Informationsdesign in der Praxis

Martin Luthers Thesenanschlag jährt sich 2017 zum 500. Mal. Zu diesem Anlass gestaltete die Infographics Group fürs Landesamt für Denkmalpflege und Archäologie die umfangreiche digitale Ausstellung »Here I Stand«.

Posterfinale Creative Director Jakub Chrobok überprüft die letzten Details an einem der dreißig Poster.

Mit seinen 95 Thesen gegen den Ab­­lass­handel begründete Martin Luther 1517 die Reformation. Er läutete damit ein­schnei­dende historische Ver­än­de­rungen ein, die unsere Welt immer noch prägen. Dennoch wissen viele nur wenig über Luther und die Re­for­mation. Wie lässt sich die Fülle an Informationen über sein Leben, sein Wir­ken und seine Zeit an­sprechend darstellen? Wie eröffnet man im Di­gi­tal­zeit­al­ter den Zugang zu histori­schen Quellen auf spannende Weise? Wie be­geistert man eine jun­ge Zielgrup­pe mit einer recht kur­zen Auf­merk­sam­keitsspanne für Geschichte?

Zum 500-jährigen Reformationsju­bi­lä­um ließ sich das Landesamt für Denkmalpflege und Archäologie Sachsen-Anhalt mit dem Deutschen Historischen Museum in Berlin und weiteren Partnern eine außer­gewöhnliche Antwort auf diese Fragen ein­fallen: eine digitale Luther-Ausstel­lung, für die man nicht ins Museum muss. Zusätzlich sollten dreißig Poster alles Wissens­wer­te über den berühmten Reformator darstellen – down­­loadbar, sodass man mit den ausgedruckten Plakaten sogar eine ei­ge­­ne kleine Schau organisieren könnte.

Von Anfang an war klar, dass Infografiken ein zentraler Bestandteil der Ausstellung sein sollten: Sie vermitteln Informationen ebenso anschaulich wie abwechslungsreich, benötigen nicht viel Text und ermöglichen auch jungen Betrachtern einen schnellen Zugang zu komplexen Themen. Infografiken funktionieren sowohl auf Plakaten als auch in Büchern und lassen sich in digitaler Form darüber hinaus mit Animatio­nen anreichern.

»Die Illustrationen sind modern, die Animationen involvieren den Betrachter zusätzlich. So schaffen wir es, auch junge Leute für Luther zu begeistern«
Jan Schwochow, Gründer und Geschäftsführer der Infographics Group in Berlin

»Hier stehe ich, ich kann nicht anders«

Als die Berliner Infographics Group von der Ausschreibung des Museums erfuhr, waren der Gründer und Geschäftsführer Jan Schwo­chow und sei­ne Mitarbeiter so­fort begeistert. »Uns faszinier­te, dass das Projekt alle Facetten unserer Arbeit um­fasste – von der Datenvisualisierung über Land­kar­ten und Illustrationen bis zu Animationen und 3D-Objek­ten«, so Jan Schwo­chow.
Diese Leidenschaft überzeugte den Auf­traggeber. Nach gewonnenem Pitch ar­bei­­teten die zwanzig Mitarbei­ter der Infographics Group ein Jahr an der Planung und Umsetzung des Projekts mit dem Titel »Here I Stand« aus dem angeblichen Schluss­­satz der Rede Luthers vor dem Reichs­tag zu Worms. Dafür nutzten sie ihre ganze Werkzeugkiste: von Ex­cel und diversen Google-Tools für die Projekt­pla­nung über Illustrator zum Skizzieren und Illustrieren bis OpenRefine und Sublime Text zum Programmieren der Daten­visu­a­lisie­run­gen, dazu Cinema 4D und Sketchfab für die 3D-Objekte, After Effects und ­Hype zur Animation, QGIS zur Er­stellung von Karten sowie klassische, keineswegs zu vernachlässigende Skiz­zen­bücher und Stifte für Scribbles und ­Entwürfe.

Die Infographics Group, 2007 als Golden Section Graphics gegründet, besteht größtenteils aus Informa­tions­­designern, die verschiedene Schwerpunkte von Illustration bis 3D-Animation haben und teils auch Data Visualists sind – also große Datenmengen mittels eigener Programmierungen individuell darstellen können. Zudem gehören zwei Projekt­manager dazu. Maßgeblich unterstützt wurde die Berliner Agentur bei diesem Projekt von wissenschaftlichen Mit­arbeitern des Deutschen His­torischen Museums, die den Großteil der Recherche übernahmen.

Kick-off: 30 Themen, unzählige Tools

In einem ersten Workshop sprachen das Projektteam des Museums sowie einige Teammitglieder der Infographics Group im Detail über die bereits festgelegten Themen für die Poster. Neben grundlegenden Aspekten wie der Herkunft Martin Luthers, seinen Aufenthaltsorten oder den politischen Geschehnissen dieser Zeit ge­hörten dazu auch die Konflikte zwischen den und die Netzwerke der Reformatoren, die damalige Rolle der Frau und die Visualisierung besonderer Ereignisse wie der berühmten Rede in Worms oder Luthers Bibelübersetzung.

»Der Fokus auf Infografiken ohne viel Text stand von vornherein fest – ergänzend wollten wir Animationen und 3D-Objekte einbinden«, erklärt Jan Schwochow. Alle Motive sollten auf Plakatformaten von A3 bis A1 funktionieren, aber auch für das Buch »Lutherbound« sowie die responsive »Here I Stand«-Microsite gestaltet beziehungsweise angepasst werden. Und das auf Deutsch und auf Englisch, da die Ausstellung in ihrer digitalen Form überall auf der Welt verständlich sein sollte. Später kamen noch viele weitere Sprachen hinzu.

