Kategorie-Archiv: Employee Experience Design

Eine starke Wertegemeinschaft: New Work und die Identität von Genossenschaften

Wenn ich’s nicht mache, dann geht’s in die Hose!“ oder „Ich kann’s halt noch immer am besten!“ – Unternehmer/-innen mit diesen Einstellungen sehen ihre Mitarbeiter/-innen oft als Umsetzer statt Gestalter. Sie versuchen deren Handeln über Regeln und Richtlinien zu steuern, wünschen sich „Dienst nach (An-)Weisung“ und setzen auf Kontrolle.

Diese Art Unternehmer, diese Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung passt nicht in unsere Zeit.

Unsere Zeit ist geprägt von komplexen Problemen und Herausforderungen, deren Lösung viele gute Ideen und Innovationen braucht: Klima- und Umweltschutz, Gesundheitswesen, Pflege, Bildung, (intelligente) Mobilität und Digitale Transformation. Die Lösung von derart komplexen Problemen gelingt am besten in selbstorganisierten Teams. Deren Mitglieder entwickeln eigenständig Problemlösungen, (ver-)setzen sich hinein in ihre Zielgruppen, (er-)kennen deren Erfordernisse, experimentieren, iterieren und testen verbesserte Lösungen mit (potentiellen) Kunden.

Derart denkende, handelnde und arbeitende Teams brauchen keinen Chef im klassischen Sinn. Sie akzeptieren, dass der Kunde (=jener, dessen Problem man lösen will) ihr Entscheider ist.

Eine Hierarchie ist so lange super, wie es jemanden gibt, der die Dinge wirklich besser weiß. (…) Das Problem: Im digitalen Zeitalter sind Position und Fähigkeiten nicht mehr kongruent. Führungspersonen können ihr Wertversprechen besserer Entscheidungen im Angesicht von rasanter Veränderungsgeschwindigkeit und Informationsüberfluss schlicht nicht mehr erfüllen.“ (Björn Waide, CEO smartsteuer GmbH).

Agile Unternehmen brauchen neue Organisationsformen!

Die Formel: Leistung ist Können plus Wollen plus Dürfen, erfährt in modernen, agilen Unternehmen einen neuen Sinn. Die klassische Kontrollfunktion verlagert sich auf das Team, welches den Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Das Team kontrolliert sich selbst, es überwacht seinen Arbeitsfortschritt selbst. Mehr noch, es versucht stetig besser zu werden, zum Wohle der Kunden und gemeinsam mehr zu schaffen als bisher. Dazu werden Hemmnisse beseitig, werden Aufgaben nach individuellen Stärken verteilt und Arbeitsroutinen nach Möglichkeit automatisiert.

Die Voraussetzung, damit all dies auch gelingen kann: Alle verfolgen eine gemeinsame Vision und ringen, ebenfalls gemeinsam, um den besten Weg dahin. Damit das gelingt, müssen sich Mitarbeitenden in einem Unternehmen wohlfühlen, ihre Anforderungen und Wünsche an die Arbeit müssen zu 100% erfüllt sein und sie müssen die Unternehmensentwicklung gestalten können.

Eine starke Gemeinschaft: New Work und Genossenschaften!

Werte nehmen im Berufsleben eine immer größere Bedeutung ein. Freiheit, Selbstverantwortung, Gemeinschaft, Zusammenarbeit, soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit, Sinn und Entwicklung sind typische Werte, die hinter New Work, Coworking, Work-Life-Balance oder IKIGAI stehen.

Unsere Zeit ist geprägt von Menschen, für die (bezahlte) Arbeit im klassischen Sinne nicht mehr das halbe Leben ist. Sie schätzen Freiheit und Selbstverantwortung, wollen sozial verantwortungsvoll handeln, sinnvollen und sinnstiftenden Tätigkeiten nachgehen, sich dabei weiterentwickeln und ein ausreichendes Einkommen erzielen.

(Junge) Menschen suchen einen Platz zum Arbeiten, an dem sie das tun können, was sie lieben, worin sie richtig gut sind, was die Gemeinschaft („Welt“) braucht und wofür Kunden bereit sind zu bezahlen.

Gerade Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft müssen unter diesen Rahmenbedingungen – komplexe (Kunden-) Probleme, selbstorganisierte Teams, neue Werte und Einstellungen zur Arbeit – eine Organisationsform finden, in der Mitarbeitende die Rolle von Gestaltern einnehmen, in der sie selbstorganisiert handeln und auch die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes mitbestimmen können.

Die Gesellschaftsform der eingetragen Genossenschaften passt zu diesen Rahmenbedingungen.
Ihre konstitutiven Grundsätze sind zu 100% deckungsgleich mit den neuen Werten und Einstellungen zur Arbeit.

GRUNDSÄTZE EINER GENOSSENSCHAFT NEW WORK (-WERTE)
freiwillige, offene Mitgliedschaft Freiheit  und Offenheit
Autonomie und Unabhängigkeit Selbstverantwortung
Kooperation Gemeinschaft
Ausbildung und Fortbildung Entwicklung
Vorsorge für die Gemeinschaft (Lebens-)Sinn und soziale Verantwortung
ökonomische Partizipation der Mitglieder Zusammenarbeit
demokratische Mitgliederkontrolle Mitgestaltung („gelebte Demokratie“)

Bei einer Genossenschaft handelt es sich um einen Zusammenschluss von Menschen zu Zwecken der wirtschaftlichen und sozialen Förderung durch gemeinschaftlichen, wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb. Genossenschaften setzen auf Ehrlichkeit, Offenheit, Sozialverantwortlichkeit und Interesse am Menschen – festgeschrieben in den Grundsätzen der genossenschaftlichen Identität.

Die Rechtsform einer Genossenschaft passt somit zu 100% zum „New Work“ Wertemuster. Zugleich bietet eine Genossenschaft die Möglichkeit demokratische Entscheidungsstrukturen auf einfache Weise abzubilden. Gelebte Demokratie wird gesellschaftsrechtlich abbildbar.

Gelebte Demokratie – in einer Genossenschaft ist das umsetzbar!

Halten wir an dieser Stelle schon einmal fest:

  1. In der Kreativ- und Wissenswirtschaft sind selbstorganisierte Teams ein zentraler Faktor für geschäftlichen Erfolg.
  2. Ausgestattet mit einem User Centered Design Mindset, sind es die Mitarbeiter/-innen, die am besten wissen wie sich Leistungen, Prozesse und Strukturen eines Unternehmens wandeln müssen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.
  3. In agilen Unternehmen hat sich das Bild von Mitarbeitenden gewandelt: Aus Umsetzern wurden Gestalter; statt „Dienst nach Vorschrift und Kontrolle“ wird „Dienst am Kunden“ geleistet.
  4. Das passt zu den Anforderungen und Wünschen junger Generationen: Arbeit kann gern mehr als das halbe Leben ausmachen, wenn man frei ist zu tun was man liebt, kann und was Sinn ergibt; was sowohl Einkommen einbringt als auch gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln ermöglicht.
  5. Unternehmen müssen heute für ihre Mitarbeiter/-innen da sein, müssen kunden- und mitarbeiterzentriert denken, handeln und entscheiden – User und Employee Experience Design Hand in Hand leben.
  6. Die „New Work“ Grundsätze und Prinzipien spiegeln sich zu 100% wider im genossenschaftlichen Wertemuster.

Ergo: Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft können grundsätzlich von und durch ihre Mitarbeiter/-innen gesteuert und geführt werden. In Unternehmen dieser Branchen könnten die Mitarbeiter/-innen folglich auch die Eigentümer sein – bestenfalls zu 100%, aber nur solange wie sie auch selbst aktiv am Steigern des Unternehmenswert (mit-)arbeiten.

Diese Schlussfolgerungen lassen sich mit der Gesellschaftsform einer Genossenschaft problemlos umsetzen: Jede(r) Genosse/-in hat genau eine Stimme, egal wie viele Anteile sie oder er gezeichnet hat. Die Organe einer Genossenschaft ähneln jener einer AG: Es gibt Vorstände, einen Aufsichtsrat, jährliche Generalversammlungen und eine Satzung.

Genossenschaftliche Prüfverbänden beraten die Organe einer Genossenschaft in rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen. Das trägt dazu bei, dass Genossenschaften unternehmerisch geführt werden, Insolvenzen so gut wie nicht zustande kommen und somit das Investitionsrisiko in eine Genossenschaft gering ist.

Schließlich kann der Erwerb und Verkauf von Genossenschaftsanteilen über die Organe der Genossenschaft abgewickelt werden – externe Berater oder gar Notare sind nicht nötig. Beste Voraussetzungen für eine Gesellschaftsform die „gelebte Demokratie“ in modernen, agilen Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft möglich macht.

Wenn der Zug einmal angeheizt ist, dann kann er auch ans Ziel kommen!

Eine Genossenschaft ist aus sich selbst heraus nicht demokratisch. In einer Genossenschaft kann jedoch auf einfache Weise „gelebte (Unternehmens-) Demokratie“ möglich gemacht werden. Eine zentrale Voraussetzung dafür ist, dass die Besetzung der Vorstandsposten in regelmäßigen Abständen von den Genossen/-innen (selbst) bestimmt wird. In diesem Fall werden die Vorstandsrollen von jenen eingenommen, die …

  • die sinnvollste Vision vorgeben und vorleben.
  • Kunden und den Markt kennen und richtig einschätzen.
  • Mitarbeiter/-innen (=Genossen) als Gestalter und Partner ansehen.
  • Mitarbeiter/-innen anleiten, befähigen, begleiten und beraten.
  • (Team-orientiert) Persönlichkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern weiterentwickeln.
  • geeignete Rollen und Strukturen schaffen, hinterfragen und anpassen.
  • Beteiligung und Mitgestaltung zulassen – überall:
    • Festlegung von Zielen und Strategien
    • Maßnahmen- und Budgetpläne
    • Aufbau- und Ablauforganisation
    • … .
  • unmittelbares, direktes Feedback ermöglichen und selbst geben.
  • Effekte und Wirksamkeit der (Team-)Arbeit messbar machen.
  • Erfolge feiern.
  • Misserfolge analysieren und für die Weiterentwicklung nutzen.
  • Verantwortung übernehmen – und diese Rolle immer wieder „zur Wahl stellen“, also nicht an ihrem „Vorstandssessel“ kleben.
  • eine Abwahl als Vorstand akzeptieren und danach in anderer Rolle an der Wertsteigerung des Unternehmens weiter mitarbeiten.

Nun werden Sie vielleicht denken: „Das klappt niemals!“ – wenn unternehmerische Entscheidungen demokratisch getroffen werden, wenn Vorstände gewählt und abgewählt werden, dann kommt ein Unternehmen nicht voran; Entscheidungsprozesse dauern unendlich lange, es müssen Kompromisse gefunden werden und wenig verändert sich zum Guten.

Ja, da ist was dran. Aber mindestens genauso viel ist auch dran an diesem Gedanken:
Demokratische, gemeinschaftlich getroffene (Mehrheits-)Entscheidungen gehen einher mit schneller(er) Umsetzung.
Einmal entschieden, wird die Umsetzung der Entscheidung nicht mehr hinterfragt oder gar behindert. Wenn der Zug angeheizt ist, dann kommt er meistens auch ans Ziel.

Genossenschaften können die AGs der Zukunft werden!

Ich hoffe ich konnte Sie davon überzeugen, dass die Rechtsform der Genossenschaft in unsere Zeit paßt; dass die Grundsätze und Werte der genossenschaftlichen Identität vereinbar sind mit den Werten von „New Work“ und dem Streben nach Lebenssinn (IKIGAI). Genossenschaften sind damit eine ernstzunehmende, sinnvolle  Alternative zur Aktiengesellschaft (AG), im Allgemeinen und im Besonderen für Unternehmen aus der Kreativ- und Wissenswirtschaft. Dort sind die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden entscheidend für dauerhaften Erfolg und stetigen Wandeln zum Wohle der Kunden.

Sie beginnen darüber nachzudenken ihr Unternehmen in eine Genossenschaft zu wandeln?
Planen vielleicht gerade Ihren Rückzug als Unternehmer/-in und suchen einen Weg ihr Unternehmen an ihre Mitarbeiter/-innen zu übergeben? Oder Sie haben eine Geschäftsidee und planen die Gründung eines Unternehmens?

Beste Voraussetzungen, um die Gesellschaftsform der Genossenschaft in die engere Wahl zu nehmen. Sie wird nicht immer geeignet sein, jedoch immer öfter; vor allem dann, wenn ihre Mitarbeitenden sich in selbstorganisierten Teams wohlfühlen (sollen), wenn sie sowohl über herausfordernde Aufgaben als auch über Einkommen und Eigentum motivierbar sind, und wenn Sie Gestalter statt Umsetzer in ihrem Unternehmen haben möchten.

