Immersives Lernen im Freilichtmuseum Molfsee

Geschichte hautnah erleben: Reisen Sie mit uns in das historische Schleswig-Holstein des 18. Jahrhunderts und erfahren Sie im folgenden Beitrag mehr über unsere interaktive VR-Anwendung für das Freilichtmuseum Molfsee! Die Anwendung ging aus einem Hochschul-Projekt mit der Fachhochschule Kiel hervor und wurde mit Unterstützung des Kulturerben e.V. umgesetzt. Ruhm und Ehre gebühren Thorben, der damit [...]

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Fallstudie zur Spielelokalisierung – wie “Streets of Rogue” von tinyBuild sich internationalisierte

Das Thema Lokalisierung umfasst alle geschäftlichen Projekte, die eine internationale Wirkung erzielen wollen, wie in meinem vorherigen Artikel über die besten Lokalisierungspraktiken zur Erreichung eines weltweiten Publikums vorgestellt wurde. Spiele müssen auch die Lokalisierung berücksichtigen und einen maßgeschneiderten Ansatz verfolgen, um sicherzustellen, dass das Spiel für alle demografischen Zielgruppen superspaßig und in hohem Maße spielbar ist. tinyBuild hat dies mit seinem Spiel “Streets of Rogue” erreicht, wie in dieser Fallstudie dargestellt wird.

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Was ist eigentlich Empathic Branding?

Empathic Branding ist der nächste Schritt in der Evolution des Brand Designs – denn heute kommunizieren Marken wirklich mit Menschen.

Empathic Branding

Wenn es um Marken geht, hatten deutsche Konsumenten schon immer ein großes Bedürfnis nach Sicherheit und Vertrauen in die Qualität der dahinterstehenden Produkte. Und so war Wiedererkennbarkeit in der Markenkommunikation immer sehr wichtig. Daher steht das Brand Design hierzulande traditionell vor allem für das Ordnen und Zuordnen von Gestaltungselementen. Design soll Orientierung geben und das Qualitätsversprechen einer Marke konsequent, konsistent und langfristig kommunizieren.

Dieses Verständnis hat historische Wurzeln: Die Standards, die Gestalter heute noch stark beeinflussen, wurden bereits in den 1950er Jahren von den Mitgliedern der Hochschule für Gestaltung Ulm begründet. Diese postulierten: Im Design hat alles seinen festen Platz, seine Funktion, seine Ordnung. Der legendäre Chefdesigner von Braun, Dieter Rams, nahm das besonders wörtlich und wollte das Chaos nach dem Krieg mit seinen Designprinzipien beseitigen, aufräumen und neu gestalten. Noch heute gilt er als eine der wichtigsten deutschen Design-Ikonen.

Brand-Manuals: Bedürfnis nach Orientierung

Noch immer haben Brand Designs die Aufgabe, Ordnung und Orientierung zu schaffen. Statische Erscheinungsbilder haben den Vorteil, dass sie für eine konsistente, medienübergreifende Implementierung der Gestaltungsrichtlinien sorgen. Dank ihnen können Kommunikationsmittel jederzeit markengerecht reproduziert beziehungsweise gestaltet werden. So wird eine Marke weltweit aufgrund der einheitlichen und korrekten Darstellung wie gewünscht wahrgenommen.

Dieses typisch deutsche Sicherheitsdenken kann auf Unternehmensseite aber auch ein echter Innovationshemmer werden. Die Angst vor Fehlern lähmt die Ideenentwicklung, besonders bei traditionellen Unternehmen. Diese werden inzwischen reihenweise auf der Instagram-Überholspur von jungen Start-ups abgehängt. Die Frage ist daher, ob derart starre Regeln nicht mittlerweile ausgedient haben. Müssen Designelemente wirklich lückenlos und pixelgenau festgelegt und in aufwendigen Manuals dokumentiert werden, die nichts dem Zufall überlassen?

Müssen Designelemente wirklich lückenlos und pixelgenau festgelegt und in aufwendigen Manuals dokumentiert werden, die nichts dem Zufall überlassen?

Selbst ein absoluter Klassiker der deutschen Designgeschichte war nicht ganz so strikt, wie man vermuten würde: Das Designhandbuch der geplanten »heiteren« Olympischen Spiele 1972 hatte zwar den ernsten und dogmatisch anmutenden Titel »Richtlinien und Normen für die visuelle Gestaltung«, war aber durchaus ein flexibles Designsystem. Otl Aicher hatte als verantwortlicher Gestalter dafür gesorgt, dass das Erscheinungsbild in einem gewissen Rahmen auch »freies Spielen« mit Farben, Formen und Schrift zuließ. Insofern ein Vorreiter für flexibles Brand Design!

Zugegeben: Für Branchen, in denen Werte wie Sicherheit an erster Stelle stehen, zahlen statische Brand Designs sicherlich auf die Marke ein. Ungern möchte man Kunden dort durch wechselnde Gestaltungselemente verunsichern. Nicht ohne Grund steht seit 46 Jahren das Logo der Deutschen Bank, gestaltet von Grafikdesigner Anton Stankowski, unverändert für »Wachstum in einem stabilen Umfeld«.

