Alle Beiträge von Laura Arndt

Kultur der Zusammenarbeit

Um auf die stetigen Veränderungen der Arbeitswelt reagieren zu können, müssen Unternehmen hierarchische Strukturen, die träge und unflexibel sind, neu denken und eine Kultur etablieren, die von Kollaboration und Vertrauen geprägt ist. Eine solche Kultur der Zusammenarbeit zeichnet sich dabei durch einen Mitarbeiterfokus, eine gute Konflikt-, Lern- und Fehlerkultur und ein verändertes Führungsverständnis hin zum ‚Collaborative Leadership‘ aus.


Mitarbeiterfokus

Mitarbeiter:innen sind die wichtigste Ressource eines jeden Unternehmens. Doch während sich der Fokus auf die Kunden in die Handlungen vieler Organisationen eingeschrieben hat (‚Costumer Experience‘), kommen Bedürfnisse und Erfahrungen von Mitarbeitenden im Tagesgeschäft oftmals zu kurz. In einer Human Centric Organisation müssen Mitarbeiterbedürfnisse und Kundenbedürfnisse aber zusammengedacht werden. Denn: Echter Kundenfokus gelingt nicht ohne echten Mitarbeiterfokus.
Ein solcher Fokus beeinflusst dabei nicht nur die Wahrnehmung der eigenen Marke (‚Brand Experience‘), welche unabdingbar für das Gewinnen von Talenten und Kunden ist.

Das Ziel ist, resiliente, kompetente und motivierte Mitarbeiter:innen nicht nur für sich zu gewinnen, sondern auch zu halten, welche emotional engagiert sind und zum Wohle des Unternehmens handeln. Dafür muss aber auch ein Arbeitsumfeld geboten werden, in dem sie auf allen Ebenen positive Erfahrungen mit dem Unternehmen machen (Employee Experience) und ihnen persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden.

Konflikt-, Lern- & Fehlerkultur

Gerade in einer digitalen Transformation, die immer wieder neue Herausforderungen bereithält und Innovationen erfordert, ist eine echte Lern- und Fehlerkultur unerlässlich. Dabei geht es um einen offenen Umgang mit Fehlern, ein schnelles Erkennen („fail fast, fail cheap“) und die Bereitschaft und Fähigkeit, daraus zu lernen. Eine offene und konstruktive Konflikt-Kultur ist dabei oftmals eine echte Herausforderung, aber unerlässlich für das Lernen von- und miteinander.

Die Lernbereitschaft und der Spirit der ständigen Weiterentwicklung müssen dabei sowohl auf Unternehmensebene als auch auf individueller Ebene der Mitarbeiter:innen gefördert werden. Dabei geht es nicht nur um den Erwerb von Wissen (z.B. hinsichtlich neuer Produkte und Technologien), sondern auch um den Aufbau von Prozess- und Methodenkompetenz und die Entwicklung von persönlicher Kompetenz/Resilienz, um mit dem Wandel und den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen und Herausforderungen gut umgehen zu können. Dies erfordert Angebote, die sich ebenfalls agil weiterentwickeln können und sich flexibel an sich verändernden Bedarfen und individuellen Stärken und Schwächen ausrichten – eine Herausforderung für HR.

Collaborative Leadership

Diese Herausforderungen, welche in Richtung Netzwerk- und Selbstorganisation gehen, setzen auch ein verändertes Führungsverständnis voraus. Aus ‚Command & Control‘ wird ein ‚Care‘, d.h. Führungskräfte sind nun vermehrt in der Rolle des Enablers und Coaches. Sie müssen lernen, Verantwortung ins Team zu geben und dadurch bei den Mitarbeiter:innen unternehmerisches Mitdenken, eigene Ideen bzw. Fähigkeiten und eine höhere Bindung ans Unternehmen zu fördern und zu fordern.

Dieser Prozess ist jedoch in der Praxis oft sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter:innen schwierig, stellt er doch die lang eingeübte Praxis vieler Unternehmen auf den Kopf. Je nach „NEO Reifegrad“ der Organisation braucht dies Zeit und Unterstützung sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter:innen. Befähigung ist hier angesagt.


Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

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Purpose & Zielbild

Gerade in einem volatilen, komplexen Umfeld mit großer Unsicherheit braucht es Orientierung durch eine verbindende Kraft. Eine Grundwahrheit und Identifikationsfläche, die durch Purpose und Zielbild erreicht werden können.


Der Purpose – Warum tun wir was wir tun?

Der Purpose (engl.: Sinn, Zweck oder Vorsatz) ist dabei nicht einfach das Set an zu erfüllenden Unternehmenszielen, die sich ausschließlich an betriebswirtschaftlichen Kriterien orientieren. Er beschreibt die Daseinsberechtigung eines Unternehmens, den Grund, aus dem etwas getan oder geschaffen wird oder aus dem es existiert.

Er zeigt, wie die Menschen, die mit einer Organisation zu tun haben, einen Unterschied machen. Ein Purpose gibt ihnen ein Gefühl von Bedeutung und stärkt ihre Bindung zum Unternehmen. Dabei bietet er ihnen die Möglichkeit, sich mit den Unternehmenswerten und Zielen zu identifizieren und Motivation aus der täglichen Arbeit zu schöpfen (‚Employee Engagement‘). Unternehmensziele, die sich aus dem Purpose speisen, werden deshalb deutlich häufiger von Mitarbeitenden mitgetragen, wenn sie sich persönlich mit dem Purpose identifizieren und die Bedeutung ihrer Arbeit auf die Gesellschaft, Gemeinde oder auch Kund:innen sehen können. Ein gut kommunizierter und konsequent gelebter Purpose schafft dabei Vertrauen. Er ist der Grundstein des Unternehmens für engagierte, zufriedene und stolze Mitarbeiter:innen – und in der Konsequenz überträgt sich dies auch auf die Kund:innen.