Sie werden mit einer Genossenschaft unter diesen Rahmenbedingungen vieles, wenn nicht alles richtig machen.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne begleite ich Sie auf diesem Weg, bringe meine Erfahrungen als Unternehmer und Genosse ein.

Ich helfe Ihnen eine Bestandsanalyse durchzuführen, prüfe ob die Voraussetzungen zur Gründung einer Genossenschaft bei Ihren Mitarbeitern gegeben sind und helfe Ihnen ihre Mitarbeiter/-innen zu Eigentümern und Unternehmern zu machen.

Sprechen Sie mich einfach an – ich bin gerne für Sie da!

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Vom UX Designer (w/m/d) zum erfolgreichen Teamlead UX (w/m/d) – mit einem UX Design Mindset gelingt auch das!

Es ist toll, wenn erfolgreiche UX Designer (w/m/d) den Weg in die Führung und das Management von UX Teams gehen wollen. Es ist ein Schritt, der in immer mehr Unternehmen nötig wird. Nur mit der Rolle eines Teamlead UX (w/m/d) können sie ihren UX Reifegrad weiter steigern.

Der Weg von einer 1 Frau/Mann UX Stelle zum Teamlead UX (w/m/d) ist ein weiter und steiniger. Es braucht (intrinsische) Motivation, Durchhaltevermögen, geeignete Fähigkeiten und Kompetenzen. Daher stellen sich die meisten Unternehmer und Unternehmenslenker in dieser Situation zu Recht die Frage: „Brauche ich für den Aufbau und die Führung eines UX Teams eine erfahrene Führungskraft oder sollte ich auf „meinen“ vorhandenen UX Designer (w/m/d) setzen?

Keine leichte Entscheidung. Braucht ein Teamlead UX (w/m/d) – ausgestattet auch mit dem Auftrag zum Steigern des UX Reifegrades – Führungserfahrung?

Ich bin der Meinung: Nein, das braucht ein Teamlead UX nicht zwingend. In den meisten Fällen spricht vieles dafür die Führungs- und Entwicklungsaufgabe dem vorhandenen UX Designer (w/m/d) anzuvertrauen. Die Begründung scheint mir sehr naheliegend: Ein verinnerlichter und mehrfach angewandter menschenzentrierter Gestaltungsansatz, ein UX Design Mindset, ist nicht nur ein Erfolgsgarant für innovative und relevante Produkte. Er ist auch die Grundlage für die Fähigkeit:

  • UX Teams zusammenzustellen.
  • Mitarbeitende zu führen, sowie persönlich und fachlich weiterzuentwickeln.
  • Räume und Arbeitsplätze aufgabengerecht zu gestalten.
  • Interne Tools, Technologien und Anwendungen auszuwählen und mitarbeiterzentriert weiterzuentwickeln.

Wird das UX Design Methoden- und Mindset angewandt auf die Führung von Teams, dann spricht man von einem „Design for Employee Experience“. Ein Employee Experience Design Mindset begründet sich auf der Motivation Mitarbeitende in den Prozess der Gestaltung der

  • physikalischen (Räume, Arbeitsplätze),
  • kulturellen (Auswahl, Führung und Entwicklung von Mitarbeitenden, soziale Umwelt) und
  • technologischen (internen Tools, Anwendungen & Software) Rahmenbedingungen

einzubeziehen und gemeinsam mit ihnen an deren Verbesserung zu arbeiten. Es begründet sich auf der Motivation die Erfordernisse und Bedürfnisse von Mitarbeitenden bei Führungsfragen, bei der Gestaltung interner Prozesse und selbst der Raum-/Arbeitsplatzgestaltung in den Mittelpunkt zu stellen

Diese Denkweise und die dafür nötigen Methoden sind einem UX Designer (w/m/d) bestens vertraut. Er hat den User Centered Design Prozess mehrfach mit Erfolg bei der Gestaltung und Weiterentwicklung von Produkten angewandt.

UX Designer (w/d/m) können Anforderungen von Nutzern & Kunden analysieren und beschrieben. Sie wissen wie es gelingt gemeinsam mit Kunden & Nutzern Produktideen zu entwickeln und in Prototypen zu überführen. Jene Prototypen mit Nutzern zu testen, das haben sie mehrfach vollzogen. Die in diesen Tests gewonnenen Erkenntnisse nutzen sie zur Weiterentwicklung von Prototypen und zum Steigern ihres Verständnisses für die Erfordernisse von Nutzern & Kunden. UCD / UX Design in Perfektion.

Dieses Mindset und diese Vorgehensweise kann ein erfahrener UX Designer problemlos auf den Umgang mit Kollegen/-innen anwenden. In diesem Fall spricht man von einem Employee Experience Design.

Employee Experience Design Denk- und Prozessmodell

Mitarbeitende in den Mittelpunkt stellen = Employee Experience Design (kurz: EXD)

UX Designer (w/m/d) verfügen somit über die nötigen Fertigkeiten für den Job eines UX Teamlead (w/m/d). Sie sind bestens gerüstet. Ist die/der UX Designer/-in auch noch intrinsisch motiviert Führungsaufgaben zu übernehmen – tut das also nicht (nur) des Geldes wegen – und verfügt sie/er über Einfühlungsvermögen, dann wäre es grob fahrlässig ihr/ihm Führungsaufgaben zu verwehren.

Tun Sie’s, liebe Unternehmer/-innen und Unternehmenslenker. Es wird sich für Sie lohnen. Vor allem dann, wenn Sie ihren Teamlead UX (w/m/d) vertrauen. Vertrauen beim Aufbau eines UX Teams, dessen Führung und Weiterentwicklung, und wenn Sie ihm auch genügend Budget und Zeit geben, damit er am UX Reifegrad Ihres Unternehmens arbeiten kann.

Wie konkret das geht? Das erfahren Sie und alle UX Designer (w/m/d) mit der Motivation zum Führen von UX Teams in diesem Beitrag. Los geht’s mit dem Aufbau des UX Teams.

Team-Aufbau: Von Anfang an auf die richtigen Typen setzen!  

Für einen UX Designer (w/m/d) ist es eine tolle Situation, wenn sie/er festlegen kann welche Rollen, Kompetenzen, Persönlichkeiten bzw. Typen sie/er ins Team holt und wie groß das Team sein darf. Eine solche Aufgabe gibt es oft nur ein einziges Mal im (Berufs-)Leben eines UX Designer. So attraktiv diese Aufgabe aber auch ist, mindestens genauso viele Herausforderungen bietet sie.

Die einfachste Antwort auf sich stellende Fragen ist jene nach der optionalen Teamgröße. Sie liegt zwischen sechs bis elf Menschen. Bei mehr als elf Mitarbeitenden zerfällt ein Team recht schnell in Subgruppen. Bei fünf und weniger Teammitgliedern wird es schwierig leistungsfähig zu sein, wenn einzelne einmal ausfallen.

Auch die Frage der Kompetenzen und Erfahrungen, welche im Team abzubilden sind, ist recht einfach zu beantworten (Wer gehört rein in ein erfolgreiches Inhouse UX Team?). Es braucht Mitarbeitende, die jene Rollen einnehmen können (und auch wollen):

  • User Requirements Engineer
  • UX / Usability Tester
  • Informationsarchitekt
  • Interaktionsdesigner
  • User Interface Designer (visuelle Designer)
  • Metrik Analyst / User Researcher.

Vor allem zu Anfang ist ein Teamlead UX (w/m/d) sehr gut beraten sich Mitarbeitende zur Seite zu stellen, die in der Lage sind mehrere dieser Rollen auszufüllen.

Neben unterschiedlichen fachlichen Erfahrungen & Kompetenzen braucht es auch unterschiedliche Typen. Es braucht Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften & Merkmalen, verschiedensten Persönlichkeiten und vielfältigen (Lebens-)Erfahrungen.

Erfolgreiche UX Designer (w/m/d) verfügen über alles was sie brauchen, um in einem Auswahlprozess die Fähigkeiten von Bewerbenden richtig einzuschätzen. Da können sie auf ihre Erfahrungen setzen. Selbst haben sie einige der oben genannten Rollen in ihrem Berufsleben bereits ausgefüllt. Schwieriger wird es die richtigen und zueinander passenden Typen zu erkennen und ins Team zu holen.

Wie in einer Fußballmannschaft oder Segelcrew braucht es Strategen („Visionäre“) ebenso wie Macher, analytische Köpfe ebenso wie emotionale, warmherzige Menschen und schließlich Kreative ebenso wie hochgradig strukturiert und organisiert arbeitende Typen. Diversität und Vielfalt ist für ein UX Team, das sich oft im Innovationsmodus befindet, ein wesentlicher Faktor für Erfolg.

Wie gelingt es einem in Führungsfragen unerfahrenen UX Designer (w/m/d) die richtigen Typen auszuwählen? Auch hier hilft der UX Design Methodenbaukasten:  Mit Mitarbeiter-Personas gelingt die Auswahl von Teammitgliedern leicht(er).

Mitarbeiter-Personas unterstützen einen Teamlead UX (w/m/d) beim Team-Aufbau!

Zur Bildung und Beschreibung von Mitarbeiter-Personas bieten sich unterschiedliche Eigenschaftsmerkmale an:

  • Qualifikationen & Fähigkeiten
  • Werte & Einstellungen (Generationen- bzw. Kohorten-Ansatz)
  • motivationale Treiber & berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale.

Für die Fragestellung der richtigen Typenauswahl haben sich Mitarbeiter-Personas auf Basis von Werten und Persönlichkeitsmerkmalen als besonders hilfreich gezeigt. Anja von Kanitz hat beispielsweise ausgehend von den Big 5 Persönlichkeitsmerkmalen und dem Riemann-Thomann-Modell („seelisches Heimatgebiet“) 11 Mitarbeiter-Typen herausbilden können. Sie unterscheidet:

  • Der Bürokratische
  • Die Ängstliche
  • Der Pragmatische
  • Die Kreative
  • Die Perfektionistin
  • Der Einzelkämpfer
  • Die Wamherzige
  • Der Gemütliche
  • Der Star
  • Der Spezialist
  • Die Abenteuerin

Diese 11 Typen sind deutlich differenzierter als Mitarbeiter-Personas die auf Generationenbasis (Baby-Boomer, Generation Golf, Generation WHY und Z) gebildet werden. Mehr Differenziertheit erhöht natürlich den Aufwand bei der Arbeit mit Personas. Andererseits ermöglichen Mitarbeiter-Personas auf Basis von Persönlichkeitsmerkmalen auf recht einfache Weise sowohl eine typgerechte Auswahl als auch spätere Führung mit Empathie & Nähe. Dieser Nutzen wiegt in der Regel die (Mehr-)Aufwände auf.

Für ein UX Team bieten sich fünf Typen im Besonderen an:

  • Kreative (Es gibt für alles viele tolle Lösungen!)
  • Wamherzige (Ich helfe gern!)
  • Spezialisten (Alles Knifflige interessiert mich!)
  • Pragmatische (Hauptsache das Ergebnis stimmt.)
  • Gemütliche (Nur kein Stress!)

Sind jene in einem Team vereint, dann ist sowohl Vielfalt als auch ein sich gegenseitiges Bereichern gewährleistet.

Für die Einordnung von Bewerbenden ist in den meisten Fällen ein gut vorbereitetes Vorstellungs- und Kennenlerngespräch ausreichend. Sowohl für das Erkennen der Big Five Persönlichkeitsmerkmale als auch die Einordnung im „seelischen Heimatgebiet“ nach dem Riemann-Thomann-Modell gibt es zuverlässige und valide Fragebögen. Sie stellen eine hinreichend gute Grundlage dar, um bereits mit wenigen Fragen Bewerbende in eine Persona einzuordnen.

Ergänzend können das Bochumer Inventar für berufsbezogene Persönlichkeitsbeschreibungen (kurz BIP) und der so genannte Karriereankerfragebogen herangezogen werden. Mit dem BIP-Fragebogen kann sowohl das Selbst- als auch Fremdbild ermittelt werden. Er wird daher auch in existierenden Teams eingesetzt. Über die Feststellung von Differenzen zwischen Selbst- und Fremdbild lassen sich vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten erkennen. Ein tolles Instrument zur gezielten Weiterentwicklung von Teammitgliedern auf der persönlichen und zwischenmenschlichen Ebene.

Jene Aufgabe wird für den Teamlead UX (w/m/d) eine ganz wesentliche werden, sobald er sein Team zusammengestellt hat. Nun rücken immer mehr Führungsaufgaben und die Teamweiterentwicklung in den Vordergrund. Der Teamlead muss die Rolle eines Mentors, Coaches und Anführers einnehmen. Nun gilt es seine Mitarbeiter/-innen entsprechend ihren Stärken, Anforderungen und Eigenschaften optimal einzusetzen, das Team zu fördern und dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Auch dabei hilft, sie ahnen es schon, ein UX Design Mindset weiter.