Brand-Systeme: Dynamik und Flexibilität

Doch die Welt hat sich seit den 1950er Jahren enorm verändert. Markenunternehmen haben es mit einem stetig wachsenden Wettbewerb zu tun. In immer schnelleren Zyklen werden neue Produkte und Marken aus dem Boden gestampft, um die zunehmend vielfältigeren Zielgruppen zu erreichen. Mit der Digitalisierung kommen zudem immer neue Touchpoints mit vielschichtigen Gestaltungsanforderungen hinzu. Und über zahlreiche Kanäle bekommen Marken direktes Feedback von Konsumenten, was konkrete Handlungen bis hin zu strategischen Korrekturen nach sich ziehen kann. Die Rahmenbedingungen für Marken sind dynamischer geworden, die Ansprüche an die Erscheinungsbilder komplexer. Flexible Brand-Systeme gehen darauf ein, passen sich veränderten Gegebenheiten an und sind trotzdem in der Lage, die Markenidentität treffend zu kommunizieren.

Die Rahmenbedingungen für Marken sind dynamischer 
geworden, die 
Ansprüche an die  Erscheinungsbilder komplexer.

Experimentiert wurde in dieser Hinsicht schon viel. Beispielsweise 2011 am MIT Media Lab: Dessen Logo konnte dank eines Algorithmus 40 000 verschiedene Formen und zwölf Farbkombinationen annehmen, wodurch jeder Mitarbeiter und jeder Studierende ein eigenes Zeichen erhielt. Dieser neuartige Ansatz des generativen Designs wurde zwar hochgelobt, überforderte im Alltag aber sogar hochdekorierte Wissenschaftler. Das Konzept wurde schon 2014 durch ein weniger flexibles Designkonzept von Pentagram abgelöst. Das neue statische Logo diente dabei als Template für weitere Bildzeichen, die die einzelnen Forschungsgruppen kennzeichnen. So entstand ein einzigartiges Zeichensystem, verständlich, vielfältig und flexibel erweiterbar – wenn auch nicht ganz so experimentell wie der vorherige Entwurf.

Inzwischen haben sich flexible Erscheinungsbilder etabliert. Hat das statische Designmanual mit all seinen Regeln als unfehlbare »Bibel« also ausgedient? Nicht ganz: Richtlinien und Vorgaben sind nach wie vor wichtig. Inzwischen sprechen wir aber eher von visuellen Brandingsystemen, statt von starren unveränderlichen Designelementen. Dabei kommt es auf die richtige Mischung an: Die konstanten Bestandteile müssen klar definiert sein, damit die variablen Parameter kreativ ausgespielt werden können. Hierfür ist das klassische Manual nicht mehr ausreichend. Digitale Brand-Portale versorgen heute alle Beteiligten vom Mitarbeiter bis zur externen Kommunikationsagentur mit relevanten Materialien, Dokumentationen, Templates und Anleitungen für die mitunter komplexen dynamischen Anwendungen. Das alles ist kein Selbstläufer, sondern muss permanent von Gestaltern begleitet, aktualisiert und weitergedacht werden. Brand Design ist heute im Idealfall ein dynamisches Spielfeld mit viel Freiraum und erfordert Mut und Freude am Experiment.

Connect Empathic Branding Grafik Ansgar Eidens

Wechselwirkung von 
Markenidentität und Image
Die Markeninhaber haben ein eigenes Bild der Marke im Kopf: das Selbstbild. Design, Behaviour Culture und Communication können das Image der Marke beim Konsumenten beeinflussen. Der Konsument hat allerdings sein ganz eigenes Bild der Marke im Kopf: das Fremdbild. Feedback vom Konsumenten über seine Bedürfnisse und Erwartungen können wiederum Einfluss auf die Markenidentität haben.

Brand Thinking: Die Marke verinnerlichen

Mittlerweile hat sich ein neues Paradigma herausgebildet: Beim Brand Thinking geht man davon aus, dass Marken nur dann nachhaltig erfolgreich sein können, wenn die Markenbildung mit einer gelebten Unternehmenskultur einhergeht und durch ein stimmiges Brand Design kommuniziert wird. Das gelingt nur, wenn Design im unternehmerischen Prozess verortet ist – und alle Mitarbeiter entsprechend mitziehen. Nur unter diesen Bedingungen ist auch Empathic Branding möglich. Dieses bildet den nächsten Schritt in der Evolution des Brand Designs – denn heute kommunizieren Marken wirklich mit Menschen. Wenn aber eine Marke flexibel und empathisch auf Situationen, Kontexte und Bedürfnisse von Kunden eingehen soll, müssen die Grundlagen dafür geschaffen sein. Das Unternehmen muss sich der Werte der Marke bewusst sein, um mit Inhalten und Storys glaubwürdig und emotional seine Zielgruppe erreichen zu können. Um die situationsbedingte Ansprache gestalterisch umsetzen zu können, braucht es dynamische, modulare Designsysteme – aber eben mit konstanten Grundlagen wie den Markenwerten.

