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Digital Overload – die Reizüberflutung besiegen

Eine Beobachtung aus dem Alltag (Torsten Katthöfer)

„Ich besitze eine Smartwatch. So eine pfiffige Uhr, die den Luftdruck und meinen Puls misst, mir beim Rennradfahren alles über meinen Trip verrät und die auch noch ungemein schick und modern aussieht.

Ursprünglich habe ich die Smartwatch zur Wettervorhersage und als sportlichen Begleiter gekauft, doch schnell wurde mir klar, dass sie mich ja auch benachrichtigen kann. Erst als Wecker, dann bei Anrufen auf meinem Smartphone, dann bei fälligen Terminen, WhatsApp- und Teams-Nachrichten, bei Twitterposts und Facebookmessages. Soweit, so praktisch. Ich verpasse nichts.

Irgendwann, in meiner Corona-Sommer-Urlaubsvorbereitung, ertappte ich mich dabei, wie ich – möglicherweise schon aus motorischer Gewohnheit – jede eintreffende Benachrichtigung OHNE drauf zu gucken einfach wegdrückte.

In der Tat suchte meine treue Begleiterin alle 10 Minuten meiner Aufmerksamkeit. Und errang sie auch, immerhin einen Kopfdruck voller Aufmerksamkeit. Das Mindestmaß halt. So ähnlich wie ein Tamagotchi (falls jemand noch weiß, was das ist, es handelt sich um sinnfreie Lebenszeitverschwendung par excellence).

In meinem Segelurlaub habe ich mir selbst (nur) eine Woche “digital Detox” verordnet. Da ich meine Smartwatch für die ursprünglichen Nutzenaspekte nutzen wollte, nämlich die barometrische Beobachtung des Wetters und Aufzeichnung zurückgelegter Strecken, sanktionierte ich mein Smartphone in den Benachrichtigungen. Übrig blieben nur Benachrichtigungen, die ich als wichtig eingestuft hatte. Um es kurz zu machen: Ich habe nichts verpasst und wurde nicht gestört.

Längst wieder aus dem Urlaub an den (mobilen) Schreibtisch zurückgekehrt, habe ich an den Benachrichtigungseinstellungen gar nichts geändert. Meine Smartwatch lässt mich in Ruhe, außer, es ist wichtig. Ich verpasse nun nichts mehr. Und ich brumme nicht permanent.“


Digital Overload?

In diesem Artikel wollen wir mal nicht die Vorteile digitaler Arbeitsweisen herausstellen, sondern den Digital Overload – also die kognitive Überforderung der Nutzer:innen digitaler Medien – und die Konsequenzen daraus auf die tägliche Arbeit erläutern. Ein Aspekt, der sich zweifellos als Schwarzer Peter im New-Work-Quartett entpuppen kann.

Eine mögliche Definition

In der Wissenschaft ist das Phänomen Digital Overload schon länger bekannt. Jones, Ravid & Rafaeli (2004) unterscheiden beispielsweise zwischen unterschiedlichen Aspekten, die bei der Kommunikation mit digitalen Medien eine Rolle spielen. Zum einen kann es zum sog. Conversational Overload  kommen, also wenn eine große Menge an Nachrichten ankommt und man darauf nicht mehr adäquat reagieren kann. Zum anderen kann eine sog. Information Entropy auftreten, wenn die Inhalte der eingehenden Informationen nicht mehr nach Wichtigkeit priorisiert werden können.

Ruthkowski & Saunders (2010) greifen in ihrer Definition ähnliche Aspekte auf. Sie beschreiben eine emotionale und kognitive Überladung mit Informationstechnologie als negativen Folge, die sich aus der Nutzung digitaler Technologien ergibt. Es geht um das Problem, die von der Technik angebotene Informationsmenge zu verarbeiten.

In beiden Studien wird ein Gefühl der kognitiven Überforderung mit der reinprasselnden Informationsmenge beschrieben. Die Menge der Information ist einfach zu groß, um adäquat durch das Nadelöhr menschlicher Wahrnehmung zu passen.

Konsequenzen von Digital Overload

Wenn Inhalte nicht mehr nach ihrer Wichtigkeit priorisiert werden können, entscheidet im Zweifelsfall die Dringlichkeit und Invasivität des Benachrichtigungssignals über die Relevanz einer Information. Es steht außer Frage, dass sich das negativ auf das Arbeitsverhalten auswirkt. Aber wie können Verhaltensweisen aussehen, die helfen, das Gefühl des Digital Overload zu reduzieren?

