Kategorie-Archiv: Employee Engagement

Die Krux mit dem Weihnachtsbonus

Es ist Weihnachtszeit und mit dieser Zeit kommt für viele Unternehmen und Angestellte das Thema der jährlichen Weihnachtstantieme auf. Für viele ist es die Zeit, in der wichtige Arbeit monetär wertgeschätzt und sich der ein oder andere Wunsch mit dem ausgezahlten Bonus erfüllt werden kann. Verpackt als Weihnachtsgeschenk soll ‚Danke‘ gesagt werden, dass die Arbeit zu einem wirtschaftlich positiven Jahr für das Unternehmen geführt hat. Doch zwischen Steuervergünstigungen, Anerkennung und Freude über den unerwarteten Obolus liegen oft auch eine Menge Emotionen, die so gar nicht in die besinnliche Weihnachtszeit passen.


Annahme 1: Mehr Geld führt zu mehr Arbeitsmotivation

Noch immer gehen viele davon aus, dass Geld der treibende Faktor bei Mitarbeitenden ist, gute Arbeit zu verrichten. Sogar aus dem Mund von Angestellten ist meist ‚Geld‘ die erste Nennung, wenn es um die Motivation bei der Arbeit geht. In einigen Unternehmen geht diese Rechnung des ‚Bonus zur Steigerung des Mitarbeiterengagements‘ auch auf.

Es mehren sich jedoch die Studien, die diese einfache Gleichung anzweifeln. Das Whitepaper von IESP bspw. legt nahe, dass Engagement und Zufriedenheit von Mitarbeiter:innen deutlich komplexer sind als bisher zumeist angenommen.1 Was zunehmend deutlich wird: Geld ist in Arbeitssituationen (die nicht prekär sind!) nicht der alleinige Motivator – häufig nicht einmal der größte.

Annahme 2: Extra Geld heißt extra Freude

Es klingt so einfach: Wenn ich meinen Mitarbeiter:innen mehr Geld gebe, freuen diese sich über die monetäre Zuwendung. Bei Bonuszahlungen wird dabei aber oft der entscheidende Punkt vernachlässigt: Dass es sich nicht nur um Geld handelt, sondern eben auch um eine in Zahlen ausgedrückte Wertschätzung der eigenen Arbeit. Dadurch wird die ‚rationale Zahl‘ mit dem eigenen Wert als Arbeiter:in gekoppelt und in Relation zu Anderen im Unternehmen gesetzt. Das öffnet Tür und Tor für zumindest empfundene Ungerechtigkeiten und verletzte Gefühle. Im schlimmsten Fall kann dies zum Bruch mit dem Arbeitgeber führen.

Ein häufig reproduziertes Experiment von Brosnan & Waal (2003)2 mit Kapuziner-Äffchen zeigt diesen Effekt deutlich. Die als unfair empfundene Belohnung verkehrt die vorherige Zufriedenheit mit der eigenen Belohnung ins komplette Gegenteil. Statt Freude entstehen Wut und Frustration.

Das Problem ist jedoch, dass unsere Aufgaben nicht darin bestehen, einfach einen Stein weiterzugeben. Unsere Arbeit ist komplex und divers und deshalb schwer zu bewerten.

Annahme 3: Je differenzierter das Tantieme-Modell, desto fairer wird es

Um diesem Problem Herr zu werden, entscheiden sich viele Unternehmen für immer ausgefeiltere Tantieme-Modelle. In der Praxis sieht das oftmals so aus, dass leitende Angestellte sich überlegen, was gute Arbeit ist, und wie diese gemessen und somit in Zahlen ausgedrückt werden kann. Das ist klassisches Betriebs-Handwerk, führt jedoch oftmals nur dazu, dass Personen, die viel haben, noch mehr bekommen. Die eigenen Leistungskategorien werden dabei unhinterfragt reproduziert. Verantwortung, erreichte Ziele, Gehalt, generierter Umsatz, abgeschlossene Verträge oder ähnliches sind hier in vielen Fällen die Variablen, anhand derer die Leistung gemessen wird.