Führung von UX Teams

Als Teamleiter/-in eines UX Teams sollte man seine Führungsaufgaben darin sehen zu beraten, zu begleiten, zu entwickeln, zu vertrauen, (viel und oft) zuzuhören, zur Mitgestaltung von (Führungs-)Kultur, Räumen und Technologien einzuladen, ein Vorbild zu sein, sein Team so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte, sich vor sein Team zu stellen, wenn es mal schwierig ist und die „Fahne in die Hand zu nehmen“ wenn es darum geht neue Aufgaben und Projekte ins Team zu holen.

Eine gute Analogie zur Auslegung der Führungsrolle als Teamlead UX (w/m/d) bietet die Rolle eines / einer Mannschaftstrainer/-in. Sie/er macht nicht das Spiel. Das Spiel macht das Team. Die Trainerin leitet ihre Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt den Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und formuliert die Strategie. Die Trainerin muss für Misserfolge geradestehen. Erfolge lässt sie dem Team. Die Mannschaft ist der Star!

Die Spieler zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen, das ist zentrale Führungsaufgabe. Dafür entwickelt die Trainerin über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.

Das ist eigentlich schon alles: Sei Deinem Team ein guter Trainer (w/m/d). 
Klingt einfach? Ja. Aber: Zu all den Herausforderungen so wie ein Trainer zu führen, kommt für den Teamlead UX (w/m/d) noch jene hinzu den UX Reifegrad des Unternehmens zu steigern. Das bedeutet: Er/sie muss Trainer/-in und Sportdirektor/-in in einer Person sein.

Spätestens jetzt kommt dem ein oder anderen Unternehmenslenker wieder der Gedanke: „Vielleicht doch besser auf eine erfahrene Führungskraft statt einem UX Designer setzen?“ Nein, auf keinen Fall! Es reicht aus, wenn sich der Teamlead UX (w/m/d) neben seinen Führungsaufgaben auch darauf besinnt eine UX Vision zu formulieren. Eine Vision die darauf ausgerichtet ist das Unternehmen hin zur UX-driven Company zu führen. Eine Vision, die ein großes Ziele vorgibt, zugleich aber in den Augen des Teams sowohl sinnstiftend als auch glaubwürdig ist.

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, solltest Du nicht die Männer antreiben, Holz zu sammeln, die Arbeit aufzuteilen und ihnen Befehle erteilen. Lehre ihnen stattdessen die Sehnsucht nach den Weiten des Ozeans.“ (Antoine de Saint-Exupéry).

Gelingt es einem Teamlead-UX sein Team hinter eine aus seiner und der Teamsicht sinnvolle Vision zu vereinen, dann macht Führung vom ersten Tag an richtig viel Spaß und es wird nur wenige Momente der Enttäuschung und Verärgerung geben.
„Am meisten liebe ich es zu sehen, wie viel Energie Menschen entwickeln können, wenn sie einer Vision folgen, hinter der sie auch selber stehen: Zu sehen, dass man durch die intrinsische Motivation dafür, ein cooles Produkt zu bauen, noch viel bessere Produkte schafft.” (Carsten Bokemeyer im Interview auf Produktbezogen zu: Product Leadership – Über das Führen von Produkt-Teams).

Eine Vision zu formulieren, das ist eine wichtige Aufgabe eines Teamlead UX (w/m/d). Eine Aufgabe, die ihm das Team nicht abnehmen kann, bei deren Formulierung er sein Team aber einbeziehen sollte (Tipps zum Entwickeln und Formulieren einer UX Vision).

Verfügt der Teamlead UX (w/m/d) über ein zeitgemäßes und für UX Professionals passendes Führungsverständnis, ein gut zusammengestelltes Team und eine UX Vision, dann sind notwendige, aber keinesfalls hinreichende Bedingungen für ein erfolgreiches UX Team geschaffen. Die Situation eines dauerhaft erfolgreichen UX Teams stellt sich erst dann ein, wenn der Teamlead UX (w/m/d) stetig und mit viel Einsatz daran arbeitet, dass sowohl die Bedürfnisse jedes Teammitglieds als auch des Unternehmens zu 100% erfüllt sind.

Wie das gelingen kann? Wie kann man sich auf einzelne Mitarbeitende 100% einstellen und sie „bedürfnisorientiert“ führen? Und dabei die Interessen anderer Teammitglieder und des gesamten Unternehmens wahren? Geht das überhaupt?
Ja, das geht. Und auch hier helfen dem Teamlead UX (w/m/d) die uns bereits vertrauten Mitarbeiter-Personas (Mitarbeiter-Personas als Fundament eines Employee Experience Design).

Vielfalt strukturieren und managen!

Um es gleich vorweg zu nehmen: Man kann nicht jede/-n Mitarbeiter/-in immer zur 100% glücklich machen. Vor allem nicht bei Teams, die durch Vielfalt und Diversität geprägt sind und bewusst interdisziplinär zusammengestellt wurden.  Versucht man es dennoch, dann kommt es schnell zum Gefühl der Ungleichbehandlung und Übervorteilung.

Andererseits gilt: Wer Mitarbeitende über ein und denselben Führungskamm schert, also bei jedem Mitarbeiter dieselbe Vorgehensweise anwendet, um ihn zu Höchstleistungen anzuspornen, der wird früher oder später scheitern. Zielführender ist es, in die Werte- , Persönlichkeits- und Emotionswelt jedes Mitarbeiters einzutauchen, sie zu verstehen und die Führungsarbeit darauf abzustimmen.

Nun ist nicht jede(r) UX Designer als hervorragende(r) Mentor/-in, Begleiter/-in und Leader/-in geboren. Auch sind nur wenige per se gesegnet mit Empathie und der Fähigkeit emotionale Nähe zu Mitarbeitenden herzustellen.

Die Lösung liegt wieder in der Arbeit mit Mitarbeiter-Personas. Mit dem Einsatz von Mitarbeiter-Personas wird es möglich jede(n) Mitarbeiter/-in einer Persona zuzuordnen und so sowohl das Typische als auch das Besondere in jedem Individuum zu erkennen.

Mitarbeiter-Personas helfen einem Teamlead UX (w/m/d) typgerecht zu führen!

Vergleichbar mit dem Einsatz von User-Personas bei der Konzeption, Gestaltung und Evaluation von Websites, Apps oder Geräten, bieten Mitarbeiter-Personas die Grundlage für ein erfolgreiches Employee Experience Design.

Wie bereits im Rahmen des Einsatzes während der Auswahl von Teammitgliedern beschrieben, sollten Mitarbeiter-Personas dazu auf Basis von berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmalen, grundlegenden Karrierevorstellungen und Anforderungen an die Unternehmenskultur, sowie die Zusammenarbeit mit Kollegen (Nähe vs. Distanz, Dauer vs. Wechsel) gebildet werden. Derart entwickelte Personas sind gut geeignet, um Mitarbeitende eindeutig einer Persona bzw. einem Mitarbeiter-Typ zuzuordnen.

Mit (guten) Mitarbeiter-Personas ausgestattet, können Führungskräfte …

  • den Dialog mit Mitarbeitenden typgerecht gestalten.
  • Schwächen & Stärken im Team erkennen.
  • seelische Wohlfühlbedingungen in Bezug auf Arbeitsinhalte, Tätigkeiten, Teamarbeit und Verantwortungsbereiche herstellen.
  • fachliche und persönliche Entwicklungsfelder eröffnen.
  • den Umfang und die Art der Betreuung festlegen.
  • emotionale Nähe und Bindung aufbauen.
  • Empathie & Verständnis aufbringen.
  • ein Klima der Toleranz und Kooperation herstellen.

Mit Mitarbeiter-Personas wird typgerechte Führung leicht(er)!

So braucht beispielsweise ein Spezialist (Alles Knifflige interessiert mich!) immer wieder Gelegenheiten um seine Kompetenzen unter Beweis zu stellen. Er sucht nicht zwingend nach Abwechslung. Wichtiger sind ihm vertraute Aufgaben, bei deren Bewältigung Routinen nicht ausreichen.

Mit pragmatischen Mitarbeitertypen können Spezialisten erfolgreich zusammenarbeiten. Beide Typen können sich bereichern, wenn es dem Teamlead UX (w/m/d) zu verdeutlichen gelingt wo die Stärken & Schwächen des anderen liegen und wie jene sich miteinander verzahnen lassen. Spezialisten & Pragmatiker können dann fast jedes Projekt auf äußerst effiziente Weise abwickeln.

Spezialisten/-innen müssen nicht intensiv begleitet und beraten werden. Es reicht aus, wenn sich der Teamlead-UX (w/m/d) alle 4-5 Wochen in einem ausgedehnten Austauschtermin erkundigt wie es dem Spezialisten geht, was ihn umtreibt und wie zufrieden er mit seinen Projekten ist. Wöchentliche Termine mit Bezug zu laufenden Projektaufgaben sind bei einem Spezialisten nicht nötig. Er würde sie als unangenehme Kontrolle und mangelndes Vertrauen in seine Kompetenzen einstufen. Besonders wichtig sind jährliche Personalentwicklungsgespräche, in denen über zukünftige Projekte, Aufgabenbereiche und die persönliche Weiterbildung gesprochen wird.

Ab und an sollten Spezialisten/-innen eine moderierende Rolle in Team-Reflexions-Terminen („Boxenstopps“) einnehmen. Diese Rolle hilft ihnen sich in andere Mitarbeitende besser hineinversetzen zu können.

Mit Mitarbeitenden des Typs „Wamherzige“ (Ich helfe gern!) sollten Austausch- und Coaching-Termine wöchentlich stattfinden. Warmherzige nehmen Spannungen im Team wie ein Seismograph frühzeitig wahr und versuchen diese zu lösen. Teamleader (w/m/d) sollten Warmherzigen daher viele Gelegenheiten bieten die wahrgenommenen Spannungen auszusprechen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.  Daher sollten Warmherzige möglichst oft auch Gelegenheit bekommen Team-Reflexionstermine („Boxenstopps“) vorzubereiten, zu moderieren und die vereinbarten Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit umzusetzen.

Regelmäßige Coachingtermine helfen warmherzigen Mitarbeitern sich nicht zu intensiv „nur“ mit den Problemen von Kollegen/-innen zu beschäftigen, stattdessen den Blick auch auf sich selbst, seine Bedürfnisse und Anforderungen zu richten und die eigenen Aufgaben im Fokus zu behalten.

Diese beiden Beispiele verdeutlichen, wie unterschiedliche Mitarbeitertypen behandelt werden können. Möglich machen das Mitarbeiter-Personas. Sie sind das Fundament für ein gelungenes  Employee Experience Design und Management.

Hat der Teamlead UX (w/m/d) sein Team erfolgreich ausgewählt, auf eine Vision und Strategie hin ausgerichtet, als Mentor & Coach in der Projektarbeit unterstützt und immer wieder Raum und Zeit geboten um sich weiterzuentwickeln, dann kommt irgendwann der Moment in dem er sich mit der optimalen Gestaltung der Arbeitsplätze, Flächen und Räume für seine Experience-Designer/-innen beschäftigen darf. Es ist ein Moment, der den meisten Teamleitern/-innen sehr große Freude bereiten wird.

Office Design = Mitarbeiter-zentrierte Bürogestaltung

In der Aufbauphase eines UX Teams reichen konventionelle Arbeits-, Besprechungs- und Workshopsräume aus, um als Inhouse-UX Team erfolgreich zu wirken.

Wächst das UX Team weiter und steigt zugleich der UX Reifegrad hin zur Stufe eines integrierten UX Design, dann ist der Moment gekommen als Teamlead UX (w/m/d) groß zu denken. Nun gilt es das Top-Management von einem angemessenen Investitionsbudget zu überzeugen, mit dem er für sein UX Team eine (neue) Fläche von 200 bis 250qm mit geeignetem Inventar, nötigen Technologien und Arbeitsmaterialien zur Durchführung von Design-Workshops und zur Gestaltung von Prototypen ausstatten kann.

Diese Investition wird sich schnell amortisieren. Aufgabengerechte Räume und Arbeitsplätze haben genauso viele positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und den unternehmerischen Wert eines UX Teams, wie ein typgerechter Führungsstil oder die Ausstattung von Arbeitsplätzen mit geeigneter Hard- und Software.

Die Gelegenheit mit seinem Team eine aufgaben- und mitarbeitergerechte Büro- und Arbeitsplatzgestaltung zu entwickeln ist eine tolle Aufgabe. Sie wird die meisten UX Designer (w/m/d) geradezu elektrisieren. Das nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass sie bei dieser Aufgabe die ihnen bestens vertrauten UX Design Prozesse und Methoden 1zu1 anwenden können: Das Design eines Büro- und Flächenkonzepts (Office-Design) weist zahlreiche Ähnlichkeiten zum Design von Produkten und Services (UX Design) auf.