»Die große Chance, alles zu zeigen, was wir können, reizte uns an dem Projekt sehr«
Jan Schwochow

Nachdem sie die vorgesehenen Themen genauer kennengelernt hatten, verschafften sich Jan Schwochow und sein Team zu­sammen mit den Mitar­bei­tern des Deutschen Historischen Museums einen Überblick über die vor­han­denen Informatio­nen: Ölgemälde, Holzschnitte, Kupfersti­che, Landkarten, Fotomaterial, Texte in Form von Briefen aus der Zeit und zahlreiche Bücher dienten als Quellen.

Daraufhin entwickelten die Informa­tionsdesigner der Infographics Group ers­te Skizzen und Konzepte. Eine der größten Herausforderungen dabei: Die enorme Vielfalt an Reformationsthemen trifft auf eben­so vielfältige Visualisierungs­mög­lich­kei­ten – doch was passt zusammen? Wo ist die Informationsmenge derart groß, dass eine Datenvisualisierung sinnvoll wä­re? Welcher Bereich eignet sich für Illustratio­nen, und an welcher Stelle könnte man Ani­mationen am bes­ten einsetzen?

In diesem frühen Stadium sind laut Jan Schwochow Bleistift-Scribbles hilfreich, mit denen die Designer ausprobieren, was passen könnte. So reifte zum Beispiel die Idee, Schlüsselszenen als Comic darzustel­len. Auf den Plakaten und im Buch bestehen die­se aus Bildfolgen, die die Informationsdesigner detailliert illustrierten. Für die Onlineversion verwandelten sie ihre Illustrationen über eingebundene Animationen in eine Scrollgrafik, sodass der Betrachter mit seiner Maus das Erzähl­tempo der Sequenz selbst vorgibt. Dafür nutzten sie Adobe After Effects und Edge Animate sowie Tumult Hype. Nach ersten Storyboards folgten Animationsstichproben in Animatics. Dann entwickelten sie Illustrationen und Figu­ren, die sich bewegen können. »Die Illustrationen sind modern, die Animatio­nen involvieren den Be­trachter zusätzlich. So schaffen wir es, auch junge Leute für Luther zu begeistern«, so Jan Schwochow. »Der Gedanke, mit dieser Ausstellungsform die ganze Welt zu erreichen, hat uns angetrieben.«

»Je nach Medium und dessen Größe muss ein Thema unterschiedlich erzählt werden, da der Lesefluss des Betrachters sich ändert«
Jan Schwochow

Recherche: alte Quellen, neue Wege

»Die Arbeit mit den historischen Quellen war herausfordernd für uns, da meistens keine Belegmaterialien zur Verifizierung existierten«, sagt Jonas Parnow, der als Informationsdesigner und Data Visualist an dem Projekt beteiligt war. »So gibt es beispielsweise etliche unterschiedliche Zeich­nungen von der Tür, an die Luther seine Thesen angeschlagen hat – wie sie wirklich aussah, lässt sich nicht herausfinden. Daraus entstand die Idee, eine Grafik mit den verschiedenen Darstellungen der Tür zu erstellen, um auf diese Art und Weise zu vermitteln, dass nicht alles eindeutig überliefert ist.«

Neben den Luther-Postern entstanden zwanzig 3D-Objekte, die nicht nur für die digitale Ausstellung gedacht waren, sondern sich auch mit einem 3D-Drucker produzieren lassen. Über einen Link zur 3D-Sharing-Plattform Sketchfab kann man zum Beispiel eine Ablasstruhe oder einen Krug aus dem 16. Jahrhundert ansehen und die Daten für den 3D-Druck bestellen. Die be­reitgestellten Objekte bearbeiteten die 3D-Experten der Infographics Group in ers­ter Linie mittels Cinema 4D. Damit erweiterten sie ihre Kenntnisse um die Gestaltung realer 3D-Objekte.
»Auch in Sachen Allgemein­bildung haben wir einiges dazugelernt«, freut sich Jan Schwo­chow. »Etwa wie damals eine Bibel entstand, dass Bücher in Fässern transpor­tiert wurden, wie sehr Luther die deutsche Sprache geprägt hat und wie die Welt um 1500 aussah. So versteht man Zusammenhänge, die man vorher nicht kannte.«

Manche Plakate erforderten mehr Detailverliebtheit als andere: Einer der In­for­mationsdesigner baute zum Beispiel die Stadt Wittenberg basierend auf alten Plänen nach. Dafür nutzte er ebenfalls Cinema 4D. »Allein für die Dächer haben wir Tage gebraucht«, berichtet Jan Schwochow. »Man hat ja lediglich alte Holzschnitte und Stadtansich­ten, nach denen man sich rich­ten kann.« Und doch entspricht gerade die­se Detailversessenheit einem der obers­ten Gebote der Infographics Group: dem gestalterischer Korrektheit.