Das Zielbild – Wo geht die Reise hin?

Um sicherzustellen, dass alle im Unternehmen auch in dieselbe Richtung arbeiten, ist ein Zielbild, also ein starkes, attraktives, möglichst visualisiertes und gemeinsames Bild darüber, wo die Reise hingeht, wichtig. Ähnlich wie ein Baum, der sich beim Wachsen an der Sonne orientiert, bietet das Zielbild Orientierung und eint die Belegschaft. Ein solches Zielbild sollte dabei aber nicht zu sehr einengen und ist nicht statisch, sondern muss sich auch evolutionär weiterentwickeln können.

Purpose & Zielbild – Die Basis für gelebte Werte und Entscheidungen

Das Zielbild, der Purpose und die darin eingeschriebenen Werte können und sollten als Basis für gemeinsame Entscheidungen dienen. Je klarer sie sind und je konsequenter sie gelebt werden, desto mehr Vertrauen setzen Mitarbeiter:innen und Kund:innen in das Unternehmen, identifizieren sich mit ihm, haben eine stärkere Bindung zu ihm und bringen infolge das Unternehmen motiviert und dem Purpose entsprechend voran.


Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‘Human Centric Organizations’ (HCO)

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Die Krux mit dem Weihnachtsbonus

Es ist Weihnachtszeit und mit dieser Zeit kommt für viele Unternehmen und Angestellte das Thema der jährlichen Weihnachtstantieme auf. Für viele ist es die Zeit, in der wichtige Arbeit monetär wertgeschätzt und sich der ein oder andere Wunsch mit dem ausgezahlten Bonus erfüllt werden kann. Verpackt als Weihnachtsgeschenk soll ‚Danke‘ gesagt werden, dass die Arbeit zu einem wirtschaftlich positiven Jahr für das Unternehmen geführt hat. Doch zwischen Steuervergünstigungen, Anerkennung und Freude über den unerwarteten Obolus liegen oft auch eine Menge Emotionen, die so gar nicht in die besinnliche Weihnachtszeit passen.


Annahme 1: Mehr Geld führt zu mehr Arbeitsmotivation

Noch immer gehen viele davon aus, dass Geld der treibende Faktor bei Mitarbeitenden ist, gute Arbeit zu verrichten. Sogar aus dem Mund von Angestellten ist meist ‚Geld‘ die erste Nennung, wenn es um die Motivation bei der Arbeit geht. In einigen Unternehmen geht diese Rechnung des ‚Bonus zur Steigerung des Mitarbeiterengagements‘ auch auf.

Es mehren sich jedoch die Studien, die diese einfache Gleichung anzweifeln. Das Whitepaper von IESP bspw. legt nahe, dass Engagement und Zufriedenheit von Mitarbeiter:innen deutlich komplexer sind als bisher zumeist angenommen.1 Was zunehmend deutlich wird: Geld ist in Arbeitssituationen (die nicht prekär sind!) nicht der alleinige Motivator – häufig nicht einmal der größte.

Annahme 2: Extra Geld heißt extra Freude

Es klingt so einfach: Wenn ich meinen Mitarbeiter:innen mehr Geld gebe, freuen diese sich über die monetäre Zuwendung. Bei Bonuszahlungen wird dabei aber oft der entscheidende Punkt vernachlässigt: Dass es sich nicht nur um Geld handelt, sondern eben auch um eine in Zahlen ausgedrückte Wertschätzung der eigenen Arbeit. Dadurch wird die ‚rationale Zahl‘ mit dem eigenen Wert als Arbeiter:in gekoppelt und in Relation zu Anderen im Unternehmen gesetzt. Das öffnet Tür und Tor für zumindest empfundene Ungerechtigkeiten und verletzte Gefühle. Im schlimmsten Fall kann dies zum Bruch mit dem Arbeitgeber führen.

Ein häufig reproduziertes Experiment von Brosnan & Waal (2003)2 mit Kapuziner-Äffchen zeigt diesen Effekt deutlich. Die als unfair empfundene Belohnung verkehrt die vorherige Zufriedenheit mit der eigenen Belohnung ins komplette Gegenteil. Statt Freude entstehen Wut und Frustration.

Das Problem ist jedoch, dass unsere Aufgaben nicht darin bestehen, einfach einen Stein weiterzugeben. Unsere Arbeit ist komplex und divers und deshalb schwer zu bewerten.

Annahme 3: Je differenzierter das Tantieme-Modell, desto fairer wird es

Um diesem Problem Herr zu werden, entscheiden sich viele Unternehmen für immer ausgefeiltere Tantieme-Modelle. In der Praxis sieht das oftmals so aus, dass leitende Angestellte sich überlegen, was gute Arbeit ist, und wie diese gemessen und somit in Zahlen ausgedrückt werden kann. Das ist klassisches Betriebs-Handwerk, führt jedoch oftmals nur dazu, dass Personen, die viel haben, noch mehr bekommen. Die eigenen Leistungskategorien werden dabei unhinterfragt reproduziert. Verantwortung, erreichte Ziele, Gehalt, generierter Umsatz, abgeschlossene Verträge oder ähnliches sind hier in vielen Fällen die Variablen, anhand derer die Leistung gemessen wird.