Multitasking und der Versuch, mehrere Aufgaben parallel zu erledigen, scheint in der Theorie ein guter Ansatz zu sein. Multitasking mag auch funktionieren, wenn es sich um kleinere Aufgaben handelt, die erledigt werden müssen. Aber die Realität ist leider eine andere. In einer Arbeitswelt, in der mit digitalen Medien kommuniziert wird, sind Arbeitsinhalte oft zu komplex, um sie einfach „abzuarbeiten“. Sie erfordern eine größere gedankliche Tiefe, als mit Multitasking erreicht werden kann. Komplett ungeeignet für Multitasking sind außerdem Aufgaben, die einen synchronen Austausch mit anderen Personen erfordern.   

Ignorieren oder komplettes Ausschalten eingehender Nachrichten trägt zwar dazu bei, das Gefühl der Überforderung zu reduzieren. Allerdings kann dieses Verhalten negative Konsequenzen haben, wenn nämlich wirklich wichtige Nachrichten mit akutem Handlungsbedarf ankommen und sie einfach übersehen werden.

Digital Detox, wie die oben beschriebene prioritätsorientierte Einstellung der Smartwatch könnte eine gute Lösung für den Umgang mit Digital Overload. Wie diese Priorisierung dann aussehen kann, muss jeder Mensch für sich selbst entscheiden. Zugleich können wir selbst helfen, die Infoflut einzudämmen. Grundsätzlich sollte man sich auch vor jeder verschickten Nachricht fragen, ob sie wirklich nötig ist. Moderne Kollaborationstools bieten zudem die Möglichkeit, mit Statusmeldungen zu arbeiten oder einen „Beschäftigt“-Status einzustellen. So wissen andere, wann das Gegenüber überhaupt Zeit hat zu reagieren.

Fazit: Eine Kompetenz in der digitalen Arbeitswelt ist das Einordnen von Nachrichten nach deren Wichtigkeit. Zugleich lässt sich die Überforderung von Empfänger:innen reduzieren, wenn man deren Befindlichkeiten (zum Beispiel deren Statusmeldungen) berücksichtigt. Dann könnte die Smartwatch im Urlaub ohne Info-Sanktionen mitfahren. Weil der Status auf „Abwesend“ gestellt ist und die Statusmeldung „Bin im Juli auf See im Urlaub“ sagt. Und das von allen respektiert wird.


Titelbild: Photo by Luis Villasmil on Unsplash

Quellen: Rutkowski, A., & Saunders, C. (2010). Growing Pains with Information Overload. Computer, 94-96. doi: 10.1109/MC.2010.171   

Jones, Q., Ravid, G., & Rafaeli, S. (2004). Information Overload and the Message Dynamics of Online Interaction Spaces: A Theoretical Model and Empirical Exploration. Information Systems Research, 15(2), 194-210 

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Zeitautonomie und Arbeitszufriedenheit

Durch die aktuelle Herausforderung, Arbeit trotz geltender Kontaktgebote und -verbote zu gestalten und als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben, treten die Bedürfnisse der Beschäftigten in den Vordergrund und es ergibt sich die Notwendigkeit, Arbeits- und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen, wobei flexible Arbeitszeitmodelle helfen können. In diesem Artikel werden die möglichen psychologischen Auswirkungen eines Vertrauensarbeitszeitmodells mithilfe der Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1975) erläutert.   


Die tägliche Arbeit soll sich den Bedürfnissen der Menschen anpassen und nicht umgekehrt. Veränderte Zeiten erfordern auch ein Umdenken in den Köpfen der Menschen. Gerade in der aktuellen Situation (ich verzichte an dieser Stelle bewusst auf die ausgelutschte Phrase: „In Zeiten von Corona…“) treten die Bedürfnisse der Menschen in den Vordergrund und nicht wenige Personen stehen vor der Herausforderung, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen.  

Die fortschreitende Digitalisierung und die daraus resultierenden Möglichkeiten des zeit- und ortsunabhängigen Arbeitens sind ein Prozess, der die Reflektion und Diskussion über unterschiedliche Arbeitszeitmodelle begünstigt.  

Beim sogenannten Vertrauensarbeitszeitmodell steht nicht im Vordergrund, ob die vereinbarte Arbeitsleistung in einem festen zeitlichen Rahmen erledigt wird; der Fokus liegt hierbei ausschließlich darauf, ob die Arbeitsleistung erbracht wird. Die Autonomie in der Gestaltung liegt bei den Beschäftigten.  