Brand Design ist heute im Idealfall ein dynamisches Spielfeld mit viel Freiraum und 
erfordert Mut und Freude am 
Experiment.

Die Corona-Pandemie hat uns gezeigt, wie Marken auf aktuelle Situationen und veränderte Bedürfnisse, Ängste und Sorgen der Konsumenten reagieren können. Beispielsweise die Textilindustrie: Selbst konservative Hemdenhersteller haben bewiesen, dass sie in kürzester Zeit neue Produktionslinien aufbauen und dringend benötigte Schutzmasken zu akzeptablen Preisen anbieten können. Dabei bedurfte es keiner umfangreichen Werbekampagnen, es reichte eine einfache Kommunikation des neuen Angebots: Bilder von Unternehmensmitarbeitern mit Maske signalisieren unternehmerische Flexibilität genauso wie Fürsorge, Solidarität und gesellschaftliche Verantwortung. Ganz im Gegensatz zu abstrakten Marketingideen, bei denen etwa durch Bierkonsum der Regenwald gerettet werden soll.

Haltung wird durch konkretes Handeln glaubwürdig und von Konsumenten honoriert. Dazu passende Erscheinungsbilder erzählen eine authentische Story und sind nachvollziehbar. Oberflächliche Kampagnen hingegen »versenden sich«. Konsumenten erwarten immer mehr, dass Marken sie wahrnehmen und sich auf sie einstellen. Durch Empathic Branding entsteht dieses Gefühl der Verbundenheit, das eine enge Beziehung zum Kunden ermöglicht. So kann eine nachhaltige Markenbindung entstehen.

Zukünftige Herausforderungen

Die Zukunft des Brand Designs wird durch neue Technologien angetrieben. Schon heute verändern künstliche Intelligenz und Voice-Based-Services die Markenkommunikation. Gestalter müssen sich neue Fragen stellen: Wie können Sprachassistenten eine gebrandete Stimme erhalten? Wie lassen sich Klangwelten erschaffen, die mit der Marke assoziiert werden? Gleichzeitig macht KI den Designprozess produktiver und ermöglicht überraschende Experimente, die mit herkömmlichen Mitteln bislang nicht machbar waren. Die Anfänge sind gemacht: Generatives Design, automatisierte Layoutgeneratoren und intelligente Bildbearbeitungsprogramme erleichtern die Entwicklung von Brand-Design-Elementen und erweitern den Gestaltungshorizont beträchtlich. Und auch Technologien wie Augmented und Virtual Reality sind weiter auf dem Vormarsch.

Designer werden in Zukunft noch mehr Verantwortung 
tragen und in unternehmerische und gesellschaftliche Fragestellungen 
eingebunden. Dafür braucht es vor allem eines: Empathie.

Man sieht: Gestalter benötigen für zukünftige Aufgaben ein großes Verständnis für digitale Zusammenhänge und Abläufe. Die klassische Aufteilung in »Print« und »Online« wird es sicherlich nicht mehr lange geben. Es geht auch nicht mehr um rein visuelle Gestaltung. Designer müssen in verschiedenen Dimensionen denken können, die zum Beispiel auch Audio, Animation und Interaktionen umfassen: Welche Prozesse werden in Gang gesetzt, wenn ein Logo digital berührt oder –in Zukunft immer öfter – angesprochen wird? Für die Arbeit in internationalen Teams sowie für Marken, die an verschiedenen Orten der Welt und bei unterschiedlichen Zielgruppen erfolgreich sein wollen, ist zudem interkulturelle Kompetenz und Interdisziplinarität zwingend notwendig. Designer werden in Zukunft noch mehr Verantwortung tragen und in unternehmerische und gesellschaftliche Fragestellungen eingebunden. Dafür braucht es vor allem eines: Empathie – und zwar nicht nur für Unternehmen, Marken und Kunden, sondern für Menschen im Allgemeinen.

Autor: Ansgar Eidens, Program Director Brand Design, Brand University of Applied Sciences

Dieser Text entstand im Rahmen von Connect Creative Competence, der Initiative von PAGE zur Förderung neuer Kompetenzen in Agentur, Hochschule und Unternehmen.

Mehr zum Thema:

Hier lest ihr, wie die Design- und Brandingagentur Peter Schmidt Group Empathic Branding anwendet.

Andreas Hinderks – Architekt und Gestalter einer kundenzentrierten Unternehmensstrategie

Es ist stets eine große Bereicherung mit Andreas Hinderks über Usability, User Experience und UX Management zu sprechen. Ich freue mich daher sehr, dass Andreas mir und Ihnen für ein Interview auf nutzerbrille.de zur Verfügung stand.