Bürogestaltung für Experience Designer (w/m/d)

Der Gestaltungs- und Ausstattungsprozess einer Bürofläche von 200-250qm beginnt mit einer ausgedehnten Bestandsaufnahme. Dabei gilt es die richtigen Fragen zu stellen und passende Antworten zu finden. Antworten auf Fragen wie …

  • Welche Arbeiten und Aufgaben nahmen in den vergangenen 9, 12 oder 18 Monaten zu?
  • Welche Arbeiten wurden weniger oft ausgeführt und was sind die Gründe für diese Veränderungen?
  • Wie wird sich die Art und der Umfang der Arbeiten in den kommenden Monaten entwickeln?

Anschließend gilt es die Stärken und Schwächen der heutigen Raum- und Arbeitsplatzgestaltungen vor dem Hintergrund von Erfahrungen und zukünftigen (Aufgaben-)Anforderungen herauszuarbeiten, zu bewerten und vor dem Hintergrund der (neu) zur Verfügung stehenden Fläche Lösungen für ein geeignetes Raum- und Arbeitsplatzkonzept zu erarbeiten.

Aus den Erfordernissen des Teams abgeleitet, werden dazu prototypische Lösungen unter Einsatz geeigneter Tools wie z.B. dem SAP-Toolkit Mosaic erarbeitet, bewertet, optimiert und schließlich umgesetzt. Erfahrene Planern und Innenarchitekten (w/m/d) sollten bei diesem letzten Schritt beratend hinzugezogen werden.

Wie genau das ideale Büro für Experience Designer (w/m/d) ausschauen muss, dafür gibt es kein Patentrezept. Und selbst wenn es ein Patentrezept gäbe, dann ist es mehr als ungeschickt es einfach anzuwenden. Viel effektiver ist es eine individuelle, team- und mitarbeitergerechte Lösung zu finden, die von Anfang an unter Einbeziehung der Mitarbeitenden erarbeitet wurde.

Je nach vorhandener Fläche und Anzahl an Mitarbeitern/-innen ergeben sich unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten. Allen Lösungsvarianten gemein ist der Gedanke möglichst viele Multifunktionsflächen bereitzustellen, die sich flexibel und einfach umgestalten lassen. Auf diese Weise kann der Teamlead UX (w/m/d) den sich wandelnden Anforderungen möglichst lange gerecht werden.

Das Raumkonzept sollte zudem folgende Vorgaben erfüllen …

  • die Kommunikation und den Austausch untereinander fördern.
  • die Zusammenarbeit (Teamarbeit) erleichtern.
  • ein inspirierendes, kreatives Arbeitenalleine und in Team – befördern.
  • Stillarbeiten bzw. konzentrierte (Einzel-)Arbeit ermöglichen.

Dass die komplexe Aufgabe einer aufgaben- und teamgerechten Raum- und Bürogestaltung durch UX Designer (w/m/d) gelöst werden kann, dass zeigt sich exemplarisch beim UX Live Center der BMW Group IT. Erfahrene UX Designer (w/m/d) haben in diesem Center aufgabengerechte Aktivitätsräume geschaffen in denen UX Designer (w/m/d), Produktmanager (w/m/d) und Entwickler (w/m/d) innovative Produktideen für ihre (internen) Kunden erdenken, prototypische Umsetzungen jener gestalten und mit Mitarbeitenden auf einfache Weise testen und weiterentwickeln können.

„Human Centered Design soll [im BMW UX Live Center] so einfach zugänglich sein, wie Burger bestellen in einem Fast Food-Restaurant.“ (Center Leiter Ralf Kellner).

Das UX Live Center der BMW Group IT ist eine wesentliche Grundlage, um UX Designern (w/m/d) eine Umgebung zu bieten, in der sie ein erfolgreiches „Design for User Experience“ umsetzen und zugleich für eine UX-driven Company werben und missionieren können. Besser geht das kaum. Sowohl für die Kunden der BMW IT (=Kollegen/-innen) als auch für das BMW UX Team.

UX Designer (w/m/d) können UX Teams aufbauen, erfolgreich führen und dauerhaft weiterentwickeln …

… und nebenbei auch am UX Reifegrad eines Unternehmens arbeiten.

Ich hoffe Ihnen, liebe Unternehmenslenker und Unternehmer/-innen, diese Aussage glaubhaft verdeutlicht und begründet zu haben. Und Ihnen, liebe UX Designer (w/m/d), Mut, Zuversicht und eine Roadmap an die Hand gegeben zu haben, mit der Sie UX Teams als Teamlead UX (w/m/d) befähigen können innovative, relevante und erfolgreiche Produkte und Services zu gestalten.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Jetzt liegt es an Ihnen diese Aufgabe auch anzugehen.

Gerne unterstütze ich Sie dabei. Begleite und berate Sie im Prozess, gebe Ihnen Impulse, gebe Erfahrungen weiter oder stehe Ihnen als Sparringspartner zur Seite.

Sprechen Sie mit an.

Der Beitrag Vom UX Designer (w/m/d) zum erfolgreichen Teamlead UX (w/m/d) – mit einem UX Design Mindset gelingt auch das! erschien zuerst auf Nutzerbrille.

Office-Design: Bürogestaltung für Experience Designer/-innen

Der französische Schriftsteller Honoré de Balzac bezeichnete das Einzelbüro als die „Schale des Beamten“. Lange ist das her. Einzelbüros galten jedoch über einen sehr langen Zeitraum als Statussymbol und begehrte Rückzugsräume im Arbeitsalltag.

Heutzutage sind die eigenen vier Wände in Firmen, Organisationen und Institutionen eher die Ausnahme als die Regel. Groß, weit, offen und vor allem flexibel müssen Räume in Büros heutzutage sein, um den Anforderungen der Arbeitswelt gerecht zu werden.

Das gilt im Besonderen für UX und Digital Designer/-innen. Sie üben vielfältige Tätigkeiten aus, die entsprechend vielfältige Aktivitätsräume erfordern. Designer/-innen arbeiten in Teams, ab und an natürlich auch alleine und nahezu immer erfordern ihre Aufgaben viele Fähigkeiten: Gestalten, managen, entwickeln und reflektieren.

Es ist eine komplexe Aufgabenstellung geeigneten Räumlichkeiten für jene Aufgabenvielfalt bereitzustellen. Jene Aufgabenstellung zu bewältigen hat jedoch mindestens genauso viele positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und den unternehmerischen Erfolg, wie ein typgerechter Führungsstil auf Basis von Mitarbeiter-Personas oder die Ausstattung von Arbeitsplätzen mit geeigneten Technologien und Tools.

Ein aufgaben- und typgerechtes Office Design für Experience Designer (w/m/d) lohnt sich!

Glückseligkeit – Nein, Wohlfühlen – Ja!

Vielleicht beginnen Sie just in diesem Moment darüber nachzudenken, wie Sie Ihr Büro zu einem zweiten Zuhause für Ihre Mitarbeiter/-innen (um-)gestalten können.

Ihnen kommen Rutschen, Trampoline, Tischkicker oder Tischtennisplatten in den Sinn, und sie überlegen sich, wo Sie jene Spielgeräte in Ihrem Büro aufstellen können. Und vielleicht denken Sie auch an ein Bällebad für den neu einzurichtenden Kreativraum. Sie denken wahrscheinlich an einen trendigen Lounge-Bereich, Ihnen kommen Bilder von Coworking-Spaces in den Sinn und Sie überlegen ob Sie Ihren Mitarbeitern/-innen das Stillarbeiten in einer Bibliothek ermöglichen sollten.

All das macht Sinn, ja, jedoch nicht zwingend für Sie, Ihr Unternehmen und für Ihre Mitarbeiter/-innen. Ich würde sogar behaupten, dass die zuvor beschriebenen Spielgeräte für die meisten Unternehmen überhaupt keinen positiven Beitrag in Sachen Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung leisten.

Arbeit muss nicht glücklich machen (oder um es mit den Worten von André Spicer provokant auszudrücken: Arbeit ist Scheiße). Persönliches Glück entsteht und braucht Zeit mit bzw. für Freunde oder Familie, braucht Zeit für Aktivitäten bei denen die Zeit wie im Fluge vergeht.

Sie müssen also keineswegs alles dafür tun, dass Ihre Mitarbeiter/-innen gar nicht mehr nach Hause gehen wollen. Sie müssen Ihr Büro nicht zu einem Ort der Glückseligkeit entwickeln. Beim Meistern einer aufgaben- und typgerechten Bürogestaltung geht es vielmehr darum Mitarbeitern/-innen Räumlichkeiten zu bieten, in denen sie die Aufgaben welche sie mögen auf aus ihrer Sicht ideale Art und Weise erledigen können.

Das ist noch immer eine komplexe Aufgabenstellung, zugegeben, es ist aber eine Aufgabe die systematisch angegangen durchaus zu bewältigen ist.

Office Design = Mitarbeiter-zentrierte (Büro-)Gestaltung 

Wer den Erfolgsfaktor Bürogestaltung voll ausschöpfen will, muss sich mit den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter/-innen und deren Anforderungen, die mit der Verrichtung ihrer Arbeit einhergehen, auseinandersetzen.

Er sollte seine Mitarbeiter/-innen daher auch einbeziehen in die Konzeption von Räumen und Arbeitsplätzen, jene für ein Experimentieren mit Veränderungen gewinnen und sie bei der Auswertung von Erfahrungen aus Veränderungen in der Raum-/Bürogestaltung einbeziehen.

Die Entwicklung einer optimalen Büro- und Arbeitsplatzgestaltung (Office Design) erfordert ein Employee Experience Design Mindset.

Grundlagen einer aufgabengerechten Bürogestaltung

Wie genau das ideale Büro für Experience Designer (w/m/d) ausschauen muss, dafür gibt es kein Patentrezept. Und selbst wenn es ein Patentrezept gäbe, dann ist es mehr als ungeschickt es einfach anzuwenden. Viel effektiver ist es beim Thema Arbeitsplatz-, Raum- und Bürogestaltung die eigenen Mitarbeiter/-innen einzubinden.

Eine Bestandsaufnahme zu den typischen Aufgaben und Arbeiten ist eine gute Grundlage, um die Anforderungen an die Gestaltung von Büroräumen abzuleiten. Sie sollte bestenfalls nicht nur einmalig durchgeführt werden. Bereits beim Start eines Office Design Projekts gilt es den Faktor Zeit zu beachten. Die Bestandsaufnahme muss Veränderungen im Zeitverlauf deutlich machen:

  • Welche Arbeiten und Aufgaben nahmen in den vergangenen 9, 12 oder 18 Monaten zu?
  • Welche Arbeiten wurden weniger oft ausgeführt und was sind die Gründe für diese Veränderungen?
  • Wie wird sich die Art und der Umfang der Arbeiten in den kommenden Monaten entwickeln?

Die Bestandsaufnahme wird erst dann vollständig und nützlich, wenn sie auch eine Identifikation der subjektiven und emotionalen Erfordernisse der Mitarbeiter/-innen hervorbringt:

  • Wünschen sich die Mitarbeiter/-innen eine offene Raumgestaltung?
  • Wie wichtig ist ihnen Privatsphäre?
  • Welche Bedeutung hat das Mobiliar, welche Relevanz haben Tools & Technologien?
  • Wie wichtig ist den Mitarbeitern/-innen eine wohlige, gemütliche, zum Verweilen einladende Raumgestaltung?
  • Welche Pausen- und Erholungsmöglichkeiten werden gewünscht?
  • Gibt es spezielle Anforderungen an die Akustik und Farbgestaltung?
  • Sollen die Räumlichkeiten repräsentative Aufgaben übernehmen, zum Beispiel gegenüber Kunden & Partnern?
  • Welche Bedeutung hat die Raumgröße?
  • Wie vielfältig sind die Anforderungen an Besprechungsmöglichkeiten, Teamräume und Möglichkeiten für spontane Treffen und Gespräche?

Die Antworten auf jene exemplarischen Fragestellungen bieten sehr gute Hinweise auf die individuellen Erfolgsfaktoren einer gelungenen Bürogestaltung.

Prototyping im Office-Design – Coworking-Spaces machen es möglich!

Fragen stellen und Daten zusammentragen sind eine notwendige, aber keinesfalls hinreichende Grundlagen für den Start eines Office Design Projekts. Es gilt zusätzlich neue Raumerfahrungen tatsächlich zu machen, um auch auf dieser Basis zuverlässig entscheiden zu können was ein Unternehmen und deren Mitarbeiter/-innen brauchen.