Workflow: Viele Aufgaben, ein Ziel

Die Infographics Group arbeitete immer an mehreren Plakaten gleichzeitig – je nach Aufwand und Art der Visualisierung in Zweier- oder in Drei­erteams pro Poster so­wie mit ei­nem Hauptverantwortlichen. »Kla­re Struk­tu­­ren sind bei der Umsetzung großer und lang­wie­riger Projekte wichtig, sons­t wird es schnell unübersichtlich«, so Jan Schwochow.
Die Projektmanager organisierten sich hauptsächlich mit Google-Anwendungen und aus­ge­druckten Kalenderplänen, in de­nen sie auch die Zusammenarbeit mit dem Museumsteam koordinierten und fest­hiel­ten, wann welches Plakat fertig sein sollte. Denn parallel dazu arbeitete die Infographics Group auch an der Entwicklung der Microsite www.here-i-stand.com und der Adaption der Poster für diese.

Eine weitere Herausforderung bestand in den unterschiedlichen Formaten beziehungsweise in deren Anpassung: Pos­ter, Buch­doppelseite oder interaktive Web­visu­alisierung. Eine Infografik, die für ein DIN-A1-Pla­kat konzipiert ist, kann man nicht einfach auf ein Buchformat verkleinern. »Je nach Medium und dessen Größe muss ein Thema ganz unterschiedlich erzählt werden, da der Lesefluss des Betrachters sich ändert«, erklärt Jan Schwochow.

Auch die Responsivität der Microsite erforderte mehr Aufwand, als sie zunächst erwar­tet hatten. Jede einzelne Grafik wurde in Illustrator in vier Versionen umgebaut und in den unterschiedlichen Breiten und Höhen angelegt. Später wurden Skripte genutzt, die diese Versionen in brow­ser­­kompatible Formate umwandel­ten. »Wir hätten auch einfach PDF-Datei­en hochladen können, in die jeder selbst reinzoomen kann«, sagt Jan Schwochow. »Doch das erfüllt nicht den Anspruch, den wir an unsere Arbeit haben.«

Die Detailliebe der Infographics Group hat sich gelohnt: Die Poster werden seit Ok­tober 2016 weltweit für Luther-Ausstellungen eingesetzt, etwa in Polen, Estland, Japan oder auf den Philippinen. Viele der Besucher teilen ihre Eindrücke unter dem Hashtag #hereistand in den Social Media. Luther ist also definitiv im Digitalzeitalter angekommen.


Brieffreund Martin Luther

So bereiteten Historiker und Informationsdesigner den umfangreichen Briefverkehr Luthers auf

Für die Infografik »Reformation VIPs« recherchierte eine wissenschaftliche Mit­­arbeiterin des Deutschen Historischen Mu­­­seums Berlin monatelang in antiken Bü­chern, um Licht in den Briefwechsel Lu­thers mit weiteren Reformatoren sowie Politikern und Humanisten der Jahre 1503 bis 1560 zu bringen. Allein von Luther fan­den sich rund 4300, von Melanchthon gar 7500 Schriftstücke, wobei die Quellen bis ins Jahr 1872 reichten. »Zur Visu­a­li­sierung entschieden wir uns für eine Netz­werk­grafik, die auf einen Blick zeigt, welcher Reformationsprotagonist welchem Zeitgenossen schrieb. Begleitend stellten wir in einem Zeitstrahl dar, in welchem Jahr die Briefe verschickt wurden«, erklärt Jan Schwochow. Für die Datenvisualisierung nutzte das Team zunächst die Open-Graph-Viz-Plattform Gephi und gestal­tete dann in Illustrator die Printvariante. Für die Onlinever­sion kam die Java­Script-Library Sigma.js zum Einsatz.

Das Expertenwissen der Historiker war für die Recherche essenziell: »Mehr als 500 Jahre alte Hand­schrif­ten zu entziffern ist extrem schwierig, wenn man sich damit nicht auskennt. Außerdem benötigt man viele Hintergrundinformationen, um zu verstehen, um wen es überhaupt geht«, erklärt Jan Schwo­chow. »Das Know-how der Geis­tes­wis­senschaftler war unabdingbar, doch es fiel ihnen nicht immer leicht, sich vorzu­stel­len, wie die Infografik am Ende aus­sehen würde – deswegen konnten sie die Daten nicht entsprechend für uns vorbereiten. Für uns war es wiederum schwer, ihnen oh­ne vorhandene Daten zu beschrei­ben, was wir vorhaben«, ergänzt Informa­tions­de­si­gner und Data Visualist Jonas Parnow.

So mancher Datensatz wurde mehr­mals zwischen der Infographics Group und dem Museum hin- und hergeschickt, bis die Da­tenvisua­lisierung oder Info­gra­fik entstehen konnte. Auch aus diesem Grund recherchieren die Informationsdesigner der Infographics Group bei vielen ihrer Projekte selbst, sofern Zeit und Budget es erlauben.


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[744] InformationsdesignCCCIGG17

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Card Studio – Design Systeme in der Praxis strukturieren

Design Systeme enthalten – wie ihre Verwandten, die Pattern Libraries – geteilte UI-Komponenten und Design-Prinzipien. Es geht also nicht nur darum, Entwickler_innen eine Anlaufstelle fürs Copy & Paste zu geben. Gute Design Systeme erlauben Menschen aus den verschiedensten Berufskategorien ein gemeinsames Verständnis einer Designsprache zu bekommen.

Deshalb ist es wichtig, beim Start eines neuen Design Systems Benennungen und Kategorien zu finden, die ein gemeinsames Gespräch zwischen Design, Entwicklung und Produktmanagement erlauben. Egal ob das eigene Medium Sketch, HTML oder Excel ist: wenn von einem Akkordeon gesprochen wird, sollten sich alle auf die gleiche Komponente beziehen.