Andreas Hinderks - Profilfoto

Andreas Hinderks

Andreas ist ausgebildeter Informatiker, erfahrener Gestalter, Anforderungs- und Produktmanager in einer Person.

Seit 2016 gibt Andreas seine Erfahrungen als freiberuflicher Berater weiter. Zuvor war er in Unternehmen unterschiedlicher Branchen tätig. Auf Unternehmensseite übernahm Andreas planende, koordinierende und beratende Aufgaben in der Entwicklung, im Anforderungs- und Produktmanagement.

Als aktives Mitglied sowohl im Berufsverband der Deutschen Usability & User Experience Professionals als auch in der Gesellschaft für Informatik, und nicht zuletzt als eines von drei UEQ-Teammitgliedern (User Experience Questionnaire), leistet Andreas wichtige Beiträge, um für UX Denk- und Prozessmodelle, sowie einen effizienten Einsatz von UX Methoden zu werben.

Andreas verfügt über jene Fähigkeiten und Kompetenzen die nötig sind, um den UX Reifegrad von Unternehmen zu steigern und Digitale Transformation voranzutreiben. Zu diesen Themen werden Sie im Interview neue Sichtweisen und Gedanken erfahren. Weitere Themen unseres Interviews sind: Berufsbilder der UX Branche, UX Strategie und UX Management.

Berufsbilder der Usability & User Experience Branche

Lieber Andreas, seit dem Jahr 2001 bist du nun schon aktiv in Sachen „Missionieren für UX“; hast seitdem viele Unternehmen kennengelernt, sie beraten und als Planer & Architekt bei der Digitalisierung begleitet.
Du hast wertvolle Erfahrungen gesammelt und viele Fertigkeiten erworben.
Heute und im Rückblick: Welche UX Rollen und Berufsbilder hast Du bereits eingenommen und wie bezeichnest Du Dich heute – UX Designer, Digital Designer, UX Manager & Berater?

Andreas: In der Tat, ich bin schon seit knapp 20 Jahren im Berufsleben. Immer getrieben von der Vorstellung, dass das Produkt, was wir entwickeln auch vom Kunden bzw. Anwender akzeptiert wird.

Die Anfänge waren eher unspektakulär. Mein oberstes Ziel war es, die Wünsche der Anwender zu verstehen und umzusetzen. Damals war das noch ganz klassisches Anforderungsmanagement. Habe dann aber auch schnell gemerkt, dass klassische Entwicklungsverfahren wie Wasserfall und Co. schnell an ihre Grenzen stoßen. Man kann die Entwicklung am Markt bzw. die Kundenwünsche gar nicht so erfassen, dass sie beispielsweise für 2-3 Jahre gültig sind. Wir haben dann schnell erst auf Spiral-Development und dann auf Scrum gewechselt.
Unter diesen Bedingungen habe ich mich stärker auf die Usability und später ganzheitlich auf die User Experience konzentriert.

Bezeichnet hatte ich mich damals als Usability Engineer und später als UX Professional. Usability Engineer war noch ziemlich deutsch, weil Ingenieure ja immer einen guten Ruf hatten. Die Bezeichnung UX Professional war der generalistischen Arbeit geschuldet, die ich geleistet habe. Da war irgendwie alles mit dabei, von Informationsarchitektur bis zum UX Research.

Kompetenzen & Fertigkeiten eines UX Designer (w/m/d)

UX Designer (w/m/d) – gefühlt gibt sich jeder zweite UX Professional diese Berufsbezeichnung.
Wie bewertest Du diese Rollenbezeichnung – und was sollte ein „Designer für User Experience“ Deiner Meinung nach tun und können?

Andreas:  (Lächelt) – ja, UX Professional ist irgendwie so generisch wie Unternehmensberater. Sagt irgendwie nicht viel aus. Ein Designer für User Experience ist auch noch ziemlich generisch hat aber schon einen Fokus auf das „Design“.

„Design ist mehr als nur bunte Bilder malen!“

Design ist sehr umfangreich und zielgerichtet. Wenn man den Begriff Design richtig verstanden hat, dann macht Designer für User Experience auch wiederum sehr viel Sinn.
Am wichtigsten ist, dass ein Designer für User Experience auch wirklich die Experience des Users im Blick hat. Und in diesem Fall muss der Designer sehr multidisziplinär sein.

Management des UX Reifegrad von Unternehmen

Du hast Dich als Praktiker aber auch Wissenschaftler mit UX Reifegrad-Modellen und UX Management Ansätzen intensiv beschäftigt – und auch international Erfahrungen sammeln können. Diese Gelegenheit möchte ich nutzen und Dich fragen: Spielen deutsche Unternehmen in Sachen UX Reifegrad Champions League, Europa League oder müssen sie sich für diese Ligen erst noch qualifizieren?

Andreas: Deutschland ist im europäischen Vergleich sehr gut aufgestellt, sowohl wissenschaftlich als auch in der praktischen Umsetzung. Der Vergleich mit den USA ist da schon etwas schwieriger. Da habe ich manchmal den Eindruck, dass die USA in der praktischen Umsetzung sehr viel professioneller sind als wir, in der wissenschaftlichen Behandlung des Themas aber nicht so stark sind.