Was in den meisten Fällen aber nicht berücksichtig wird, sind ‚weiche Faktoren‘ und unterstützende Tätigkeiten, die eine solche Arbeit mitgestalten und zuweilen erst möglich machen. Wie oft habe ich beobachtet, dass Personen als ‚Seele des Unternehmens‘ bezeichnet werden, ohne die nichts laufe, aber keine nennenswerte Bonuszahlung erhalten, da sie keinen Umsatz generieren? Oder, dass ein:e Mitarbeiter:in Pech bei dem zugeteilten Kunden hatte und trotz immenser Anstrengungen nicht genügend Verträge an Land ziehen konnte, während andere ohne eigenes Zutun mit Aufträgen zugeschüttet wurden?

Allzu oft sagen selbst die differenziertesten Bonus-Systeme nichts über das Engagement und den tatsächlichen Wert der eigenen Rolle im Unternehmen aus.

‚Soft-Skills‘ sind hier schon gar nicht abbildbar. Und schlimmer noch: Die Bonus-Systeme führen nicht selten zu Konkurrenzdenken, strategischem Handeln und Missgunst. In manchen Unternehmen kann dies ein gewünschter Nebeneffekt sein – doch für Teamarbeit und eine positive Unternehmenskultur ist sie Gift, kann zu Spaltung führen und Mitarbeiter aktiv demotivieren.

Annahme 4: Nur wenn die Höhe der Bonuszahlungen bekannt sind, können Mitarbeiter:innen sich unfair behandelt fühlen

Seien wir ehrlich. Informationen wie Bonuszahlungen machen so gut wie immer zumindest in abgespeckter Form die Runde. Sei es die Buchhaltung, die die Beträge überwiesen hat, Vergleiche im Flurfunk unter Mitarbeiter:innen oder Personalverantwortliche, die einen Überblick über die Zahlen haben. Spätestens wenn einzelne Personen im Unternehmen mehrere tausend Euro erhalten, während andere im unteren zwei- bis dreistelligen Bereich entlohnt werden, kommt es zu Tratsch. Und sollte es doch ein gut gehütetes Geheimnis bleiben, ist die Botschaft, die damit gesendet wird, eine von mangelndem Vertrauen und heimlicher Ungerechtigkeit. Auch diese strategisch zurückgehaltenen Infos führen regelmäßig zu starken negativen Gefühlen und Misstrauen bei Angestellten.3

Was also tun?

Zugegeben, die Situation scheint ein wenig ausweglos. Sollen also alle Bonuszahlungen einfach eingestellt werden? Auch das halte ich nicht für die richtige Lösung, denn wie bereits erwähnt, bedeuten Bonuszahlungen für Mitarbeitende eine Wertschätzung der eigenen Arbeit. Sie setzen damit die eigene Arbeit direkt in Bezug zum Unternehmenserfolg und können eine Quelle von Engagement und Freude sein. Alternativ bieten sich also andere Leistungen des Unternehmens für ihre Mitarbeiter:innen an, wie bspw. Zuschüsse oder neue Annehmlichkeiten im (Home-)Office. Prinzipiell gilt: Unterschiede in der Tantieme dürfen nicht so groß werden, dass sich Mitarbeitende maßgeblich benachteiligt fühlen.

Ich persönlich plädiere deshalb für ein Modell, in dem der Bonus gleichermaßen durch alle Arbeitskräfte geteilt wird.4 In Kritik steht dieses Modell, da insbesondere in den höheren Gehaltsklassen (die diese Modelle zumeist entwerfen) der Effekt nur marginal ist und sich der Gesamtwert schmälert. Doch letzten Endes ist der Bonus in allererster Linie symbolisch zu verstehen.

Denn was ein solches Modell suggeriert, ist: Du bist für den Unternehmenserfolg wichtig – egal ob du die Strategie des Unternehmens erstellst oder im Office den anderen Mitarbeiter:innen den Rücken freihältst, damit diese ihre Arbeit besser erledigen können. Es nimmt der Diskussion darüber, wer was angeblich verdient oder nicht verdient zudem die Basis.

Wer Zusammenhalt und ein gemeinsames Ziel im Unternehmen stärken will, hat hier einen idealen Ansatzpunkt, tatsächlich die Weichen für eine freudvolle Weihnachtszeit zu stellen.


Photo by Kira auf der Heide on Unsplash

  1. IESP White paper “Finding the Best Motivator – Tangible Rewards vs. Cash”​, online unter https://www.incentivemarketing.org/IESP/News/2020/Why-Understanding-Motivation-not-Preference-is-Key-to-Developing-Successful-Reward-Programs.aspx
  2. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/13679918/
  3. s. auch den Artikel ‘Die Illusion von Kontrolle’
  4. Die Anpassung für nur anteilig im Unternehmen tätige (später eingestellt oder Teilzeitkräfte) kann im Zweifel ein Differenziator sein

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Die Illusion von Kontrolle

Als ich letztens durch Zufall an einem Workshop zum Thema ‘Employee Experience’ für Führungskräfte teilnahm, kam eine Frage auf, die vermutlich viele Unternehmer:innen beschäftigt: Wie schaffe ich in meiner Organisation Einbindung und Partizipation und wann ist der richtige Zeitpunkt dafür? Hierbei ging es viel auch um das vermeintliche Fehlen einer übergeordneten Strategie bei agiler Arbeitsweise1, langwierige Entscheidungsprozesse und wenig konstruktives Feedback der Stakeholder und Angestellten. Die Frage eines Teilnehmers blieb bei mir aber besonders hängen:

“Wann sollte man sie denn mit einbeziehen, um die Kontrolle zu haben, dass es keinen Shitstorm gibt?”