Um in kurzer Zeit zu einem Vokabular zu kommen, das für heterogene Gruppen funktioniert, haben wir zu diesem Zweck den Informationsarchitektur-Klassiker Card Sorting mit der kollaborativen Designmethode Design Studio kombiniert.

Und das Ergebnis konsequenterweise Card Studio getauft.

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Was ist eigentlich Brand Strategy?

Brand Strategy definiert die einzigartige Identität einer Marke und verbindet alle Aktivitäten im Sinne des Markterfolgs. Was man sonst noch wissen muss …

Brand Strategy, PAGE Connect,

Aufmerksamkeitsstarke, langlebige und gesunde Marken gibt es in jedem Produkt- oder Servicesegment. Doch wie bekommen die Unter­nehmen dahinter dies hin? Lan­ge Zeit waren es vor allem die Mar­ke­tingabteilungen, die Brands in erster Linie mit werb­li­chen Mitteln aufbauten. Dies be­inhaltete aus heutiger markenstrategischer Sicht eher oberflächliche As­pekte wie die Wertigkeitsanmutung der Werbung, die auf den aktuellen, sehr wett­be­werbsge­trie­­be­nen Märkten mit ihren hart umkämpf­ten Produktnischen nicht mehr aus­rei­chen. Dazu kommt, dass die Konsu­men­­ten als Nutzer digitaler Medien immer besser informiert sind. So umfasst die Markenstrategie inzwischen die gesamte Unternehmens- und Markenkommunikation in den sozialen Medien, das Produkterleb­nis, die Vertriebskonzepte, persönli­che Kontakte der Mitarbeiter und vieles mehr.

Um ihre Marken in diesem herausfordernden Umfeld zu managen, benötigen Firmen eine umfassende Brand Strategy. Diese muss stets maßgeschneidert sein, da jedes Unternehmen und seine Marken unterschiedliche Anforderungen haben. Erarbeitet wird sie – meist auf Initiative des Vorstands – von den relevanten internen Bereichen, erfahrenen Unter­neh­mens­be­ra­tungen oder spezialisierten Agen­­turen. Diese begreifen die Entwicklung und Umsetzung einer Brand Strategy nicht als isolierte Aufgabe, sondern beziehen die ganze Belegschaft in ihre Überlegungen mit ein, etwa flankiert von Mitarbeiter-Coachings, die die Markenstrategie in der Cor­porate Identity verankern. Der Brand Strategist überwacht diesen Prozess und behält auch danach die Markenkon­sistenz im Blick. Darüber hinaus achtet er auf die Einhaltung eines Brand-Strategy-Leitfadens, der sämtliche Kunden- respektive User-Touchpoints, mögli­che Kommunikations­szena­rien, aber auch klassisches Marketing sowie die Gestalt, Funktionalität und Qualität des Produkts oder Services einschließt. Doch wie findet man eine geeignete Brand Strategy?

Um die passende Stra­tegie für eine Marke zu entwickeln, sollte man als Erstes ermit­teln, wie es um diese aktuell bestellt ist.

Markenbewertungsmodelle

Um für eine Marke (einschließlich der Pro­dukte, für die sie steht) die passende Strategie zu entwickeln, sollte man zunächst ermitteln, wie es um die Marke aktuell bestellt ist. Dafür kann man auf unterschiedliche Modelle zurückgreifen, beispielsweise auf das vom Marketingprofessor Kevin Lane Keller 1993 entwickelte Customer-Based-Brand-Equity-Modell. Brand Equity (zu Deutsch Markenwert) wird hier meist als der künftige Gewinn definiert, der sich durch eine erhöhte Markenwiedererkennung erzielen lässt. Die von Keller entwor­fene Pyramidengrafik (siehe unten) lässt sich als Erkenntnishilfe nutzen, um eine Marke zu entwickeln oder weiterzuentwickeln. Markenstrategen analysieren mit ihrer Hilfe den Status quo des Unternehmens und der Marke. Dabei arbeiten sie sich anhand von Fragen vom Sockel der Pyramide bis zu ihrer Spitze vor, um die Stärken und Schwächen des Unter­nehmens und der Marke auszuleuchten.

1. »Wer sind wir?«
Konkret sollte das Unternehmen hierfür bereits Marktforschung oder User Research betrieben haben, um zu wissen, was die Konsumenten über die Marke denken und mit ihr assoziieren. Zu­gleich sollte ein Zielbild der Marke entwor­fen werden, das dann mit den vorhande­nen Marktforschungsergebnissen abgeglichen werden kann und später als Messinstrument für die Umsetzung der Brand Strategy dienen kann.

2. »Was sind wir?«
Auf dieser Stufe geht es um die Faktoren Leistung und Sym­bo­lik: Sind die Konsumenten mit der Funk­tionalität, der Verlässlichkeit und der Qualität des Produkts oder Services zufrie­den? Zudem muss man die wahrgenom­me­ne Bedeutung der Marke berücksichtigen. So sollte zum Beispiel ein Unternehmen, das Funk­tions­rucksäcke herstellt, auch mit der Thematik »Outdoor« assoziiert werden.

3. »Was denkt der Kunde über uns?«
Dies lässt sich zum Beispiel mittels Konsumentenbefragungen zur Marke klären.

4. »Wie sieht unsere Beziehung zum Kunden aus?«
Eine hohe Markenresonanz gilt als erreicht, wenn der Kunde eine tiefe Beziehung zur Marke aufgebaut hat. Dies ist die begehrenswerteste und zugleich am schwierigsten zu erreichende Stufe.