Aus Latein-Amerika kommen sehr spannende wissenschaftliche Projekte hinsichtlich klassischer Usability. Und neuerdings auch sehr gute Ansätze für die Integration von UX in agiler Entwicklung. Ich würde mich dazu hinreißen lassen, dass wir zwar in der Champions League spielen, aber den Pokal noch nicht gewonnen haben.

UX Management – der lange Weg zur UX-driven Company!

Kommen wir noch einmal auf das Thema Berufsbilder zurück: Welche Qualitäten braucht ein UX Professional (w/m/d), der UX Denk- und Prozessmodelle von unten nach oben, also von der Mitarbeiter-Ebene hin zur Geschäftsleitung, etablieren will?

Andreas: Sagen wir mal so: Neben der fachlichen Fähigkeit sollte der UX Professional auf jeden Fall eine gewisse Empathie dem Unternehmen gegenüber aufbringen. Das wichtigste im ersten Schritt ist, dass das Team und die Geschäftsleitung an Bord sind. Das ist schon schwierig genug.
Am schwierigsten wird es aber dann mit den mittleren Schichten im Unternehmen, sofern noch vorhanden. Da sind in der Regel die größten Widerstände. Sie wollen ja etwas verändern und damit wird zwangsläufig das Immunsystem des Unternehmens aktiviert.

Als fachliche Qualifikation sollte man sich permanent weiterbilden, ausprobieren und ggf. mit externer Unterstützung neue Prozesse einführen.

„Oftmals ist man mit externer Unterstützung beim Steigern des UX Reifegrad erfolgreicher als alleiniger Prediger im Unternehmen!“

Ich kann mir vorstellen, dass es nicht viele Menschen gibt, die die nötigen Kompetenzen und Fähigkeiten aufweisen, um den UX Reifegrad eines Unternehmens zu steigern. Und falls doch, dann braucht es wohl viel Durchhaltevermögen. Können UX Reifegradmodelle das „Durchhalten“ (be-)fördern? Sie beschreiben Zwischenstufen, bieten die Möglichkeit sich von Stufe zu Stufe Ziele zu setzen und sich zu freuen, wenn sie erreicht werden. Das sollte doch motivieren. Wie bewertest Du UX Reifegrad Modelle – und worin siehst du deren Einsatzbereiche? 

Andreas: UX Reifegradmodelle können das „Durchhalten“ nicht wirklich fördern. Sie stellen ja nur den aktuellen Stand der Dinge in Sachen UX Reifegrad dar. Die Unternehmenskultur muss zeigen, ob man mit dem aktuellen Stand zufrieden ist oder nicht.
Aber, und das ist der eigentliche wertvolle Vorteil eines UX Reifegradmodell: Es zeigt emotionslos den bisher erreichten Reifegrad. Das kann man gut „verkaufen“.

Welches UX Reifegradmodell kannst Du meinen Leser/-innen empfehlen? 

Andreas: Das kann man so pauschal gar nicht machen. Dafür gibt es zu viele Modelle am Markt, mit zudem unterschiedlichen Ausprägungen.
Man sollte sich vor der Einführung eines UX Reifegradmodell über die verschiedenen Schwerpunkte des Modells informieren. Nicht jedes passt gleichermaßen zum Unternehmen. Zudem kenne ich auch noch Unternehmen, die ihr eigenes UX Reifegradmodell entwickelt haben. Das ist natürlich viel Arbeit, ist dann aber auch passgenau.

Welche Unternehmensbereiche sind Deiner Erfahrung nach oft (an-)treibend, wenn es darum geht ein UX Mindset in Unternehmen aufzubauen?

Andreas: Das ist sehr unterschiedlich. In der Regel reift das Team, angetrieben von dem Willen UX auch wirklich umzusetzen. Interessant ist in diesem Fall: UX wird immer im agilen Kontext umgesetzt. Und da kommt es ganz darauf an, welche Rollen in dem Team vorhanden sind. Sind ausgebildete UX‘ler an Board, so treiben die meistens. Oftmals treibt aber auch einfach der Product Owner an, da er direkten Kontakt zum Anwender hat.

Was aber auf jeden Fall zu einem Aufbau eines erfolgreichen UX Mindset notwendig ist: Die Geschäftsführung bzw. der Vorstand muss dieses Ziel und den nötigen Prozess zur Zielerreichung bedingungslos unterstützen. Wenn die Rückendeckung von der Führung nicht da ist, kann man nicht erfolgreich sein.

Der Blick in die Zukunft – die UX Branche im Jahr 2040!

20 Jahre Erfahrung in Sachen UX: Da kann ich schon einmal die (Zukunfts-)Frage wagen:
Wo steht die UX Branche in 20 Jahren? Werden Unternehmen mit einem ausgeprägten UX Mindset die Regel sein? 