Besonders aus Perspektive der Beschäftigten liegt die Attraktivität dieses Modells auf der Hand und es kann dabei helfen, Beschäftigte an das Unternehmen zu binden. Dies mag in besonderer Weise auf Beschäftigte mit Kindern zutreffen, da sie eine Sonderstellung einnehmen, wenn es darum geht, die Anforderungen von Privat- und Berufsleben in gleicher Weise zu meistern. 

Die Rolle von Autonomie 

In der Arbeitspsychologie ist die Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1975) eine bekannte Theorie, welche einen theoretischen Rahmen bieten kann, um die psychologischen Effekte eines Vertrauensarbeitszeitmodells auf die Beschäftigten zu erklären.  

Mit Hilfe dieser Theorie lassen sich Arbeit und Arbeitsprozesse in Organisationen so gestalten, dass sie von den Mitarbeitenden als bereichernd wahrgenommen werden und sich so positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirken.  

Die Theorie postuliert hierbei fünf Kerncharakteristika (Tätigkeitsvielfalt, Identifikation mit den Aufgaben, Aufgabenwichtigkeit, Autonomie und Feedback), deren Vorhandensein bei den Beschäftigten dazu führt, dass sie ihre Arbeit als bedeutungsvoll wahrnehmen, sich verantwortlich für die Ergebnisse der Arbeit fühlen und Wissen über die Resultate ihrer Arbeitsaufgaben generieren können.  

Im Zuge dessen könnten die oben genannten Kerncharakteristika sich also positiv auf Motivation, (Job-)Zufriedenheit sowie Leistung der Beschäftigten auswirken und Absentismus und Wechselabsichten der Beschäftigten verringern.      

In einem Vertrauensarbeitszeitmodell könnte sich Autonomie als maßgeblicher Faktor von Arbeitszufriedenheit ebenso positiv auf die beschriebenen Outcomes auswirken. Die in dem Arbeitszeitmodell enthaltene Zeitsouveränität könnte die Beschäftigten empowern, indem es dazu beiträgt, Arbeitsaufgaben an individuelle Lebensrhythmen anzupassen, in welchen Arbeits- und Erholungsphasen ausbalanciert werden, was sich im Umkehrschluss auch positiv auf Arbeitsprozesse im Unternehmen auswirken würde.  

Konsequenzen 

Für die Beschäftigten ergibt sich die Herausforderung, sich selbst zu organisieren, ihre Arbeitsaufgaben zu planen und gleichzeitig die Anforderungen ihres Privatlebens zu erfüllen. Bei nicht vorgeschriebenen Arbeitszeiten besteht die Gefahr der Infiltration des Privatlebens durch Arbeitsinhalte oder Mehrarbeit, wodurch wichtige und erholende Ausgleichsaktivitäten und Ruhezeiten zu kurz kommen, was sich negativ auswirken kann auf Gesundheit und Wohlbefinden. Zeitautonomie bedeutet auch, dass Arbeits- und Ruhezeiten direkt durch die Beschäftigten beeinflussbar sind und sich nicht durch permanente Erreichbarkeit oder Mehrarbeit auszeichnen.  

Voraussetzung für die zeitliche Autonomie der Beschäftigten ist aber auch, dass eine Führungskraft diesen die Kompetenz zuspricht, ihre Aufgaben selbstorganisiert zu erledigen und ihnen das Vertrauen entgegenbringt, ihre Zeit im Sinne der Erledigung dieser Aufgaben einzuteilen. Im Kern widerspricht dies klassischen Hierarchien, in denen eine Führungskraft einer Gruppe von Beschäftigen operativ und auch disziplinarisch übergeordnet ist und die unter Umständen sogar die Leistungen ihrer Beschäftigten kontrolliert.    

Fazit

Zeitliche Autonomie bringt viele Vorteile für Beschäftigte und Führungskräfte mit sich, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Es ergeben sich folgende Anforderungen: 

  • Fördern/Ermöglichen eines Kompetenzaufbaus der Beschäftigten im Hinblick auf Selbstorganisation und Leben einer Work-Life-Balance, welche zu Erholung führt 
  • Beschäftigten Vertrauen entgegenbringen und Verzicht auf Kontrolle 
  • Arbeit/Verteilung von Arbeitsaufgaben so gestalten, dass sie zu flexiblen Zeiten ausführbar ist und Koordination von Arbeits- und Ruhezeiten erlaubt (das bedeutet besonders Verzicht auf permanente Erreichbarkeit) 

Quelle: Hackman, J.R. Kc Oldham, G.R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60: 159-170. 

Titelbild: Photo by Steve Halama on Unsplash

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