Indem man die Pyramide Stufe für Stufe abschreitet und das Unternehmen und die Marke hinterfragt, lässt sich eine Brand Strategy entwickeln, die nicht nur das Mar­ketingteam, sondern alle Funk­tionen und Bereiche des Unternehmens einbezieht.

Markenmodelle wie dieses dienen dazu, Eigenschaften und Erfolgskriterien für eine Marke zu definieren und eine Brand Strategy aufzusetzen. Sie bilden die Basis für die Kommunikation über eine Marke innerhalb eines Unternehmens sowie mit externen Dienstleistern. Es gibt eine Vielzahl von Modellen, die jeweils unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Die Markenstrategen in den Unternehmen und Brandingagenturen entwickeln in der Regel eigene Modelle oder adaptieren bestehende gemäß ihrem Markenverständnis.


Brand Strategy, PAGE Connect,

Pyramidenmodell: Mithilfe des Customer-Based-Brand-Equity-Modells von Kevin Lane Keller lassen sich die Stärken und Schwächen einer Marke detailliert analysieren.


Der Brand Strategist als Mittler

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass die Wechselwirkungen, die die Gesundheit ihrer Marken bedingen, zu komplex sind, als dass sie ohne eine umfassende Brand Strategy auskommen könnten. Für die rei­­bungslose Zu­sammenarbeit der be­tei­lig­ten Abteilun­gen ist es sinnvoll, einen Brand Strategist einzusetzen. Dieser sollte neben organisatorischen Fähigkeiten und Lie­be zum Detail vor allem auch einen ökonomischen Background besitzen. Denn es ist essenziell, dass er sämtliche Prozesse im Unternehmen versteht. In ihrer Mittlerrolle zwischen der Mar­ketingabteilung und anderen Unternehmensbereichen, wie Sales, Forschung und Entwicklung, immer öfter auch Controlling, müssen Brand Strategists auf unterschiedliche Anforderungen reagieren und sie auf einen Nenner bringen – Kompromissfähigkeit ist daher ein wichtiger Charakterzug. Da sich die Marktumgebung, nicht zuletzt durch die voranschreitende Digitalisierung, permanent wandelt, müssen Brand Strategists zu flexiblen, schnellen Entscheidungen und Handlun­gen fähig sein, die längst nicht mehr nur bekannte Aspekte des Markenauftritts wie Corporate Design, Corporate Language et cetera umfassen, sondern sich auch an den aktuellen und künftigen Entwicklungen der Marke messen lassen müs­sen. Um all das leis­ten zu können, müssen sie nah dran sein an den Entscheidungen der Unternehmenslei­tung und diese auch mittragen und umset­zen wollen.


Autoren: Florian Stahl, Kaja Maurer 


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[735]BrandStrategyCCCKMS17

 

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Welche VR-Brille? Virtual-Reality-Brillen im Überblick

Spieglein, Spieglein an der Wand, was ist die beste VR-Brille im ganzen Land? Es gibt verschiedene Systeme, um Virtual Reality zu erleben, deshalb möchten wir heute einen Überblick über die verschiedenen VR-Brillen geben und Ihnen aufzeigen, was mit welchem Modell alles möglich ist. Beispieler einer mobilen VR-Brille (Samsung Gear VR) VR-Brillen und weitere [...]

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VR Design – Alles, was man über das Berufsfeld wissen muss

3 Fragen an Marie Lazar, 3D-Artist bei Demodern in Hamburg …

 

In diesem Video erzählt 3D-Artist Marie Lazar von Demodern in Hamburg von ihrer Arbeit im Virtual Reality Design.  Außerdem erklärt sie, welches die größten Irrtümer über VR sind und weshalb man sich als Kreativer damit beschäftigen sollte.

 

Wie ist es, als 3D-Artist in VR zu arbeiten?

 

Für mich als 3D-Artist im VR-Bereich ist die größte Herausforderung, ein Gleichgewicht zwischen allen Faktoren herzustellen. Einerseits bin ich Designerin, bewerte die visuelle Ästhetik und schaue darauf, alles so hochauflösend und detailliert wie möglich abzubilden. Andererseits berücksichtige ich die technischen Rahmenbedingungen für Virtual Reality, welche sehr streng sind.

Echtzeit-Applikationen erfordern 30 oder 60 frames per second (fps), in Virtual Reality sind es sogar 90 fps pro Auge. Das entsoricht 180 fps, was sechs mal so viel ist! Dadurch ergeben sich Einschränkungen bei Materialien, Texturen und Oberflächen, um bestimmte Effekte zu erzielen. All das muss mit den zeitlichen und finanziellen Faktoren abgewogen werden.

 

Was sind die größten Irrtümer über die Arbeit in VR?

 

Das größte Missverständnis über die Arbeit in VR ist, dass es sich grundlegend von anderen Echtzeit-3D-Anwendungen unterscheidet.

Natürlich sind die Rahmenbedingungen strenger und wichtige Faktoren müssen beachtet werden. Beispielsweise nimmt der User den Maßstab der Elemente in VR stärker wahr, sodass alles sorgfältig proportiert ist. Die Bewegungsfreiheit für den Kopf kommt uns zugute und lässt Modelle aus neuen Perspektiven betrachten.

Insgesamt ist meine Arbeit in VR Echtzeit-3D-Anwendungen jedoch sehr ähnlich. Wer sich auskennt, wird sich auch überraschend einfach in VR einfinden.

 

Weshalb sollte man sich mit VR-Design beschäftigen?