Was in den meisten Fällen aber nicht berücksichtig wird, sind ‚weiche Faktoren‘ und unterstützende Tätigkeiten, die eine solche Arbeit mitgestalten und zuweilen erst möglich machen. Wie oft habe ich beobachtet, dass Personen als ‚Seele des Unternehmens‘ bezeichnet werden, ohne die nichts laufe, aber keine nennenswerte Bonuszahlung erhalten, da sie keinen Umsatz generieren? Oder, dass ein:e Mitarbeiter:in Pech bei dem zugeteilten Kunden hatte und trotz immenser Anstrengungen nicht genügend Verträge an Land ziehen konnte, während andere ohne eigenes Zutun mit Aufträgen zugeschüttet wurden?

Allzu oft sagen selbst die differenziertesten Bonus-Systeme nichts über das Engagement und den tatsächlichen Wert der eigenen Rolle im Unternehmen aus.

‚Soft-Skills‘ sind hier schon gar nicht abbildbar. Und schlimmer noch: Die Bonus-Systeme führen nicht selten zu Konkurrenzdenken, strategischem Handeln und Missgunst. In manchen Unternehmen kann dies ein gewünschter Nebeneffekt sein – doch für Teamarbeit und eine positive Unternehmenskultur ist sie Gift, kann zu Spaltung führen und Mitarbeiter aktiv demotivieren.

Annahme 4: Nur wenn die Höhe der Bonuszahlungen bekannt sind, können Mitarbeiter:innen sich unfair behandelt fühlen

Seien wir ehrlich. Informationen wie Bonuszahlungen machen so gut wie immer zumindest in abgespeckter Form die Runde. Sei es die Buchhaltung, die die Beträge überwiesen hat, Vergleiche im Flurfunk unter Mitarbeiter:innen oder Personalverantwortliche, die einen Überblick über die Zahlen haben. Spätestens wenn einzelne Personen im Unternehmen mehrere tausend Euro erhalten, während andere im unteren zwei- bis dreistelligen Bereich entlohnt werden, kommt es zu Tratsch. Und sollte es doch ein gut gehütetes Geheimnis bleiben, ist die Botschaft, die damit gesendet wird, eine von mangelndem Vertrauen und heimlicher Ungerechtigkeit. Auch diese strategisch zurückgehaltenen Infos führen regelmäßig zu starken negativen Gefühlen und Misstrauen bei Angestellten.3

Was also tun?

Zugegeben, die Situation scheint ein wenig ausweglos. Sollen also alle Bonuszahlungen einfach eingestellt werden? Auch das halte ich nicht für die richtige Lösung, denn wie bereits erwähnt, bedeuten Bonuszahlungen für Mitarbeitende eine Wertschätzung der eigenen Arbeit. Sie setzen damit die eigene Arbeit direkt in Bezug zum Unternehmenserfolg und können eine Quelle von Engagement und Freude sein. Alternativ bieten sich also andere Leistungen des Unternehmens für ihre Mitarbeiter:innen an, wie bspw. Zuschüsse oder neue Annehmlichkeiten im (Home-)Office. Prinzipiell gilt: Unterschiede in der Tantieme dürfen nicht so groß werden, dass sich Mitarbeitende maßgeblich benachteiligt fühlen.

Ich persönlich plädiere deshalb für ein Modell, in dem der Bonus gleichermaßen durch alle Arbeitskräfte geteilt wird.4 In Kritik steht dieses Modell, da insbesondere in den höheren Gehaltsklassen (die diese Modelle zumeist entwerfen) der Effekt nur marginal ist und sich der Gesamtwert schmälert. Doch letzten Endes ist der Bonus in allererster Linie symbolisch zu verstehen.

Denn was ein solches Modell suggeriert, ist: Du bist für den Unternehmenserfolg wichtig – egal ob du die Strategie des Unternehmens erstellst oder im Office den anderen Mitarbeiter:innen den Rücken freihältst, damit diese ihre Arbeit besser erledigen können. Es nimmt der Diskussion darüber, wer was angeblich verdient oder nicht verdient zudem die Basis.