Jene Raumerfahrungen lassen sich recht einfach ermöglichen: In den meisten Städten erlauben Coworking-Spaces ein Arbeiten auf Probe in innovativen Räumen und unter Verwendung von modernen Büromöbeln. Coworking-Spaces ermöglichen damit die auch im Office Design Prozess so wichtige „Prototyping-Phase“.

Coworking-Spaces bieten vielfältig, oft unterschiedlich gestaltete Räumlichkeiten, Arbeits- und Erholungsmöglichkeiten (Kreativräume, Treffpunkte, Cafeteria, Bibliothek/Stillarbeitsräume, Dialog-Spaces, Teamräume, Aktionsräume etc.). Gute Coworking-Spaces gewähren zugleich beste Bedingungen für eine offene Kommunikation, den Austausch untereinander, die Zugänglichkeit zu Ideen und Gedanken und fördern die Entstehung eines Gemeinschaftsgefühls.

Eine bessere Umgebung zum Erleben und Erfahren moderner Raum- und Arbeitsplatzkonzepte gibt es nicht.

Sind mehrere Spaces in einer Stadt vorhanden, so sind jene oft auf spezifische Zielgruppen und Berufsbilder ausgerichtet. Hier gilt es den für sein Unternehmen passenden Space gezielt auszuwählen. Eine gute Grundlage zur Auswahl des Space stellt, aufbauend auf der vorgelagerten Bestandsaufnahme, die Durchführung eines Workshops mit dem SAP Mosaic Baukasten dar.

Über die Nutzung von 2-3 Spaces durch mehrere Mitarbeiter/-innen wird ist es möglich geeignete Raum- und Arbeitsplatzkonzepte zu erleben, zu testen, zu bewerten und auf diese Weise eine hervorragende Grundlage für die eigene Bürogestaltung zu schaffen.

Prototyping wie es sein sollte – und das zu vergleichsweise geringen Kosten.

Eckpfeiler einer Bürogestaltung für Experience Designer (w/m/d)

Bestandsaufnahme, Mitarbeiterinnen-Befragung und Probearbeiten in Coworking-Spaces stellen eine ausreichende Grundlage dar, um (nun endlich) beim Office Design in die konkrete Umsetzung zu gehen.

Wie eine Umsetzung ausschauen könnte, das möchte ich Ihnen gerne am Beispiel einer exemplarischen Bürogestaltung für Experience Designer (w/m/d) darstellen.

Die Bestandsaufnahmen wird aufzeigen wie vielfältig, abwechslungsreich und sehr oft herausfordernd der Arbeitsalltag von UX/Digital Designern (w/m/d) ist. Sie wird Tätigkeiten – von A-Z sortiert und keineswegs vollständig – wie …

  • analysieren,
  • dokumentieren,
  • gestalten,
  • Ideen entwickeln und konkretisieren,
  • managen,
  • missionieren,
  • optimieren,
  • präsentieren,
  • reflektieren,
  • testen,
  • verändern

hervorbringen. Sie alle müssen erfolgreich bewältigt werden (können), um als UX/Digital Designer (w/m/d) mit seiner Arbeit zufrieden zu sein.

Erlebnisse in Coworking-Spaces und nicht zuletzt daraus entstandene Anforderungen, Erfordernisse und Wünsche werden den Bedarf an verschiedenen Aktivitätsräumen hervorbringen. Aktivitätsräumen die förderlich sind für …

  1. die Kommunikation und den Austausch untereinander.
  2. das Zusammenarbeiten (Teamarbeit).
  3. ein inspirierendes, kreatives Arbeiten – alleine und in Teams.
  4. das sogenannte Stillarbeiten / konzentrierte Arbeiten

Sie stellen die Eckpfeiler eines gelungenen Office Design für Experience Designer (w/m/d) dar.

Office-Design für UX/Digital-Designer (w/m/d)

Je nach vorhandener Fläche und Anzahl an Mitarbeitern/-innen ergeben sich unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten, um die genannten Eckpfeiler umzusetzen. Allen Lösungsvarianten gemein ist der Gedanke möglichst viele Multifunktionsflächen bereitzustellen, die sich flexibel und einfach umgestalten lassen. Auf diese Weise kann den sich wandelnden Anforderungen möglichst lange gerecht werden.

Um den Austausch untereinander, die Weitergabe von Erfahrungen und Wissen zu fördern, sind Großraumbüros bestens geeignet. Unregelmäßige Tischanordnungen und Raumteiler, beispielsweise über Regale und/oder Pflanzen, erlauben es viele Mitarbeiter/-innen und Teams zusammen arbeiten zu lassen.

Für einen Team-übergreifenden Austausch sind Großraumbüros hilfreich jedoch nicht immer ausreichend. Sind entsprechende Flächen vorhanden, so sollten Treffpunkte ergänzend eingerichtet werden. Vergleichbar mit einem Marktplatz in einer Stadt, müssen jene Treffpunkte an Orten eingerichtet werden, die von vielen Mitarbeiter/-innen oft durchkreuzt werden. Jene Flächen sind oft in der Nähe von Toiletten oder in Eingangsbereichen verortet.

Treffpunkte zur Förderung eines Team-übergreifenden Austausches benötigen Sitzgelegenheiten für den persönlichen (Zweiergespräche) und sozialen Austausch in Gruppen. Es bietet sich an lange Tischreihen bereitzustellen, die an die klassische Ausstattung von Coworking-Spaces erinnern. Eine sehr gute Infrastruktur (Netzanbindung, Steckdosen etc.), leicht zugängliche Kalt-, Warmgetränke und Snacks, sowie eine Café-Atmosphäre machen einen Treffpunkt („Marktplatz“) lebendig. Dazu tragen auch Events bei, die willentlich im Treffpunkt veranstaltet werden (beispielsweise Meet-Ups, Talks, regelmäßige Frühstückstermine, Projektfeiern oder Geburtstagsfeiern).

Um die Teamarbeit zu unterstützen, braucht es für jedes Team eine „Home-Base“. Jene kann auf einer Großraumfläche durch den Einsatz von flexiblen Raumteilern hergestellt werden oder durch feste Teamräume.

In ihrer Home-Base sollten die Teammitglieder unter sich sein, ihren Arbeitsplatz frei gestalten können und auch einmal Zwischenstände von Arbeitsergebnissen „rumliegen lassen“ können. Team-spezifische Arbeitsflächen innerhalb eines Großraumbüros benötigen viele Gelegenheiten um Arbeits- und Diskussionsergebnisse dauerhaft präsent zu halten. Das setzt entsprechende Wände und Präsentationsflächen voraus, ebenso flexibel verstellbare Arbeitsplätze.

Beim Thema „Kreativität fördern“ werden sich die Geister scheiden: Einige setzen auf separate (Kreativ-)Räume andere lehnen das strikt ab. Bei der Gestaltung von Büros für Experience Designer (w/m/d) macht man wohl nichts verkehrt, wenn man ein UX Mindset als Grundlage anlegt und daraus abgeleitet die Einstellung vertritt:

Kreativität entsteht durch Prototyping und frühes Testen!

Eine Einstellung, die im Ergebnis mehr Investitionen in Räume bedarf, kommt man mit „nur“ einem Kreativraum dann nicht mehr aus. Jener Ansatz ist jedoch in Bezug auf seine Wirkungen im Sinne eines „Design für User Experience“ ganz sicher deutlich effektiver, so dass sich die zusätzlichen Investitionen amortisieren werden.

In einem Prototyping-Raum benötigt die Teams viele Whiteboards, Tische und Stühle. Er muss nicht besonders groß sein, eine Gruppengröße von 4-6 Personen ist in der Regel ideal um an Prototypen zu arbeiten. Statt Größe ist der Zugang zu vielfältigen Materialien mit den Ideen gestalterisch umgesetzt werden können deutlich wichtiger.

Für die Durchführung von Tests braucht es sowohl einen Test- als auch Beobachtungsraum. Beide sollten technisch gut ausgestattet sein, Audio- und Videotechnik bereitstellen und zugleich möglichst viele, unterschiedliche Endgeräte für die Tests bieten.

Auf nahezu ideale Weise umgesetzt ist ein solches Prototyping- und Test-Setting im BMW UX Live Center. Jenes Center lädt Teams geradezu ein Prototyping und Testing oft durchzuführen. Oder um es mit den Worten des Center-Leiters Ralf Kellner zu sagen:

Human Centered Design soll [im BMW UX Live Center] so einfach zugänglich sein, wie Burger bestellen in einem Fast Food-Restaurant.“ (Das UX Live Center von BMW Group IT).

Über diese Analogie kommend, berät das UX Live Center Team seine Kollegen/-innen an einem Service Desk, der optisch der Theke eines Fast Food Restaurants nachempfunden ist.

Die gesamte Fläche des UX Live Center bietet vier unterschiedliche Aktivitätsflächen:

  • Workshop-Space mit/ohne Personas als Pappaufsteller, die zum Erstellen von beispielsweise Customer Journeys genutzt werden können.
  • Prototyping-Raum.
  • Gruppendiskussionsraum und Testraum mit Beobachtungseinheit
    zum Evaluieren von Produkten und Produkt-Ideen (Prototypen).
  • Ruhebereiche für Moderatoren und Interviewer.

Das UX Live Center von BMW ist damit ganz sicher ein Best Practice für alle Unternehmen, die ein „Design für User Experience“ fördern und dafür missionieren wollen. Besser geht das kaum.

Bleibt abschließend noch, und da spannt sich auch der Bogen zum Anfang dieses Artikels, ein Loblied zu singen auf die nach wie vor nötige „Stillarbeit“. Stillarbeit im modernen Sinne braucht jedoch nicht das in die Jahre gekommene Einzelbüro („Schale des Beamten“). Es gibt inzwischen viele Möglichkeiten konzentriertes Arbeiten auch auf gemeinsam nutzbaren Flächen umzusetzen (3 verschiedene Settings für Stillarbeit):

  1. Die „Bibliothek“ – So wie früher beim Lernen für Klausuren. Gerne auch genauso hergerichtet wie eine Bibliothek.
  2. Die „Denkerzelle“ – Gut geeignet für Telefonate und längere Telefonkonferenzen. Sie wird oft umgesetzt in Form von Raum-in-Raum Konzepten (bestenfalls nicht als Glaskasten).
  3. Die „Nische“ – Nischen können sowohl verstanden werden als wirkliche, räumliche Nischen, umgesetzt oft über entsprechende Möbelstücke. Nischen kann es aber auch in nett hergerichteten Pausen-, Marktplatz- oder Lounge Bereichen geben.

Et Voila, fertig ist das ideale Büro für Experience Designer (w/m/d).
Ein Büro das alle Eckpfeiler für ein gestalterisches, nutzerzentriertes Arbeiten erfüllt und fördert:

  1. Kommunikation und Austausch untereinander
  2. Zusammenarbeiten (Teamarbeit)
  3. Inspirierendes, kreatives Arbeiten
  4. Stillarbeiten / konzentriertes Arbeiten

Und ganz sicher auch ein Büro, das „Mitarbeiter-bindend“ wirkt.

Ob dem so ist, das erkennen Sie dann, wenn Ihre Mitarbeiter/-innen ihren Freunden und/oder Familienmitgliedern Büroführungen bieten, sie als Gäste einladen. Das ist der beste Indikator für eine gelungene Gestaltung der physikalischen Umwelt, als eine der 3 Säulen eines gelungenen Employee Experience Design (daneben: Kultur & Technologie).

In diesem Fall ist es gelungen ein Büro zu einem Ort zu machen, an dem man gerne ist, auf den man stolz ist und den man auch in die Öffentlichkeit bringt.

Sie wollen genau da hin und an Ihrem Office Design arbeiten?
Dann starten Sie den Weg dahin. Bestenfalls jetzt!

Arbeiten Sie möglichst oft in Coworking-Spaces. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern/-innen ebensolche Möglichkeiten. Nehmen Sie deren Wünsche und Erfordernisse an eine Büro- und Raumgestaltung auf – ausgehend von deren typischen Arbeiten und Tätigkeiten. Führen Sie Workshops mit Ihren Mitarbeitern/-innen mit Hilfe des Mosaic Baukasten von SAP durch.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Und dann: Wagen Sie das Investment in ein neues Büro oder ein überarbeitetes Raumkonzept. Es wird sich lohnen, wenn Sie die vorbereitenden Arbeiten gemeinsam mit Ihrem Team, Ihren Mitarbeitern vollzogen haben.

Office Design für zufriedenen Mitarbeiter/-innen gelingt nur mit einer mitarbeiterzentrierten Denk- und Vorgehensweise. Gerne unterstütze ich Sie dabei – mit Impulsen und einem Gedankenaustausch. Sprechen Sie mich an.