 

Das Thema Virtual Reality ist momentan sehr spannend. Wir erleben ein neues Level an Immersion, vergleichbar mit dem Wandel von 2D zu 3D in der Computergrafik. Hierbei erfährt der User die Interaktion mit Inhalten auf eine Art, wie er sie auch in der realen Welt erlebt.

Darüber hinaus ist es spannend für diejenigen, deren Kreativität durch technische Einschränkungen angeregt wird, denn davon gibt es in VR einige.

Wenn man den menschlichen Körper als Controller nutzt, ergeben sich zudem auch physische Rahmenbedingungen. So muss beachtet werden, wie sich der User in einem sehr kleinen Raum überhaupt drehen und bewegen kann.

 


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15.10.2017 Prof. Vera Doerk follow up

15.10.2017 Prof. Vera Doerk follow up

Regionaltreffen Hamburg

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VerA ist der Verband der Ausstellungsgestalter in Deutschland und vereint alle Ausstellungsgestalter aus den Disziplinen Kuration, Architektur und Szenografie sowie Text, Grafik und audiovisuelle Medien.

Spontantreffen : Prof. Vera Doerk, Follow up morgen in Celle

Das Treffen bei Vera Doerk war spitze. Nun gibt es kurzfristig die Gelegenheit ein partizipatives Ausstellungskonzept von Ihr zu besuchen und zwar an diesem Sonntag in Celle. 

http://kunst.celle.de/Quicknavigation/Startseite/index.php?La=1&NavID=2738.1&object=tx,2738.347.1&kat=&kuo=2&sub=0

Ich freue mich auf Ihr Kommen,
Sven Klomp

 

°T E R M I N 
Sonntag 15.10.2017 11:30

Wer kommt, trägt sich bitte in die Liste ein 
http://doodle.com/poll/t5bzbwt2whesffik

°O R T  
Kunstmuseum Celle mit Sammlung Robert Simon

Das erste 24-Stunden-Kunstmuseum der Welt
am Tag | im Museum: Di–So 11–17 Uhr
bei Nacht | von außen: täglich 17–11 Uhr
Schlossplatz 7 · 29221 Celle · 

°S A V E  T H E   D A T E S
07.11. 2017 Kristina Bacht 
http://hamburg.ait-architektursalon.de/
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Kontakt: klomp@vera-d.org
Rödingsmarkt 14 · 20459 Hamburg
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Sie bekommen diese Mail, weil Sie sich entweder persoenlich an uns gewendet haben, um über ausgewählte Veranstaltungen und verbandsinterne Angebote informiert zu werden oder als Ausstellungsgestalter an uns herangetragen wurden. Möchten Sie diese E-Mails nicht mehr erhalten? Bitte austragen!







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Was ist eigentlich strategisches Design?

Strategisches Design dient dazu, innovative und relevante Lösungen zu entwickeln. Dafür vereint es Strategie, Design Thinking und Design Doing.

Strategisches Design, PAGE Connect

Derzeit gibt es wohl keine Innovationskonferenz, auf der nicht davon gesprochen wird, wie disruptive Digitalisierung, neue Wettbewerber und innovative Geschäftsmodelle bestehende Industrien grund­legend verändern oder gar komplett ver­drän­gen. Ein Unternehmen zu führen, war noch nie leicht und wird zu einer immer größeren Herausforderung in einer Welt, die an Tempo gewinnt und in der sich Markt- und Wettbewerbsbedingungen im­mer schneller ändern. Während das Kerngeschäft stabil wachsen soll, muss auf Wan­del im Markt mit der Flexibilität eines Start-ups reagiert werden.

In der Betriebswirtschaftslehre bezeich­net man diesen Doublebind als organisationale Ambidextrie: Sie herrscht überall dort, wo das Ausnutzen von Bestehendem (Exploitation) und das Erkunden von Neu­em (Exploration) gleichermaßen wichtig sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Um mit dieser neuen strategischen Herausforderung umgehen zu können, müssen Unternehmen sich auf allen Ebenen verändern: Kundenorientierung, Customer Experience und Innovation sind zu strategischen Top-Prioritäten geworden und ha­ben Design Thinking auf die Agenda vieler Unternehmen gebracht.

Design Thinking basiert auf der Art und Weise, wie Designer an komplexe Proble­me herangehen, um nutzer- und kundenorientierte Ergebnisse zu entwickeln, und ist Geisteshaltung, Innovationsprozess und Methodensammlung zugleich. Im Fokus stehen konkrete Ergebnisse, gewonnen durch das Identifizieren relevanter Nut­zer­bedürfnisse und das schnelle Verwandeln erster Ideen in anfassbare Prototy­pen. Design Thinking schafft die Voraussetzun­gen dafür, dass Menschen gemeinsam tech­nisch machbare, profitable und nutzerrelevante Lösungen entwickeln können.

Ohne Bezug zur Formgebung ist Design Thinking jedoch nur eine Trockenübung: Um erfolgreich zu innovieren, braucht es auch die operative Realisierung im Design. Der strategische Designer schafft einen flie­ßenden Übergang von den strate­gi­­schen Zielen über das Moderieren von Design-Thinking-Methoden bis in die hand­werk­liche Formgebung. Er managt und moderiert Designprojekte, koordiniert Design Research und treibt die Design- und Experience-Strategie inhaltlich voran.

Strategisches Design erfordert ein breites Set an Kompetenzen und Offen­heit für ständig neue Entwicklungsfelder.