Andreas: Eine schwierige Frage. Ich denke, dass ohne ein ausgeprägtes UX Mindset ein Unternehmen in 20 Jahren nicht überleben kann. Das liegt darin begründet, dass der Anwender „schlechte“ Produkte einfach nicht mehr akzeptieren wird.
Vielleicht ist das aber nur eine persönliche Hoffnung meinerseits. Aber seien wir positiv: Die letzten Jahre haben ja gezeigt, dass Produkte, die eine gute User Experience produzieren, auch immer erfolgreich sind.

Sprechen wir im Jahr 2040 überhaupt noch von User Experience und UX Design – oder haben andere Begriffe UX verdrängt? 

Andreas: Ich glaube nicht, dass UX durch einen anderen Begriff ersetzt wird. Ich vermute eher, dass sich UX aufteilen wird und vor allem spezieller wird. UX für Sprachassistenten wie Alexa und Co. ist etwas ganz anderes als für ein Smartphone. Zudem gehe ich davon aus, dass die Teammitglieder immer mehr UX Kompetenzen erlangen werden. Jedes Teammitglied wird zwar nicht zum UX Professional als solchen, aber hat neben dem UX Mindset auch noch direkte praktische Fähigkeiten das UX Mindset auch umzusetzen.

Im Idealfall ist der UX Professional nur noch Coach im eigenen Team.

Das ist doch ein schöner Ausblick. Vielen Dank, lieber Andreas, für Deine Gedanken, Anregungen und Überlegungen zum Status Quo und zur Zukunft der Usability & UX Branche. Ich hoffe sehr, dass Du auch in den kommenden 20-30 Jahren weiterhin erfolgreich daran arbeiten wirst, dass viele nützliche und zugleich innovative Produkte & Services geschaffen werden.

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Die VOICES 2020

Ein aufregender zwei-Tagesausflug in die Hauptstadt Berlin, anregende Gespräche über gewonnene Eindrücke, ein Kennenlernen von Gleichgesinnten bei einem Sekt. So oder so ähnlich habe ich mir meine erste Konferenz zum Thema ‘Employee Experience’ vorgestellt. Doch dank Corona kam es letzten Endes ganz anders. Wie aber organisiert man ein ‘Happening’ im digitalen Raum, dessen zentraler Fokus die Zusammenkunft, der Austausch und das Erleben sind? Und wie lässt sich das auf interne Unternehmenskommunikation übertragen?


Die VOICES 2020 von Staffbase steht ganz im Zeichen interner Mitarbeiterkommunikation. Staffbase ist ein Unternehmen, das digitale Lösungen in Form von Mitarbeiter-Apps oder Social Intranets anbietet, um Kommunikation digital und effizient zu gestalten, Informationen unter die Belegschaft zu bringen und Kontakt und Austausch untereinander zu fördern. Der Zeitpunkt könnte kaum besser sein, denn dank der COVID-19-Situation kommen immer mehr Unternehmen in Zugzwang, ihre Kommunikation im Schnelldurchlauf zu digitalisieren.1 Damit diese Digitalisierung nicht zum Schleudersitz wird, werden im Rahmen der VOICES 2020 unterschiedliche Studien, Case Studies und Learnings aus der Praxis von mitunter hochkarätigen Gastrednern wie Mark Levy2 vorgestellt. Das Motto dieses Jahres:

“Je weiter Mitarbeiter weg sind, umso näher muss interne Kommunikation an sie ran.”

Martin Böhringer (Staffbase) 

Trotz Corona zeigen die Veranstalter, wie digitale Kommunikation funktionieren kann 

Die Großveranstaltung musste aufgrund der Corona-Pandemie jedoch spontan umgestaltet werden. Doch nach eigenen Aussagen lassen sich die Prinzipien der Mitarbeiterkommunikation auf alle Ebenen der Kommunikation mit größeren Gruppen von Menschen anwenden. Also verlegt Staffbase die Konferenz ganz im Sinne des #NewNormal kurzerhand in den digitalen Raum. Über Zoom geben die Gastredner und Staffbase-Mitarbeiter trotz der widrigen Umstände ihre Erkenntnisse langjähriger Arbeit zum Besten. Darüber hinaus wird das Event, welches sonst mehrere hundert Euro kostet, kostenlos und für alle verfügbar gemacht. An manchen Stellen wirkt die Veranstaltung aber vielleicht auch deshalb ein wenig wie eine Werbeveranstaltung für die eigenen Tools und Dienstleistungen. Doch zwischen den Vorstellungen der eigenen App zur Mitarbeiterkommunikation werden auch spannende Grundlagen-Studien zu den Erfolgsfaktoren interner Kommunikation, Strategietemplates für Krisenpläne und Insights aus der Praxis vorgestellt. Die Ziele interner Unternehmenskommunikation: Informationen ortsunabhängig verbreiten, Nähe und Vertrauen über Distanz schaffen3, den Austausch unter Mitarbeitenden fördern und Zugehörigkeiten schaffen, lassen sich mithilfe digitaler, dezidierter Tools besser denn je umsetzen und bergen großes Potenzial.