Buchtipp zur Gestaltung von Büros und Räumen  

Das Team von Dark Horse Innovation hat das Buch „New Workspace Playbook“ im Jahr 2018 geschrieben.
Eine spannende, praxisnahe und informative Darstellung ihrer Erfahrungen aus zahlreichen Innovations- und Office Design Projekten. Das Buch zeigt in Wort und Bild welche herausragenden Arbeitsumgebungen Unternehmen bereits heute geschaffen haben und erklärt das Wie und Warum dahinter.

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Mitarbeiter-Personas als Fundament eines Employee Experience Design

Stellen Sie sich einmal vor wie es sein würde, wenn Sie mit Ihren Kindern, Ihren Eltern und Ihrer Oma unter einem Dach zusammenleben. Wie fühlt sich dieser Gedanke an: Interessant, reizvoll, abschreckend, herausfordernd?

4-Generationen Haushalte sind für viele von uns schwer vorstellbar und in der Realität kaum (mehr) anzutreffen. Ganz anders ist das in unseren Unternehmen. Dort arbeiten Baby Boomer (Geburtenjahrgänge 1955-1969), Vertreter der Generation Golf (1965-1980) und Mitarbeiter/-innen aus den Generationen „Why” (Jahrgänge 1980-2000) und Z (1995-2010) zusammen. Und das in der Regel mit großem Erfolg.

Mitarbeiter/-innen aus mehreren Generationen zu führen, glücklich zu machen und zu binden,  das ist eine Herausforderung. Typische Vertreter der Generationen haben ganz eigene Wertemuster, in einigen Bereichen vollkommen unterschiedliche Einstellungen und Meinungen. Ihre Anforderungen an ein glückliches und erfülltes Arbeits- und Privatleben unterscheiden sich.

4 Mitarbeiter-Generationen in einem Unternehmen zu haben ist herausfordernd, keine Frage, zugleich aber auch die Basis für unternehmerischen Erfolg.

  • Vielfalt und Diversität sind die Grundlage für Kreativität und (wahre) Innovationen.
  • Ein „Design for All“ kann nur umgesetzt werden, wenn unterschiedliche Persönlichkeiten in einem Unternehmen zusammenarbeiten. In diesem Fall ist gewährleistet, dass sich Konzeptions- und Entwicklungsteams in heterogene Nutzer- und Kundentypen gut hineinversetzen können (So gelingt inklusives Design: 7 Lektionen von Google, Apple, Facebook und Amazon).
  • Vielfalt und Diversität ist nötig, um Aufgaben und Tätigkeiten bestmöglich erfüllen zu können. Ein Controller beispielsweise benötigt andere Werte, Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmale wie eine im Vertrieb tätige Mitarbeiterin.

Vielfalt strukturieren und managen

Wie gelingt es Unternehmen die Vielfalt an Mitarbeitertypen und Generationen zu managen und zu strukturieren?

Im Kern sind es die Führungskräfte, die diese Herausforderung meistern müssen. Unternehmen benötigen Führungskräfte, die sich in unterschiedliche Generationen und Mitarbeitertypen hineinversetzen können. Die Verständnis für jede(n) Mitarbeiter/-in aufbringen (können) oder entwickeln (können). Die Interessen ausgleichen, einbeziehend entscheiden, handeln und typgerecht führen (können).

Nehmen Sie die Menschen wie sie sind – andere gibt’s nicht!
(Konrad Adenauer).

Nun ist nicht jede Führungskraft als hervorragende(r) Mentor/-in, Begleiter/-in und Leader/-in geboren. Auch sind nur wenige Führungskräfte per se gesegnet mit Empathie, Verständnis für andere und der Fähigkeit emotionale Nähe zu Mitarbeitern/-innen herzustellen. Und nur wenigen Führungskräften gelingt es Mitarbeiter/-innen zu begeistern, zu motivieren, typgerecht zu führen und dauerhaft zu binden. Genau an dieser Stelle setzen Mitarbeiter-Personas an.

Mit Mitarbeiter-Personas typgerecht führen!

Mitarbeiter-Personas strukturieren Vielfalt. Sie ermöglichen Führungskräften eine typgerechte Führung. Es wird möglich jede(n) Mitarbeiter/-in einer Persona zuzuordnen und auf diese Weise sowohl das Typische als auch das Besondere in jedem Individuum zu erkennen.

Mit Mitarbeiter-Personas ausgestattet, können Führungskräfte …

  • den Dialog und die Kommunikation mit Mitarbeitern typgerecht gestalten – in Form, Zeitpunkt, Kanal und Häufigkeit.
  • Schwächen & Stärken ganzheitlicher und in unterschiedlichen Umfeldern erkennen.
  • seelische Wohlfühlbedingungen in Bezug auf Arbeitsinhalte, Tätigkeiten, Herausforderungen, Arbeitsplatzausstattung, Teamarbeit und Verantwortungsbereiche herstellen.
  • fachliche und vor allem persönliche Entwicklungsfelder eröffnen.
  • den Umfang und die Art der Betreuung festlegen, um seinen Mitarbeitern ein(e) gute(r) Coach und Begleiter/-in zu sein.
  • leichter emotionale Nähe und Bindung aufbauen.
  • Empathie & Verständnis aufbringen.
  • ein Klima der Toleranz und Kooperation herstellen, auch und im Besonderen dann, wenn die Führungskraft eine andere Persönlichkeit hat wie ihre Mitarbeiter/-innen.

All diese Nutzenkomponenten – bezogen rein auf die Thematik der Mitarbeiterführung und -bindung – sind es wert, sich dem Thema Mitarbeiter-Personas zu widmen.

Mitarbeiter-Personas bieten noch viele weitere Einsatzbereiche. Mitarbeiter-Personas helfen beispielsweise im Personalmarketing bei der Ansprache von potentiellen Mitarbeitern/-innen. Es ist leichter möglich relevante Themen rund um den Job und Arbeitgeber zu identifizieren und geeignete Kommunikationswege, -formen und -formate auszuwählen.

Mit Hilfe von Mitarbeiter-Personas gelingt es Tools, Software, Prozesse, Arbeitsplätze, -geräte, Räumlichkeiten und Strukturen ganzheitlich zu evaluieren, neu zu denken und mitarbeiter-zentriert weiterzuentwickeln.

Vergleichbar mit dem Einsatz von User-Personas bei der Konzeption, Gestaltung und Evaluation von Websites, Apps oder Geräten (UX Design mit Personas), bieten Mitarbeiter-Personas die fundamentale Grundlage für ein erfolgreiches Employee Experience Design.

Mitarbeiter-Personas: Ausgangspunkt und Varianten

Es gibt verschiedene Ansätze für die Entwicklung von Mitarbeiter-Personas. Auch sind die Wege hin zur Beschreibung von Mitarbeiter-Personas und Zuordnung von Mitarbeitern/-innen genauso vielfältig wie beim Entwickeln von User-Personas.

Welcher Weg der „Königsweg“ ist, das muss auf Basis einer Ist-Analyse vorhandener Stellen, Mitarbeiter-Generationen, Aufgabenbereiche, Prozesse und im engen Austausch mit Führungskräften und Mitarbeitern/-innen entschieden werden.

Typische Ausgangspunkte zur Bildung von Mitarbeiter-Personas sind:

  • Qualifikationen & Fähigkeiten
  • Werte & Einstellungen (Generationenansatz)
  • Motivationale Treiber & berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale.

Mitarbeiter-Personas auf Generationsbasis haben ihren besonderen Reiz, da es aufgrund des Geburtsjahrgangs auf einfache Weise möglich ist eine(n) Mitarbeiter/-in einer Persona zuzuordnen:

  • Babyboomer – geboren zwischen 1955 und 1969. Sie haben nach den Kriegsjahren das Wirtschaftswunder erlebt.
  • Generation X – geboren zwischen 1965 und 1980; auch Generation Golf genannt. Sie wurden geprägt durch die Wirtschaftskrise.
  • Generation Y – geboren zwischen 1980 und 2000, auch Generation „Why“ oder Millennials genannt. Sie haben die Globalisierung und den Boom rund um das Internet in ihrer Kindheit oder Jugend erlebt.
  • Generation Z – geboren zwischen 1995 und 2010, auch Generation YouTube genannt. Sie haben die „Digitalisierung des Alltags“ in ihr Leben integriert.

Der aufmerksame Leser hat erkannt, dass es bei einigen Generationen Schnittmengen bei den Geburtsjahrgängen gibt. Ein Indiz dafür, dass allein das Geburtsjahr als Zuordnung nicht ausreichend ist. Es braucht weitere, beispielsweise werte- und einstellungsbezogene Kriterien, sowie eine Unterteilung der Generationen.
Mitarbeiter-Personas auf Generationsbasis sind denkbar für Unternehmen mit Geschichte und Mitarbeitern/-innen aus allen Altersgruppen – vom Berufseinsteiger (w/m/d) bist zum (Vor-)Ruheständler (w/m/d).

Universeller einsetzbar sind Mitarbeiter-Personas auf Basis von berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmalen, grundlegenden Karrierevorstellungen und Anforderungen an die Unternehmenskultur, sowie die Zusammenarbeit mit Kollegen (Nähe vs. Distanz, Dauer vs. Wechsel).

Mitarbeiter-Personas auf Basis von Werten und Persönlichkeitsmerkmalen

Anja von Kanitz hat ausgehend von den Big 5 Persönlichkeitsmerkmalen und dem Riemann-Thomann-Kreuz („seelisches Heimatgebiet“) 11 Mitarbeiter-Typen herausbilden können. Sie unterscheidet …

  1. Der Bürokratische: Alles geht seinen geregelten Gang.
  2. Die Ängstliche: Ob ich das wohl kann?
  3. Der Pragmatische: Hauptsache, das Ergebnis stimmt.
  4. Die Kreative: Es gibt für alles viele tolle Lösungen!
  5. Die Perfektionistin: Alles muss hundertprozentig sein. Immer!
  6. Der Einzelkämpfer: Wenn ich’s nicht mache, geht’s in die Hose.
  7. Die Wamherzige: Ich helfe gern!
  8. Der Gemütliche: Nur kein Stress!
  9. Der Star: Keiner ist so gut wie ich!
  10. Der Spezialist: Alles Knifflige interessiert mich!
  11. Die Abenteuerin: Neues? Risiko? Ich bin dabei.

Derartig gebildete Mitarbeiter-Personas sind deutlich differenzierter als jene auf Basis von Generationen. Das erhöht den Aufwand bei der Arbeit mit Personas deutlich. Andererseits ermöglichen Mitarbeiter-Personas auf Basis von Persönlichkeitsmerkmalen auf recht einfache Weise eine typgerechte Führung. Dieser Nutzen wiegt in der Regel die (Mehr-)Aufwände auf.

Mitarbeiter-Personas entwickeln und einführen!

Der Anfang prägt, das Ende haftet!“ – diese im Kontext der Gestaltung von Reden und Präsentation gebotene Empfehlung gilt auch für Persona-Projekte.

Die Einführung von Mitarbeiter-Personas muss gut vorbereitet und geplant werden. Dazu gehört ganz wesentlich die frühestmögliche Einbeziehung sowohl der Führungskräfte als auch Mitarbeiter/-innen. Von Anfang an muss deutlich kommuniziert werden warum und wozu Mitarbeiter-Personas entwickelt werden. Transparenz zum Prozess, Ergebnis und dem Arbeiten mit Mitarbeiter-Personas ist ebenso wichtig.

Werden diese Faktoren beherzigt, dann lassen sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter ein auf das Instrument Mitarbeiter-Personas.

Je nach Ansatzpunkt zur Ausgestaltung von Mitarbeiter-Personas, ist die Zuordnung des einzelnen Mitarbeiters unterschiedlich aufwändig. Im beruflichen Kontext gibt es mit dem Bochumer Inventar für berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale (BIP) ein etabliertes  Befragungsinstrument, welches die Einstufung von Mitarbeitern auf zentralen Persönlichkeitsmerkmalen ermöglicht. Persönlichkeitsmerkmalen wie beispielsweise: Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit, Selbstbewusstsein, Flexibilität, Handlungsorientierung, Belastbarkeit, Sensitivität, Soziabilität und Teamorientierung.

Der BIP Fragebogen wird vom Mitarbeiter selbst (Selbstbild) und bestenfalls von Kollegen/-innen (Fremdbild), sowie der Führungskraft (Fremdbild) ausgefüllt. Voraussetzung dabei: Freiwilligkeit und eine glaubhafte Vermittlung der Absicht mit diesem Instrument eine typgerechte Führung zu erleichtern.

Oft wird der Einsatz des BIP Fragebogens ergänzt um Daten zum Karrierebild. So bietet der Karriereankerfragebogen eine hervorragende Grundlagen, um zu erkennen welche Faktoren dem einzelnen Menschen im Arbeitsleben wichtig sind, welche ihn antreiben und motivieren. Faktoren wie beispielsweise Sicherheit & Stabilität, Unabhängigkeit, technisch-funktionale Kompetenz, Lebensstilintegration, Kreativität, (totale) Herausforderung, „General Management“ oder „Dienst & Hingabe“.