Als “anderes Ende der Unternehmenshierarchie” stieß mir diese Frage sauer auf. Zugegeben, ich selber habe bislang keine weitreichende Entscheidungen für das Unternehmen treffen müssen. Was ich jedoch nach mehreren Jahren in unterschiedlichen Unternehmenskonstellationen und durch viele Einblicke in andere Unternehmensstrukturen mit Sicherheit sagen kann:

Der Versuch, die Meinung der Belegschaft durch das strategische Zurückhalten von Informationen zu beeinflussen, gelingt nicht. Vielmehr noch: Er ist kontraproduktiv!

Ich habe erlebt, wie Führungskräfte Informationen zurückhielten – bis Entscheidungen über Personal, Strategie oder Technologie gefällt waren, oder um polarisierende Entscheidungen und Fehler bis zum point-of-no-return vom Flurfunk fernzuhalten. Die Reaktionen der Belegschaft waren fast immer die gleichen: das Gefühl, betrogen und außen vor gelassen worden zu sein, und ein starker Widerstand gegen das Vorgehen der Führung. Eben das, was durch das Zurückhalten der Informationen zu verhindern gedacht war, und Gift für eine positive Employee Experience.

Wenn Erwachsene wie Kinder behandelt werden

Das Problem ist dabei der Wunsch nach Kontrolle und die Angst vor einem Verlust eben dieser. Durch die Kontrolle über den Informationsfluss wird versucht, ein positives Bild zu zeichnen und die Mitarbeiter:innen bei Laune zu halten. Was es aber suggeriert, ist: “Ihr seid nicht klug genug, um unsere Gründe nachzuvollziehen, deshalb interessiert uns eure Meinung nicht”. Dabei führt eben jenes Nicht-informieren seitens der Führung dazu, dass Entscheidungsprozesse zu einer Black Box werden, in dem Entscheidungen tatsächlich nicht nachvollzogen werden können und somit nicht von der Belegschaft mitgetragen werden.

Erwachsene Menschen werden dabei wie unmündige, störende Kinder behandelt, deren Meinung weder hilfreich noch relevant ist. Abweichende Meinungen oder Kritik werden gleichzeitig als ‘Kampf gegen das Unternehmen’ gesehen. Für Freunde des Transaktionsmodells nach Eric Berne zeigt sich hier eine typische Kommunikation vom kritischen Eltern-ich (Führungsebene) mit dem Kind-ich (Belegschaft), welche mit trotzigem, rebellischen Verhalten auf diese Kommunikationsweise reagiert.

Intransparenz schafft Misstrauen

Was nicht gesehen wird, ist, wie das fehlende Vertrauen in die Mitarbeiter:innen und die mangelnde Einbindung dieser in Unternehmensprozesse erst eine solche Misstrauenskultur erschaffen. Dabei ist es eben diese Misstrauenskultur, die Widerstände gegen die Führung hervorbringt. Die dahinterliegende Angst der Führung vor einem „negativen Backlash“ legt dabei aber auch eine große Verantwortung auf ihre Schultern: Sie sollen als Nadelöhr aller Entscheidungen alles ‘richtig’ machen. Von Anfang an. Dabei ist es für sie teilweise nicht möglich, sich vollends in die Betroffenen hinein zu versetzen oder gar alles im Unternehmen zu überblicken.

Um dieses Problem zu lösen, müssten im Sinne der Agilität bereits früh die Meinungen derer eingeholt werden, die davon betroffen sind. Dafür bedarf es konkreter Kommunikationsprozesse und einer Kultur des gegenseitigen Vertrauens und Respekts. Und auch den Mut, Kritik auszuhalten und Fehler einzugestehen. Allerdings um ‘Shitstorms’ und somit auch unglückliche Mitarbeiter:innen zu verhindern, und nicht, um die Meinung der Belegschaft zu kontrollieren. Denn das ist eine Illusion.


Photo by Markus Spiske on Unsplash

  1. Gabri und Tim haben hierzu eine tolle Artikelreihe über das Missverständnis der Agilität geschrieben, s. Missverständnis ‘Agilität’ Teil I und Teil II

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Die VOICES 2020

Ein aufregender zwei-Tagesausflug in die Hauptstadt Berlin, anregende Gespräche über gewonnene Eindrücke, ein Kennenlernen von Gleichgesinnten bei einem Sekt. So oder so ähnlich habe ich mir meine erste Konferenz zum Thema ‘Employee Experience’ vorgestellt. Doch dank Corona kam es letzten Endes ganz anders. Wie aber organisiert man ein ‘Happening’ im digitalen Raum, dessen zentraler Fokus die Zusammenkunft, der Austausch und das Erleben sind? Und wie lässt sich das auf interne Unternehmenskommunikation übertragen?