Wer Zusammenhalt und ein gemeinsames Ziel im Unternehmen stärken will, hat hier einen idealen Ansatzpunkt, tatsächlich die Weichen für eine freudvolle Weihnachtszeit zu stellen.


Photo by Kira auf der Heide on Unsplash

  1. IESP White paper “Finding the Best Motivator – Tangible Rewards vs. Cash”​, online unter https://www.incentivemarketing.org/IESP/News/2020/Why-Understanding-Motivation-not-Preference-is-Key-to-Developing-Successful-Reward-Programs.aspx
  2. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/13679918/
  3. s. auch den Artikel ‘Die Illusion von Kontrolle’
  4. Die Anpassung für nur anteilig im Unternehmen tätige (später eingestellt oder Teilzeitkräfte) kann im Zweifel ein Differenziator sein

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Podcast #3: Experience Expert Zanna van der Aa

Despite its relevance, employee experience is a quite soft topic – hard to measure with clear KPI’s. Within this episode we spoke to Zanna van der Aa, an expert in the field of customer- and employee experience. Zanna knows how to build proof and helped us to understand why EX is so important for an organization to flourish.

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Podcast #2: Silicon Valley young gun Thibault Vandenhove

Thanks to the great feedback after launching our podcast pilot we continued straight away. This time all the way in English to keep our international friends on board. Within our second episode I had the privilege to speak with Thibault Vandenhove. Thibault is the essence of what we call “young talent” from Gen Z. Being only 23 years of age, he studied in Belgium, Seoul and San Francisco already. Thibault worked for Google as Analyst and helped building two very successful Silicon Valley start-ups in the US and Singapore.

We talked about his view on successful Employee Experience. Being attracted towards his former companies such as Google wasn’t just by chance. He shared all insights on how to attract and retain young talents. Enjoy our second podcast and please leave a comment on how we can improve.

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Die Employee Engagement Bridge™

Die alten Methoden, mit Menschen in Unternehmen umzugehen, haben versagt. Ein “rebellischer” Ansatz aus der Praxis soll nun die Gebrauchsanweisung dafür sein, eine Unternehmenskultur zu gestalten, die hochengagierte Mitarbeiter:innen hervorbringt. 

Doch was hat das alles mit “rebellieren” zu tun? Laut dem Unternehmer Glenn Elliott und der HR-Direktorin Debra Corey: Sehr viel! Um zu zeigen, wie es auch anders gehen kann, haben sie den #1 Amazon Besteller im Bereich HR ‘Build it! The Rebel Playbook for Worldclass Employee Engagement1 geschrieben. Denn nur, wenn mit den eingefahrenen Rollen und Praktiken in Unternehmen gebrochen wird und neue Wege beschritten werden, können Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die Menschen wirklich begeistern und involvieren. Aus über 10 Jahren Beratungserfahrung mit weit mehr als 1.000 Kunden haben sie dabei ein Modell entwickelt, das sie die ‘Engagement Bridge™’ nennen und in ihrem Buch vorstellen. 


Der ‘Status quo’ der Personalführung bringt uns in Zeiten von disruptiven und innovativen Unternehmen nicht weiter

Wie sich in den letzten Jahren zeigt, werden ohne anpassungsfähige und agile Strukturen und enthusiastische Mitarbeiter:innen auch traditionelle Branchen zunehmend von innovativen und disruptiven Unternehmen ausgebootet. Viele Unternehmen versuchen, sich aus diesem Grund mit Angeboten wie Yoga und gesunden Smoothies, verspielten Büroausstattungen und Benefits im “War for Talent” für Fachkräfte attraktiver zu machen. Das ist ganz nett, reicht laut den Autoren Elliott und Corey aber bei weitem nicht, um das Engagement der Belegschaft auf Dauer hoch zu halten. Denn dass inspirierte und motivierte Mitarbeiter:innen auch produktiver sind und die “Extra-Meile” gehen, um ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen, ist nun keine wirklich neue Erkenntnis.2

“Sie [diese Unternehmen] erwirtschaften die doppelte Aktienmarktrendite und haben die Hälfte der Mitarbeiterfluktuation. Sie innovieren mehr, bieten einen besseren Kundenservice und sind produktiver. Sie übertreffen ihre Konkurrenten und stören die Märkte.”

