander erfahren konnten. Auf dieses leicht strukturierte Networking-Element folgte ein informelles Dinner, bei dem sich alle TeilnehmerInnen ganz frei austauschen und neu gemachte Bekanntschaften weiter vertiefen konnte, die Eindrücke vom Tag in entspannter Atmosphäre austauschen konnten.

Workshop Live Dokumentation

© Gregor Fischer

Diesem sehr freien Austausch haben wir auch am zweiten Tag erneut Platz eingeräumt, indem wir die einstündige Mittagspause um eine weitere Stunde verlängert haben, in der wir verschiedene Räume angeboten haben, in denen die TeilnehmerInnen sich zurückziehen und ausruhen konnten, weiter austauschen oder auf einer anderen Ebene E-Mails und Anrufe erledigen.


Gast-Autorin @clastronautin über die wunderbare Workshop-Live-Dokumentation bei www.synchronicity.berlin
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Fazit und Zusammenfassung der zentralen Elemente

Zentrale Bestandteile für produktive Workshops mit Live-Dokumentation:

Für spannende & produktive Workshops:

  • intensive und flexible Vorbereitung, um auf die Diversität von Workshop-Hosts (unterschiedliche Bedürfnisse und Erfahrungen) einzugehen
  • Unterstützung und Struktur durch Workshop-Rapporteure / -Facilitators
  • Elemente für Partizipation, Vernetzung und Austausch der TeilnehmerInnen zusätzlich zu den Workshops

Für die Live-Dokumentation:

  • Dokumentation in der Vorbereitung permanent mitdenken und einfließen lassen
  • Balance aus Struktur und Freiheit (bei Templates, bei der Vorbereitung, bei der Wahl der Workshop-Methode)
  • Unterstützung durch Rapporteure, Fotograf, Graphic Recorder und Designerin

Die Live-Dokumentation von Workshops hat viel Potential, bringt allerdings auch einen nicht zu unterschätzenden Aufwand in der Vorbereitung und Durchführung mit sich. Wer das für einen Workshop ausprobieren möchte, muss dies sehr frühzeitig in die Planung und Vorbereitung mit einbeziehen und alle Beteiligten (Hosts, Rapporteure, Facilitator, Designer etc.) koordinieren und ausführlich briefen.

Wer sich das für einen geplanten Workshop nicht vorstellen kann bzw. nicht über die notwendigen Ressourcen verfügt, sollte dennoch nicht erst nach oder gegen Ende eines Workshops über die Dokumentation nachdenken, sondern sie in der Konzeption berücksichtigen: So können in Materialien (z.B. Templates) bereits Aspekte der Dokumentation eingebaut werden, die dann während des Workshops Berücksichtigung finden.

Ich freue mich über Rückmeldungen, Anregungen und Beispiele, wie Ihr bei der Workshop-Dokumentation vorgeht. Wer sich für weitere Methoden und Tools für Experience Designer, Konferenzveranstalter & Workshop-Designer interessiert, kann sich für meinen Newsletter (englisch) eintragen.

Titelbild: © Gregor Fischer

Der Beitrag Event- und Workshop-Dokumentation in Echtzeit (Gastbeitrag) erschien zuerst auf Komfortzonen.