Die VOICES 2020 von Staffbase steht ganz im Zeichen interner Mitarbeiterkommunikation. Staffbase ist ein Unternehmen, das digitale Lösungen in Form von Mitarbeiter-Apps oder Social Intranets anbietet, um Kommunikation digital und effizient zu gestalten, Informationen unter die Belegschaft zu bringen und Kontakt und Austausch untereinander zu fördern. Der Zeitpunkt könnte kaum besser sein, denn dank der COVID-19-Situation kommen immer mehr Unternehmen in Zugzwang, ihre Kommunikation im Schnelldurchlauf zu digitalisieren.1 Damit diese Digitalisierung nicht zum Schleudersitz wird, werden im Rahmen der VOICES 2020 unterschiedliche Studien, Case Studies und Learnings aus der Praxis von mitunter hochkarätigen Gastrednern wie Mark Levy2 vorgestellt. Das Motto dieses Jahres:

“Je weiter Mitarbeiter weg sind, umso näher muss interne Kommunikation an sie ran.”

Martin Böhringer (Staffbase) 

Trotz Corona zeigen die Veranstalter, wie digitale Kommunikation funktionieren kann 

Die Großveranstaltung musste aufgrund der Corona-Pandemie jedoch spontan umgestaltet werden. Doch nach eigenen Aussagen lassen sich die Prinzipien der Mitarbeiterkommunikation auf alle Ebenen der Kommunikation mit größeren Gruppen von Menschen anwenden. Also verlegt Staffbase die Konferenz ganz im Sinne des #NewNormal kurzerhand in den digitalen Raum. Über Zoom geben die Gastredner und Staffbase-Mitarbeiter trotz der widrigen Umstände ihre Erkenntnisse langjähriger Arbeit zum Besten. Darüber hinaus wird das Event, welches sonst mehrere hundert Euro kostet, kostenlos und für alle verfügbar gemacht. An manchen Stellen wirkt die Veranstaltung aber vielleicht auch deshalb ein wenig wie eine Werbeveranstaltung für die eigenen Tools und Dienstleistungen. Doch zwischen den Vorstellungen der eigenen App zur Mitarbeiterkommunikation werden auch spannende Grundlagen-Studien zu den Erfolgsfaktoren interner Kommunikation, Strategietemplates für Krisenpläne und Insights aus der Praxis vorgestellt. Die Ziele interner Unternehmenskommunikation: Informationen ortsunabhängig verbreiten, Nähe und Vertrauen über Distanz schaffen3, den Austausch unter Mitarbeitenden fördern und Zugehörigkeiten schaffen, lassen sich mithilfe digitaler, dezidierter Tools besser denn je umsetzen und bergen großes Potenzial.

Quelle: Screenshot der Zoom-Keynote von Mark Levy “The Shift from HR to EX: The Role Internal Comms Plays in Creating Engaged and Productive Employees” im Rahmen der VOICES 2020, am 23. April 2020.  

Aber: Erfahrungen lassen sich leider nicht komplett digitalisieren 

Deutlich wird: Das Thema Employee Experience und der dabei sehr wichtige Aspekt der internen Kommunikation gewinnen derzeit immens an Bedeutung. Die Rolle von Unternehmen ist zunehmend eine kulturelle und gesellschaftliche. Sie müssen Ängste ernst nehmen und abbauen, Zugehörigkeiten schaffen und die mentale Gesundheit berücksichtigen – heute mehr denn je. Wie wichtig dafür die interne Kommunikation ist, wird mir im Laufe dieses Tages sehr deutlich. Doch wie wichtig auch die persönliche Face-to-Face Kommunikation, der Austausch, die Diskussion und vor allem das Erleben dafür sind, merke ich leider auch, nachdem ich das Zoom-Meeting verlasse und mich meinem Alltag widme. Denn die Konferenz ist schon fast vergessen, als ich mein Mittagessen warm mache, um mich kurz darauf in das nächste Zoom Meeting zu setzen.


Wer sich die Aufzeichnungen der Keynotes der Voices 2020 ansehen möchte, kann dies hier tun:  https://insights.staffbase.com/voices-2020-aufzeichnung

Titelbild: Screenshot der VOICES 2020 von Staffbase, am 23. April 2020. Mark Levy (ehemaliger Head of Employee Experience bei Airbnb, heute Berater für Employee Experience) erklärt in seiner Keynote “The Shift from HR to EX: The Role Internal Comms Plays in Creating Engaged and Productive Employees” die zunehmende Wichtigkeit von Employee Experience und gibt seine Erfahrungen aus der Praxis als EX Berater zum Besten.

Dieser Artikel ist unabhängig und wurde nicht von Staffbase in Auftrag gegeben oder anderweitig finanziert. Alle im Artikel vorhandenen Links dienen lediglich der Information. 

  1. Jens-Uwe Meyer 2020: Wie Corona die Arbeitswelt langfristig verändert. https://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/durchbruch-fuer-digitalisierung-corona-veraendert-die-arbeitswelt-a-1305535.html
  2. ehemaliger Head of Employee Experience bei Airbnb
  3. s. auch dazu den spannenden Artikel von Gabri Herrmann hierzu: https://employee-experience.de/2020/naehe-ueber-distanz-schaffen/

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Chancen der Corona-Krise: Laura Arndt

Die Chance, die sich durch die Corona-Krise für uns auftut, ist ein reflexiver Prozess, der als Motor für positive Veränderung genutzt werden kann. Die Praxistheorie geht davon aus, dass wir unbewusste Denk- und Verhaltensweisen erst wirklich ändern können, wenn wir uns diese bewusst machen. Im Alltag ist das oft schlichtweg nicht möglich – nicht umsonst sind sie oft ‘unbewusst’. Doch nun, da ein Bruch im Alltäglichen entsteht und vieles nicht mehr ausgelebt werden kann, fallen uns unsere bisherigen Werte und Routinen auf. Was selbstverständlich war, wird nun etwas, dem wir uns bewusst werden – sei es Freunde treffen, auf Konzerte gehen, verreisen oder Essen gehen. 