Elliott & Corey unter http://www.rebelplaybook.com/, frei übersetzt

Wir alle kennen ja letztendlich die Maxime: “Behandle deine Angestellten gut”. Doch wie das konkret in die Tat umgesetzt und im stressigen Arbeitsalltag nicht aus den Augen verloren werden kann, wissen wir oftmals nicht. Deshalb geben die Autoren mit der Engagement Bridge™ eine Blaupause, wie eine hoch engagierte Unternehmenskultur gefördert werden kann. Doch was genau sind eigentlich “engagierte” Mitarbeiter:innen? Die Autoren definieren es wie folgt: 

  1. Sie verstehen und glauben an die Richtung, in die das Unternehmen sich bewegt
  2. Sie verstehen, wie ihre Rolle die Organisation beeinflusst und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt
  3. Sie wollen aufrichtig, dass das Unternehmen Erfolg hat

Engagierte Mitarbeiter:innen treffen dabei bessere Entscheidungen, da sie die Hintergründe besser verstehen, sind produktiver und kreativer in ihren Lösungsansätzen. Klingt erst einmal wie etwas, dem keine Führungskraft abgeneigt wäre. Engagement ist dabei laut Elliott und Corey aber nicht das gleiche wie Zufriedenheit und braucht sehr viel Arbeit, Fokus und Hingabe, um umgesetzt zu werden. 

Die zehn Bausteine der Engagement Bridge™

Das Modell der Employee Engagement Bridge nach Glenn Elliott und Debra Corey
Die Employee Engagement Bridge ™

Die oben bereits angesprochenen Bausteine ‘Wohlbefinden’3, ‘Arbeitsumgebung’4 und ‘Bezahlung und Benefits’5 sind in dem vorgestellten Modell zwar ohne Frage wichtige Stellschrauben, reichen allein aber nicht aus, um die Lücke zwischen Arbeitnehmer:innen und dem Unternehmen zu schließen. Stattdessen untermauern sie die sieben weiteren Bausteine, die erst in Kombination eine tragfähige Brücke bilden.

(Hinweis: Die einzelnen Bausteine lassen sich nach Bedarf ausklappen)

Offene & ehrliche Kommmunikation (Open & Honest Communication)
Der wichtigste Baustein, den Elliott und Corey bei leistungsstarken Organisationen identifiziert haben, ist die offene und ehrliche Kommunikation zwischen allen Ebenen eines Unternehmens. Wenn Führungskräfte möchten, dass Angestellte zu den gleichen Schlussfolgerungen kommen und in dieselbe Richtung agieren wie sie, müssen sie ihren Mitarbeiter:innen auch konsequenterweise die gleichen Informationen bereitstellen. Gleichzeitig können Führungskräfte kein engagierendes Arbeitsumfeld fördern, wenn die Belegschaft sich nicht traut, offen und ehrlich ihre Meinung zu sagen. Das Modell des ‘Iceberg of ignorance’6 besagt, dass Manager:innen nur ca. 4% der Probleme bekannt sind, mit denen Angestellte im Arbeitsalltag konfrontiert werden. Wie kann das Management helfen, negative Touchpoints zu vermeiden, wenn sie von diesen gar nichts weiß? Ohne eine konstruktive Feedbackkultur und Transparenz, die Vertrauen schafft, ist dies schlichtweg nicht möglich.
Sinn, Ziele und Werte (Purpose, Mission & Values)
Ein weiterer Aspekt – wenn richtig gelebt – der Vertrauen schafft, sind konsequent gelebte Ziele und Werte. Um von den Angestellten mitgetragen zu werden, müssen sie ihnen zunächst einmal bekannt sein (etwas woran es erfahrungsgemäß bereits in vielen Organisationen scheitert). Um nicht das Gegenteil zu erreichen und Mitarbeiter:innen zu desillusionieren, müssen Ziele deshalb authentisch sein und Worte und Taten übereinstimmen. Denn wer hat nicht schon einmal erlebt, dass eine Sache gesagt, aber etwas ganz anderes getan wird? Das Gefühl dieser Erfahrung, das zurückbleibt, ist eine herbe Enttäuschung und oft eine gewisse Form von empfundenem Verrat. Daran schließen sich auch die beiden nächsten zusammen gedachten Bausteine der Engagement Bridge an.
Führungsstil (Leadership)
Auch bei Führungskräften müssen Worte und Taten miteinander harmonieren, um authentisch zu wirken und Vertrauen zu schaffen. Vertrauen ist dabei das Stichwort: Führungspersonen haben die Rolle, durch das Leben der Unternehmenswerte und eine offene Kommunikation Vertrauen herzustellen, ihre Angestellten zu unterstützen und eine Vision rüberzubringen. Die Rolle von Führungspersonen ist somit laut Elliott und Corey in erster Linie eine Vorbildfunktion.
Sie nennen dabei 10 Qualitäten, die großartige Führungspersönlichkeiten an den Tag legen:

  • Sie haben die Firmenwerte verinnerlicht und leben sie
  • Sie kommunizieren offen und frühzeitig
  • Sie inspirieren andere, über sich hinaus zu wachsen
  • Sie gestehen ihre Fehler ein
  • Sie erkennen kleine Erfolge, große Erfolge und harte Arbeit an
  • Sie vertrauen Personen
  • Sie treffen die richtige, nicht die populäre Entscheidung
  • Sie schaffen einen Mehrwert für ihre Teams und verhelfen ihnen zum Erfolg
  • Sie haben den Mut, sich zu “entblößen” und zu zeigen
  • Sie kümmern sich um die Menschen
Management
“Leadership is what you say your organization will do, but management is what it actually does.”7

Laut den Autoren hat das Management die Aufgabe, ihre Taten mit den Unternehmenszielen und den Worten der Unternehmensführung in Einklang zu bringen. Zwar klingt es wie ein Selbstläufer, sie appellieren aber nachdrücklich daran, Angestellte nicht als Gegenspieler zu betrachten, sondern ihnen als Menschen mit eigenen Zielen und Lebenswegen – auch außerhalb des Unternehmens – zu begegnen.

Job Design
Eine sichtbare ‘Lern-Kultur’ im Unternehmen aufzubauen, bringt viele Vorteile mit sich. Sie gibt den Menschen im Unternehmen den Ansporn und den Raum, sich weiterzuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Lernen muss dabei nicht nur als Investment fürs Unternehmen, sondern auch als persönliches Investment verstanden werden. Ein “Lernprogramm” von oben herab verkennt dabei persönliche Ambitionen und Potenziale und läuft zumeist ins Leere. Wenn Mitarbeiter:innen dagegen ihren eigenen Interessen nachgehen können, übernehmen sie Verantwortung für ihren individuellen Lernprozess, wovon sie ebenso wie das Unternehmen profitieren.
Lernen (Learning)
Eine sichtbare ‘Lern-Kultur’ im Unternehmen aufzubauen bringt viele Vorteile mit sich. Sie gibt den Menschen im Unternehmen den Ansporn und den Raum sich weiterzuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Lernen muss dabei nicht nur als Investment fürs Unternehmen sondern auch als persönliches Investment verstanden. Ein “Lernprogramm” von oben herab verkennt dabei persönliche Ambitionen und auch Potenziale und läuft zumeist ins Leere. Wenn Mitarbeiter:innen dagegen ihren eigenen Interessen nachgehen können, übernehmen sie Verantwortung für ihren individuellen Lernprozess, wovon sie ebenso wie das Unternehmen profitieren.
Anerkennung (Recognition)
Viele Unternehmen geben immense Summen für Firmenjubiläen der Angestellten aus. Eine Verschwendung, wie die Autoren finden. Um wirksam zu sein, muss Anerkennung zeitnah, konkret, relevant und kontinuierlich entgegengebracht werden. 72% der Mitarbeiter:innen gaben derweil an, dass auch ein einfaches “Danke” sie motivieren und ihre Arbeitsmoral steigern würde.8 Wichtig ist dabei, dass in erster Linie der Gedanke zählt – das Gefühl wahrgenommen, gesehen und wertgeschätzt zu werden. Anerkennung in Form von Geld und / oder Preisen sind dabei erfahrungsgemäß sekundär.