Das Berufsbild des Designers hat sich – nicht zuletzt wegen der zunehmenden Ver­breitung von Design Thinking – stark gewandelt, hin zu einem Facilitator von Inno­vation. Er begleitet den gesamten Pro­dukt- und Service-Entwicklungsprozess – und muss dafür auch ursprünglich design­ferne, marktwirtschaftliche Aspekte verinnerlichen. Er nimmt Einfluss auf die Strategiefindung und muss verschiede­ne Stakeholder durch Kreativprozesse führen. Im Kern geht es um die Identifizierung von Kundenbedürfnissen, das De­finieren eines passenden Produktangebots und die Ausgestaltung eines Geschäftsmo­dells. Diese Fähigkeiten stellen neue Anforderungen an die Ausbildung von Designern, die in Deutschland bislang unzureichend erfüllt werden.

Der Ursprung

Die Arbeit von Designern ist in unserem Leben allgegenwärtig erlebbar. Ihre typi­sche Arbeits- und Denkweise hat aber erst unter dem Namen Design Thinking Anklang außerhalb der Kreativcommunity ge­funden. Ein Blick auf die historische Ent­wicklung hilft zu verstehen, dass Design Thinking keinesfalls eine neue Heran­gehensweise ist, sondern ein bewährter Ansatz mit einer langen Geschichte. Die ers­ten Grundlagen wurden durch den Wirtschaftssoziologen Herbert A. Simon bereits im Jahr 1969 gelegt. Diese gewannen in den 1980er Jahren durch die Universität Stanford und den Aufstieg des Human-Centered Designs an Popularität. Mit Gründung der Innovationsberatung IDEO im Jahr 1991 durch Stanford-Professor David M. Kelley wird Design Thinking dann für das Business adaptiert.

Der strategische Designer muss in Systemen und Plattformen denken, um das Dienste­bündel eines Unternehmens zu orchestrieren.

Zunächst hatte Design Thinking einen starken Produktfokus, aber durch das verstärkte weltweite Aufkommen von Service-Design-Beratungsfirmen seit 2001 erweiterte sich der Fokus auf Dienstleistungen, Prozesse und Kulturveränderungen. Auch in den klassischen Unternehmensbera­tun­gen und vielen Konzernen hat Design Thinking stark an Bedeutung gewonnen. Die führenden Beratungsfirmen haben in den letzten Jahren Designagenturen akquiriert und bauen strategische Designabteilungen auf, wie etwa Accenture mit Fjord und SinnerSchrader.

Um Unternehmen wettbewerbsfähig für die Zukunft zu machen, empfehlen renommierte Beratungen wie McKinsey & Company und Roland Berger die strategische Implementierung von Design Thin­king auf allen Unternehmensebenen. Der Hype um die methodische Herangehensweise von Design Thinking führt in der Praxis jedoch häufig zu einer Überfokussierung der Ideationsphase. Zwar stehen bei den entwickelten Ideen die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt, doch mangelt es den Akteuren in vielen Fällen am Blick für konkrete Unternehmensrealitä­ten und für die Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen. An dieser Stelle können strategische Designer gegensteuern, denn ihr Playbook enthält zusätzlich zu Idea­tionsmethoden auch zahlreiche Elemente aus den Bereichen Stra­tegieentwicklung, User Research und der konkreten gestalterischen Umsetzung.

Der Dreiklang des strategischen Designs

Der strategische Designer kombiniert Stra­tegie mit Design Thinking und Design Do­ing. Dabei gibt die Strategie die Richtung vor, wo und wie das Kundenerlebnis mit Design gestaltet werden soll. Idealerweise beginnt dies schon mit der Definition von Suchfeldern für Innovation, also noch bevor überhaupt bekannt ist, was die eigentliche Projektherausforderung ist. Dafür führen strategische Designer Trendanalysen durch, betreiben Forecasting, indem sie Prognosen zur Unternehmensent­wick­lung aufstellen, und führen Daten­ana­ly­sen durch. Kurz, sie beobachten den Markt und skizzieren Zukunftsszenarien, um jene Bereiche und Themen zu identifizieren, die in Zukunft relevant werden könnten.

Die Produktstrategie definiert, wie sich die Unternehmensziele in ein einheitli­ches, harmonisches Kundenerlebnis über­setzen lassen und eine unterscheidbare, konkurrenzfähige Produkterfahrung geschaffen werden kann. Dies erfordert eine klare Abstimmung von Markenführung, Produktentwicklung, Portfoliomanagement, Serviceprozessen und Marketingmaßnahmen. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen physischen, digita­len und Service-Produkten und ein über das gesamte Konzern-Ökosystem einheit­liches, kohärentes Kundenerlebnis gewinnt zunehmend an Bedeutung. Eine gu­te Strategie ermöglicht eine durchgängig niedrigschwellige Nutzung der Produkte und damit eine Eroberung der Kundenschnittstelle, um durch Cross- und Upselling weiteren Mehrwert zu schaffen und die Kundenbindung durch die Integration von Drittservices weiter auszubauen. Der strategische Designer betrachtet daher das Produkt im Gesamtzusammenhang und denkt in Produktplattformen statt in einzelnen Produkten, um die verschiedenen Produkte eines Unternehmens zu orchestrieren.

Startpunkt einer guten User Experi­ence sind die Kundenbedürfnisse. Design Thinking befähigt den strategischen Designer, diese zu identifizieren und darauf basierend relevante Angebote zu entwickeln. Es beruht auf drei Kernprinzipien: Nutzerzentriertheit, Multidisziplinarität und Lernend-nach-vorne-Gehen.