BIP und Karrierankerbogen sind eine hervorragende Grundlage, um Mitarbeiter datenbasiert einer Mitarbeiter-Persona zuzuordnen. Beide Befragungsinstrumente bieten, in Kombination eingesetzt, Sicherheit die werte- und persönlichkeitsbasierte Zuordnung korrekt zu vollziehen. Das ist fundamental wichtig, da sich daraus ableitet, wie der einzelne Mitarbeiter typgerecht geführt werden kann.

Haben Mitarbeiter und Führungskraft den Prozess der Einordnung vollzogen, so ist das Projekt „Mitarbeiter-Persona“ noch nicht abgeschlossen. Nun gilt es die sich daraus ergebenden Anforderungen im Umgang miteinander, die persönliche Entwicklung im Unternehmen und die Anforderungen an die Arbeit im Unternehmen zu besprechen. Bestenfalls begleitet von einem internen (Personalmanager) oder externen Berater, der das Gespräch vorbereitet, moderiert und Vereinbarungen dokumentiert. Erst jetzt ist die Grundlage für eine typgerechte Führung auf Basis von Mitarbeiter-Personas gelegt, ein sinnvoller und „haftender“ Abschluss eines Persona-Projekts erreicht.

Wer denkt, damit sei „personabasierte“ Führungsarbeit beendet, der irrt natürlich. Die Arbeit am eigenen Führungsstil ist niemals beendet. Diese große Herausforderung zu meistern, das gelingt 95% aller Führungskräfte mit Mitarbeiter-Personas deutlich besser. Führung auf Basis von Instinkt und Bauchgefühl ist dauerhaft weniger erfolgreich, wie ein persona-orientierter Führungsstil. Probieren Sie es selbst aus, es lohnt sich!

Wo stehen Sie in Sachen Mitarbeiter-Personas?

Vielleicht am Anfang und wollen nun starten?
Oder haben Sie bereits Erfahrungen, gute oder auch schlechte, mit Mitarbeiter-Personas gesammelt?

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Thorsten Wilhelm

Ich freue mich mit Ihnen in einen Austausch zum Thema Mitarbeiter-Personas und Employee Experience Design einsteigen zu können.

Gerne auch als Sparringspartner und Impulsgeber – ich bin da für Sie und gebe meine Erfahrungen mit Personas weiter. Sprechen Sie mich einfach an.

Der Beitrag Mitarbeiter-Personas als Fundament eines Employee Experience Design erschien zuerst auf Nutzerbrille.

Design für positive Employee Experience

Mitarbeiter/-innen die erleben dass sowohl Kunden als auch ihnen Wertschätzung entgegengebracht wird, sind zufrieden und erfolgreich. Zufriedene Mitarbeiter sind Garanten für erfolgreiche Produkte und zufriedene Kunden. Emotional gebundene Mitarbeiter/-innen reduzieren die Fluktuationsrate und senken damit die immer höheren Kosten für die Gewinnung und Einarbeitung neuer Kollegen/-innen.

Es lohnt sich also Mitarbeiter/-innen in den Mittelpunkt zu stellen.

„Design Your Employee Experience as Thoughtfully as You Design Your Customer Experience.”
(Dennise Lee John).

Erfolgreiche Unternehmer haben das erkannt. Sie übertragen Denkansätze und Prozessmodelle des User Centered Design auf die Gestaltung von Arbeitsbedingungen. Sie stellen dabei die Erfordernisse ihrer Mitarbeiter/-innen in den Mittelpunkt.  Employee Experience Design spiegelt dieses Bemühen begrifflich wieder.

Employee Experience Design = Design für mehr Mitarbeiterzufriedenheit

UX Methoden, Verfahren und Prozessmodelle sind nahezu unverändert auf Mitarbeiter/-innen anwendbar. Folglich ist das Bemühen Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen und ein Employee Experience Management zu etablieren auch leicht(er) umsetzbar, wenn das Unternehmen einen hohen UX Reifegrad hat.

Employee Experience Management bedeutet ein Mindset zu schaffen, bei dem die Ansprüche und Wünsche von Mitarbeiter/-innen ebenso im Mittelpunkt stehen wie jene von Nutzern & Kunden. Und genauso wie sich Kundenansprüche mit der Zeit verändern, so ändern sich die Erfordernisse von Mitarbeitern/-innen.

Stetig, ab und zu sogar deutlich, beispielsweise wenn neue Generationen ins Arbeitsleben einsteigen. Employee Experience Management muss daher als kontinuierliche Aufgabe angesehen werden.

Vom Management von „menschlichen Betriebsmitteln” hin zu einem Employee Experience Mindset!

Das Entwerfen eines erfolgreichen Employee Experience Mindset hat ein großes Ziel: Mitarbeitern/-innen jede Minute ihrer Arbeitszeit angenehmer zu gestalten. Ihnen Wertschätzung entgegenbringen und sie nicht als „menschliche Betriebsmittel“ (Human Ressource) anzusehen. Dieses Ziel muss als Vision formuliert, ausgegeben und täglich gelebt werden. Zentrale ist dabei das Verhalten von Führungskräften.

Selbst eine so große Zielsetzung beginnt, wie jeder Veränderungsprozess, mit einer Bestandsaufnahme.
Gelingt es die Erfordernisse von Mitarbeiter/-innen in Bezug auf:

  • kulturelle Aspekte (wie Arbeitsklima, Zusammenarbeit im Team, Führungsverhalten)
  • technologische Bedingungen (z.B. Prozessgestaltung, technische Arbeitsplatzausstattung, Nutzwert interner Tools)
  • physikalische Umwelt (wie beispielsweise Büroausstattung, Lage des Büros, Gestaltung von Ruhe-, Besprechungs- und Sozialräumen, Atmosphäre)

zu erkennen, dann ist eine grundlegende Voraussetzung für eine dauerhaft hohe Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung gegeben.

Eine solche Bestandsaufnahme der Mitarbeiterbedürfnisse muss stetig wiederholt werden. Sie ist bestenfalls eingebettet in einen steten Austausch mit Mitarbeitern/-innen. Hierzu sind regelmäßige Termine zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, angelegt als Coaching- oder Mentoring-Termine, und regelmäßige Reflexionen der Teamarbeit („Boxenstopps“) äußerst wirkungsvolle Maßnahmen.

Richtig angesetzt und durchgeführt, sind Coaching-Termine und Boxenstopps zentrale Treiber zum Vermitteln der Vision:
Mitarbeiter in den Mittelpunkt“.

Employee Experience Design braucht Employee Experience Leader

Für die Implementierung und Etablierung eines Employee Experience Mindset braucht es Vorbilder. Vorbilder im Kreis der Führungskräfte.

Teamleader (w/m) müssen über ihr Verhalten die Employee Experience Vision vorleben und Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern bieten. Dies setzt viel voraus, vor allem und im Besondern ein hervorragendes Einfühlungsvermögen. Empathie ist die Schlüsselkompetenz erfolgreich wirkender Teamleader (w/m).

Empathische Teamleader können Teams und Mitarbeiter/-innen aufbauen, führen und entwickeln. Mit Empathie ausgestattet können Führungskräfte Wertschätzung gegenüber ihren Mitarbeitern glaubhaft vermitteln, Erfordernisse erkennen und erfüllen.

Empathie zu haben und zu zeigen, das ist nicht zuletzt vor dem Hintergrund des stetigen Wertewandels sehr schwierig. Erfolgreiche Teams sind geprägt von Diversität bei Kompetenzen, Fertigkeiten, Qualifikationen, Erfahrungen, Werten und persönlichen Merkmalen (wie zum Beispiel Alter, Geschlecht, Nationalität). Jeder muss dementsprechend anders geführt und entwickelt werden.

Auf der einen Seite stehen traditionell geprägte Baby Boomer und die Generation X, auf der anderen Seite die Millennials und Mitglieder der Generation Z, die sich nicht langfristig an ein Unternehmen binden wollen und denen die soziale Komponente eines Jobs sehr wichtig ist.

Vorgaben, Regeln und ab und an auch mal eine Anweisung sind für die einen zwingend nötig, werden gefordert, für andere stellen solche Maßnahmen ein viel zu enges Korsett dar. Letztere wollen Teamleader die Freiräume bieten, auf Wunsch für sie da sind und unterstützend wirken. Sie sehen einen Teamleader als Coach, Mentor und Sparringspartner.

Diese Bandbreite an Mitarbeitern erfolgreich zu führen ist eine sehr große Herausforderung. Deren Bewältigung gelingt leichter, wenn man sich an Methoden und Vorgehensweisen des User Centered Designs orientiert. So sind Personas für Mitarbeiter sehr hilfreich, um sich als Teamleader die „Brille seiner Mitarbeiter/-innen“ aufzusetzen. Sie helfen verschiedene Mitarbeitertypen zu erkennen, besser zu verstehen und ihren Erfordernissen entsprechend zu führen.

5 Säulen eines erfolgreichen Employee Experience Management

Führungskräfte mit viel Empathie, einem vorbildlichen Verhalten als Mentor, Coach und Sparringspartner und ausgestattet mit dem Willen Mitarbeiter/-innen weiterzuentwickeln sind eine wichtige Grundlage für ein erfolgreiches Employee Experience Management. Ausreichend sind sie jedoch nicht.

Es braucht weitere Maßnahmen – wiedergespiegelt in meinem 5 Säulen Modell eines erfolgreichen Employee Experience Management:

  1. Fördernde und unterstützende Team-Leader (w/m)
    Das sind die zuvor beschriebenen Employee Experience Leader.
  2. Positives Arbeitsumfeld
    Dazu tragen bei: Freiheiten bei der Wahl von Arbeitsort- und Arbeitszeit, angenehme Bürogestaltung, nützliche Arbeitsplatzausstattung bei „Hardware“ und „Software“, Rückzugs- und Besprechungsräume und eine von allen, nicht nur den Führungskräften, gelebte Anerkennungskultur.
  3. Sinnstiftende und zufriedenstellende Arbeit
    Dazu tragen bei: Eigenständigkeit bei der Planung und Durchführung von Aufgaben, Aufgabeninhalte die mit vorhandenen Qualifikationen ideal übereinstimmen, kleine Projektteams mit Entscheidungsspielräumen und Zeiten ohne Aufgaben, in denen sich Mitarbeiter und Teams zurücklehnen und ohne ein konkretes Ziel über ihre Arbeit nachdenken können.
  4. Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten
    Dazu tragen bei: Zeit und Budget für selbstbestimmte Weiterbildung über Selbststudium, Seminare und den Besuch von Kongressen, ein Talentmanagement, Aufstiegsmöglichkeiten und die Möglichkeit zum Wechseln von Aufgabenschwerpunkten, sowie eine Lernkultur, die Fehler zulässt und die Möglichkeit gibt aus Fehlern zu lernen; zu lernen als System und zu lernen als Person.
  5. Vertrauen gegenüber dem Management
    Dazu tragen bei: Eine klar formulierte Mission, verbindliche und kommunizierte Unternehmens- und Markenwerte, ausreichende Investitionen in Menschen – Prozesse – Arbeitsbedingungen, Transparenz und Ehrlichkeit, sowie zukunftsfähige Visionen denen es zu folgen für Mitarbeiter/-innen immer wieder lohnend erscheinen lässt.

Erst im Zusammenspiel aller Bereiche des 5 Säulen Modells für eine gelungene Employee Experience entsteht Großes.

Spätestens an dieser Stelle wird zweierlei deutlich:

  • Erstens: Es gibt jede Menge Ansatzpunkte und Maßnahmenbereiche, um die Employee Experience zu verbessern (oder eben auch zu „zerstören“). Alle Unternehmensbereiche – nicht nur die Personalabteilung und Führungskräfte – sind gefordert. Die Manager aller Unternehmensbereiche müssen hinter dem Ansatz stehen Mitarbeiter/-innen und deren Erfordernissen in den Mittelpunkt zu stellen. Ebenso, und das wird leider oft vergessen, die Unternehmensinhaber (Anteilseigner, Aufsichtsräte).
  • Zweitens: Ohne externe Unterstützung durch Berater kann eine Einführung oder gar eine Umstellung hin zu einem Employee Experience Mindset nicht gelingen.
Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Ich hoffe Ihnen mit diesem Beitrag Mut gemacht zu haben, sich mit dem Thema Employee Experience Management auseinanderzusetzen. Es vielleicht aktiv anzugehen, sowohl als Manager/-in als auch als Mitarbeiter/-in, der/die mehr Employee Experience Design einfordert.

Tun Sie es!