Quelle: Screenshot der Zoom-Keynote von Mark Levy “The Shift from HR to EX: The Role Internal Comms Plays in Creating Engaged and Productive Employees” im Rahmen der VOICES 2020, am 23. April 2020.  

Aber: Erfahrungen lassen sich leider nicht komplett digitalisieren 

Deutlich wird: Das Thema Employee Experience und der dabei sehr wichtige Aspekt der internen Kommunikation gewinnen derzeit immens an Bedeutung. Die Rolle von Unternehmen ist zunehmend eine kulturelle und gesellschaftliche. Sie müssen Ängste ernst nehmen und abbauen, Zugehörigkeiten schaffen und die mentale Gesundheit berücksichtigen – heute mehr denn je. Wie wichtig dafür die interne Kommunikation ist, wird mir im Laufe dieses Tages sehr deutlich. Doch wie wichtig auch die persönliche Face-to-Face Kommunikation, der Austausch, die Diskussion und vor allem das Erleben dafür sind, merke ich leider auch, nachdem ich das Zoom-Meeting verlasse und mich meinem Alltag widme. Denn die Konferenz ist schon fast vergessen, als ich mein Mittagessen warm mache, um mich kurz darauf in das nächste Zoom Meeting zu setzen.


Wer sich die Aufzeichnungen der Keynotes der Voices 2020 ansehen möchte, kann dies hier tun:  https://insights.staffbase.com/voices-2020-aufzeichnung

Titelbild: Screenshot der VOICES 2020 von Staffbase, am 23. April 2020. Mark Levy (ehemaliger Head of Employee Experience bei Airbnb, heute Berater für Employee Experience) erklärt in seiner Keynote “The Shift from HR to EX: The Role Internal Comms Plays in Creating Engaged and Productive Employees” die zunehmende Wichtigkeit von Employee Experience und gibt seine Erfahrungen aus der Praxis als EX Berater zum Besten.

Dieser Artikel ist unabhängig und wurde nicht von Staffbase in Auftrag gegeben oder anderweitig finanziert. Alle im Artikel vorhandenen Links dienen lediglich der Information. 

  1. Jens-Uwe Meyer 2020: Wie Corona die Arbeitswelt langfristig verändert. https://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/durchbruch-fuer-digitalisierung-corona-veraendert-die-arbeitswelt-a-1305535.html
  2. ehemaliger Head of Employee Experience bei Airbnb
  3. s. auch dazu den spannenden Artikel von Gabri Herrmann hierzu: https://employee-experience.de/2020/naehe-ueber-distanz-schaffen/

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Podcast #3: Experience Expert Zanna van der Aa

Despite its relevance, employee experience is a quite soft topic – hard to measure with clear KPI’s. Within this episode we spoke to Zanna van der Aa, an expert in the field of customer- and employee experience. Zanna knows how to build proof and helped us to understand why EX is so important for an organization to flourish.

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Die Arbeitswelt von Morgen: Ein virtueller Rundgang über den OTTO-Campus

Auf dem Campus der OTTO Group in Hamburg Bramfeld stehen alle Zeichen in Richtung Zukunft: Kulturwandel 4.0 nennt das Unternehmen den Transformations-Prozess, den der Konzernvorstand und die Mitarbeiter der Otto Group gemeinsam 2016 initiiert haben. Welche Rolle dabei unsere 360°-Einblicke spielen, möchten wir Ihnen im folgenden Blog-Beitrag vorstellen. Sneak Peek: Ein 360°-Einblick in die [...]

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Zeitautonomie und Arbeitszufriedenheit

Durch die aktuelle Herausforderung, Arbeit trotz geltender Kontaktgebote und -verbote zu gestalten und als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben, treten die Bedürfnisse der Beschäftigten in den Vordergrund und es ergibt sich die Notwendigkeit, Arbeits- und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen, wobei flexible Arbeitszeitmodelle helfen können. In diesem Artikel werden die möglichen psychologischen Auswirkungen eines Vertrauensarbeitszeitmodells mithilfe der Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1975) erläutert.   


Die tägliche Arbeit soll sich den Bedürfnissen der Menschen anpassen und nicht umgekehrt. Veränderte Zeiten erfordern auch ein Umdenken in den Köpfen der Menschen. Gerade in der aktuellen Situation (ich verzichte an dieser Stelle bewusst auf die ausgelutschte Phrase: „In Zeiten von Corona…“) treten die Bedürfnisse der Menschen in den Vordergrund und nicht wenige Personen stehen vor der Herausforderung, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen.  

Die fortschreitende Digitalisierung und die daraus resultierenden Möglichkeiten des zeit- und ortsunabhängigen Arbeitens sind ein Prozess, der die Reflektion und Diskussion über unterschiedliche Arbeitszeitmodelle begünstigt.  