Die Nutzerzentriertheit ist der Ausgangspunkt für den gesamten Prozess, hier werden Bedürfnis- und Problemfacetten der Nutzer ermittelt. Technische Machbar­keit und wirtschaftliche Aspekte spielen erst später eine Rolle, denn es lohnt sich nur dort zu innovieren, wo ein relevantes Kundenbedürfnis besteht.

Multidisziplinäre Teams helfen dabei, bestehende Unternehmenssilos aufzubre­chen. Erst die Kombination unterschiedli­cher Sichtweisen und Expertisen bringt ein einheitliches Kundenerlebnis über sämt­liche Touchpoints hinweg sowie tragfähi­ge Lösungen.

Lernend-nach-vorne-Gehen beschreibt, wie mithilfe von frühen Prototypen und Kundentests erste Annahmen überprüft werden können. Durch das iterative Vorgehen in mehreren Schleifen ist auch das wiederholte Scheitern prozessimmanent und kann dabei helfen, ohne große Verlus­te schnell Lernerfahrungen zu machen.

Ein kompaktes Workshopformat, um verschiedene Stakeholder zusammenzubringen, sind beispielsweise fünftägige Design-Sprints, in denen fokussiert Lösun­gen entlang des Design-Thinking-Prozesses erarbeitet werden. Durch die Moderation von mehreren aufeinanderfolgen­den Sprints wird die Produktvision nach und nach verfeinert und getestet. Zu ihrer Ausformulierung gehört auch ein tragfähiges Geschäftsmodell. Design Thinking wird hierfür mit Methoden aus dem Lean-Startup-Ansatz und der Business-Model-Generierung erweitert.

Im Kern der Realisierung sollten stets ein übergreifendes Design Management, eine agile Projektumsetzung und eine kon­tinuierliche Weiterentwicklung stehen. Bei der Umsetzung des User Experience Designs werden verschiedene Designdisziplinen durch ein übergreifendes Design­management miteinander verknüpft, wie Informations-, Interaktions-, Interface-, Produkt-, Environmental- und Service Design. Bei digitalen Produkten ändert sich zudem die Rolle des Marketings. Die Marke wird vom Kunden nicht mehr nur in Form emotional aufgeladener stati­scher Designelemente wahrgenommen. Vielmehr rückt das Interface zum Kunden zunehmend in den Kern der Markenführung. Dies kennzeichnet einen Paradigmenwechsel vom klassischen zum Built-in-Marketing, bei dem die Marketingleis­tung zum festen Produktbestandteil wird. Der strategische Designer integriert daher nicht nur Funktionen des Marketings, sondern koordiniert auch ein Designsys­tem, das die Kundenerfahrung über verschiedene Geräte, Plattformen und andere Touchpoints hinweg kohärent gestaltet.

Dazu gehört auch das Designen von Schnitt­stellen zum Kunden – innerhalb des Unternehmens und zu Partnern –, was die Auseinandersetzung mit und die Defi­ni­ti­on von Unternehmensprozessen und Kon­zernarchitektur erfordert. Denn nur durch klar definierte Schnittstellen kann sichergestellt werden, dass die gewünschte Einfachheit und Personalisierung an der Kundenschnittstelle reibungslos erlebt wird.

Die Zukunft

Die Beliebtheit von Design Thinking bei Nicht-Designern ist ein zweischneidiges Schwert. Es schafft zwar eine größere Sensibilisierung für die Kundenbedürfnisse und integriert die Perspektiven verschiedener Stakeholder. Ein paar Workshops mit Post-its reichen jedoch nicht aus, um Manager zu Designern zu machen. Um den Innovationsansatz nachhal­tig und erfolgreich zu integrieren, muss ein Wandel von Design Thinking hin zu einer designgetriebenen Kultur stattfinden (siehe Grafik).

Strategisches Design Statt vereinzelter Design-Thinking-Workshops mit einer vordefinierten Herausforderung (B) und einem groben Prototyp als Ergebnis startet strategisches Design früher und endet später.Hierdurch findet eine stärkere Verzahnung mit der langfristigen Strategieplanung (A) , mit dem Business Management (C) sowie mit bestehenden Implementierungsprozessen (D) statt. So prägt Design Thinking die gesamte Wert­schöp­fungs­kette in kundenorientierten Unternehmen. Dieser Wandel ist bei Unternehmen wie SAP, Intuit, Deutsche Telekom und IBM zu erkennen, die Design strategisch implementieren.

Klicken Sie hier, um die Grafik größer anzuzeigen.

Eine gute Umsetzung der Produktvi­sion geht – auch wegen der Komplexität digitaler Produkte – weit über die Gestaltung der Oberfläche hinaus. Für den strategischen Designer liegen in der Begleitung dieser Veränderung und den neuen Anforderungen in seinem Arbeitsalltag große Chancen. Sein Berufsfeld erfordert ein breites Spektrum an Kompetenzen, insbesondere in den Bereichen Brand-, Corporate- und Identity Design, im Business- und Service Design, in der Gestaltung von Unternehmensprozessen und -architektu­ren sowie in den Bereichen Interaction- und Interface Design.

Designer, die die komplette Palette an Kompetenzen, Methoden und Werkzeugen beherrschen, sind heute noch selten. Dies wird sich aber ändern (müssen), denn der Bedarf an solchen Talenten wird mit der Digitalisierung immer weiter zunehmen.


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Zum Download des PAGE Connect eDossiers »Das macht ein Strategischer Designer bei der Deutschen Telekom« geht’s hier.

 

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