Unsere Werte verschieben sich, Elementares wird wieder wichtiger. Der Wunsch nach mehr Menschlichkeit in Form von Solidaritätsnetzwerken, menschlicher Nähe und Kreativität, gewinnt immens an Relevanz. Um Lösungen für bisher nicht Dagewesenes zu finden, brauchen wir dieses unkonventionelle Out-of-the-Box-Denken und den Mut, neue Wege zu gehen. Wo Homeoffice bislang nicht denkbar war, finden sich neue Formen der digitalen Kollaboration. Wer vor dem ‘unaufhaltsamen Klimawandel’ resigniert hat, bekommt aufgezeigt, dass vieles eben doch noch möglich ist. Wer Unternehmen oder Politik für starr und träge hielt, bekommt nun mitunter schnelle und unorthodoxe Lösungen präsentiert. 

Für viele bietet diese Ausnahmesituation eine real gelebte Alternative, zu einer sonst als so alternativlos wahrgenommenen Welt. Dadurch, dass sie alte Verhaltensmuster aufbricht, gibt uns die Corona-Krise die Möglichkeit, in diversen Bereichen des Lebens neue Verhaltensweisen zu etablieren und unsere Werte zu überdenken. Sie bietet somit die Chance, auch nach der Krise bewusst gesellschaftliche und private Veränderungen zu bewirken, die menschliche Aspekte des Lebens verstärkt in den Vordergrund stellen – auch im Arbeitsalltag.

Dieser Artikel ist Teil der Expertenrunde#1 zu den Chancen der Corona-Krise

Titelbild von Martin Sanchez auf Unsplash, verändert von employee-experience.de

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Die Employee Engagement Bridge™

Die alten Methoden, mit Menschen in Unternehmen umzugehen, haben versagt. Ein “rebellischer” Ansatz aus der Praxis soll nun die Gebrauchsanweisung dafür sein, eine Unternehmenskultur zu gestalten, die hochengagierte Mitarbeiter:innen hervorbringt. 

Doch was hat das alles mit “rebellieren” zu tun? Laut dem Unternehmer Glenn Elliott und der HR-Direktorin Debra Corey: Sehr viel! Um zu zeigen, wie es auch anders gehen kann, haben sie den #1 Amazon Besteller im Bereich HR ‘Build it! The Rebel Playbook for Worldclass Employee Engagement1 geschrieben. Denn nur, wenn mit den eingefahrenen Rollen und Praktiken in Unternehmen gebrochen wird und neue Wege beschritten werden, können Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die Menschen wirklich begeistern und involvieren. Aus über 10 Jahren Beratungserfahrung mit weit mehr als 1.000 Kunden haben sie dabei ein Modell entwickelt, das sie die ‘Engagement Bridge™’ nennen und in ihrem Buch vorstellen. 


Der ‘Status quo’ der Personalführung bringt uns in Zeiten von disruptiven und innovativen Unternehmen nicht weiter

Wie sich in den letzten Jahren zeigt, werden ohne anpassungsfähige und agile Strukturen und enthusiastische Mitarbeiter:innen auch traditionelle Branchen zunehmend von innovativen und disruptiven Unternehmen ausgebootet. Viele Unternehmen versuchen, sich aus diesem Grund mit Angeboten wie Yoga und gesunden Smoothies, verspielten Büroausstattungen und Benefits im “War for Talent” für Fachkräfte attraktiver zu machen. Das ist ganz nett, reicht laut den Autoren Elliott und Corey aber bei weitem nicht, um das Engagement der Belegschaft auf Dauer hoch zu halten. Denn dass inspirierte und motivierte Mitarbeiter:innen auch produktiver sind und die “Extra-Meile” gehen, um ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen, ist nun keine wirklich neue Erkenntnis.2

“Sie [diese Unternehmen] erwirtschaften die doppelte Aktienmarktrendite und haben die Hälfte der Mitarbeiterfluktuation. Sie innovieren mehr, bieten einen besseren Kundenservice und sind produktiver. Sie übertreffen ihre Konkurrenten und stören die Märkte.”

Elliott & Corey unter http://www.rebelplaybook.com/, frei übersetzt

Wir alle kennen ja letztendlich die Maxime: “Behandle deine Angestellten gut”. Doch wie das konkret in die Tat umgesetzt und im stressigen Arbeitsalltag nicht aus den Augen verloren werden kann, wissen wir oftmals nicht. Deshalb geben die Autoren mit der Engagement Bridge™ eine Blaupause, wie eine hoch engagierte Unternehmenskultur gefördert werden kann. Doch was genau sind eigentlich “engagierte” Mitarbeiter:innen? Die Autoren definieren es wie folgt: 

  1. Sie verstehen und glauben an die Richtung, in die das Unternehmen sich bewegt
  2. Sie verstehen, wie ihre Rolle die Organisation beeinflusst und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt
  3. Sie wollen aufrichtig, dass das Unternehmen Erfolg hat

Engagierte Mitarbeiter:innen treffen dabei bessere Entscheidungen, da sie die Hintergründe besser verstehen, sind produktiver und kreativer in ihren Lösungsansätzen. Klingt erst einmal wie etwas, dem keine Führungskraft abgeneigt wäre. Engagement ist dabei laut Elliott und Corey aber nicht das gleiche wie Zufriedenheit und braucht sehr viel Arbeit, Fokus und Hingabe, um umgesetzt zu werden. 