’Employee Engagement’ ist ein stetiger Prozess, der von den Angestellten selbst mit geschultert werden muss.

Eine goldene Regel, die sich durch alle Kapitel des Buchs zieht, ist so einfach und doch so oft vernachlässigt: “Rede mit deinen Angestellten!” (und natürlich: “Höre ihnen auch zu!”). Jedes Unternehmen ist anders und auch die Bedürfnisse der Menschen in diesen Unternehmen können sehr unterschiedlich sein. Es ist deshalb nur logisch, alle im Unternehmen mit einzubeziehen, ihnen Verantwortung und Entscheidungsfreiheit zu übertragen und sie so zu einem mitgestaltenden Teil der Unternehmenskultur zu machen. Eine weitere wichtige und so oft vernachlässigte Regel ist:  Fang an! Wenn du etwas siehst, was du direkt verändern kannst, setze dort an und gehe von da aus weiter. ‘Employee Engagement’ ist ein Prozess und kein Ziel. Der Weg ist nicht einfach, aber er lohnt sich – für Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen. 

“Praxis ohne Theorie ist blind, Theorie ohne Praxis ist wirkungslos.”

– Immanuel Kant

‘Build it!’ ist dabei ein inspirierendes und motivierend geschriebenes Buch für alle, die mit Menschen arbeiten. Es folgt dabei einem klaren Rahmenwerk, ohne den Anspruch zu erheben, eine “One-Size-fits-All”-Lösung zu bieten. Vielmehr gibt es in jedem Kapitel logisch verargumentierte Richtlinien, einen Überblick über die wichtigsten Verhaltensweisen von Rebellen9, die wichtigsten Ergebnisse, die sie anstreben10 und konkrete Ideen für den Einstieg.11 Wer in der Bahn eine kurze, informative Lektüre mag, kann die Kapitel so auch wunderbar nach Bedarf quer-lesen.12 Die bemerkenswerten Case-Studies von erfolgreichen CEOs und Manager:innen veranschaulichen darüber hinaus in jedem Kapitel, wie es losgelöst von purem Idealismus in der Realität gehen kann. Dabei kann sich die Liste an Kunden sehen lassen: Neben kleineren Unternehmen finden sich hier auch große Namen wie Adobe13, Spotify14, Xero15 und Netflix16, die spannende Einblicke in Teile ihrer Unternehmenskultur geben. Das Buch ist somit eine praxisnahe und inspirierende Lektüre und hinterlässt eine fruchtbare “Packen wir es an”-Mentalität. Und seien wir ehrlich: Häufig braucht es vor allem genau das!

Die dargestellten Grafiken und Konzepte stammen aus dem Buch “Build it! The Rebel Playbook for Worldclass Employee Engagement” (Wiley, 2018) von Glenn Elliott und Debra Corey. 

  1. Wiley, 2018
  2. Bereits 2013 veröffentlichte Harvard Business Review eine Studie über die Wichtigkeit von ‘Employee Engagement’ als Wettbewerbsvorteil. Vgl. https://hbr.org/resources/pdfs/comm/achievers/hbr_achievers_report_sep13.pdf [09.04.2020]
  3. Wellbeing
  4. Workspace
  5. Pay & Benefits
  6. Vgl. S. 24
  7. Glenn Elliott & Debra Corey 2017: 86
  8. rg.co/recognitionstats
  9. den ‘Key Rebel Behaviours’
  10. den ‘Key Outcomes’
  11. ‘Making a Start’
  12. Angelehnt daran kannst du die einzelnen Bausteine auch hier im Blog individuell ein- und ausklappen. Probier es aus!
  13. Forbes: The World’s Most Innovative Companies 2018 #13
  14. Forbes: Most Innovative Growth Companies 2017 #10
  15. Forbes: World’s Most Innovative Growth Company 2014 & 2015
  16. Forbes: The World’s Most Innovative Companies 2018 #7

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