Beim sogenannten Vertrauensarbeitszeitmodell steht nicht im Vordergrund, ob die vereinbarte Arbeitsleistung in einem festen zeitlichen Rahmen erledigt wird; der Fokus liegt hierbei ausschließlich darauf, ob die Arbeitsleistung erbracht wird. Die Autonomie in der Gestaltung liegt bei den Beschäftigten.  

Besonders aus Perspektive der Beschäftigten liegt die Attraktivität dieses Modells auf der Hand und es kann dabei helfen, Beschäftigte an das Unternehmen zu binden. Dies mag in besonderer Weise auf Beschäftigte mit Kindern zutreffen, da sie eine Sonderstellung einnehmen, wenn es darum geht, die Anforderungen von Privat- und Berufsleben in gleicher Weise zu meistern. 

Die Rolle von Autonomie 

In der Arbeitspsychologie ist die Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1975) eine bekannte Theorie, welche einen theoretischen Rahmen bieten kann, um die psychologischen Effekte eines Vertrauensarbeitszeitmodells auf die Beschäftigten zu erklären.  

Mit Hilfe dieser Theorie lassen sich Arbeit und Arbeitsprozesse in Organisationen so gestalten, dass sie von den Mitarbeitenden als bereichernd wahrgenommen werden und sich so positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirken.  

Die Theorie postuliert hierbei fünf Kerncharakteristika (Tätigkeitsvielfalt, Identifikation mit den Aufgaben, Aufgabenwichtigkeit, Autonomie und Feedback), deren Vorhandensein bei den Beschäftigten dazu führt, dass sie ihre Arbeit als bedeutungsvoll wahrnehmen, sich verantwortlich für die Ergebnisse der Arbeit fühlen und Wissen über die Resultate ihrer Arbeitsaufgaben generieren können.  

Im Zuge dessen könnten die oben genannten Kerncharakteristika sich also positiv auf Motivation, (Job-)Zufriedenheit sowie Leistung der Beschäftigten auswirken und Absentismus und Wechselabsichten der Beschäftigten verringern.      

In einem Vertrauensarbeitszeitmodell könnte sich Autonomie als maßgeblicher Faktor von Arbeitszufriedenheit ebenso positiv auf die beschriebenen Outcomes auswirken. Die in dem Arbeitszeitmodell enthaltene Zeitsouveränität könnte die Beschäftigten empowern, indem es dazu beiträgt, Arbeitsaufgaben an individuelle Lebensrhythmen anzupassen, in welchen Arbeits- und Erholungsphasen ausbalanciert werden, was sich im Umkehrschluss auch positiv auf Arbeitsprozesse im Unternehmen auswirken würde.  

Konsequenzen 

Für die Beschäftigten ergibt sich die Herausforderung, sich selbst zu organisieren, ihre Arbeitsaufgaben zu planen und gleichzeitig die Anforderungen ihres Privatlebens zu erfüllen. Bei nicht vorgeschriebenen Arbeitszeiten besteht die Gefahr der Infiltration des Privatlebens durch Arbeitsinhalte oder Mehrarbeit, wodurch wichtige und erholende Ausgleichsaktivitäten und Ruhezeiten zu kurz kommen, was sich negativ auswirken kann auf Gesundheit und Wohlbefinden. Zeitautonomie bedeutet auch, dass Arbeits- und Ruhezeiten direkt durch die Beschäftigten beeinflussbar sind und sich nicht durch permanente Erreichbarkeit oder Mehrarbeit auszeichnen.  

Voraussetzung für die zeitliche Autonomie der Beschäftigten ist aber auch, dass eine Führungskraft diesen die Kompetenz zuspricht, ihre Aufgaben selbstorganisiert zu erledigen und ihnen das Vertrauen entgegenbringt, ihre Zeit im Sinne der Erledigung dieser Aufgaben einzuteilen. Im Kern widerspricht dies klassischen Hierarchien, in denen eine Führungskraft einer Gruppe von Beschäftigen operativ und auch disziplinarisch übergeordnet ist und die unter Umständen sogar die Leistungen ihrer Beschäftigten kontrolliert.    

Fazit

Zeitliche Autonomie bringt viele Vorteile für Beschäftigte und Führungskräfte mit sich, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Es ergeben sich folgende Anforderungen: 

  • Fördern/Ermöglichen eines Kompetenzaufbaus der Beschäftigten im Hinblick auf Selbstorganisation und Leben einer Work-Life-Balance, welche zu Erholung führt 
  • Beschäftigten Vertrauen entgegenbringen und Verzicht auf Kontrolle 
  • Arbeit/Verteilung von Arbeitsaufgaben so gestalten, dass sie zu flexiblen Zeiten ausführbar ist und Koordination von Arbeits- und Ruhezeiten erlaubt (das bedeutet besonders Verzicht auf permanente Erreichbarkeit) 

Quelle: Hackman, J.R. Kc Oldham, G.R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60: 159-170. 

Titelbild: Photo by Steve Halama on Unsplash

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