Die zehn Bausteine der Engagement Bridge™

Das Modell der Employee Engagement Bridge nach Glenn Elliott und Debra Corey
Die Employee Engagement Bridge ™

Die oben bereits angesprochenen Bausteine ‘Wohlbefinden’3, ‘Arbeitsumgebung’4 und ‘Bezahlung und Benefits’5 sind in dem vorgestellten Modell zwar ohne Frage wichtige Stellschrauben, reichen allein aber nicht aus, um die Lücke zwischen Arbeitnehmer:innen und dem Unternehmen zu schließen. Stattdessen untermauern sie die sieben weiteren Bausteine, die erst in Kombination eine tragfähige Brücke bilden.

(Hinweis: Die einzelnen Bausteine lassen sich nach Bedarf ausklappen)

Offene & ehrliche Kommmunikation (Open & Honest Communication)
Der wichtigste Baustein, den Elliott und Corey bei leistungsstarken Organisationen identifiziert haben, ist die offene und ehrliche Kommunikation zwischen allen Ebenen eines Unternehmens. Wenn Führungskräfte möchten, dass Angestellte zu den gleichen Schlussfolgerungen kommen und in dieselbe Richtung agieren wie sie, müssen sie ihren Mitarbeiter:innen auch konsequenterweise die gleichen Informationen bereitstellen. Gleichzeitig können Führungskräfte kein engagierendes Arbeitsumfeld fördern, wenn die Belegschaft sich nicht traut, offen und ehrlich ihre Meinung zu sagen. Das Modell des ‘Iceberg of ignorance’6 besagt, dass Manager:innen nur ca. 4% der Probleme bekannt sind, mit denen Angestellte im Arbeitsalltag konfrontiert werden. Wie kann das Management helfen, negative Touchpoints zu vermeiden, wenn sie von diesen gar nichts weiß? Ohne eine konstruktive Feedbackkultur und Transparenz, die Vertrauen schafft, ist dies schlichtweg nicht möglich.
Sinn, Ziele und Werte (Purpose, Mission & Values)
Ein weiterer Aspekt – wenn richtig gelebt – der Vertrauen schafft, sind konsequent gelebte Ziele und Werte. Um von den Angestellten mitgetragen zu werden, müssen sie ihnen zunächst einmal bekannt sein (etwas woran es erfahrungsgemäß bereits in vielen Organisationen scheitert). Um nicht das Gegenteil zu erreichen und Mitarbeiter:innen zu desillusionieren, müssen Ziele deshalb authentisch sein und Worte und Taten übereinstimmen. Denn wer hat nicht schon einmal erlebt, dass eine Sache gesagt, aber etwas ganz anderes getan wird? Das Gefühl dieser Erfahrung, das zurückbleibt, ist eine herbe Enttäuschung und oft eine gewisse Form von empfundenem Verrat. Daran schließen sich auch die beiden nächsten zusammen gedachten Bausteine der Engagement Bridge an.
Führungsstil (Leadership)
Auch bei Führungskräften müssen Worte und Taten miteinander harmonieren, um authentisch zu wirken und Vertrauen zu schaffen. Vertrauen ist dabei das Stichwort: Führungspersonen haben die Rolle, durch das Leben der Unternehmenswerte und eine offene Kommunikation Vertrauen herzustellen, ihre Angestellten zu unterstützen und eine Vision rüberzubringen. Die Rolle von Führungspersonen ist somit laut Elliott und Corey in erster Linie eine Vorbildfunktion.
Sie nennen dabei 10 Qualitäten, die großartige Führungspersönlichkeiten an den Tag legen:

  • Sie haben die Firmenwerte verinnerlicht und leben sie
  • Sie kommunizieren offen und frühzeitig
  • Sie inspirieren andere, über sich hinaus zu wachsen
  • Sie gestehen ihre Fehler ein
  • Sie erkennen kleine Erfolge, große Erfolge und harte Arbeit an
  • Sie vertrauen Personen
  • Sie treffen die richtige, nicht die populäre Entscheidung
  • Sie schaffen einen Mehrwert für ihre Teams und verhelfen ihnen zum Erfolg
  • Sie haben den Mut, sich zu “entblößen” und zu zeigen
  • Sie kümmern sich um die Menschen
Management
“Leadership is what you say your organization will do, but management is what it actually does.”7

Laut den Autoren hat das Management die Aufgabe, ihre Taten mit den Unternehmenszielen und den Worten der Unternehmensführung in Einklang zu bringen. Zwar klingt es wie ein Selbstläufer, sie appellieren aber nachdrücklich daran, Angestellte nicht als Gegenspieler zu betrachten, sondern ihnen als Menschen mit eigenen Zielen und Lebenswegen – auch außerhalb des Unternehmens – zu begegnen.