Es wird Sie dauerhaft glücklich machen und sich für Sie und Ihr Unternehmen lohnen. Mich würde es sehr freuen, wenn ich das erreicht habe.

Sie sind auf der Suche nach Beratung in Sachen Employee Experience Management?
Gerne unterstütze ich Sie beim Steigern des Employee Experience Reifegrades Ihres Unternehmens.

Gemeinsam mit meinen Kollegen von eresult und meinen Partnern aus den Beraternetzwerken Berater 37 und teneo begleite ich Sie bei der Sondierung des Status Quo, der Erarbeitung eines Zielbildes, einer Version und bei deren Umsetzung. Sprechen Sie mich an.

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Mitarbeiter/-innen in den Mittelpunkt – Employee Experience Design

Customer Experience (Kundenzufriedenheit) und Employee Experience (Mitarbeiterzufriedenheit) weisen enge Zusammenhänge auf. Zufriedene Mitarbeiter/-innen erkennen Kundenerwartungen, erfüllen diese gut und tragen zu einer hohen Kundenzufriedenheit bei.

Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, das ist der Kern hinter dem Konzept des Employee Experience Design.

Vergleichbar mit dem Vorgehen beim User Centered Design, besteht der Schlüssel für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit im Erkennen und Beschreiben von Anforderungen, Wünschen und Erfordernissen. Auf dieser Basis lassen sich Prozesse, Produkte, Maßnahmen und Instrumente zur Mitarbeiter- und Unternehmensführung ableiten, die über eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit mit großer Wahrscheinlichkeit zu einer hohen Kundenzufriedenheit beitragen.

Jacob Morgan, Autor des Fachbuchs „The Employee Experience Advantage“, zeigte in vielen Studien und Analysen auf, dass Unternehmen mit einen systematischen Employee Experience Management sehr oft überdurchschnittlich hohe Renditen erzielen.

Bei eresult erkannte ich diesen Wirkungszusammenhang auch. Leider erst nach einigen (Lehr-)Jahren. eresult, neben mir im Jahr 2000 von drei Betriebswirten gegründet („Von einer kleinen Usability-Agentur aus Göttingen zum international tätigen Full-Service UX-Dienstleister.“), war von Anfang an zu 120% auf das Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit ausgerichtet. Das war, und das ist, ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

In den ersten 10 Jahren lag der Fokus bei eresult jedoch zu sehr auf der Maximierung der Kundenzufriedenheit. Are-You-Happy Calls nach jedem Projekt, regelmäßige Kundenzufriedenheitsumfragen, Nachbesserungen bei mangelnder Erfüllung von Kundenerwartungen und Überstunden in Projekten trugen dazu bei, dass uns Kunden treu blieben. Das war die Grundlage für unser stetiges Wachstum und die Etablierung der Marke eresult.

Nichts ist so stetig wie der Wandel. Und gerade der Wandel bei Einstellungen und Werten von Menschen hat enorme Wirkungseffekte. Es waren und sind die Mitarbeiter/-innen der Generation Y, die in vielen Unternehmen zu einer Veränderung beim Umgang mit Mitarbeitern/-innen beigetragen („So haben die Millennials die Arbeitswelt verändert!“). Diese Generation hat bei vielen Führungskräften, auch bei mir, einen Sinneswandel herbeigeführt und zentrale, christliche Werte wieder in Erinnerung gebracht – Achtsamkeit und Wertschätzung „Behandele Deine Mitarbeiter so, wie Du selbst behandelt werden möchtest!“

Von „eresult beschäftigt Menschen“ hin zu „eresult beschäftigen Menschen“!

Wie wandelt man ein Unternehmen, das bisher zu 120% auf Kunden ausgerichtet war in ein Unternehmen, das sich auf die Mitarbeiter/-innen ausrichtet? Bei uns, der eresult GmbH, trugen Anpassungen in der Mitarbeiterführung, Personalentwicklung und Weiterbildung von Führungskräften zu einer Steigerung der Mitarbeiterbindung bei.

Unser Employee Experience Management fußt auf 3 Produkten:

  • 20 Coaching-Termine (kurz: CTs) pro Jahr
  • 1 JET („Jährlicher-Entwicklungs-Termin“)
  • 4 Boxenstopps pro Jahr.

Bevor ich diese drei Produkte gemeinsam mit gut ausgebildeten Führungskräften und eresult Mitarbeitern/-innen entwickeln und etablieren konnte, mussten wir viel Lehrgeld bezahlen. Besonders deutlich wird das am Beispiel der Mitarbeiterjahresgespräche.

Mit Mitarbeitern im Gespräch und Austausch bleiben!

Wir starteten mit „Stellenreflexionsterminen“. Diese Termine fanden 4 Mal im Jahr statt. Sie dauerten jeweils 4-6 Stunden. Die Termine waren geprägt von einer einleitenden Aufnahme der Mitarbeiterzufriedenheit, der Gelegenheit Feedback zu geben (Mitarbeiter – Führungskraft, Führungskraft – Mitarbeiter) und Feedback aufzunehmen. Sie dienten letzten Endes jedoch dem Erstellen und Optimieren von Stellenbeschreibungen unter dem Gesichtspunkt der Effizient. Daher auch die Bezeichnung „Stellenreflexionstermine“.

Diese Zielsetzung trug mit der Zeit dazu bei, dass immer mehr Mitarbeiter/-innen mit immer weniger Freude in die Termine gingen. Sie erkannten, dass nicht sie und ihre Zufriedenheit im Mittelpunkt standen. Im Mittelpunkt stand die Gewinnoptimierung des Unternehmens. Und das geprägt von der Annahme, dass Mitarbeiter/-innen ein Hilfsmittel darstellen – „Human Resource Management“ statt Employee Experience Management.

Obwohl in den Stellenreflexionsterminen viel Zeit für Feedback geben und Feedback entgegennehmen vorgesehen war und durch die Führungskräfte auch eingeräumt wurde, war der Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit gering.

Positive Ereignisse und Verhaltensweisen, die es galt im Stellenreflexionstermin zu verstärken, negative Ereignisse die es galt in Zukunft abzustellen, wurden von den Führungskräften innerhalb der 3 Monate zwischen den Terminen in einem Tagebuch notiert. Dieses im Grundsatz sinnvolle Tagebuchkonzept hatte jedoch keinen Effekt, da der zeitliche Abstand zwischen dem Ereignis und dem Geben des Feedbacks zu groß war.

Inzwischen sind die 4 Stellenreflexionstermine pro Jahr abgelöst durch eben jene bereits erwähnten

  • 20 Coaching-Termine (CT)/Jahr
  • Jahres-Entwicklungs-Termine (JET) – einmal im Jahr
  • 4 Boxenstopps pro Jahr.

Obwohl diese Maßnahmen hinsichtlich der eingesetzten Arbeitszeit deutlich aufwändiger sind, tragen sie zu mehr Rendite und Unternehmenserfolg bei. Das leuchtet schnell ein, wenn man sich bewusst macht welche Kosten in Unternehmen durch die Kündigung eines Mitarbeiters und die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters entstehen. Erfahrungswert: Ein halbes Brutto-Jahresgehalt!

Das Kernprodukt beim eresult Employee Experience Management stellen unserer 20 Coaching-Termine dar.
Sie sind zentral für eine

  • hohe Mitarbeiterzufriedenheit,
  • Stärkung der Bindung zwischen Mitarbeiter & Führungskraft
    (getreu dem Leitspruch: „Mitarbeiter verlassen Führungskräfte, nicht das Unternehmen!“) und
  • gezielte Entwicklung von Fähigkeiten sowohl bei den Mitarbeitern als auch deren Führungskräften.

Coaching-Termine: Das Jahresgespräch in Zeiten agiler Arbeitswelten!

Die eresult Coaching-Termine finden alle 2 Wochen statt. Sie dauern 15-30 Minuten, können nur mit guter Begründung verlegt werden und finden stets in einer Face-to-Face Gesprächssituation statt.

Ausgangspunkt ist diese Frage – von  der Führungskraft an den/die Mitarbeiter/-in gestellt:
„Was beschäftigt Dich?“.

Daraus entwickelt sich ein Gespräch, dessen Ziele darin bestehen die/den Mitarbeiter/-in zu beraten, zu unterstützen und ihr/ihm bei herausfordernden Aufgaben ein wertvoller Sparringspartner zu sein. Die Führungskraft ist damit voll und ganz Mentor.

In den regelmäßigen Coaching-Terminen gelingt es der Führungskraft positive Verhaltensweise innerhalb der vergangenen zwei Wochen noch einmal anzusprechen, nachvollziehbar zu loben und damit positive Verhaltensweise zu verstärken. Negative Verhaltensweisen können thematisiert und Wünsche (Erwartungen) an den Mitarbeiter verdeutlicht werden. Auf diese Weise gelingt es negative Verhaltensweisen mit der Zeit zu reduzieren oder zu verhindern.

Schließlich bieten die Coaching-Termine Gelegenheiten über eine gezielte Entwicklung von Fähigkeiten über Weiterbildungsmaßnahmen zu sprechen, Verbesserungsideen für die Firmenentwicklung anzusprechen, anzustoßen und gemeinsam umzusetzen.

Und nicht zu vergessen: Die Führungskraft fordert aktiv Feedback zu sich selbst ein. Eine wesentliche Basis, um sich in seiner Rolle als Mentor & Vorgesetzter weiterzuentwickeln und eine gute Beziehung zum Mitarbeiter zu pflegen.

Treffen Mitarbeiter und Führungskraft in den Coaching-Terminen Vereinbarungen, dann werden diese in einer gemeinsam erstellten, für beide einsehbaren und passwortgeschützten Datei festgehalten. Ob die getroffenen Vereinbarungen auch eingehalten wurden, das wird in folgenden Coaching-Terminen gemeinsam überprüft.

Bei eresult gilt: Über die Arbeit im Projekt wird in Coaching-Terminen nicht gesprochen. Dafür haben wir separate Instrumente, wie Wochenstarttermine im Standortteam, tägliche 15 Minuten Termine im Projektteam und Projektaudits / Manöverkritiken nach Projektabschluss. Im Coaching-Termin steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Sein Verhalten, seine Bedürfnisse und seine Entwicklung sind die Inhalte und Themen der Termine.

Mitarbeiterjahresgespräche sind bei eresult nach wie vor nötig – jedoch bei weitem nicht ausreichend und keineswegs zentral in Sachen Mitarbeiterbindung (Warum das Jahresgespräch in Zeiten agiler Arbeit ausgedient hat). Das zeigt sich bei uns nicht zuletzt daran, dass im Jahresgespräch auf die 20 vergangenen Coaching-Termine zurückgeschaut wird. Sie stellen die Grundlage dar, um im JET (Jahres-Entwicklungs-Termin) vertraglich relevante Beschlüsse in Bezug auf Aufgaben, Stelleninhalte, Projekttätigkeiten, Verantwortlichkeiten, das Gehalt und Entwicklungsmöglichkeiten zu treffen.

Die eresult Boxenstopps dienen der Verbesserung der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit im Team. Boxenstopps finden mit allen Teammitgliedern statt. Sie dauern 60-90 Minuten.

Jeder hat Gelegenheit 3 Dinge zu notieren die es zu bewahren gilt, die ihm wichtig sind, und ebenso 3 Wünsche an Veränderungen darzustellen. In einem Meinungs- und Gedankenaustausch im Team werden die Themen diskutiert, gewichtet, Lösungen für Veränderungen erarbeitet und festgehalten welchen Beitrag der einzelne leisten will, um die besprochenen Veränderungen umzusetzen. In einem Follow-Up Termin wird der Stand bei den Veränderungen im Team zum Thema gemacht und besprochen. Es ist nicht immer der Teamleiter, der die Boxenstopps moderiert. Die Moderationsrolle kann jeder einnehmen. Boxenstopps sind ein wesentliches Instrument für Erfolg im Team.

Employee Experience: A Design for the Future!

Ich hoffe ich konnte Ihnen in einem spannenden Blick auf das eresult Employee Experience Management Anregungen für das Führen, Binden und Entwickeln Ihrer Teammitglieder bieten.

Das Thema Employee Experience wird uns noch viele Gelegenheiten für Herausforderungen bieten, aber auch mindestens genauso viele Momente für eine hohe Zufriedenheit. Zufriedenheit sollte sich bei Führungskräften vor allem daraus ergeben, wie lange ihnen ihre Mitarbeiter/-innen die Treue halten. Das war und wird immer mehr zum wesentlicher Faktor für unternehmerischen Erfolg.

Foto Thorsten Wilhelm

Thorsten Wilhelm

Gerne unterstütze ich Sie beim Design Ihres Employee Experience Management.

Ich bin für Sie da – als Impulsgeber, Austausch- und Sparringspartner und gebe meine Erfahrungen in Sachen Employee Experience Design gerne weiter.

Sprechen Sie mich an.

 

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