Job Design
Eine sichtbare ‘Lern-Kultur’ im Unternehmen aufzubauen, bringt viele Vorteile mit sich. Sie gibt den Menschen im Unternehmen den Ansporn und den Raum, sich weiterzuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Lernen muss dabei nicht nur als Investment fürs Unternehmen, sondern auch als persönliches Investment verstanden werden. Ein “Lernprogramm” von oben herab verkennt dabei persönliche Ambitionen und Potenziale und läuft zumeist ins Leere. Wenn Mitarbeiter:innen dagegen ihren eigenen Interessen nachgehen können, übernehmen sie Verantwortung für ihren individuellen Lernprozess, wovon sie ebenso wie das Unternehmen profitieren.
Lernen (Learning)
Eine sichtbare ‘Lern-Kultur’ im Unternehmen aufzubauen bringt viele Vorteile mit sich. Sie gibt den Menschen im Unternehmen den Ansporn und den Raum sich weiterzuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Lernen muss dabei nicht nur als Investment fürs Unternehmen sondern auch als persönliches Investment verstanden. Ein “Lernprogramm” von oben herab verkennt dabei persönliche Ambitionen und auch Potenziale und läuft zumeist ins Leere. Wenn Mitarbeiter:innen dagegen ihren eigenen Interessen nachgehen können, übernehmen sie Verantwortung für ihren individuellen Lernprozess, wovon sie ebenso wie das Unternehmen profitieren.
Anerkennung (Recognition)
Viele Unternehmen geben immense Summen für Firmenjubiläen der Angestellten aus. Eine Verschwendung, wie die Autoren finden. Um wirksam zu sein, muss Anerkennung zeitnah, konkret, relevant und kontinuierlich entgegengebracht werden. 72% der Mitarbeiter:innen gaben derweil an, dass auch ein einfaches “Danke” sie motivieren und ihre Arbeitsmoral steigern würde.8 Wichtig ist dabei, dass in erster Linie der Gedanke zählt – das Gefühl wahrgenommen, gesehen und wertgeschätzt zu werden. Anerkennung in Form von Geld und / oder Preisen sind dabei erfahrungsgemäß sekundär.

’Employee Engagement’ ist ein stetiger Prozess, der von den Angestellten selbst mit geschultert werden muss.

Eine goldene Regel, die sich durch alle Kapitel des Buchs zieht, ist so einfach und doch so oft vernachlässigt: “Rede mit deinen Angestellten!” (und natürlich: “Höre ihnen auch zu!”). Jedes Unternehmen ist anders und auch die Bedürfnisse der Menschen in diesen Unternehmen können sehr unterschiedlich sein. Es ist deshalb nur logisch, alle im Unternehmen mit einzubeziehen, ihnen Verantwortung und Entscheidungsfreiheit zu übertragen und sie so zu einem mitgestaltenden Teil der Unternehmenskultur zu machen. Eine weitere wichtige und so oft vernachlässigte Regel ist:  Fang an! Wenn du etwas siehst, was du direkt verändern kannst, setze dort an und gehe von da aus weiter. ‘Employee Engagement’ ist ein Prozess und kein Ziel. Der Weg ist nicht einfach, aber er lohnt sich – für Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen. 

“Praxis ohne Theorie ist blind, Theorie ohne Praxis ist wirkungslos.”

– Immanuel Kant

‘Build it!’ ist dabei ein inspirierendes und motivierend geschriebenes Buch für alle, die mit Menschen arbeiten. Es folgt dabei einem klaren Rahmenwerk, ohne den Anspruch zu erheben, eine “One-Size-fits-All”-Lösung zu bieten. Vielmehr gibt es in jedem Kapitel logisch verargumentierte Richtlinien, einen Überblick über die wichtigsten Verhaltensweisen von Rebellen9, die wichtigsten Ergebnisse, die sie anstreben10 und konkrete Ideen für den Einstieg.11 Wer in der Bahn eine kurze, informative Lektüre mag, kann die Kapitel so auch wunderbar nach Bedarf quer-lesen.12 Die bemerkenswerten Case-Studies von erfolgreichen CEOs und Manager:innen veranschaulichen darüber hinaus in jedem Kapitel, wie es losgelöst von purem Idealismus in der Realität gehen kann. Dabei kann sich die Liste an Kunden sehen lassen: Neben kleineren Unternehmen finden sich hier auch große Namen wie Adobe13, Spotify14, Xero15 und Netflix16, die spannende Einblicke in Teile ihrer Unternehmenskultur geben. Das Buch ist somit eine praxisnahe und inspirierende Lektüre und hinterlässt eine fruchtbare “Packen wir es an”-Mentalität. Und seien wir ehrlich: Häufig braucht es vor allem genau das!

Die dargestellten Grafiken und Konzepte stammen aus dem Buch “Build it! The Rebel Playbook for Worldclass Employee Engagement” (Wiley, 2018) von Glenn Elliott und Debra Corey. 

  1. Wiley, 2018
  2. Bereits 2013 veröffentlichte Harvard Business Review eine Studie über die Wichtigkeit von ‘Employee Engagement’ als Wettbewerbsvorteil. Vgl. https://hbr.org/resources/pdfs/comm/achievers/hbr_achievers_report_sep13.pdf [09.04.2020]
  3. Wellbeing
  4. Workspace
  5. Pay & Benefits
  6. Vgl. S. 24
  7. Glenn Elliott & Debra Corey 2017: 86
  8. rg.co/recognitionstats
  9. den ‘Key Rebel Behaviours’
  10. den ‘Key Outcomes’
  11. ‘Making a Start’
  12. Angelehnt daran kannst du die einzelnen Bausteine auch hier im Blog individuell ein- und ausklappen. Probier es aus!
  13. Forbes: The World’s Most Innovative Companies 2018 #13
  14. Forbes: Most Innovative Growth Companies 2017 #10
  15. Forbes: World’s Most Innovative Growth Company 2014 & 2015
  16. Forbes: The World’s Most Innovative Companies 2018 #7

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